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4S店必修课之售后服务篇-汽车维修管理[1]


4S 店必修课之售后服务篇-汽车维修管理
第 1 讲 客户满意与用户忠诚(上)
汽车维修业是一个涉及面广、管理复杂的行业,在今天激烈的市场竞争中,一个四位一体店或者叫 4S 店,如果想要在激烈的市场竞争中立于不败之地,就必须具备最优秀的服务和管理,这样才能实现 其商业目标。 本维修课程就以 4S 店的模式为例,重点介绍在维修服务流程中的客户接待方式和管理、维修车间 的运作方式和管理以及人员管理、关键绩效管理、车间管理的基本知识。

经营模式的改变
现代化管理要求服务经理不仅要懂得生活,也要懂得管理,懂得服务客户。汽车维修企业唯有面对 竞争,并要想赢得客户的满意度、忠诚度,并最终赢得市场,就要做到维修质量好、价格合理、服务周 到,使客户感到物有所值。 思维定势的改变 1.什么是思维定势 思维定势简单的说就是人们由于受家庭背景、学校教育、社会风气、报纸杂志和制度的影响以及个 人的经验等等在我们的脑海里面逐渐形成的一种对事物的看法与标准。 人们往往会认为这样做是对的,那样做是不对的,往往会认为事物应该朝这个方向发展,应该是这 样的结果,而不应该朝那个方向发展,不应该有那样的结果。 2.思维定势的改变 ? 那么请问思维定势可以被改变吗?如果可以的话,又需要多久?,能够在两秒钟里面改变一个 人的思维定势吗?我们先来看几个案例。 【案例】在一个天气很好的星期天的早晨,一个年轻人买了一份报纸,乘上地铁,他想去一个公园 散散步。地铁在某站停下后上来一位男士,带了两个五六岁的小男孩,这位男士坐在年轻人旁边默不做 声。由于星期天早晨的地铁人很少,两个小男孩就互相追逐、大声喧哗。 看到这些,年轻人坐不住了,他觉得这两个小孩子在公共场所不应该这样大吵大闹,他认为作为父 亲的那位男士应该管管小孩。可是这位男士一句话也不说,结果这两个小孩越闹越凶,还不时地碰到年 轻人,使得年轻人无法继续看报。年轻人非常生气,因为他受到的教育和家庭背景的影响使他认为在公 共场所不应该大声喧哗。于是他问旁边这位男士: “这两个男孩是你的孩子吗?”这位男士说: “是的。 ” 年轻人说: “你不觉得他们不应该在公共场所这样喧哗吗?”他说: “是的,我知道” 。年轻人不依不饶 继续说: “你不觉得你应该管管他们吗?”这位父亲说: “我应该管他们,不过我今天不想管他们。 ” 年轻人更生气了,他问: “为什么?”男人是这样回答的: “我刚和他们到医院去看望他们的母亲回 来,他们的母亲刚刚去世。 ” 请问如果你是这位年轻人, 听到这样的回答以后, 你会生那两个小孩的气吗?如果你是一位女性的 话,我相信有可能还会去逗那两个小孩玩,对吧?因为每一个人都有一种同情心。 【案例】有一位老先生坐在候机厅边看报纸边等飞机,他的旁边有个空位置,他把自己的袋子放在 上面,边看报纸边从袋子里面拿饼干吃。 在空位的旁边坐着一位女士, 她在边看杂志边从这空位上拿饼干吃, 她也把自己的手提袋放在空位 上。 后来这老先生生气了, 他想为什么您总拿我的饼干吃呢?而且不先告诉我! 但是这位老先生也不说 话,就这样两个人一起边看边吃,直到上了飞机。 上飞机以后,这位老先生坐下来,打开自己的手提袋,又想吃饼干,结果他发现自己的饼干是原封 未动的,这时候他才知道他吃的饼干不是自己的,而是那位女士的。 这时候原本生气的他不再生气了,他站起来,走到那位女士旁边对她说: “对不起,我还以为是你 吃了我的饼干呢,结果是我吃了你的饼干。 ”这位女士一笑置之,说: “没关系。 ” 以上这两则故事告诉我们,客户与你争执,是因为他觉得事情是应该这样做的,应该这样发展,应 该有这样的结果。但是站在你这一行业的角度,你却认为不应该这样做,结果不应该是这样。所以就会 产生争执,引起争端。 ? 假如你能够给客户很好的解释,客户会不会改变他的想法,会不会打消与你争吵的意愿呢? 【案例】一个年轻人在很热的天气骑自行车爬坡,这时候他幻想着: “等我下坡的时候就可以不踩 了,微风拂面,一定挺舒服的。 ”然后他就拼命地踩,蹬到上面去以后开始下坡。正在高兴的时候,突 然飞来一块石头,打中了他的胸部。 他很生气,扭头一看,原来是一个 12 岁的小孩把石头扔到他这里,他停了下来,决定要教训这个
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小孩。他推着自行车走了过去,问小孩为什么扔石头打他。不料小孩却说: “先生,我也没办法,我跟 弟弟出来玩,结果弟弟不小心让蜜蜂蜇了,他疼哭了。我截了好多汽车、自行车,都没人停,我不得不 用石头扔你。 ” 听完小孩的哭诉,年轻人忘掉了自己的疼痛,抱起受伤的小孩,截了一辆车到了医院。两秒钟内他 生气的心情就被改变了。 【案例】如果有人从事过维修工作的话,知道汽车的下摆臂经常会在普通的事故中弯曲,这时候 客户就会非常不满,认为车的质量有问题,只是开车撞了路肩,下摆臂就弯了。 如果向客户解释后,客户就会改变他原来的想法,放弃本来与你争执的行为。 所以在我们这个行业里, 如果你想改变客户的思维定势, 就必须用专业知识告诉他什么才是正确的。 3.旧的思维模式 在汽车维修行业里,客户已经形成了一种固有的旧的思维定势,他们认为维修厂一定要: ? 地理位置好,容易找到,能够极方便地提供服务;? 技工技术好;? 诚实可靠;? 价格合理。 4.新的思维模式 随着行业竞争越来越激烈,客户基于以上几点想法以外,又提出了更多的要求: ? 竭尽全力的服务;? 待人友好而礼貌;? 遵守诺言;? 提供舒适的休息室; ? 提供代用车;? 良好的沟通技巧;? 有销售和售后服务一条龙服务。 思维定势的改变 由于汽车行业竞争越来越激烈, 使得后来进入汽车制造业的三大厂家在通过调查整个市场客户的需 求以后,带头制定了一套客户满意标准和经过试用后行之有效的维修流程。 他们为什么要这样做呢?因为他们刚刚进入汽车市场, 就必须和老牌的汽车制造商, 如美国的三大 厂家以及日本的一些大型厂家竞争,这就要求他们必须按照标准和流程进行管理。 由于他们的成功, 使得很多维修中心和汽车制造厂竞相仿效, 也都制定了一套客户满意的标准以及 维修服务流程,然后交给各自的 4S 店去执行。有一位美国汽车制造厂的总裁曾经这样说过: “我们这个 厂从来就没有过这样的标准,也没有过这样的维修流程,面对竞争我们不应再采取原有的管理方式,而 必须重新开始,上至总经理,下至扫地人员,都必须重新开始学习。 ” 可见,客户满意标准和服务流程在汽车行业的竞争中是非常有效的措施。由于他们的成功,人们把 这三个厂家称为思维定势的改变者,是他们改变了制造厂的经营策略。

传统策略与新策略
1.传统策略 以前的传统策略是指汽车制造厂自己决定用户需要什么车, 然后构思并设计出一种车, 再制造出这 种车。 汽车生产了以后再通过经销商找出潜在的客户, 在把车卖给客户的时候, 还必须向他们说明并说服 他们这些车是适合客户的。而新的经营策略就不一样了。 2.新的经营策略 新的经营策略是以客户为发端,即制造厂先调查客户的需求,根据客户的需求设计并制造汽车,再 通过经销商卖给这些用户。 仅仅把车销售给客户还不够, 还应想尽办 法赢得客户的满意, 从而建立客户对本品牌的 忠诚, 目的是使客户在下次购买新车的时候再 买本品牌的车。 3.新策略的优点 新策略在当前的市场环境中具有很大的 优势,因为它: ? 使产品更加符合客户的需要;? 使本 品牌的汽车更具竞争力; ? 能够以较低的成本提高客户的满意 度;? 使客户能够自己决定购买什么样的汽 车。 客户思维模式的变化给汽车维修行业提 出了挑战, 要求我们在经营策略上也必须进行 改变,从而更好地服务于客户。
图 1-1 从传统策略到新策略转变示意图

第 2 讲 客户满意与用户忠诚(下)
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客户满意的重要性与赢得客户满意的方法 我们都曾经购买过产品或者服务,每一次的购买,都会有一个愉快或不愉快的购买经历。 1.让客户很不满意的情形 缺乏产品知识 【案例】假设你就是客户,买了一辆新车。你坐进车里,问销售人员:这个开关是什么开关?销售 人员说, “不知道,你自己回去看看那个自助手册吧。 ”你觉得你会满意吗? 你可能曾经购买过数码相机,接待你的人非常友好,面带笑容。你问这个数码相机有些什么功能? 那个服务员对你说: “这个呀,你回去看看使用手册就知道了。 ”你认为这样就够了吗?他的服务是令人 不满意的。 缺乏产品知识是不会使客户满意的,维修中心的维修接待员和维修工人都必须具备丰富的专业知 识,这样才能够使客户满意。 不遵守承诺 维修接待员答应在下午五点钟交车,结果五点钟仍然没有办法交车,还让客户明天再来一次,这种 不遵守承诺的行为会造成客户的不满。 不以正确的态度对待顾客 服务人员要么与客户平起平坐,要么高高在上,没有端正自己的态度,这样的态度也会导致客户的 不愉快。 【案例】有一次我去百货公司买指甲刀,柜台后面坐着一个穿连衣裙的女人,翘着二郎腿,头也 不抬毫无生气地说: “没有! ”当我仔细看时,发现正好有我想要的指甲刀,我就说我要的是这个。 “噢, 那个是五毛钱一个。 ”销售员答道。 对老客户不重视 开发一个新客户的成本是保持一个老客户的几倍, 而老客户不仅曾经给你带来利润, 还会通过再次 购买、介绍朋友购买等方式,给企业带来更多的利润,因此重视老客户越来越得到各个公司的认同。 待人态度冷淡 有时候维修接待员的态度比较冷淡, 这也许情有可原, 因为他一天讲了太多的话, 接待了很多顾客。 但是从另外一个方面来看, 每个顾客来的时候并不知道在他以前你接待了多少个顾客, 他总认为自己是 你接待的第一个顾客,所以你如果态度冷淡,他就会非常生气,因为顾客认为没有受到应有的尊重。 注意力不在客户身上 这是经常发生的事,客户打电话到某一个维修厂去。那边通常是喂喂喂,然后你说“你好” ,他说 “你好” ,你再说“你好” ,他再说“你好” ,经常要九声以后你才会说, “你想干嘛?”?? 有时候你很专业的问他: “请问您有什么事吗?”在讲了一大堆以后,你才告诉客户, “噢,这件事 不是我们这管的,你打××电话吧。 ” 客户按那个号码打过去,那边问客户: “请问您有什么事吗?”客户又说了一遍。结果对方说, “我 们处理这种事情的人没有回来,他大概是×点钟回来,不过你可以先找某某人。 ”然后电话又转过去, 那边又说:“请问你有什么事吗?”接着向客户不断重复原来的话,这原来是一件很不好的事情。 如果是你们,你们愿意吗?所以有时候这样想,客户经常投诉,为什么不学这个方式呢?——当客 户的投诉打过来, “如果你想投诉请按 1,如果想什么请按什么??最后请按 9”这样就会相信他再也不 会投诉了。 2.客户满意 每一个人在购买一件产品或者服务前,都会带着一种期待。在购买产品或者接受过服务以后,由于 现实和期待的不同,购买者通常就会处于下列三种状态: 产生满足感和愉悦感 【案例】一位 30 多岁的生意人去香港开会,在住进酒店以后,他发现自己的衬衫有点脏,所以要 求酒店洗了以后,第二天送过来。第二天衣服按时送到,而且衬衫上原本掉了的纽扣被缝上了。他本来 不打算缝,因为那个纽扣是在最下面,塞在裤子里面没人看见。一个小小的细节,使得这位生意人非常 满意,从而产生一种愉悦感。 产生一种失落的情绪 【案例】一位被收买的记者为一部新的电影写影评,评价当然很高。一个年轻人看了这篇影评后 去看电影,结果他发现这部电影并非像影评中写的那样好,简直可以说一点也不好。回来以后他感到非 常失望。 这实际上是一种不满意的情绪,他以后还会相信这位记者写的影评吗? 满意与不满意保持平衡的状态 现在大部分的客户都是这样,处于满意与不满意的中间状态,即有一点满意也有一些不满意。让客
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户满意是全体员工为在任何时候均达到最高服务标准所做的全部承诺。 3.怎样赢得客户满意 客户满意是靠服务赢得的,不是用金钱购买的。为了提高客户的满意度,必须用良好的售后服务来 赢得客户的满意。通过下列方法和途径可以使客户满意: ? 努力做到一次把车修好;? 不断地改进工作;? 认真对待问题;? 对客户持积极的态度; ? 完成客户要求的工作后,提供额外的服务;? 不要被动反应,要有预先的准备;? 运用团队 的知识和经验为客户寻找最佳的解决方案;? 超越客户的期望,给客户一个愉悦的惊喜。 赢得客户忠诚 1.吸引一位新客户的成本 调查表明:吸引一位新客户的成本是 保持一位老客户成本的 5 倍,最主要的成 本是广告和促销费用,如图 1-2 所示: 因此, 你要想方设法留住这些老客户, 注重培养和保持客户的忠诚,这对维修中 心来说是非常重要的,因为稳定的收入通 常都是来自于忠诚的客户。 2.经销店的收益来源 图 1-2 吸引一位新客户的成本 每一个客户来到你的厂里, 都是你的收入来源, 那么你到底能够为客户提供些什么服务呢?也就是 说,你从客户身上能够赚一些什么钱呢? ? 车辆销售。 对于一个 4S 店来说, 包括零部件的销售以及 你能够提供的服务,即维修、修理保养和调整。 ? 事故车的维修。大家都知道在你这个行业里,事故车的 维修利润率比较高。 ? 保修期内的索赔。如果做得好的话,很可能原制造商就 是你最大的客户。现在很多人购买的都是新车,他买车以后的 两年以内都是保修期,这时候客户虽然不付费,但是你一定要 提供优质的服务,然后使你的保修索赔通过,如果通过率高的 话,你就可以从原制造商那边拿到比较多的费用,所以说原制 造商可能就是你最大的客户。 ? 保险业务。 这几乎是每个 4S 店都从事的业务, 还有装潢、 汽车美容、精品销售、旧车置换等服务。 这些都是你能够提供的服务,能够从客户身上赚到的利润。 3.客户忠诚的好处 你要想方设法留住老客户,使他成为回头客,或者说忠诚的客户。图 1-3 经销店的收益来源 ? 客户前来重复购买或进行维修的时候,由于了解企业的工作程序和流程,所以他提出的问题不 会太多,因此占用服务人员的时间就会比较少,从而可以提高工作效率。虽然为这些客户提供一些免费 的服务或者退货的服务会耗费一定成本,但是相对来说还是比较少的。 ? 不能说你的维修会百分之百的完美,有时候也会出现一点点的缺陷,但是这些忠诚的老客户往 往会原谅你,他不会有那么多的抱怨,这也是维系老客户的一个好处。 ? 老客户认识你们的工作人员,他把工作人员当作朋友,当作是愿意提供服务、愿意提供帮助的 朋友,工作人员也认识他,也很愿意去帮助他,这是维系老客户的另一个好处。 ? 老客户经常是你试销的对象,是你新服务、新产品的试销对象。 【案例】比如你正在开展一个促销活动,你就可以告诉老客户: “我们下个星期有一个促销活动, 你来的话,换机油打折,还有免费的空调保养。 ” 你还可以向老客户推销新产品,当他在休息室等待的时候,你可以向老客户介绍: “我们这里刚刚 出品了一种六碟的 CD 机,你愿意不愿意试试看?” 可见,老客户可以成为你试销的对象,这就是维系老客户的好处之一。 ? 维修厂每天都有新客户来,不要以为这是理所当然的,这很有可能是因为老客户的满意而带来 的新客户,有可能是老客户推荐来的。客户要购买一种新的服务或者产品的时候,他为了减少购买的风 险,就会去问他的亲朋好友哪一种服务好,在哪里买好一些,这就是我们所说的口碑。 当一个不懂得修车、 不懂得汽车的人想去某一家维修厂进行维修的时候, 他首先会问他的朋友哪家 维修厂不错, 朋友的介绍就是一种口碑。 朋友也会告诉他, 某家维修厂千万不要去, 因为那家是宰人的, 这也是一种口碑。可见口碑是最具影响力、最强大的一种广告形式,但也是最难做的广告。
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4.客户忠诚的良性循环 客户到维修厂去,他的心情就像 去看医生,本身是不愉快的。因为他 不但要付钱,而且不知道能不能修得 好,可是又不得不去。 【案例】小张接到通知去注射疫 苗, 他知道打这种疫苗后会又肿又痛, 但是又不得不去,所以他去后,坐在 那里,精神很紧张。 这时候一位年轻漂亮的护士拿着针筒走了过来,她微笑着说: “现在我为你接种疫苗,请问先生你 平时用哪一只手?”小张说“我用右手”“那我打你左手。 。 ”假如你是小张的话,你的心情会怎么样? 肯定比刚才心情好点了吧。 如果不是这位年轻漂亮的护士,而是一位经验老道的四十多岁的护士,她一来就拿着针筒,用一种 冷漠的眼神看着你,也不向你过多解释,拉下来就扎下针去??。 这时候,肯定是两种不一样的感觉。 客户到维修厂维修,对他来说并不是一件愉快的事,你能不能用什么方法使他稍微高兴一些呢,至 少能使他比较满意一点,这就看你怎么去做了。 客户忠诚的良性循环,是指客户购买汽车,然后第一次做保养或者维修,这时候如果你使客户有一 个愉快的维修经历的话,他就会返回经销店再次购 买,比如购买服务、零件、精品以及副件等等。最 后由于他对你的服务和产品很满意,就会再回到你 的经销店去购买新车。 售后服务最后的目的是把一个满意的客户,再 推回到你的展销大厅。这里所说的客户满意,是通 过愉快的维修经历获得的,而不是客户想要什么, 你就给什么。很多行业都在强调提高客户满意度, 但是当客户预期过高时,就算服务再优质,客户也 是不会满意的。 所以只有让客户有愉快的维修经历, 才能够真正地使他满意。为什么客户满意并不代表 他还会回来?客户满意只是说他并没有不满意的地 方,但是他不一定会再回来。 图 1-4 客户忠诚的良性循环 在外国,不同的价格对应着不同的服务水平。维修中心或者 4S 店资源都是有限的,不可能向每一个客 户提供同等级别的服务,应该是对价值不大的客户,让他满意;对价值比较大的客户,让他非常满意。 【案例】飞机也有经济舱和商务舱、头等舱之分,坐经济舱的乘客不可以使用头等舱的卫生间,但 这不能说是歧视。 每个人购买东西的时候,都会考虑到自己钱包里面有多少钱,如果有两百块,就准备花两百块;如 果有一千块,可能准备花两百多块。所以,对于只能购买 50 块钱一桶的机油的人,就拿 50 块钱的机油 来招待他;对于对价钱不敏感的人,他可以用 两百块钱的机油,就拿两百块的机油来招待 他。也就是说,服务人员提供服务时要因人而 异,这不是歧视。 5.赢得客户忠诚的三大要素 要使一个客户保持忠诚, 必须具备三个条 件: ? 吸引人的革新产品; ? 高质量的产品;? 愉快的购买经历。 客户满意标准的重要性 1.客户满意标准的定义 客户满意标准是一种可以衡量的服务水 平,也是客户对服务质量最低限度的要求。为 了使客户满意, 企业需要制定一套客户满意标 准。企业有很多员工,员工不应采用各自的方 法去服务客户,而应使用同一标准去服务客
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户。 2.制定客户满意标准的基础 企业可以通过以下三个基础来制定客户满意标准: ? 参考成功公司的标准;? 以客户的期望为基础;? 服务供应商。 3.客户满意标准的重要性 ? 树立统一的经销商形象;? 在市场竞争中独树一帜; ? 提供吸引人的创新车辆并使客户体验到愉悦的购买和维修经历; ? 赢得客户的信赖和忠诚;? 制定了标准,每个人都会清楚自己的角色; ? 无论你是否在店内,都能保证向客户提供高质量的服务。 在激烈的市场竞争环境下, 实施客户满意标准的企业一定会赢得顾客的满意和忠诚, 并且为明天的 成功打下坚实的基础。 【本讲小结】随着顾客需求的不断提升,要求维修中心的服务也要不断地改进。围绕客户满意和 客户忠诚开展工作,可以更好地满足客户的需求,提高客户满意度以及客户忠诚度,这要求企业改变传 统的经营策略,实施全新的经营策略。

第 3 讲 推荐的维修服务流程
上一讲, 我们了解了为了使客户忠诚于企业的品牌, 第一要不断创新产品; 第二要有高质量的产品; 第三要提供给客户愉快的购买和维修经历。 那么这里有个问题, 第一, 维修人员能影响产品创新吗?不能! 因为不是维修人员设计产品。 第二, 能够影响产品质量吗?不能直接影响!但是维修人员能够间接影响产品质量,因为 4S 店将最后一个 S 反馈给原制造商。那么能够影响客户愉快的维修经历吗?可以,而且是直接影响到,这就涉及到本章的 主要内容——维修服务流程。 本讲主要介绍接待客户和解决客户问题的时候,维修厂全体人员需要采用的统一的程序和方法。

服务流程
1.解决问题的思路 任何一个人在工作上、生活上通常会碰到这样那样的问题,当我们遇到问题想解决时,通常有以下 三个思路: 能够直接影响到的 维修中心能够直接影响客户忠诚度的是愉快的维修经历,对此大家要致力 于把服务做得更好,这就是你们要做的。 能够间接影响到的 那么间接影响到的是什么呢?你们维修中心的体制是怎么样的,你们的服 务经理与配件经理是平起平坐的呢, 还是分开的?还是你们也管配件经理?如果你们的体制是服务经理 与备件经理、配件经理分开的话,你可能会碰到一个麻烦,即你要的配件可能没有,因为配件经理为了 完成他的任务而把配件卖掉了。因此有可能配件经理在订货的时候,某一种常用件他订的不够,这时候 你就间接去影响他,与他沟通,告诉他哪些配件用得很快,必须多采购。 直接间接都不能够影响到的 如经济形势、竞争环境等,是直接和间接都不能影响到的。 2.客户接待 【案例】接待的来历 在一个大公司玻璃门的旁边站着一个门卫, 门卫的职责是对那些进进出出的人进行监督。 但这个门 卫生性好动,喜欢交际,每天 8 小时站在门口,他觉得很闷。有些客户进来的时候,就跟他打招呼, “请 问电梯在哪?”他就会指引客人,并领客人一小段路,或者干脆把客人带到电梯门口。结果后来进进出 出的人都熟悉他了,大家看见他都挺开心,因为他经常面带微笑。 后来这个门卫就向他的经理反映说: “我能不能做接待?” 经理说, “接待可以呀,听说你做的不错,这样吧,你仍然保持那个职位,也顺便当当接待。 ” 他说“好” !从此他就坚持这样做,但是他的工资没有增加一分钱。 再后来对他的反映越来越好,经理干脆就另外请了个门卫,让他当大厅的接待了。从此以后,他就 开始担任接待这个职位了。 这个故事告诉我们什么呢?门卫的职位本来是一个小圈子, 但是他的旁边有一个真空地带, 没有人 负责,这个门卫走出了自己的圈子,负起了责任。他做到了他能够直接影响到的事情,也创造了一个就 业的机会;而且他把能够间接影响到的事情也做了,他向经理提出了一个好的建议。 作为服务经理,不能够影响到的是什么呢?看看下面这个案例。 【案例】扩建厂房 维修中心的生意越来越好,场地渐渐不够用了,因此必须进行厂房的扩建。一个维修人员告诉总经
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理说: “总经理,我看我们必须建一个厂,因为业务越来越多,原来的场地不够用了。 ”总经理也这样告 诉董事长了。在外国,董事长一听到这样的建议,他会对你说: “你在说什么?你告诉我有什么用?” 对这种我不能够直接影响到的情况要提出建议的话, 提出建议以前要把情况都调查清楚。 比如为什么要 扩建?扩建多大的场地?在哪建?需要多少资金?需要什么材料?需要多少材料等等情况都要调查清 楚,写成报告交上去。这样董事长听了以后才会有兴趣,才会重视你提出的建议。 在第二讲, 要向大家介绍的就是能够直接影响到的情况, 因为客户接待这个环节是和客户直接接触 的至关重要的环节,在这个环节里面,客户会直接感受到企业的服务质量,进而也能感受到企业的维修 质量,也就会影响客户对维修厂的满意度和忠诚度。 3.客户满意标准 本讲主要是让大家了解一下接待客户与解决客户问题的时候, 维修厂全体人员需要采用的统一的程 序和方法。 因为在 4S 店里有很多员工,不可能每一个员工都以自己的方式来接待客户,因此我们必须采用统 一的方法接待客户。

这就是我们说的满意标准, 而这里的满意标准和制造行业的不一样, 这里的满意标准每一条都是可 量化的。例如电话铃响三声必须接,而不是说电话铃响了尽快接, “尽快”没有量化的标准,就无从考 核,无从考核就无从评估。 满意标准的设定除了可以衡量、可以量化以外,还必须是客户最低限度的要求和期望。为什么我们 只设置到客户最低限度呢?因为这使得我们的员工容易超越,就算不能超越,也能够达到标准,这就是 我们的目的。我们不能把满意标准设置太高,否则员工很难达到,更谈何超越呢。 4.流程 流程是产生某一个结果的一系列作业或者操作过程, 特别是指连续的操作或者处理过程。 事情的始 末,事情发展变化的经过,也叫做流程。 为什么现在企业都很重视流程?因为在过去的一段时间里,人们喜欢使用一种叫“组织架构图”的 管理工具或者管理方法。这样的架构图里面,包括了公司的各个职能部门,比如财务部、市场部、生产 部等等。这是一种职能部门,而流程与职能部门的差别在哪里呢? 【案例】流程和职能部门的差别 财务部的职能就是管钱和一些与财务有关的工作。 在财务部里有好几位员工,财务经理、会计、出纳等等,他们之间有没有工作流程?有的。但他 们可能在抽烟,可能在喝茶,可能在谈天,你不知道他们有没有工作,你只知道他们是管钱的,他们是 财务部。 由于某种原因, 一张单据到了财务部, 签名盖章以后再传到后面的部门去签名盖章??这个时候会 发生什么呢?这个部门经理就想: “每来一张单据,我就签名盖章,这样浪费了我的劳力和时间,因为 我知道 10 分钟以后还会有一张单据过来,所以我干脆等到单子都来了,再一起签字盖章,然后再传到 其他的部门。因为部门经理认为只要把自己的工作完成了就可以了。 ” 但是他没想到的是后面的部门都在等他, 结果就变成了 10 分钟可以完成的工作两天都还没有完成, 这就是职能部门的工作方式。 现在我们的工作就是把各部门的小范围的流程汇总起来,进行优化和改进,变成一个大的流程。流 程不是发明出来的,而是改进出来的。 组织架构图经常会贴在维修中心的墙壁上, 但这对于客户来说一点用处也没有。 客户不会关心总经 理姓李还是姓王,对他没有意义,他关心的是把车修好。所以在维修中心的墙壁上需要贴出来的是一个 流程,一个说明能够把车修好的流程。 5.流程的特点 每一个流程都有四个特点: 有输入和输出 维修服务流程的输入是故障信息与故障车辆。输出的是一辆修好了的车以及良好的服务。
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有客户 每一个流程都必须有客户,因为每一个流程都有环节,第一步做什么,第二步做什么。 衡量一个流程是不是好的流程,要看那个流程的每一个环节是否增值,如果某一个环节没有增值的话, 这个流程就必须加以改进。 有一个核心的处理对象 流程的核心处理对象是故障车辆。 采取跨职能部门的操作或者处理方式 当预约客户打电话说要做首保的时候,除了要给他时间 以外,事先还应查看电脑,检查零件部门是否有存货;还应通知零件部。这就是跨部门的流程。 6.推荐一个流程 在这里要给大家推荐一个流程,这是一个对传统维修服务流程的改进。 对传统维修服务流程的改进 传统的维修服务流程是什么?就是客户前来修车,维修人员让他填写单子,维修好了,把钥匙给客 户,说: “你的车子修好了,你去取吧。 ”这是传统的服务流程。 而我们现在改进的是什么呢?客户还没来,我们就主动的预约,或者接受客户的被动预约,维修后 还应进行回访等,这已经是把原来的流程改进了。所以说过流程不是发明出来,而是改进出来的。 前面讲过,有三大厂家在刚刚进入汽车制造业的时候带头制定了一个流程,而且行之有效,于是很 多厂家竞相仿效。现在你可以看到,不管是哪一个品牌的汽车 4S 店维修中心,他们的流程都大同小异。 只不过有些采用 10 个步骤,有些采用 6 个步骤,有些采用 12 个步骤而已。 行之有效的业务流程 当制定出一个流程后,企业还应派一个人去维修中心钻研两年,看它是不是行之有效。 其他市场获得成功 它是一个业务流程,在其他市场已经获得成功,当然在中国某些地区也获得了成功。在几年前,有 一个环节很难做到, 那就是预约环节, 中国的客户不太喜欢预约, 他们喜欢车开进来, 马上就进行修理。 但是现在由于越来越多的维修厂都对客户进行了某种程度的宣传教育,预约开始慢慢实行起来。 管理维修部门的工具 它也是管理维修部门的工具, 因为在流程里面的每一个环节都有相应的服务标准, 就是客户满意标 准,服务人员必须按照这个标准去做。 例如预约,在三响以内必须接听电话,必须在预约的时候在电话中了解客户的需求,然后完成维修 单的填写,前半部分都是标准,我们以这些标准来评估在该环节里面工作人员表现如何。 超越客户期望、确保客户满意的手段 它是超越客户期望、确保客户满意的手段。假如每个人都能够按照标准去做,就能够达到客户的期 望值,甚至超越客户的期望值。 这里有一个问题,要管理,就必须使每个员工都按照标准去做;但是如果员工不按照标准去做,这 里就没有管理。所以很多企业,要考虑好是先领导,还是先管理,在你的标准设定出来以后却没有人按 照它去执行的时候,你只能先领导。 当你问维修人员: “你为什么不按照那些标准去 做?”那位员工说: “我才拿 1000 多块,我为什么这样 做?”这时候你应该是领导还是管理?如果抛开这些机 制,你不能去改变他,你把学到的东西强行使用的话, 只不过你在用一个更科学、更巧妙的方法来导致你的企 业的灭亡。 以客户为中心的维修服务系统 维修服务系统为什么是以客户为中心的呢?在以 前,客户打电话来问明天早上九点来修车怎么样?你会 告诉他不行,说“我们要开”会;客户问明天下午来修 车怎么样?你说“不行,我们要春游,还是后天来吧。 ” 但是现在是以客户为中心, 如果客户说明天九点来, 只要有空档你就必须答应客户,假如你没有空档的话, 预约规定至少提供两个时间让客户选择。 图 2-1 一个改进的服务流程

第 4 讲 维修服务流程的六个环节
维修服务的六个环节
维修预约 1.维修预约的分类 维修预约可以分为主动预约和被动预约。
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主动预约 主动预约是指现在有很 多车主不懂得车的知识,他不知道什么时候 应该做保养,更不知道车有没有故障。这时 候你就可以根据掌握的客户档案,打电话给 客户,了解他的车的运行状况,为车主制定 一套保养计划;然后在应该保养的时候提前 通知他,即进行预约;同时参考车间的维修 量、工作负荷对客户进行合理的安排,这就 是主动预约客户。 被动预约 被动预约是指有些客户 在开车的时候发现车的故障;或者他自己看 车主手册,觉得应该到保养时间了,这时候 他为了节省时间,不想排队,就会打电话预 约一个时间,以便维修中心能够在他到来之 前准备好必要的工具、配件和工位,使他一来就能够马上为他的车辆服务。这就是被动预约。 【案例】客户来预约的时候,时间安排非常重要。 一个维修接待员如果给第一个客户安排的预约时间是早晨 9 点钟, 由于企业规定是每一个客户接待 时间最多 15 分钟,那么第二个客户你应该安排在什么时间呢?9∶15;第三个?9∶30;第四个客户安 排在 9∶45?不对,第四个必须安排在 10 点钟。为什么呢?必须留有 15 分钟的应急时间,因为如果第 一个客户的接待由于某种原因超过了 5 分钟, 相应的第二个客户也要推迟 5 分钟, 同样第三个也被推迟 5 分钟,但是第四个却不受影响,这就能够很好地解决时间瓶颈,特别是在早晨的时候。有研究表明, 人们排队最大的耐心是 8 分钟,超过 8 分钟客户会产生不满的。所以即使推迟了 5 分钟,这些人也不会 有意见,第四个没有受到影响。 在安排的这 15 分钟时间里面,最好能够节省 20%的时间,即节省 3 分钟。如果你每一个接待都节 省 3 分钟的话,两个就有 6 分钟的空档,加上 15 分钟的空档,你可以预留给紧急事件,应付那些没有 预约的客户。如果是保养,工作相对简单,可以安排在那短短的 6 分钟来接待客户;对于那些问题比较 大的客户,可以安排在这 15 分钟的空档来接待他。不要认为这 15 分钟没什么了不起,如果真正建立预 约系统的话,最后你会发现这 15 分钟能解决很多问题。 2.维修预约的准备 预约之后,在预约时间到来以前,维修接待员或者维修接待员的助手必须开始准备工作,要把客户 档案调出来,包括客户的信息、 资料、 维修档案都应准备好。要准备一个欢迎牌,上面写着客户的名字、 预约的时间、车牌号码,在第二天上班前摆在显眼之处,这样客户来的时候就会很高兴。当然也有很多 客户不喜欢在欢迎牌上写他的名字,这时候你就写一个姓, “某先生”“某女士” 、 ,或者只写车牌号码。 此外,你还应该打电话提醒客户不要忘了约定的时间。到了快接近预约时间的时候,还要打个电话 问他是否能赶到?如果他说有事不能来的话, 就应与他商量安排另外一个时间, 这些都是在接待以前要 做的准备工作。 3.维修预约对客户的好处 预约对客户有什么好处呢? 能够减少客户等待的时间 如果客户进行了预约,他一来就能够得到接待,不用排队,因此给客户提供了便利。 为下一个环节留出充裕的接待时间, 使客户能够获得比较好的维修建议, 并且能够完成车辆的预检。 维修接待员有充分的时间和客户建立良好的关系 现在的市场竞争愈发激烈,维修接待员应利用一切时间与客户建立良好关系。 4.维修预约对企业的好处 维修预约对维修企业又有什么好处呢? 有助于平均分配每天的工作量 平均分配每天的工作量,才不会导致早晨工作过于忙碌,而下午没有客户的情况的出现;或者避免 星期一到星期四非常忙碌,而星期五、星期六没活干的情况。 资源得以充分利用,而不被闲置 如果早晨大家很忙,但是到了下午却没什么事干,很多人都闲置,或者说周末没活干,这些都是资 源的闲置。而维修预约可以很好地解决这些问题。 接车制单
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1.接车制单的工作内容 客户来了以后,维修人员必须当着客户的面把座椅的防护套、方向盘的防护套等等套上去。然后把 车开到预检台,与客户一起预检。预检的时候,维修接待员应一边检查一边填写接车单。 ? 首先查看前挡玻璃下面的车架号,一共 17 位代码,检查是否正确。有时候,车架号可能会被其 他东西遮住,但是你可以从客户档案得到相应的信息,或者打开发动机盖也能看见车架号。 ? 检查完车架号以后,还要继续检查挡风玻璃、车顶、轮胎,看有没有损坏;接着打开车门,坐 进去,记录里程数、油量表等等,还要看看内饰件、收音机、安全带是否损坏;然后关上前门,弹起发 动机盖,继续检查车身、车顶;打开后门,查看里 面的座位;接着查看后保险杠、后灯、轴承、行李 盖、后挡风玻璃有没有损坏;然后再到车的另外一 边,检查另外一部分。这些信息都要一一登记下来。 ? 前面你查看了挡风玻璃、前面的大灯、保险 杠等等,最后应把发动机盖打开。 【案例】颜色管理 各位都是有经验的维修行业的从业人员,请问 打开发动机盖以后你们看见了多少种颜色? 在这里告诉大家,现代的管理已经进入了颜色管理的时代,凡是标有黄色的代表操作者,就是司机 有责任检查的设备或者装置,比如机油尺就是黄色的。如果标有红颜色,而你不是维修人员,不要去动 它, 比如水箱盖上面标有红色, 如果你贸然打开的话, 里面的开水就会喷出来, 一不小心就会造成伤害。 如果是标有黑色的器件,这个你可以检查,但是最好不要检查。比如刹车油壶的盖,上面标有黑色,请 你不要打开,因为现在的刹车油壶大部分是塑料的,打开刹车油壶后可能会失去刹车效用,容易发生事 故,所以建议你不要打开,特别是在高速路上行驶的情况下,在刹车的时候,这些湿气会产生气阻。 大家回忆一下,自动变速箱油是什么颜色?一般有两种,一种标有红色;另外一种则标有黄色。现 在的车大部分是黄色的,这表明是可以检查的,如果是红色的,建议不要擅自检查。 这就是颜色管理,当我们看见这些颜色时,马上就会产生某种反应,知道应该做什么,不应该做什 么。就好像我们开车的时候,看见红灯一亮,就不自觉地把脚放在刹车踏板上,看见绿灯一亮,就把脚 放在油门上。这就是颜色管理的好处。 ? 绕车检查以后,你必须注意什么呢?如果客户是做首保的,则需要把车顶起来,简易检查一下 车底的情况。 通常情况下客户不是做首保,如果客户没有其他反应,你 就开始填写客户维修委托书,然后需要客户签名,表示对项目 的确认。 对于服务经理来说,重要的不是怎么去操作,重要的是意 识到接车制单对客户的好处,在服务经理做预检时,应询问客 户故障现象,然后把这些故障现象清楚地记录下来。 2.对客户的好处 ? 客户的需求能够得到完全的理解; ? 客户能够事先得到维修费用、维修方案、零件库存等情况,并决定是否予以认可; ? 减少额外工作需要获得客户认可时,与客户打电话的次数。 因为服务人员预检以后有可能还会发现其他的问题。如果发动机漏油的话,需要把车顶起来预检,这时 候你会看见排气系统、避震系统、轮胎状况,有问题需要及时告诉客户,因为客户看不见车底的情况。 这时候接车制单就能够减少再联系的次数。 3.对企业的好处 ? 增加每个维修单的销售工时数;? 增加每个维修单所销售的零部件数;? 增加利润。 维修作业 1.维修作业的传统方式和现在方式 维修作业有两种方法: 传统的方式 维修接待员接了一个客户,然后填写了维修单,即委托书,最后传给车间的调度去分派工作。 团队的方式 团队式的工作方式是指维修接待员自己带领一组维修技工, 他可以直接分配工作。 当他发现需要额 外维修时,应及时通知客户,就维修服务和价格征得客户的同意后,才能够开展这项工作。

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2.对客户的好处 ? 工作安排得当,可以缩短客户车辆的停用时间;? 能够确保车辆按承诺的时间修好并交车。 3.对企业的好处 ? 安排得当,可以改进企业的劳动生产力和效率;? 可以提高企业资源的利用率。 质量检查 1.质量检查 修完车以后,你需要把车交给试车员去试车。试车回来,如果没有其他的问题了,就需要洗车,洗车后 维修接待员进行最后一次检查,看看维修单上面的项目是否都完成了,再检查车洗干净了没有,然后准 备交车; 如果试车情况不佳的话, 就可能要组织另外一次维修、 抢救, 而且必须及时通知客户延迟交车。 2.对客户的好处 ? 客户车辆的维修质量得以保证;? 减少了客户车辆返工维修的几率。 3.对企业的好处 ? 减少返工的维修量;? 提高客户满意度和忠诚度。

交流交车
1.交流交车 这时候,你已经完成了维修接待员最后的一些检查工作了,如果没有其他问题了,就可以开结算单 了,然后通知客户取车。客户来了以后,维修接待员需要向客户解释做了哪些维修工作,还要向客户解 释对账单。如果客户对汽车的操作有疑问,也必须进行解释。 维修接待员还必须利用这个机会,向客户提供一些客户必须知道的使用知识以及保养的计划规程等等。 2.对客户的好处 ? 客户指定的工作能够按承诺的价格准时完成,并且得到详细的解释; ? 客户有疑问可以马上得到专业的回答。 3.对企业的好处 ? 提高你的专业化形象;? 提高客户满意度;? 可以与客户产生新的预约。 在交车的时候,告诉客户下一次应该再做什么维修,应该做什么样的保养,这时候相当于与客户又 产生了一个新的预约。你每一次与客户的交接或者接触,最好都能够产生新的预约。 跟踪回访 1.跟踪回访 在修完车以后的 2~5 天内,应打电话跟踪回访客户,了解客户是否满意。这里需要注意一点,不 能叫维修接待员去跟踪回访, 因为客户在维修接待员面前不一定会说真话。 所以需要找其他人进行跟踪 回访,比如维修接待员的助手。 【案例】有些人认为跟踪回访的时候必须询问具体的维修。比如问: “你换了一个水泵,现在还漏 水吗?现在还响吗?”这样询问合适吗? 假如是一名有经验的技术员打电话回访, 这样询问没有问题; 假如是一位不懂技术的信息员打电话 回访,这样询问就有可能出问题。客户说: “好像还有点漏水,下面有一摊水。 ”然后信息员气急败坏地 跑到后面去反映,说你们修的水泵又漏水了。但是如果是技术员的话,他就会问客户: “那个水是什么 颜色的?”如果水是透明的,他会对客户说, “那是正常的,那是空调水。 ”如果是绿色的或者蓝色的, 说明防冻液可能漏水。所以如果你打电话去回访,可以这样问他: “王先生,您那一天修过车以后,现 在车的总体情况怎么样?引擎修完以后还有什么问题吗?”如果还有问题,他就会告诉你,如果没问题 他就会说: “大体的情况都是好的。 ”这就是跟踪回访。 2.对客户的好处 ? 使客户感到被关注和关心;? 为客户提供一个机会以反映对本次维修的意见; ? 如不满意,维修中心将采取补救措施。 3.对企业的好处 ? 提高企业形象;? 提高客户满意度与忠诚度;? 可以与客户产生新的预约。 【本讲小结】本讲主要讲述了维修中心对客户的接待方式,从服务流程开始,讲述了什么是流程 以及流程的特点。 然后叙述了维修服务的 6 个环节, 特别指出了每一个环节应该注意的问题以及该环节 对客户和企业的好处。

第 5 讲 如何在接待环节中提供优质服务
客户问题的处理
客户的需求 1.客户进维修大厅时的需求
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当客户走进接待大厅时,他就产生了以下需求: 受到欢迎 客户刚进接待大厅的时候,通常都会东张西望,特别是当他带着朋友想介绍给你们的时候,他希望 能够得到你们的欢迎,这叫试意。这时候,不管接待员有多忙,你都必须在一分钟以内跟客户打招呼。 当你迎上去的时候,应保持一定距离,通常在一米左右就停下来,向客户问好或者握手;如果认识客户 的话,就以他的姓氏或者名称相称;然后在 5 分钟以内必须开始接待程序;这时候你必须用简单明了的 语言进行说明,不要使用太过专业的术语,否则客户会听不明白,会感觉到无法参与,这样就很难成为 你的回头客。如果接待员实在很忙,走不开,你必须叫同事去帮忙。 【案例】例如在填写委托书的时候,有一个术语—检修接近角太小,通常客户是不明白的。相信 连很多维修技工都不知道。这时候,需要转换一下语言,可以写“前面的离地高度太低” ,这时候客户 就会明白了,是车的左前角低了一些,维修工看见也知道可能是弹簧软了。 所以你要用人人都明白的语言去与客户交谈,不要用太专业的术语和客户交谈。 受到重视 当客户进来的时候,他希望你能够把他当作一个特殊人物来接待,最好能够使客 户感觉到你好像特别地照顾他,如前所述,在 10 分钟以内,你的接待要想让客户签下他的大名,你就 必须让他感到高兴、感到满意。 得到理解 出现问题时,应向客户进行合理的解释,以获得客户的理解。 【案例】客户把车开到维修中心,说早上他的车就起了三次火。结果你对客户说, “哦,我把它打 着了,试了试车,结果也没有起火。 ”会有这样的情况发生,这叫间歇性故障。 对于这种情况,不能直接说你试过车了也没起火,否则客户会觉得你不理解他;正确的做法是对客 户说你必须试车,如果不行的话,能不能把车留下来一天继续观察。 轻松愉快 使人们轻松愉快的因素有两个: 一个是环境, 如舒服的接待环境, 洽谈生意的环境, 有一个休息室, 当他在等待维修的时候,客户可以很舒服地休息。还有一个最重要的方面是能够使客户感到舒适,那就 是让客户知道下一步会发生什么。每一个人当知道下一步会发生什么的时候,他就会感到舒服。 【案例】“我现在给你飞机票,让你明天飞往拉萨,因为你从来没去过拉萨,你到那必须自己找住 宿的地方,然后后天去公司报到,你也必须自己去找那个公司在哪,现在就给你放假,提早半天让你收 拾东西。 ” 在收拾东西的时候, 你心里会想, “到底怎么回事?我都没去过拉萨, 去哪找饭店呢?到哪吃饭呢? 然后后天去哪儿找那个公司呢?”你不知道下一步会发生什么。 但是如果告诉你: “你拿着机票明天搭飞机到拉萨去,在那边小李会在机场接你,接了你以后他会 安排你的住宿,然后后天他会带你去公司报到。 ” 比较一下两种方式,对于后一种你会觉得更舒服一点吧。 现在北京很多大型医院在挂号厅的墙壁上都挂有一个流程图, 看了这个流程图, 患者就知道下一步 该去哪里干什么。所以 4S 店的维修人员也有必要向客户解释你的流程。 当客户来的时候,维修人员应给出报价,而且从报价到最后维修结束,到收费的时候,不会超过这 个报价,只会少,或者你跟客户说可能会有百分之十的差别,让客户心里有数,或者跟客户说, “如果 有任何额外维修,在征得你的同意之前,我们是不会去维修的。 ”这也是让客户知道下一步会发生什么。 2.客户维修车辆时的需求 当客户维修车辆的时候,他的需求又不同了,他希望: 车辆一次性按质、按时修好 对车辆一次性按质、按时修好,最关键的人物是维修接待员,而不是维修工。维修接待员在接待客 户的时候,必须详细地询问客户,把故障现象记录下来,否则会误导后面的判断,误导诊断人员。比如 客户说左大灯不工作,维修接待员必须过去打开左大灯查看,确认是否是左大灯存在故障,然后在委托 书上写下:检修左大灯。否则不但浪费时间,而且会导致客户的不满。 【案例】一个富有经验的维修技师由于工作表现积极、具有出色的沟通技巧,被调到了维修接待。 一位客户来说发动机漏油,这个维修技师把车顶起来,一看是后边漏油。因此除非很有把握,知道问题 所在,否则不要贸然在委托书上填写:检修发动机漏油,更换后曲轴油封。因为油封并不值多少钱;但 是拆下变速箱既费钱也费时。所以可以这样填写:检修发动机漏油(后部) 。这些都说明一个关键,要 把车一次性修好,关键就在维修接待员怎样记录好故障现象。 收费合理, 最好能有折扣 第二是收费合理,最好能有折扣,这些都是维修厂的一些内部的政策。 得到一些免费服务 例如更换保险丝、洗车,就是 4S 店提供的免费服务。 获得有关车辆使用的知识 维修接待员必须掌握车辆的一些使用知识,在交车的时候,能够
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把这些车辆使用知识告诉客户,这样与客户沟通起来就会很方便。 【案例】客户可能在抛锚的时候打电话说: “我的车辆抛锚了,现在发动机过热。 ”这时你在电话中 说: “你发现了什么?”客户说: “发现它漏了水。“从哪儿漏的?”他说: ” “我不知道,好像是从那边 一个方盒子漏出来的。 ” 如果在平时维修的过程中, 维修人员就要告诉客户这个盒子叫储液罐; 假如他的离合器片总是烧掉, 与他一起试车的时候,你发现他总把左脚放在踏板上,这时候你就需要告诉客户: “这样的习惯会导致 这样的故障。 ”以后与客户沟通起来也就方便了,就不会浪费很多时间,而且效果很好。假如以后客户 在路上抛锚,他就会打电话直接说: “我的储液罐漏了,水都漏光了。 ”你就可以知道是派维修工去还是 派电工去了,当然是派维修工去。 这就是为什么你要向他灌输一些车辆的知识的道理。 处理客户问题的程序 1.处理客户问题的程序 虽然你的维修流程能够保证客户满意, 但往往还是会有问题发生, 这时候在服务行业里面大部分采 用下面的五个步骤来处理: 对于给客户带来的不便深表歉意 对于给客户带来的不便,你必须道歉。前面说过,成熟的定 义是理解与勇气,更何况道歉并不表明一定是你错,你代表的是公司,你需要把公司的形象表现出来。 提出问题,以便掌握实际情况 维修人员要提出一些问题,真正了解客户到底在抱怨什么,掌握实际的情况。 汇总你所了解到的情况 汇总你所了解的情况,就是将客户所说的复述给客户听,就是说按照 你的理解说, “你的问题是这样的??对吧。 ” 向客户说明你打算采取的措施,并征得客户的同意 按照你的承诺,马上对问题进行处理并进行跟踪,以确保客户满意 客户对你提出的维修方案表示认同后,你就要按照你的承诺马上行动。比方说客户是来返修的,你 不能说“今天很忙,明天再帮你修吧” ,而必须要马上去做,工单上必须贴上红色的标签,代表这个工 单有优先权,需要马上处理,这位客户必须当贵宾来接待。 2.处理客户问题的方法 有了程序后,我们还必须采用一定的方法去执行。 保持积极的态度 你要保持积极的态度,不管客户是不是生气,你都要表示欢迎,表示问候; 询问客户你能为他做什么,不要去问客户: “我能帮你吗?”这个问题现在已经过时了,你与客户 交往的目的是要让客户说话。所以我们应该问客户你能为他做什么,你能帮他什么,他会告诉你,同时 要注意自己的肢体语言,不要表现得很骄傲。 然后与客户进行适当的目光交流,看着客户的眼睛说话,当然不要死盯着客户。 让客户充分讲出他的问题 让客户充分讲出他的问题,注意不要打断客户的讲话。 【案例】一个女孩去百货商店买鞋,交了钱以后她就离开了。不久她又回来了,她对收银员说: “哎,我刚才交钱怎么回事?”女孩还没有说完,收银员就打断了她,他说“我们已经钱货两清了,现 在你不能要求退货。”这个女孩说声谢谢转身就走了。其实她回来本来是想跟收银员说:“你多找了我 50 块钱。” 不要打断客户的话,让他把话说完。要倾听客户的讲话,分析判断客户所讲述的内容与记录要点。 【案例】在外国有一则这样的新闻报道,某女士在准备丈夫喜欢的晚餐时,她接到了电话,说她丈 夫在回家的路上发生了事故,为了闪避一个横穿马路的猫,结果车撞到了树上。 第二则报道是, 某先生下班以后为了赶回家享受他太太为他所做的丰盛的晚餐, 在路上为了闪避一 只小猫,撞到了树上。 第三则是某先生由于车速太快,撞到了树上,出了事故。 还有第四则,是说一只小猫在横穿马路的时候,差点被一辆车压死,现在警察正在处理那辆车的事 故。 这几则新闻里面,有些内容被省略掉了,有些内容被当作重点。相应的,一个维修接待员应该用提 问的方式来让客户讲出全部的问题,要了解的是重点的内容,否则客户认为这个可能不重要、不必要。 小猫不重要就不提小猫了。所以在听客户讲话的时候,必须要知道重点,要懂得判断。 真诚的道歉,让客户知道你已经了解了他的问题,并且愿意帮他的忙,这一点很重要。 以平和、专业化的方式和客户沟通 在客户的不满情绪发泄完之后你要努力使客户平静下来, 然后询问相关的情况,汇总这些信息,并针对这些情况,提出双方都可以接受的解决方案,然后按照方
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案去做;如果客户不同意的话,你就要征询意见。 美国有一个公司为了处理客户投诉,每年都要花掉 10 万块美金。后来他们干脆换了一个方法,客户投 诉的时候,他就直截了当问客户: “你想怎么做?”结果每年他们处理客户投诉的费用只有 5 万块美金。 当客户来投诉的时候,开始可能为了发泄,他什么话都会说,即使是不负责任的话。这时候,你可 以对客户说: “从此刻开始,你说的,每一句话我们都相信,下一步你想怎么做?”这也是一个解决问 题的方法。 使不满意的客户变成满意的客户 如果客户不满意的话,你就问问他的意见,使不满意的客户变成满意的客户。问题解决后,你要感谢客 户的信任,然后进行跟踪服务,询问客户方案是否有效,如果客户说没用,你要继续寻找其他的方案。 客户的丢失及竞争对手 1.丢失客户的原因 美国的一家公司对客户为什么与公司终止关系的 调查发现,他们失去客户的原因有下面几个: ? 员工的态度冷淡;? 客户对产品不满意; ? 客户发现更具竞争力的价格; ? 客户与其他公司建立了更好的关系; ? 客户搬迁。 这就是客户与公司终止关系的几个原因。在所有 的原因当中,客户搬迁占 4%;投诉最多的是员工态度 冷淡,占了 68%。 图 3-1 客户丢失的原因
表 3-1 客户投诉表 车辆品牌:_____________________ 车型:_____________________ 销售人员:_____________________ 交车日期:_____________________ 维修接待员:___________________ 维修单日期:___________________ 维修单编号: ______________ 不满意事项说明:____________________________________________________________ 为使客户非常满意所采取的措施!!____________________________________________________________ ! 实施日期:_______________ 负责人:_______________ 总经理对客户满意度的确认:__________________________________ 客户文件存档副本: [ ]销售文件存档 [ ]维修文件存档

2.谁是你的竞争对手 接下来要讨论一下谁是你的竞争对手? ? 第一个是特许维修中心;? 第二个是独立的维修厂;? 第三是快修店、连锁店; ? 最后就是维修店自己的个体修理工,有时候自己的修理工会把客户带走,他们也就成了你们的 竞争对手。大家应该懂得如何控制这一点。在很多厂,他们是不会让客户与维修工直接接触的,或者尽 量减少接触,所以就避免了这些情况的发生。 【本讲小结】客户是我们的上帝,我们应该尽量了解他们不断变化的需求,以便提供更好的服务。 在服务客户的过程中会遇到很多问题, 关键是怎样处理这些问题, 如果处理得当, 客户的满意度会提高; 如果处理不当,客户就会流失。

第 6 讲 关键绩效的管理
服务经理的工作职能
服务经理的主要工作职能有下面几个:第一是实现企业的经营目标,提供生产方面的保证,制定出 本部门的生产目标和操作方案;第二是对维修中心服务流程的各个生产环节进行计划、组织、控制,创 造一个文明、安全和无污染的生产环境,同时加强对生产人员工作进度、维修质量、运作成本的管理, 也是服务经理的一个职责;最后是接受上级交给的任务,具体执行本部门的工作,与其他的部门协调沟 通搞好合作关系。这些都是服务经理的职责。 下面,首先要讲的是绩效,其次要明确服务经理应该完成的一些任务,并了解应该从哪些方面投入 精力。

绩效和关键绩效
1.什么叫绩效 给绩效下定义的层次不同,绩效所包含的内容、影响因素以及评估的方法就不同。在绩效管理的具 体实践当中, 有人认为必须采用一个更广泛的绩效概念来解释, 那就是绩效包括了行为和结果两个方面, 行为是达到绩效结果的条件之一,也就是说绩效指的是行为和结果。
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对服务经理来说,在维修管理过程中必须关注以下两 个方面的绩效:第一就是业务绩效;第二个是员工绩效。 【案例】个人的绩效会受到机制的影响。一个很会打 篮球的人,当分配给他几个从超级市场随便找来的队员去 参加比赛。其结果是一场比赛下来,这位优秀的运动员准 确地投进了很多球,得了很多分,但是你能认为他绩效好 吗?对他个人而言,他已经很不错了;但是作为团队而言,却输掉了整场比赛,因此他们总体的业绩是 很差的!这里绩效受到了机制的影响。 一个很会唱歌的女高音,她唱得很好很有名气,但是当给她配备一个很差的乐队,一场音乐会唱下 来,女高音的声音很不错,可是整场的表演却不堪入耳,所以整体业绩也是很差。这也是绩效受到了机 制的影响。 一名很好的维修接待员,一天接了几十辆车,但是后面的维修人员却没有把一辆车修好。结果怎么 样?整个部门的业绩也是很差的,他的绩效也是受到了机制的影响。业绩和绩效的区别就在这里。 2.关键绩效 关键绩效的内容 关键绩效与许多绩效关系比较密切。作为服务经理应该重视的几个关键绩效有:销售量、毛利润、 费用控制、资源管理、员工发展、客户满意度、设备设施的管理,还有安全生产、部门之间的关系、生 产厂家的关系等。 设定关键绩效的目标 我们必须给每一个绩效设定一个指标或者目标。比如销售量的目标是“应该销售多少钱?” 设定关键绩效目标的原则 在设定关键绩效目标的时候,应该遵循下面几个原则: ① 让每一个目标尽可能地具体化;② 将每一个目标锁定在单一的工作责任或者结果上面; ③ 具体说明结果出现的时间以及有关资源上的限制;④ 简洁、直截了当。 关键绩效目标的分解 在平时工作的时候,你会碰到很多困难。你可以将这些困难或者问题分解,将最终对问题的解决作为你 的工作目标。然后分步骤地解决分解的小问题,当你达到最后目标的时候, 问题或者困难也就解决了。 所以,要达到预期的销售量,你可以列出一些目标。当达到这些目标以 后,你就实现了销售量。任何问题都可以细化为标准,如果没有设定标准, 你就不可能达到目标。 【案例】三国中的刘备要复兴汉室。开始他不辞辛劳,到处奔波,结 果却没有起色;直到诸葛孔明出来帮他设定了目标,确定了标准,即刘备应 该怎么做?先攻哪个城?一步步地实现,最后刘备达成了他复兴汉室的目 标。 图 4-1 服务经理应重视的几个关键绩效 把目标细化就变成了标准。设定了目标就必须要制定标准,并按照标准去执行。 针对上面的几个关键绩效,我们该如何设定目标呢?

关键绩效的评价
现在大部分维修中心都已经建立了一套适合自己的绩 效管理办法, 在这里我们讨论一下作为维修中心服务经理的 你,应该如何来衡量你的每项职能的绩效。 1.对销售量绩效的评价 如何评定销售量是否取得了良好的业绩?需要关注以 下几个环节: ? 总销售工时超出预测;? 客户维修单总数超出预测; ? 根据修理工的技能水平,销售工时数与可用工时相符; ? 每个维修单所销售的工时达到或超出预测。 如果一项工作任务到来,你分配的维修工必须能够胜任这个工作,否则不但浪费时间,而且车还不 能修好。 一个工人一天 8 小时上班, 其可用工时是 8 个工时, 维修工要达到的一个目标就是能够充分利用这 8 小时工时。 最后每个维修单所销售的工时达到或者超出预测,每个维修单能销售多少工时,需要做一个预测。 【案例】如何做预测?请根据三年的部门业绩,预测新一年度的工时销售量。2002 年 1 月份的销
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量是 17 万,2 月份是 26 万??本年度销量总和是 322 万。2003 年第一个月的销量 19 万,第二个月是 28 万??2003 年销售量总和是 332 万。2004 年销量总和是 512 万。然后求三年的平均值,例如第一个 月三年的平均值是把 17、19、30 加起来以后除以 3 就等于 22 万。这个百分比就是每一个月占本年总和 的百分之多少。例如 2002 年第一个月销量是 17 万,把 17 万除以 322 万就等于 5.2%;第二个月的 30 万除以 322 万就等于 8%。这样得到平均数以后三年的平均值又在最后一行显示出来,加起来是 100%。 下面开始计算新年度的预测。 现在我们以 430 万为例,这时候要将销量分配到每一个月。1 月、2 月、3 月?? 新一年度每月工时销售初步预测=预测年度总工时销售×平均每月工时销售百分比 用每个月的平均数乘以总量 430 万就得到了预测结果,如下表:单位(万)
年份 1 月 2 月 3 月 4 月 5 月 6 月 7 月 8 月 9 月 10 月 11 月 12 月 总和 2005 24 34 34 39 41 31 39 43 43 43 33 26 430

2.对毛利润绩效的评价 评定指标如下:? 总毛利润超出预测;? 毛利润占销售收入的百分比超出预测。 3.对费用控制绩效的评价 这里费用主要指的是维修接待员的奖励,还有车间耗材以及实施相关政策的费用。评定指标如下: ? 费用占销售额的百分比,或占毛利润的百分比接近或低于预测; ? 总费用未超出预定的费用预算;? 各项费用的支出未超出预算。 4.对资源管理绩效的评价 评定指标如下: ? 修理工未销售工时很少; ? 维修质量较高 (维修工技术储备); ? 返修率及维修中心政策性付款费用等保持在较 低水平;? 修理工生产率和工作效率较高。 5.对员工发展绩效的评价 对于维修接待员,评价指标如下: ① 达到你规定的销售额和毛利润目标; ② 每月的客户满意度达到可接受的水平; ③ 维修接待员的流动率低;④ 客户投诉少。 对于其他员工,评价指标如下:① 员工的流动率低;② 员工的客户投诉比较少。 6.对客户满意度绩效的评价 对于客户满意度绩效,评价指标如下: 客户投诉少; 客户满意度比较高; 同一个客户或 者机构的再次光顾率比较高; 维修质量高,返修率低。 7.对部门协作绩效的评价 评定你部门与其他部门的关系。 看部门之间有没有明显的摩擦, 是不是能够容易和零件部确定零件 的价格等。 这里的部门包括和维修部关系密切的部门,如零件部、销售部等。对于部门协作绩效,评价指标如下: 维修部门和销售部门协作良好,车辆及时修好并交付使用 这里的交付是指新车交付。通常新车销售出去以前,都会让维修部门 PDI。在 PDI 的时候发现有问 题,维修部门要及时进行维修。所以必须与销售部门协作良好,就是说销售部门不能经常很突然地就给 维修部门送过来一个 PDI,因为 PDI 具有优先权,否则会打乱维修部门的工作。所以需要和销售部经理 商量一下,提前通知有 PDI,这样维修部门就能够安排好,使其不打乱维修部门的工作。 ? 易于与零部件部门确定零部件的价格;? 部门之间无明显摩擦。 8.对设备管理绩效的评价 对于设备管理绩效评价指标如下: 所有销售区或者客户区都整洁有序 在接待大厅,一定要注意地毯的平整,否则容易导致客户跌倒。要求所有的销售区和客户区都要整 洁有序。 ? 客户知道在哪里办手续,车辆和钥匙要容易领取; ? 每位修理工都有顺利完成维修工作所需要的环境和工具。 没有一个整洁的环境,没有便利的工具,不但维修不了有故障的车,而且很容易把车搞坏。 9.对安全生产绩效的评价 对于安全生产绩效,评价指标如下:
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火灾事故为零 火灾事故要等于 0,必须制定相应的规定,规定维修工在进行和汽油有关的维 修时,比如洗喷油嘴、拆汽油箱、拆汽油管、拆汽油滤清器,必须在旁边准备好灭火筒,这些都必须注 意,因为一点点的火星都会引发火灾。 严重工伤事故为零 ? 不安全设备为零;? 消防设备维护良好;? 违规操作为零;? 各通道畅通无阻; 发生火灾的时候,灭火筒被堵塞,而人又无法逃离现场,因为通道都被堵塞了,那是非常危险的。 ? 5S 活动推行良好。 5S 的活动推行可以评定安全生产做得好不好。 10.对和生产厂家关系的评价 从以下几个方面,可以评价维修中心和生产厂家的关系: ? 遇到问题时,知道与谁联系;? 生产厂家对你有所了解并乐于提供帮助; ? 你获得了所需的技术上和保修方面的帮助;? 直接向你而不是向经销商投诉对你部门的不满。

服务经理应完成的管理任务
参照关键绩效,作为服务经理应该完成相应的管理任务。应当重视 的几项维修管理工作设备/设施,产品的工时,人员,价格,促销,流 程,程序这六个方面。 1.设施/设备 设施、 设备包括外部场所和内部场所, 外部场所包括维修接待现场、 广告展示区、商品销售展示区、客户停车场、建筑场地等等;内部场所 是指维修车间、客户咨询区、车间维修管理办公室、普通办公室等等。 这里提醒大家,外部场所和内部场所服务经理都应该管理,当然并 不是要求你亲自去管理,而是授权下面的员工去管理,同时要参照上面 的 10 个关键绩效中的管理设备关键绩效,参照里面的指标,设置相应 的标准,管理到什么程度,都可以授权你的员工去做。 图 4-2 服务经理应重视的几项维修管理工作 2.产品/工时 产品工时是指维修中心所能够提供的一些服务的工时。 这里产品是指维修中心提供的服务, 一个是 维修、修理/销售出的工时数;一个是事故车维修/销售出的工时数;还有就是保修索赔的通过率。 在管理这些产品的时候,要考虑索赔通过率到底有多少,不能太低,否则会亏本。对于工作/修理 工等候分配所花费的工时,你必须去监管;对于零件部/修理工等待领取所花费的时间,也必须去监管。 3.人员 上面的这些工作需要服务经理授权员工去做,如车间主任、车间主管、维修人员、或者其他员工。 员工要有组织、有准备、有能力,知道做什么,知道能够做什么样的维修工作。 同时应该建立一套激励机制,对员工的职能做出评价,评价他们的业绩等。 4.商品促销 商品促销包括商品销售、广告、促销、店中的商品推销、建立个人关系、免费宣传店外的商品、推 销资料,这些也都在服务经理的管理范畴之内,也需要安排专门的人员去做。 5.价格 制定价格包括工时定价,保修定价,内部定价。 工时定价一般是按照行管处的规定去做。 行管处规定的工时能够保证在 1 小时、 个工时里不亏本。 1 由于地区差别,各个地区的工时定价不同,有的是 100 元,有的是 80 元。 保修定价大部分是原厂、原制造商给维修中心定下来的。 内部定价指的是一些 4S 店做二手车的置换。客户把二手车开了过来,然后让你来评估,评估完以 后,客户把它置换成某一个价格,再补一定的价钱来买新车。他留下来车就成为二手车,在二手车销售 出去以前,维修中心需要进行一个全面的检查、修理,这时候就以内部定价来计算。 6.流程/程序 最后是流程与程序, 要考虑的是每一个岗位的客户流程和客户接待程序有些什么需要改进的, 接车 到交车的流程有些什么需要改进的,文件流程需要做些什么等等。 保修程序,就是要严格的按照原制造商规定的保修程序去做。保修程序在很多时候有一个定额,就 是说如果超过多少费用就必须先获地区经理的批准, 不能擅自把它先拆了再汇报地区经理。 所以在保修 程序里面具有审批的程序。 需要预先准备零件,在预约的时候,通知零件部,说明天会有什么车来修什么样的内容,零件部必 须提前准备好零件,然后把这些准备好的零件放到待领区,第二天维修工来的时候就可以拿着提料单, 直接到备件部把零件提走,这样就不用等待太长的时间。 客户授权方面可以让客户用电话授权,也可以让他签字授权。
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【本讲小结】本讲首先对绩效和关键绩效进行了一个大概的综述;然后重点展开讲述了对关键绩 效的评价,一共有 10 个方面,并对每个方面都提出了相应的评价指标。最后参照关键绩效,提出作为 服务经理应该完成相应的管理任务。

第 7 讲 员工管理(上)
员工是企业最宝贵的资源之一,这是因为:第一,实际的维修工作是由员工完成的;第二,实际工 作中是由员工来与客户进行联系的; 第三, 管理层所制定的经营策略和所建立的服务系统都是由员工来 实施的。所以员工是最宝贵的资源,对于这样宝贵的资源,更应该加强管理。

员工管理
员工管理是对员工绩效的管理 员工管理实际上就是对员工绩效的管理。 1.有哪些期望和了解 ? 员工应该了解基本的工作性质; ? 上司应该说明怎样才是“工作表现良好” ; ? 员工和上司就如何通力合作以维护和提高员工的绩效达成一致; ? 上司应该说明如何评估“员工绩效” ;? 找出阻碍绩效的障碍,并且加以排除。 这些都需要一个过程, 在这个过程中上司应和员工进行持续的沟通, 在本课程中我们只讨论员工绩效管 理中的一部分,也就是如何评估和培养员工的服务技能以及如何以奖励方案为依托来促进管理的实现。 2.岗位职责 岗位职责要说明什么 岗位职责是为了让员工理解他的岗位职责,因为任何一个员工如果 不知道他应该做什么的话,他的岗位职责不明确的话,最后他就会把那 些问题都堆到你的办公桌上,因为他不知道应该是什么人做的。 岗位职责应该说明每一个岗位的内容,说明每个岗位真正需要做什 么?第一个是最重要的任务是什么,第二个是次要的任务是什么。 如何行使岗位职责 员工应该如何行使岗位职责,在这方面就是要告诉他: ①应该运用哪些方法、技能或者技术。 ②通常的工作环境是什么?工作环境是指员工上下班的时间,员工 的工作地点,与他一起工作的同事是谁,这些都要写清楚。 图 5-1 上司应该对员工说明的岗位职责 ③有哪些相关的内部、外部接触?例如零件部有一个风险,水箱必 须到外面去修补或者汽缸床必须到外面去加工的话,你必须告诉他,你指定的是外面哪一家维修机构, 而不是说任何一个员工都可以拿到任意一家去做。 ④向谁或者向哪个部门汇报工作。就是告诉他,他的上司是谁。 员工管理是人事管理流程 员工绩效管理其实也是一种人事管理流程。 【案例】前面我们讲的维修服务流程是一个业务流程,这个业务流程一共有六个步骤。一辆车进 来以后,由第一步开始一直修到第五步,说明这个车理论上已经是一次性修好了,没有什么障碍;但是 假如这辆车到了第三步又返回第二步说明什么呢?从第三步维修返回到了第二步接待, 说明这辆车可能 有额外的维修工作要做,此时应该首先争得客户的同意;如果说由第五步返回第二步,返回第三步,也 就是说这辆车维修的不顺利,并没有一次性修好,需要返修。 现在大部分的维修中心都有一套绩效管理方法,在此我们说员工管理是一种人事的管理流程。 大部分维修中心采用四步流程,一般来说这四个流程不会顺利走到底。应该是从第一步到第二步, 有可能会返回第一步,然后再进行;到第三步有可能会返回第二步或者第一步进行,这才是正常的。 1.对员工的好处 员工人事管理流程对员工很有好处。 能够及时了解自己是否表现良好 作为员工自己,他是很想知道平时的工作表现的,所以我们需要及时地把这些信息反馈给员工。 使员工对于如何完成工作有清楚的认识 因为我们提供给员工工作职责的说明,使员工能明确自己的职责,了解自己的权限。 能够使员工获得培养新技能的机会 在平时我们观察员工、评估员工的时候,可以知道员工是否需要进行培训,这使员工能够获得培养
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新技能的机会。 员工能够获得进行工作所需要的相关信息 比如说在我们对某个员工进行管理的时候, 知道他需要什么样的信息才能够把工作做好, 这时我们 就会把这些信息提供给他。 2.对公司的好处 同样,公司也从员工人事管理流程中获益匪浅: ? 提高员工的士气和生产率,使公司能够有效率地运作;? 能够有效地防范不实的指控。 【案例】某公司聘请了一名员工,后来由于该员工绩效不佳,在持续沟通的情况下,他还是不能够 改进, 于是公司决定解雇他。 但是解雇他后出现了问题, 该员工上法庭控告这家公司, 认为公司歧视他, 其他的员工也排斥他。 公司请了律师进行辩护, 这位律师在上法庭以前就与对方的律师接触, 把这名员工的档案给对方律 师看,对方律师看了以后就对这名员工说: “不要去打这场官司了,你肯定是不会赢的,因为这家公司 在绩效管理当中对员工的绩效评估都有详细的记录。 ” 在法庭上, 法官需要双方出示详细而具体的证据, 若要能够很有力地证明解雇员工是因为他的绩效 不好,否则是会败诉的。 3.对服务经理的好处 公司、员工本人都从员工人事管理流程中获益,服务经理也一样: 可以减少服务经理事必躬亲的机会 如果员工的职责不明确, 什么事情都需要请示的话, 会导致大大小小的事情最后都回到服务经理的 办公桌上去了,必须由服务经理自己去处理了。 如果服务经理能够适当的授权,就不需要那么忙碌,也使员工能够具备自己做出决策的能力,这样 服务经理就节省了时间,减少事必躬亲的机会。 减少员工因为职责不清所耗费的时间 有些服务经理在工作分配上职责不清, 甲以为这项工作应该是乙做的, 但是乙又以为这项工作应该 是丙做的,结果一项工作推来推去,耗费了很多时间,还没有完成。 减少当你需要资讯的时候却没有人提供的情形出现 在员工绩效管理中,我们有时候必须运用我们的权力要求员工提供信息。 减少错误 因为与员工不断接触,不断沟通,能够协助服务经理和他的员工找出错误产生的 原因,以降低错误出现或重复出现的机会。 员工管理是一个整年度的双向沟通程序 员工的绩效管理是一个整年度的双向沟通的程序,用 来确保工作任务的运转正常。在问题变大以前,服务经理 要有所警戒,确定管理者和员工双方都能进入状态。 我们说过为什么会从第二步返回第一步,因为在第一 步我们给员工设定了目标,在第二步实施的时候发现这个 员工不能胜任,因为目标对他来说太高了,所以有可能再 返回到第一步, 我们必须改变这一个目标, 制定新的计划。 但是不要发出一个错误的信息,让员工认为给他的计划他可以随便改,只是要根据实际的情况来做。

对员工的评估
评估尺度 1.评估尺度 对于维修部门的多数工作来说,企业有必要通过两个尺度来 衡量,一个是质量,一个是数量。 质量表明所完成的工作效果; 数量说明员工的生产率有多高。 2.评估方法 在这里我们主要介绍的是如何评估员工的表现。当评估员工表现的时候,我们必须: ? 与部门的目标结合起来,即部门的目标是什么,他有没有做好。 ? 与特定的时间结合起来,即一名员工如果从 1 月份干到 12 月份,到 11 月份他的表现都很不错, 但是 12 月份由于家庭问题或者其他原因,使得他的表现有所下降,这时候你能够说这名员工一向表现 不好吗?那是不对的。同样,如果一名员工从 1 月份到 11 月份都不积极,表现很差,到了 11 月底他知 道年底会开评估会议,要决定加工资,他才开始突然间积极起来,能说他工作一向表现良好吗?那也是 不对的。 ? 根据这两个方面我们才能评估他的绩效,在评估的时候我们必须利用已知客户的资料,主要是
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客户对员工的评价, 看他到底有没有做好, 比方说他修的车客 户反映不好, 需要返修。 每一个维修厂都有一个车辆的返修记 录,这些都属于客户资料。 评估过程 1.资料收集 资料收集是指收集有关公司或个人绩效方面的资料, 目的 在于改进绩效。 平时我们在与员工沟通的时候, 就可以收集到资料, 在与 客户谈话的时候, 客户的投诉或者客户的表扬都能作为评价员 工的资料。 我们要根据工作场所的实际情况来决定, 下面是一 些服务经理所常用的方式: 图 5-2 服务经理常用的收集资料的方式 ? 经常性的四处走走看看。走动也是一种管理方式,没事的时候可以离开办公室,到下面的车间 去走走看看。 【案例】 假设你走到接待处, 发现维修接待的电话铃响了十几声没人接, 这时候你虽然发现了问题, 但是没有解决的办法,因为你还没调查,没诊断。这时你应该做的是:拿出纸和笔,记下在什么时间、 什么地点、出现了什么现象。 你继续走,走到车间去,看见一个技工在修发动机,你问他: “小李,这不是上个星期就送来大修 的吗?”他说“是的”“那为什么现在还在修呢?”小李告诉你: 。 “零件部的零件一直没来,所以等到 今天才能修理。 ”这时候你又发现了一个问题,但是对此你还不知道如何解决,也只能先记录下来,再 想解决办法。 在车间,你还看到一个技工正在进行修理工作,一看工单,发现技工进行的项目并不在本单位的价 目表上,仔细一看是两个工时,原来是维修接待员自己凭经验定下的价格。再看那名技工是从一个小时 前开始维修的,再过一会儿就能修好了。这时候你掌握了实际工作,大概一个半小时就能够修完,而不 是两小时。以后如果遇到相同的工作,你就有处理经验了。 这些都是通过走动管理能够收集到的资料,只要你把这些信息记录下来,带回办公室,就知道该找 谁谈话了。通过这种四处走走看看的方式,会使你的管理获益匪浅。 ? 检视员工完成的工作。就如上面案例里面提到的,做一个价目表里面没有定价的工作。 ? 从员工的工作进度检讨会议中收集资料。例如质量会议。? 收集实际的资料。 ? 在员工会议上要求提供资料。要他们报告他们的成功之处、存在的问题等等。 将收集到的资料记录在册并建立档案。以后随时都可以查阅运用,而且不会流失。在资料建档时要 写下事件发生的日期、时间、地点以及当时的情形,在以后的绩效评估会议上,可以就这些资料与员工 进行沟通。 2.确保员工参与 在质量、生产率、改进工作方面可能参与的员工 ①目前与客户保持联系的员工;②知道问题的原因和解决方法的员工。 鼓励员工参与实现客户满意的方式 ①团队协作理念;②将员工照片贴在客户容易看到的地方; ③经理与员工保持密切的接触,并掌握每天的工作情况;④要让员工知道客户是否满意; ⑤维修中心应致力于使内部客户感到满意;⑥实行开放式的管理,积极听取员工的意见,如需要购 买什么样的设备等方面;⑦经验丰富的技工培养学徒工。 3.进行评估 在每年底召开的绩效评估会上,根据平时收集的员工信息,对员工进行公平公开合理的评估,然后 给员工正式的书面反馈。
下面是一些常用的评估表格,通过这些表格我们可以定性定量、合理公平地对员工进行评估。 表 5-1 员工预评估表 员工年度业绩考核单 姓名 职别

1.你的主要工作内容是什么?(如果你的工作职责不存在,哪些重要项目则将无法完成?) 2.过去的一年里哪些工作做得很出色?(实现了工作目标,提高了工作业绩) 3.你的事业目标是什么?(包括短期目标和长期目标) 4.你还有其他说明吗?(例如一些你想在年度考核中讨论的事情) 签字 日期 20

表 5-2 员工业绩年度考核单 姓名 考核期限

员工评估考核表 职别

考核指标 工作的质量 工作的数量 安全记录 出勤率 操行 与其他人关系

优秀

良好

一般



改进措施计划

1.经理对员工业绩的评语 2.员工的措施计划 3.经理的措施计划 4.员工的评语 经理签字 员工签字 日期 日期

第 8 讲 员工管理(下)
评估员工技能
表 5-3 维修接待员姓名 期望值级别提示:1=不合格,低于期望值;2=合格,达到期望值;3=优秀,超过期望值。 主要评估项目 倾听,提问 故障确认 产品知识 故障确认 填写 委托书 记录车辆及客户信息 搜集故障信息 提供日常保养报价 预估时间 /费用 维修项目估价 零部件、工时估价 保养建议 推荐维修 项目 维修建议 向客户说明益处 以个性化方式接待客户 向修理工进行说明 零部件库存情况 与有关人员的沟 通 零部件的提前准备 时间安排 通知特殊的情况 期望值级别 期望值平均值 维修接待员技能评估表

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维修进度监控 完成委托书 再次联系客户 车辆竣工,通知客户取车 说明维修项目和费用 交车 建议进行其他维修项目 确认客户的满意度 跟踪服务 再次联系客户,以确定客户的满意 度 表 5-4 维修工姓名 期望值级别提示:1=不合格,低于期望值;2=合格,达到期望值;3=优秀,超过期望值 主要评估项目 在工时规定范围内完成工作 完成指派的工 作 第一次就将车辆修复 工作的质量 对车辆的爱护 保持清洁 证书 机械知识 诊断 与学徒、助手合作 资料 产品知识 相关产品培训 维修手册 维修通讯 维修单据 管理 拆卸零部件的处理 定购零部件 组织工作 移动车辆 组织工作 按需填写维修单 充分利用时间 通知有关人员 销售事项 确认需要追加的项目 工作的质量 公司工具 内务管理 设备 工作区 期望值级别 期望值平均值 维修工技能评估表

当你使用表格 5-3、5-4 的时候,你要告诉这名员工,我们将会一个月评估你一次,或者两个星期、 一个星期评估你一次,如果你是处于 1 的状态的话,我会随时找你,花五分钟时间跟你谈谈,为什么你 的表现不佳?
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这是一种持续沟通,目的是要员工改进、进步。 在评估员工的时候,我们应该事先准备好相关资料,比如返修的记录。 【案例一】某员工在一周内有三辆车返修了。为了避免冲突,和该员工进行交流和沟通的时候,首 先你应该很明确地告诉员工,他的职责是什么,否则容易引起争执。你可以这样对他说: “我是这里的 服务经理, 我的职责是帮助你解决问题, 根据这个报告, 我们发现在本周有三辆车返修了, 你知道吗?” 他可能会不承认,说: “没有啊,我没有返修的车。 ”这样,双方就无法继续进行沟通和交流了。所 以你必须问他是否知道,了解这个情况吗?他承认了,才可以继续谈下去。 【案例二】员工投诉的解决 一名员工向你投诉说: “我向车间主管说了好几次,那个轮胎平衡仪坏了,应该拿去修理,结果到 现在都没有修理,现在我有七八个轮胎,我怎么去做呢?”这时候你会怎么办? 如果有足够的时间,你可以去现场看看,这是现场管理的方式。对于这样的情况,也有人会这样处 理,说“我调查一下再给你答复。 ”如果你这样回答,员工可能会很不满意,回到车间里他会对其他员 工说: “我不想向他反映问题了,说了也没什么用,他也会说叫我先回来,他再去调查。 ” 如果你对他说: “如果你是我,你会怎么解决?”他会说不知道。这时候,你要很明确地告诉他: “如果你有问题到我这儿来投诉的话, 请你带一个解决的方案过来, 这样的话, 我可能会给你一个答复, 说可以这样做,我会叫人去这样做;不能这样做,因为成本的关系、规矩的因素,我也会向你说清楚。 ” 如果你的员工能够做到这一点, 就说明员工参与进来了, 对你的管理工作, 还有提高客户满意度的问题, 他都参与进来了。如果员工不带任何解决方案去向你反映问题,他充其量是个抱怨者,而抱怨者在车间 里是很危险的,他会降低员工的士气。回到车间他会对其他员工说: “你看,他们都不会解决问题。 ”如 果你按下面的意思对他说,他回去后只会对那些员工说: “哎呀,他要我带一个解决的方案,以后我们 有什么问题反映都要带一个解决的方案去。 ”他不会说其他的。所以如果有人到你那儿投诉的话,一定 要求他提供一个解决方案。 评估反馈 要使员工不断进步,在评估以后就要用书面的方式反馈给员工,告诉他应该如何改进自己,并告诉 员工必须制定一个改进的措施计划。 在这个程序也可以让经理找出其他的方式在未来协助员工改进。 也 就是说在评估员工以后, 你不但要要求员工制定出改进的措施计划, 同时你作为经理也应制定出帮助他 改进的措施计划。在评估的时候,会发现一些无效的、高成本的程序和步骤,我们可以利用评估的机会 找出这些没有必要的程序和步骤并加以改进。 评估完毕后,又是一个新起点。评估完以后的绩效,是我们明年新的一轮绩效计划的新起点。

建立员工奖惩机制
奖励措施 每一个比较正规的公司都应该建立奖励机制,当员工表现出色的时候,应该给他相应的奖励。在汽 车维修行业里,奖励方案的类型基本上有四种:基本工资、佣金,其实就是提成、奖金和奖励专用的短 期奖金。 1.基本工资 基本工资可能是某些公司采取的惟一的奖励方式,就是说只有基本工资,而没有其他形式的奖励。 ? 优点:能够使员工在生意不太好、车源不太多的时候留下来。 ? 缺点:如果员工销售量增加而得不到相应的奖励,可能会引起销售额的下降。 2.佣金 佣金也就是提成, 它是以一定的期限为基准, 向维修接待员支付的奖金, 以鼓励他向客户进行销售。 提成可以是公司销售额的百分比, 或者公司销售的毛利润的百分比, 或者是某种销售的规定销售量的百 分比。对成熟的汽车市场的研究表明,有三分之二、接近四分之三的维修中心是以销售额为基础计算维 修接待员的提成的。至于修理工的提成,是按他超额完成工时费的能力来计算的。 ? 优点:支付佣金有可能提高客户付费工时销售额。? 缺点:如果定得太低,对员工起不到激励的作 用;定得太高,则会增加公司的开支。而且员工可能会销售不需要的项目给客户,使客户满意度下降。 3.奖金 付给员工奖金和奖励的目的是为了达到某些特定的目标, 它通常是一种长期性奖励方案的一部分, 而不是为获得某种效 果而设立的短期奖励项目。 例如将维修部每月利润的一定比例 作为每月奖励的一部分支付给员工; 如果每月员工付费工时销 售额超过规定资金数额的时候,也可以支付维修接待员一定数量的奖金。 ? 优点:在实现整个部门一般目标的时候很有效果,支付奖金可以保护维修部门的利益,因为如 果没有达到目标或业绩可以不支付。
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? 缺点:修理工可以努力工作去取得奖金,但是也可以为了取得奖金而走捷径,工作马虎。 4.专用的短期奖金 在限定期限内提供短期奖金,可以鼓励员工提高业绩,或调动其完 成特定目标或维修活动的积极性。 例如我们在介绍新的制动器维修设备的时候,可以做一个优惠的广 告,告诉维修接待员如果你能够获得多少定单,就会给你奖金,这就是 短期奖金。 短期奖金可以是奖品,不一定是现金的形式,例如可以是餐券、旅 游、娱乐等等,这是非付费形式的奖励。创造性地利用各种形式的奖励 方案是非常重要的管理工具。 ? 优点:如果没有达到预期业绩,可以不付短期奖金。? 缺点: 滥用奖励方案, 可能给员工一个错误的信号, 或者使员工之间产生隔阂。 惩罚措施 图 5-3 非付费形式的奖励形式 如果员工表现不佳,也可以对他采取一种激励性的行动,这个时候你要有对他绩效的记录,这样才 能对他进行惩罚。例如开除、降工资,这些都需要有足够的证据。 每一个维修中心都有自己的规定和方法去惩罚那些绩效不佳的员工,所以这一点我们就不多谈了。 培训 ? 对已经知道如何工作的员工进行培训并不能够提高该员工的表现水平,因为缺乏知识并不是表 现水平低的原因。? 遗忘仅是缺乏知识的一种特殊情况,培训对那些遗忘知识的人可能有所帮助。 ? 为不明确自己任务的人提供培训将有可能提高其工作表现。 ? 对缺乏技能的人进行培训,并利用奖励的方法来激励已掌握了必要知识的员工是一种更有效的 方法。? 没有必要对任何人和任何事都进行培训,这可以节约培训所需要的时间、金钱和劳力。 【本讲小结】本讲主要讲的是对员工的管理进行了介绍,首先说明了员工管理就是对员工的绩效 管理,是一个人事管理流程,也是一个双向沟通的过程。然后讨论如何评估员工,对员工应该从哪些方 面来评价?用什么来评价等等,最重要的是要把评价信息反馈给员工,以使其不断改进和提升工作。最 后针对评估结果提出应建立相应的奖惩机制。

第 9 讲 提高绩效
一个管理比较完善的维修中心, 其员工的工作效率及车间生产率应该达到一定的标准。 如果工作效 率和劳动生产率低下,就应该从多方面寻找原因,并针对这些现象,提出可行性的解决办法进行改进。

工作效率和生产率
维修部门有责任采用最有效的方式对客户的车辆进行维修。 工作效率和生产率非常重要, 因为工作 效率意味着你在有效地利用资源, 它关系到维修中心的总盈利水平, 意味着你珍惜维修部门最昂贵的资 源——时间。 1.如何计算工作效率和生产率 简单地说, 效率就是与给定的时间相比员工实际完成一件工作有多快, 即工作效率等于售出工时除 以实际维修工时。 工作效率=售出工时/实际工时×100% 【案例】例如一位客户要修理制动器,你告诉客户需要 3 个工时,这里的售出工时就是 3 个工时。 结果,维修员工实际花在维修制动器上的时间只有 2 个工时,这个时候他的效率就等于 150%。 工作效率=3/2×100%=150%。 车间的生产率是售出的工时除以可用工时 【案例】维修中心有 5 个技工,每天上班 8 小时,就是 8 个可用工时,5 个技工乘以 8 就是 40 个 可用工时,如果只售出 20 个工时,则车间的生产率就是:车间的生产率=20/40×100%=50% 2.工作效率和生产率应达到的标准 工作效率和生产率都有一个标准,在国外,维修工必须达到 110%~125%的工作效率,车间的生产 率则必须达到 90%~95%。 工作效率是指工作有多快,产出量有多少。原则上说个人的效率是维修工必须负责的,而生产率是 服务经理必须负责的。 但是如果某技工长期超过 125%的效率,其他的技工都是低于 110%,这时候你会怎么做呢?你需要 和调度谈谈,是不是调度因为人情关系,把容易的工作都给了那个效率高的技工了,而其他的技工总是 拿到难度高的工作。 生产率为什么不能低于 90%,也不能超过 95%呢,因为超过 95%是不可能的,技工要休息、喝水、 上洗手间,不可能 8 个小时充分利用。所以工作效率和生产率都是有一个标准的。
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3.工作效率与生产率不在规范内的问题所在 在办公室里面, 你可能会根据报表来看生产率和维修工的工作效率, 还可以依据车间的生产率了解 车间存在的问题。 工作效率低于 110%时 当看到员工工作效率低于 110%的时候,可能存在的问题是: ①说明员工需要培训了;②零件延误或者花较多时间在寻找待修车; ③设备或者工具短缺;④无计划的分派工作;⑤维修指示不明确,指示不明确,员工不知道如何修 理,然后又跑到前面问你,这些都浪费时间,从而影响效率;⑥员工健康的问题以及员工积极性不高。 工作效率高于 125%时 至于工作效率高于 125%的时候,可能存在的问题是: ①维修的时间太短,偷工减料;②工作分派中出现人情关系;③夸大销售工时,维修接待员报工时 的时候报得过高,当然每一个人效率都很高,但是会引起客户满意度下降; ④不顾质量求速度,大家都做得很快,维修质量却降低了。 生产率低于 90%的原因 生产率如果低于 90%,那是因为工作量不足,具体原因如下: ①待修车不足,没有足够的客户源;②工作分派不合理;③员工没有经过同意就擅自休息; ④与工作无关的事情太多,比如车间调度总是把技工叫去搬东西,结果整个车间生产率都下降了。 生产率高于 95%的原因 如果生产率高于 95%,也就相应地说明工作量太大、工位不足、维修人员不足、服务促销太多、工 作分派不均衡,这些都是生产率超过 95%的原因。 如果车间的生产率上下浮动很明显,基本上是因为工作分派不均匀,对预约系统监管不足造成的, 因为预约有时候多,有时候少,没有注意平衡车间的负荷量。 【案例】某维修中心有 3 个技工,同时有 3 辆需要大修的车,调度把发动机大修的工作都给了 3 个技工,一人一辆。他们一天不能够完成大修工作,但是他们真的把心思都用在了大修上。这一天他们 的生产率是多少?100%!后来发现外面还停了几辆车没有技工去修理。这时候就要问调度,为什么你没 有留下一两个技工去修理那些需要小修的车辆? 所以当生产率达到 100%的时候,说明工位不足、人员不足、工作分派存在问题。

工作效率和生产率的改善
接下来我们分析一下效率和生产率低下的原因及其纠正措施。 1.技术水平低 效率低下的第一个原因是技工技术水平太低。针对这个问题,应该制定和检查个人改进的目标。分 派工作的时候,为了帮助水平低的技工,可以考虑引入团队合作精神,互帮互助以提高个人技能。 2.缺乏技术诊断知识 效率低下的第二个原因是缺乏技术诊断方面的知识。解决的方法是,设立一个资料室,保证所存的 资料、手册、通讯等完整,有条理,并不断地更新,同时严格执行外借和归还手续。这样技工在需要资 料的时候就能够迅速得到。 除此以外,因为 4S 店经常会有一些新的维修技术出现,因此应该定期通报新的技术、信息和专用 的工具。每当有新的维修公报、技术通讯或者专用工具到的时候,必须及时通知技工。 3.工作分派与技工技能不符 效率低的第三个原因是工作分派与技工技术水平不符合, 一个不会做某项工作的人, 分配给他那项 工作的话,他的效率肯定是很低的。 这种情况的解决方法就是根据员工对工作满意的程度, 安排具有相应技术和能力的技工去完成这项 工作。这个时候通常用一个表格来统计技工的姓名、工种,记载他曾经接受过的培训,有哪方面的相关 经验等等。将这样的技术储备单一份自己保存,一份交给调度,一份交给维修接待员。这样在分配工作 的时候,调度或者维修接待员就知道这个人可以做这项工作,那个人可以做另一项工作,这样才能将技 工工作分配得更好。 4.对新产品不熟悉 效率低的第四个原因是对新产品或者部件不熟悉。 这时候应该评估一下新产品的培训需求, 是不是 需要把员工送到原制造商去培训新产品知识; 或者引入团队精神, 让那些懂得这种技术的人帮助那些需 要帮助的技工。 5.缺乏技术通讯和数据 效率低的第五个原因是缺乏技术通讯和数据。 如上面所述, 这时候可以建立一个技术通讯小图书馆。
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6.缺乏积极性和紧迫感 效率低的第六个原因是员工缺乏积极性和紧迫感。 针对这种情况, 可以利用定期奖励的方法来激发 员工的积极性;或者建立技工效率的记录,并加以评审。 如果员工培训不足,企业就一定要及时更新培训记录,记录员工到底接受过什么培训,哪些项目是 员工必须培训而没有培训。 7.缺乏专用工具和技术设备 效率低的第七个原因是缺乏专用工具和技术设备, 这时候需要建立一个程序, 安排和监控专用工具 设备使用情况。 8.等待批准授权或者确认 效率低的第八个原因是等待批准授权或者确认的时间过多。 当一辆车进来维修的时候, 技工发现还 有一个额外的维修必须进行, 而这个维修接待员也给客户打电话了, 但是客户却迟迟没有回答说要不要 维修,这时候一定要想办法加快确认的程序。还有,有时候技工不知道可不可以这样做,这时候服务经 理应该给他授权,告知他在什么情况下可以这样做,什么情况下不能这样做,而不是事事要先请示。 9.车间布局不合理 效率低的第九个原因是车间布局不合理。这时候,首先要通知维修经理,告诉他如果不改进车间布 局的话将会减少收入, 影响工作效率; 其次维修工经常将汽车移进移出工作区, 这也是影响效率的做法, 所以必须建立场地安排程序。 10.沟通不当或不及时 效率低的第十个原因是沟通不当或不及时。维修接待员、调度、技工之间沟通不当,就会造成时间 的浪费,当然也就影响到生产率了。 11.没有足够的工作可做 效率低的最后一个原因是等待工作的分配。因为技工效率高,达到 125%,今天早上来了一辆车, 按规定三个工时工作,实际上两个工时就修完了,但修完这辆车以后再也没其他工作了,只能等待。这 样生产率自然不会高。 等待工作的分配是谁的责任呢?是服务经理、管理人员的责任,因为他们没有找到足够的客户。 上面我们讲述了导致工作效率和生产率低下的原因及其解决办法, 所分配的工作与技工的技能不相 符会导致生产率下降, 对新车型或者部件不熟悉也会导致生产率下降, 部件消耗品供应不及时也会降低 生产率。针对这些问题,零件部的管理人员要不断提高自己的管理水平,要知道哪一些部件经常用,要 多订一些。

市场营销中的活动内容
营销工作的不同层次 营销活动的各种形式 【本讲小结】本讲主要对员工工 作效率和车间生产率进行了介绍,强 调了员工应达到的工作效率和生产率的标准, 分析了影响工作效率和生产率 的原因,提出了提高工作效率和生产率的方法和途径。

第 10 讲

车间管理

本讲内容可以帮助我们完善和提高车间维修管理的水平, 帮助服务经理制定、 评估和落实保修工作、 车间的维修系统、维修登记以及处理正在进行中的维修等各项管理措施。 【案例】 如果员工缺乏产品知识, 对产品不熟悉, 他可能会写出一些与本产品不太接近的故障现象。 比如有一些车是麦克菲逊的避震器, 有一些车则是长短臂的避震器。 前轮驱动的车大部分使用麦克菲逊 避震器。麦克菲逊避震器是一个弹簧,在这里下来是仰角,然后是一个下球头,还有一个下摆臂。 一个员工在义检的时候没有发现下球头有问题, 但是维修工在上了举升台的时候, 却发现下摆臂快 要掉了。这时候你会觉得前面那位员工对产品熟悉吗? 在检查下球头的时候应该明白, 麦克菲逊的下球头应该顶在车身上, 因为只有释放上面弹簧的压力, 才能够准确地测试这里;当顶在这里的时候,它就是好的。这是对产品的一个认识。还有的时候,员工 对这个车到底是麦克菲逊的还是长短臂的结构,他都不知道,如果是长短臂的结构,这里是仰角,弹簧 在这里,避震器在这里,这时候有上球头、 下球头。检查下球头应顶在车身吗?不对, 一定要顶在这里! 和麦克菲逊的恰好相反,要把弹簧力顶掉,才能够准确地测试。所以员工必须要对产品熟悉。 作为一名维修接待员,其任务是填写故障现象,所以要求他对产品很熟悉,很有经验,否则会产生 比较多的麻烦,会误导后面的修理工作。

维修管理
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对维修部门的工作实施管理是服务经理的主要管理职责之一, 维修部门管理工作的效果如何, 是否 拥有一个适当的管理系统,是否可以确保能够按照设想的来开展工作等等,都是服务经理应该关注的。 在维修车间日常的运作中有两个主要活动必须进行监控, 第一个是保修工作, 第二个是日常的维修 工作,但服务经理的职责不是对每一项工作进行检查,而是确保整个部门有一个有效的管理系统,现在 让我们先从保修工作开始。 1.保修工作作业程序 对于一个标准的 4S 店来说,它必须具备保修委托书或者工作单。 当同时存在零售或者保修和召回修理时,分别下达不同的委托书和工作单,可以是委托书也可 以是工作单 对于委托书或者维修单来说,在国内,各维修中心使用的方式不同。有些维修中心是采用一单到底 的方式,同一张委托书在修车的各个环节都用到;也有的维修中心用两联式委托书,其中一联给客户作 为提车凭证,另外一联到了车间后作为派工单;还有一些维修中心采用三联式委托书,一联给客户作为 提车凭证,第二联作为派工单,第三联作为领料单。不同的维修厂可能用的委托书不一样。 当同时存在零售、 保修和召回修理的时候, 是否根据不同的情况下达了不同的工作单?下达不同的 维修单的时候,在哪儿显示出来?因为维修单都是从电脑打出来的,只有一个维修单,怎么区分呢?这 时候需要做不同的标记以示区分,一份是客户的付费凭证,一份是内部的修车单。 在保修委托书或者工作单下达给修理工以前,车间主管是不是每次都在工作单上记录修理的开 始时间 不要觉得没有必要就不这么做。在其他的国家或者地区,技工是没有底薪的,特别是在大型 的 4S 、5S 店,所以必须按照开始和结束时间来计算技工的工作量,并根据工作量支付相应的工资。国 内的情况虽然同国外的情况不一样,但记下开始工作和结束工作的时间也是十分必要的。 【案例】例如一个技工开始的工作时间是 8 点,结束工作的时间是 9 点,由于服务经理没有记录 相关时间,相应的调度也不知道,所以调度不会再派另外一项工作给这位已经结束工作的技工。另外, 如果经常出现开始时间和结束时间一样的情况, 则说明备件部提供零件有可能不够及时, 服务经理需要 根据这个情况去调查零件部的状况。 由此可见记录开始时间和结束时间是很重要的, 因为等到原厂来检 查保修的委托书的时候,这些都在详细调查的范围内。 ? 在修理工作中断的时候,例如需要的零件缺货,应该及时地将工作单交还给车间主管,并停止 计时。现实中很少有人这么做,但是我们必须这样做。 ? 车间主管是不是每次都在交回的工作单或者作业单上记录修理完成的时间?这点也是必须要做的。 ? 是否规定修理工不得同时持有多台车辆的工作单?尽管发现很多维修中心都是以小组的形式工 作的,但是也不应该一下就接几辆车的维修工作。 【案例】一个工单里面第一项是检修自动系统,第二项是检修自动变速箱,第三项是喷漆。这些 工作被分配给了一个技工。 他在进行第一项维修工作时却遇到了零件短缺, 零件不到就不能进行下面的 工作,没有办法只有等待。调度也就不会给这位技工分派其他工作,为此调度把时间给拖长了。正确的 处理方法是:不能进行这项维修,就停止计时,并把维修单交回给调度,调度再分派新的工作。 2.保修工作行政管理程序 上面讲了保修工作的作业程序,接下来讲讲保修工作的行政管理程序。 首先确信维修接待员能够做到如下几点 ①了解本品牌的保修条款和条件;②能够区别免费和非免费维修项目。 这是考核维修接待员资格的指标。 其次,有人负责检查以下项目①修理工已在工作单上对所完 成的修理工作进行了简要说明, 并签字; ②修理工已对照接待员填写的修理项目序号进行了一一对应的 说明;③修理工明确说明了故障性质及原因。 修理工修完以后,需要写下详细的修车过程,在其他国家要求必须写。不管是保修也好,还是客户 付费的修理也好,都必须写上详细的修车过程。特别是保修,如果写得不好,通过率会降低。 【案例】假设要修暖气的鼓风机,保修公司告诉客户是 1 个工时。这时候,可以在维修说明上这样 写:“更换鼓风机 1 小时”。这样公司和客户都不会有意见,因为公司的规定工时就是 1 小时。如果是 一个聪明的技工,他会加上一个 ACCESTIME,接近的时间(由于要更换鼓风机,必须有拆装其他附件的 时间) 正常工时是 1 小时, , ACCESTIME 是 0.5 小时, 总工时就是 1.5 小时。 如果你善于利用 ACCESTIME, 你经常是赚钱的,因为制造公司接受这个 ACCESTIME,如果你不写,你的工时就是固定的 1 小时。 更换汽缸盖时如果技工没有写修理过程, 这在国外很可能被拒付。 因为如果你没有写上缸盖螺栓上 了公斤米的牛力,客户会认为你的操作不当。其实你完全可以参考维修手册,把相关的数据或者操作说 明抄上去。客户会认为你既然抄上去了,你应该不会不用那个公斤米数;如果你连数据都不查的话,客 户怎么能够承认你真的把这项工作做好了呢! 所以技工的说明非常重要,在一个标准的 4S 店必须要求这样做。
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第三,对于保修索赔员,要求检查以下项目①有没有错将非保修修理项目作为保修项目来处理 的情况;②索赔修理说明中是否已经准确地详述了所实施的修理工作。 3.日常维修管理 日常维修管理当然也包括保修工作。下面的流程或者细则是需要特别注意的: ? 作为车间维修监督员的调度或者车间主管,每次都应该检查工作单上的单号与作业代码是否一致。 ? 如果维修项目尚未全部明确,车间维修监督员在下达工作单前,是否给出了进行初步检查的时间。 【案例】一辆车来做日常维修时,需要通过诊断才能够找出故障。客户会问,诊断需要多少小时? 通常的回答是: “检查后再告诉你或者是尽快告诉你。 ”其实在国外很多 4S 店里面,原则上他们认为: 不管故障是什么,都必须在 2.5 小时里面有一个初步的结果。如果觉得时间不够的话,需要提前告知客 户,让客户有时间准备。 ? 车间维修监督员是否能够控制没有“统一工时”规定的修理项目的工时。 ? 通过参考修理工的详细说明,工作单上记录的开始与结束时间所给出的无统一工时的修理估计 时间是不是合理,需要监控。这可以从平时的观察中得出一些经验。 ? 增加的维修项目是否已经向客户说明,并在实施维修工作前已经获得客户的认可。这一点大家 都是做得到的,否则会引起客户的不满。 ? 对于超出统一工时规定的修理时间,车间主管是否也按照统一工时指南所给出的补偿时间予以 签署认可。对于这一点,一般都不会这样做,因为技工是有底薪的,同计算工作效率的时候这里要考虑 到的一样, 有底薪的效率是不容易计算的, 因为工人没有工作也得报酬。 另外, 如果按照行管局的报价, 即所谓的那 3 个工时报价似乎工时会很高, 但是相应的效率就不准了, 正确的做法应该是按照实际的工 时报价。

车间工作负荷
车间工作负荷可以从两方面着手,一是预约系统的监控,二是可用工时的监控。 1.可用工时的计算 可用工时=今天上班技工数×在岗时数-花费在昨 天遗留工作上的时数。 在计算可用工时时需要注意考虑下面几个因素: ? 当技工完成了昨天的工作以后,还有多少工时可 以用来承诺预约; ? 考虑那些没有经过预约突然到来的维修车辆; ? 每一辆车必须在什么时间交车,每一件工作需要多少时间。 【案例】假设一辆车需要花费 3 个工时维修,而技工接这个工作的时候是中午 10 点半,这时候你 会答应什么时候交车呢?下午 1 点半?不是,因为技工需要休息吃饭。至少应为下午 2 点以后。因为其 一要加上质检的时间,大概 0.5 小时;其二加上开费用清单的时间。所以说不能是下午 1 点半,而至少 应该在下午 2 点以后。 2.工作的监控和调度 对于工作的监控和调度,需要做到: ? 登记系统能够显示在今后任何一天内没有销售的工作小时数; ? 按一定的比例确定每一天的应急时间量,以对付紧急修理项目; ? 及时掌握每一项修理工作的进度;? 每一天都能够了解前一天的销售量;? 了解每天的返修量。 每一间 4S 店都有进度板,但是很少有人去用它,其实进度板可以让维修接待员很好地控制车间的 负荷。进度板原则上必须是越靠近维修接待员越好,因为他能够一目了然,及时更新进度板。

减少待完成的工作数量
1.什么是待完成的工作数量 待完成的工作数量有三种情况: ? 第一种是已经开始修理,但是还没有完成,所以维修管理系统是不能够使你及时了解某一辆车 的修理工作的;? 第二种情况是已经完成修理,但是还没有开出发票; ? 第三种是已经完成修理,并且开出发票,但是还没收回款项。 所以在每个月规定的时间内,是否收回了月销售款,这些都是要监控的项目。 待完成工作比例高,可能是由于延误付款所引起的,如果你没有得到应得的款项去付款的话,所有 的花费都必须由你来支付, 因为你已经付出了维修工的工时费和零件费, 如果你还没收回你的应收款项, 这时候你就亏本了。 所以松散的管理将会使你付出高昂的代价。 2.控制待完成工作数量的重要性
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控制待完成工作数量的重要性在于: ? 第一,一台还没有完成修理的车辆会占用另一台待修理车辆的维修车位; ? 第二,修理的时间越长,所耗费的固定成本比例就越高,利润也就会越低; ? 第三,进行一项部分完成的修理工作是对修理工时间最低效率的利用,因为到时候他又得重新 查找资料,移动车辆,重新准备工具,会浪费很多时间,会造成技工的心理受挫感。 3.如何减少待完成的工作数量 要定期跟踪正在进行中的修理, 这是维修管理的一个不可缺少的环节, 减少待完成的工作量的指导 原则一共有四点: ? 第一,如果是因为等候零部件的话,就要调查增加预登记、预订购的可能性; ? 第二,如果是因为等待客户的认可,这时候必须考虑采用直接的接触、致电的方式,打电话给客户; ? 第三,如果是因为与其他分支机构共享专用工具的话,这个时候就要检查一下自己的登记政策 有没有一套借出归还的手续; ? 最后,如果是因为紧急的 PDI 而影响了工作安排的话,就要与销售经理一起讨论 PDI 日程的安排。 现在请回顾一下维修部的管理工作, 再运用那几张检查单对你们的管理系统进行评估, 通过这些检 查,你就会知道哪一个环节存在的问题最严重,然后制定一个措施计划以进行改进。

5S 活动在维修管理中的作用
这里不准备介绍 5S 活动,只介绍在维修管理中 5S 的作用。 1.5S 和企业形象 5S 是企业最好的广告 有些人很喜欢把客户带到自己的工厂去参观,因为他所在的工厂 5S 推行得很好,客户参观后就会 很有信心,特别是销售了一辆新车以后,销售人员把他带到维修车间一看,5S 运动推行得很好,客户 就更有信心了,所以 5S 是企业最好的广告。 有利于吸纳人才 技工、维修工也是喜欢在环境好的地方工作的,所以优秀的技工可能很愿 意到 5S 推得较好的维修厂工作。 能够得到公众的信赖 如果 5S 推行得好,使维修厂在当地成为样板,那么有时候政府机关就会 带领某些参观者去参观,这样,维修厂就会渐渐得到公众的信赖。 2.5S 和成本 提高空间的利用率 5S 的第一个 S 是整理,整理最主要的作用就是提高空间的利用率,由于提高了空间的利用率,维 修厂就不需要再扩建或租用厂房,因此就可以降低成本。整顿是把所有应该用的工具明确地摆出标识, 摆在某一个固定的地方,而且要求是在一两分钟内可以取出放回,这样就可以减少动作的浪费。 消减库存 5S 的实施可以消减库存,一方面提供了一个明确的购买点,另一方面可以增加购买 的批次,本来是可以一次购买很多,现在分成好几次购买,需要购买的时候才买。 减少设备故障 因为 5S 里面的整理、整顿、清洁可以保持设备的干净,如果发现有毛病就能 得到及时处理,这就能够减少设备的故障。 3.5S 和维修质量 因为干净,就减少了灰尘,减少了装配错误,尤其在装配时如果处于干净的场所,就能减少疏忽, 不会少装了零件。另外,可以减少返修率和没有完成的车辆数,因为维修质量好就不会有返修率,返修 率低就减少了未完成的车辆数;因为工作受到环境的限制,如果环境很好,员工工作起来速度就会比较 快,使得未完成车辆数就会大幅度降低。 4.5S 和安全 5S 能够大大减少安全事故,增强火灾应急能力,例如在灭火筒前面划上红线,规定不可以摆放物品等。 5.5S 和交车期 进度板、工具、设备、零件,只有这些都管得很好了,才能够保证交车期,而 5S 是用最快的速度、最安全的方式,做到最准时的交货。 6.5S 和效率 5S 能够减少寻找的时间,减少搬运的时间,所以就能够提高效率和生产率。 学了 5S,大家可能还会听到 6S、7S、8S,6S、7S、8S 与 5S 有什么区别呢?其实做好 5S 已经达到 了 6S、7S、8S,为什么还会有 6S、7S、8S 呢?就是当员工达到一个目标后,他就会设定一个新的、更 高的目标去追求,所以 6S、7S、8S 其实是一个更高的标准,完成 5S 就已经完成了 6S、7S、8S。 【本讲小结】本讲对车间管理中存在的一些问题提出了独到的看法和解决方法。提出了一套保修 工作作业程序、保险工作行政管理程序和日常维修管理方法及注意事项。对于车间负荷问题,首先要正 确地计算可用工时,其次是加强工作的监控和调度,并提出尽量减少“待完成工作”数量。最后讲到 5S 非常重要,并分析其重要性的体现。
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1.下列最可能成为经销店最大客户的是 错 D 事故车车主 A.经常购买零部件的客户 B.购买最新款汽车的客户 C.原制造商 2.下列不属于客户满意标准重要性的是 回答:错误 A.有了标准,每个人都会清楚自己的角色 B.在市场竞争中独树一

帜 C.保证向客户提供高质量的服务 D.树立独具特色的经销商形象 3.下列不属于预约对客户好处的是 回答: 错误 D.完成车辆的预检 A.资源得以充分利用, 而不被闲置 B.为下一个环节

留出充裕的接待时间 C.减少等待的时间 4.下列属于维修长竞争对手的是 回答:正确 D.以上都包括 A.独立的维修厂 B.快修店、连锁店 C.自己的个体修理工 回答: 正确 A.工作量大 B.缺乏专用工具和技术设备 C.沟通不当或不及

5.下列中不属于效率和生产率低下的原因的是 时 D.缺乏技术通讯和数据 1.下列最可能成为经销店最大客户的是 A 帜 C 质量 C 经常购买零部件的客户 B

购买最新款汽车的客户 C

原制造商 D

事故车车主 在市场竞争中独树一

2.下列不属于客户满意标准重要性的是 A 保证向客户提供高质量的服务 D 3.关于客户接待的作用,不正确的是 A

有了标准,每个人都会清楚自己的角色 B 树立独具特色的经销商形象 是维修服务的第一个环节 B

客户能够从中感受到维修质量和服务

是与客户直接接触的至关重要的环节 D

会影响到他对维修厂的满意度和忠诚度 为下一个环节留出充裕的接待时

4.思维定式改变者所做的最重要改变是 A 制定客户满意标准 B 竭尽全力的服务 C 先达成客户需求 D 制定客户满意标准 5.下列不属于预约对客户好处的是 A 间 C 减少等待的时间 D 资源得以充分利用,而不被闲置 B 完成车辆的预检

6.生产率低于 90%时通常是因为 A 工作量太多、工位不足 B 维修的时间太短,偷工减料 C 工作量不足 D 员工需要培训 7.大部分客户在购买产品或服务时处于何种状态 A 失望、失落感 B 满意与不满意的平衡状态 C 愉悦感 D 没有感觉 8.在维修车间日常的运作中有必须进行监控的两个主要活动是 A 预约工作和保修工作 B 预约工作和回访工作 C 保修工作和日常维修工作 D 9.下列不属于保修工作作业程序的是 A 单上记录修理的开始时间 B 回访工作和日常维修工作 有规 在保修委托书或者工作单在下达给修理工之后, 车间主管每次都应在工作

在修理工作中断时,应及时的将工作单交还给车间主管,并停止计时 C

定修理工不得同时持有多台车辆的工作单 D 车间主管每次都应在所交回的工作单或者作业单上记录修理完成的时间 10.员工管理的目的是 A 使员工遵守企业制定的规章制度 B 建立一种明确的期望和了解 C 提高绩效 D 增强团队凝聚力 11.对费用控制绩效的评价指标是 A 百分比接近或低于预测 C A 待人友好而礼貌 B 各项费用的支出未超出预算 B 费用占销售额的百分比,或占毛利润的 总费用未超出预定的费用预算 D 诚实可靠 C 遵守诺言 D 以上都正确 提供代用车

12.下列不属于随着行业竞争的激励,客户的进一步要求的是 13.下列中属于对维修接待员要求的是 A 对照接待员填写的修理项目序号进行一一对应的说明 B 能够区别免费和非免 费维修项目 C 检查有没有错将非保修修理项目作为保修项目来处理 D 在工作单上对所完成的 B 修理工作进行简要说明 14.下列关于资料收集的说法,错误的是 A C A 15.下列不属于客户流失的通常原因的是 对企业政策产生怀疑 B 员工服务态度冷淡 C 与其他公司建立更好的关系 D 对产品不满意 在市场竞争中独树一 1.下列最可能成为经销店最大客户的是 A 经常购买零部件的客户 B 购买最新款汽车的客户 C 原制造商 D 事故车车主 2.下列不属于客户满意标准重要性的是 A 帜 C 间 C 保证向客户提供高质量的服务 D 减少等待的时间 D 3.下列不属于预约对客户好处的是 A 有了标准,每个人都会清楚自己的角色 B 树立独具特色的经销商形象 为下一个环节留出充裕的接待时 以上都正确 95%~100% 资源得以充分利用,而不被闲置 B 完成车辆的预检 90%~95% D 目的在于改进管理方式 B 收集有关公司绩效方面的资料 服务经理常从员工的工作进度检讨会议中收集资料 D 服务经理可以在员工会议上要求提供资料

4.交流交车对企业的好处有 A 提高客户满意度 B 提高专业化形象 C 可以与客户产生新的预约 D 5.在国外,车间的生产率则必须达到 A80%~85% B 85%~90% C 6.下列中不属于效率和生产率低下的原因的是 A 工作量大 B 缺乏专用工具和技术设备 C 沟通不当或不及时 D

缺乏技术通讯和数据

7.关于设定评价指标,不正确的是 A 何限制 C 8.一般是按照行管处的规定去做的价格是 A

精简、直截了当 B 外部定价 B

具体说明结果应出现的时间以及有关资源上的任 内部定价 C 工时定价 D 保修定价 30

让每个指标尽可能的具体化 D

将每个指标锁定在尽可能多的工作责任或结果上

9.关于流程,下列说法不正确的是 A 理 B

是产生某一个结果的一系列作业,或者操作,特别是指连续的操作,或者处 对 要有一个核心的处理对象 使客户能够自己决定购买什么样的 使产品更加符合客户的需要 有规定修 建立个人关系

传统的维修服务流程就是服务者坐等,客户来时让其填写单子,修好后把钥匙给他,让其取车 C 使本品牌的汽车更具竞争力 B

传统流程的改进就是指客户没来时主动的预约 D 10.下面不属于新经营策略优点的是 A 汽车 C 11.下列不属于保修工作作业程序的是 A 理工不得同时持有多台车辆的工作单 D 12.下列不属于商品促销的是 A C 13.下列关于资料收集的说法,错误的是 A 14.维修预约的准备工作不包括 A 能以最低的成本提高客户的满意度 D

在保修委托书或者工作单在下达给修理工之后,车间主管每次都应在工 车间主管每次都应在所交回的工作单或者作业单上记录修理完成的时间 做广告 C 推销资料 D 目的在于改进管理方式 B 收集有关公司绩效方面的资料 提前电话提醒客户不要

作单上记录修理的开始时间 B 在修理工作中断时,应及时的将工作单交还给车间主管,并停止计时 C 免费宣传店内的商品 B

服务经理常从员工的工作进度检讨会议中收集资料 D

服务经理可以在员工会议上要求提供资料

将客户的信息、资料、维修档案都调出准备好 B

忘记约定 C 事先了解客户待修的车辆情况 D

准备一个客户欢迎牌,在第二天上班以前摆在显眼之处

15.业绩绩效是 A 服务经理对生产人员工作状况进行考核和评价的结果 B 服务经理在维修管理过程中必须关注的唯一绩 效 C 指维修部门的各级人员在生产过程中,关于质量控制维修进度等业务方面的提高情况 D 即关键绩效 1.下列不属于关键绩效的是 A 2.关于跟踪回访,不正确的是 A 提高企业服务形象 D 资源管理 B 目标管理 C 设备设施管理 D 费用控制 可以 要派维修接待员进行回访 B 可以使客户感到被关注和关心 C 95%~100% 缺乏技术通讯和数据

在修完车以后的 2 到 5 天内,打电话了解客户到底满不满意

3.在国外,车间的生产率则必须达到 A 80%~85% B85%~90% C90%~95% D 4.下列中不属于效率和生产率低下的原因的是 A 工作量大 B 缺乏专用工具和技术设备 C 沟通不当或不及时 D

5.大部分客户在购买产品或服务时处于何种状态 A 失望、失落感 B 满意与不满意的平衡状态 C 愉悦感 D 没有感觉 6.在维修车间日常的运作中有必须进行监控的两个主要活动是 A 预约工作和保修工作 B 预约工作和回访工作 C 保修工作和日常维修工作 D 回访工作和日常维修工作 7.不属于客户满意度绩效的评价指标的是 A 少 D 8.下列不属于接车制单工作内容的是 A 保的,就要其填写客户维修委托书 C 9.下列不属于保修工作作业程序的是 A 单上记录修理的开始时间 B 维修质量、返修率高 B 客户满意度比较高 C 客户投诉 同一个客户或者机构的再此光顾率比较高 后保险杠、后灯、轴承、行李盖、后挡风玻璃 B 查看内饰件、收音机、安全带 D 如果客户是做首 查看前挡玻璃下面的车架号 有规

在保修委托书或者工作单在下达给修理工之后, 车间主管每次都应在工作

在修理工作中断时,应及时的将工作单交还给车间主管,并停止计时 C

定修理工不得同时持有多台车辆的工作单 D 车间主管每次都应在所交回的工作单或者作业单上记录修理完成的时间 10.在国外维修工的生产效率则必须达到 A90~105% B 95~110% C100~115% D 110~125% 11.下列中属于对维修接待员要求的是 A 对照接待员填写的修理项目序号进行一一对应的说明 B 能够区别免费和非免 费维修项目 C 检查有没有错将非保修修理项目作为保修项目来处理 D 在工作单上对所完成的 B 修理工作进行简要说明 12.下列不属于客户进入维修大厅时的需求的是 A 受到重视 B 13.维修预约的准备工作不包括 A 忘记约定 C 1. B 14.控制待完成工作数量的重要性是 A 事先了解客户待修的车辆情况 D 解决问题 C 得到理解 D 轻松愉快 将客户的信息、资料、维修档案都调出准备好 B 提前电话提醒客户不要

准备一个客户欢迎牌,在第二天上班以前摆在显眼之处 进行一项部分完成的修 以上都包括 六倍

修理的时间越长,所耗费的固定成本比例就越高,利润呢也就会越低 以上都正确 自己的个体修理工 D 四倍 C 五倍 D 三倍 B

一台还没有完成修理的车辆,它会占用另一台待修理车辆的维修车位 C

理工作,是对修理工时间最低效率的利用 D 1.吸引一个新客户的成本是保持一个老客户成本的几倍 A 2.关于客户接待的作用, 不正确的是 A 量 C 是与客户直接接触的至关重要的环节 D

15.下列属于维修长竞争对手的是 A 独立的维修厂 B 快修店、 连锁店 C 是维修服务的第一个环节 B

客户能够从中感受到维修质量和服务质

会影响到他对维修厂的满意度和忠诚度

3.思维定式改变者所做的最重要改变是 A 制定客户满意标准 B 竭尽全力的服务 C 先达成客户需求 D 制定客户满意标准 4.交流交车对企业的好处有 A 提高客户满意度 B 提高专业化形象 C 可以与客户产生新的预约 D 以上都正确 5.下列中需要用“今天上班技工数×在岗时数-花费在昨天遗留工作上的时数”计算的是 1. A 无用工时 B 可用工时 C 实际工时 D 售出工时 31

6.生产率低于 90%时通常是因为 A 工作量太多、 工位不足 B 维修的时间太短, 偷工减料 C 工作量不足 D 员工需要培训 7.下列中不属于效率和生产率低下的原因的是 A 限制 C 工作量大 B 缺乏专用工具和技术设备 C 精简、 直截了当 B 提供休假 B 沟通不当或不及时 D 缺乏技术通讯和数据 8.关于设定评价指标, 不正确的是 A 9.下列中不属于非付费的奖励形式的是 A 11.下列不属于商品促销的是 A 12.员工为什么是企业最宝贵的资源 A 完成 C 具体说明结果应出现的时间以及有关资源上的任何 适时的奖励 C 做广告 C 特别待遇 D 推销资料 D 以上都正确 能使员工对于如何完 当面表扬 建立个人关系

让每个指标尽可能的具体化 D

将每个指标锁定在尽可能多的工作责任或结果上

10.员工管理的目的是 A 使员工遵守企业制定的规章制度 B 建立一种明确的期望和了解 C 提高绩效 D 增强团队凝聚力 免费宣传店内的商品 B 实际工作中是由员工来与客户进行联系 B 提高员工的士气跟生产率 B 实际的维修工作由员工来

管理层所制定的经营策略和所建立的服务系统都是由员工来实施 D

13.下列不属于员工人事管理流程对员工的好处的是 A 成工作能够有清楚的认识 C

能够及时了解员工自己是否表现良好 D 员工能够获得进行工作所需要的相关信息 服务经理在维修管理过程中必须关注

14.业绩绩效是 A 服务经理对生产人员工作状况进行考核和评价的结果 B 15.下列不属于客户流失的通常原因的是 A 对企业政策产生怀疑 B 员工服务态度冷淡 C

的唯一绩效 C 指维修部门的各级人员在生产过程中,关于质量控制维修进度等业务方面的提高情况 D 即关键绩效 与其他公司建立更好的关系 D 对产品不满意 可以

1.思维定式改变者所做的最重要改变是 A 制定客户满意标准 B 竭尽全力的服务 C 先达成客户需求 D 制定客户满意标准 2.关于跟踪回访,不正确的是 A 提高企业服务形象 D 要派维修接待员进行回访 B 可以使客户感到被关注和关心 C 在修完车以后的 2 到 5 天内,打电话了解客户到底满不满意

3.生产率低于 90%时通常是因为 A 工作量太多、 工位不足 B 维修的时间太短, 偷工减料 C 工作量不足 D 员工需要培训 4.大部分客户在购买产品或服务时处于何种状态 A 失望、失落感 B 满意与不满意的平衡状态 C 精简、直截了当 B 愉悦感 D 没有感觉 5.关于设定评价指标,不正确的是 A 何限制 C 工作 C 具体说明结果应出现的时间以及有关资源上的任 预约工作和保修工作 B 内部定价 C 适时的奖励 C 以上都正确 工时定价 D 特别待遇 D 预约工作和回访 保修定价 当面表扬

让每个指标尽可能的具体化 D 保修工作和日常维修工作 D

将每个指标锁定在尽可能多的工作责任或结果上 回访工作和日常维修工作 外部定价 B 提供休假 B

6.在维修车间日常的运作中有必须进行监控的两个主要活动是 A 7.一般是按照行管处的规定去做的价格是 A 8.下列中不属于非付费的奖励形式的是 A 9.对费用控制绩效的评价指标是 A 百分比接近或低于预测 C

各项费用的支出未超出预算 B

费用占销售额的百分比,或占毛利润的

总费用未超出预定的费用预算 D

10.下列不属于随着行业竞争的激励, 客户的进一步要求的是 A 待人友好而礼貌 B 诚实可靠 C 遵守诺言 D 提供代用车 11.在国外维修工的生产效率则必须达到 A90~105% B95~110% C100~115% D110~125% 12.员工为什么是企业最宝贵的资源 A 来完成 C 忘记约定 C 13.维修预约的准备工作不包括 A 实际工作中是由员工来与客户进行联系 B 将客户的信息、资料、维修档案都调出准备好 B 提高员工的士气跟生产率 B 实际的维修工作由员工 以上都正确 提前电话提醒客户不要 能使员工对于如何完 管理层所制定的经营策略和所建立的服务系统都是由员工来实施 D 事先了解客户待修的车辆情况 D

准备一个客户欢迎牌,在第二天上班以前摆在显眼之处

14.下列不属于员工人事管理流程对员工的好处的是 A 成工作能够有清楚的认识 C A 对企业政策产生怀疑 B 帜 C C 15.下列不属于客户流失的通常原因的是 员工服务态度冷淡 C

能够及时了解员工自己是否表现良好 D 员工能够获得进行工作所需要的相关信息 与其他公司建立更好的关系 D 对产品不满意 在市场竞争中独树一

1.下列不属于客户满意标准重要性的是 A 保证向客户提供高质量的服务 D 减少等待的时间 D 2.下列不属于预约对客户好处的是 A 3.下列不属于关键绩效的是 A 5.关于跟踪回访,不正确的是 A C 可以提高企业服务形象 D

有了标准,每个人都会清楚自己的角色 B 树立独具特色的经销商形象 资源得以充分利用, 而不被闲置 B

为下一个环节留出充裕的接待时间 费用控制

完成车辆的预检 资源管理 B 目标管理 C 设备设施管理 D 可以与客户产生新的预约 D 以上都正确 可以使客户感到被关注和关心

4.交流交车对企业的好处有 A 提高客户满意度 B 提高专业化形象 C 要派维修接待员进行回访 B

在修完车以后的 2 到 5 天内,打电话了解客户到底满不满意 32

6.一般是按照行管处的规定去做的价格是 A 理,积极听取员工的意见 C 8.下列不属于商品促销的是 A 9.下列中属于对维修接待员要求的是 A

外部定价 B

内部定价 C

工时定价 D

保修定价 实行开放式的管 建立个人关系 检查

7.下列中不属于鼓励员工参与实现客户满意的方式的是 A 免费宣传店内的商品 B

客户是否满意要让员工知道 B 做广告 C 推销资料 D

维修中心应致力于使关键客户感到满意 D

经验丰富的技工培养学徒工

对照接待员填写的修理项目序号进行一一对应的说明 B

能够区别免费和非免费维修项目 C

有没有错将非保修修理项目作为保修项目来处理 D 10.员工为什么是企业最宝贵的资源 A 来完成 C C 11.下列关于资料收集的说法,错误的是 A 12.维修预约的准备工作不包括 A 忘记约定 C

在工作单上对所完成的 B 修理工作进行简要说明 实际的维修工作由员工 以上都正确

实际工作中是由员工来与客户进行联系 B 目的在于改进管理方式 B

管理层所制定的经营策略和所建立的服务系统都是由员工来实施 D

收集有关公司绩效方面的资料 提前电话提醒客户不要 能使员工对于如何完成 建立用户满 与其他公

服务经理常从员工的工作进度检讨会议中收集资料 D 事先了解客户待修的车辆情况 D

服务经理可以在员工会议上要求提供资料

将客户的信息、资料、维修档案都调出准备好 B 提高员工的士气跟生产率 B

准备一个客户欢迎牌,在第二天上班以前摆在显眼之处

13.下列不属于员工人事管理流程对员工的好处的是 A 工作能够有清楚的认识 C 意度及车主忠诚度 D 司建立更好的关系 D 14.下列不属于新经营策略的是 A

能够及时了解员工自己是否表现良好 D 员工能够获得进行工作所需要的相关信息 按用户需要制造车辆 B 通过经销商找出潜在客户 C 员工服务态度冷淡 C 确定用户的真正需要 对企业政策产生怀疑 B 对产品不满意

15.下列不属于客户流失的通常原因的是 A

1.下列最可能成为经销店最大客户的是 A 经常购买零部件的客户 B 购买最新款汽车的客户 C 原制造商 D 事故车车主 2.思维定式改变者所做的最重要改变是 A 制定客户满意标准 B 竭尽全力的服务 C 先达成客户需求 D 制定客户满意标准 3.下列不属于预约对客户好处的是 A 资源得以充分利用,而不被闲置 B 为下一个环节留出充裕的接待时间 C 减少等待的时间 D 5.一般是按照行管处的规定去做的价格是 A 理,积极听取员工的意见 C 单上记录修理的开始时间 B 外部定价 B 内部定价 C 完成车辆的预检 保修定价 实行开放式的管 4.大部分客户在购买产品或服务时处于何种状态 A 失望、失落感 B 满意与不满意的平衡状态 C 愉悦感 D 没有感觉 工时定价 D 6.下列中不属于鼓励员工参与实现客户满意的方式的是 A 7.下列不属于保修工作作业程序的是 A 客户是否满意要让员工知道 B

维修中心应致力于使关键客户感到满意 D

经验丰富的技工培养学徒工 有规

在保修委托书或者工作单在下达给修理工之后, 车间主管每次都应在工作

在修理工作中断时,应及时的将工作单交还给车间主管,并停止计时 C

定修理工不得同时持有多台车辆的工作单 D 车间主管每次都应在所交回的工作单或者作业单上记录修理完成的时间 8.员工管理的目的是 A 使员工遵守企业制定的规章制度 B 建立一种明确的期望和了解 C 提高绩效 D 增强团队凝聚力 9.对费用控制绩效的评价指标是 A 分比接近或低于预测 C 10.下列不属于商品促销的是 A 11.下列难以让客户满意的是 A 坐 D 提供额外的服务 及时修理 C 车辆相关知识 D 心理 目的在于改进管理方式 B 收集有关公司绩效方面的资料 提前电话提醒客户不要 各项费用的支出未超出预算 B 免费宣传店内的商品 B 超越客户的期望 B 做广告 C 一次把车修好 C 费用占销售额的百分比, 或占毛利润的百 推销资料 D 建立个人关系 总费用未超出预定的费用预算 D 以上都正确 和客户保持平等的地位, 平起平

12.下列不属于客户在维修车辆时所关注的要素是 A 费用 B 13.下列关于资料收集的说法,错误的是 A C 忘记约定 C 1. A 2. B 3. C 4. D 14.维修预约的准备工作不包括 A 15.下列属于维修长竞争对手的是 独立的维修厂 快修店、连锁店 自己的个体修理工 以上都包括 87 服务经理常从员工的工作进度检讨会议中收集资料 D 事先了解客户待修的车辆情况 D

服务经理可以在员工会议上要求提供资料

将客户的信息、资料、维修档案都调出准备好 B

准备一个客户欢迎牌,在第二天上班以前摆在显眼之处

2010-03-09 12:56:30~2010-03-09 12:58:02

1.吸引一个新客户的成本是保持一个老客户成本的几倍

回答:正确 33

1. A 2. B 3. C 4. D

三倍 四倍 五倍 六倍 回答:正确

2.下列不属于客户满意标准重要性的是

1. A 2. B 3. C 4. D

有了标准,每个人都会清楚自己的角色 在市场竞争中独树一帜 保证向客户提供高质量的服务 树立独具特色的经销商形象 回答:正确

3.关于客户接待的作用,不正确的是

1. A 2. B 3. C 4. D

是维修服务的第一个环节 客户能够从中感受到维修质量和服务质量 是与客户直接接触的至关重要的环节 会影响到他对维修厂的满意度和忠诚度 回答:正确

4.交流交车对企业的好处有

1. A 2. B 3. C 4. D

提高客户满意度 提高专业化形象 可以与客户产生新的预约 以上都正确 回答:正确

5.关于跟踪回访,不正确的是

1. A 2. B 3. C

要派维修接待员进行回访 可以使客户感到被关注和关心 可以提高企业服务形象 34

4. D

在修完车以后的 2 到 5 天内,打电话了解客户到底满不满意 回答:正确

6.下列中需要用“今天上班技工数×在岗时数-花费在昨天遗留工作上的时数”计算的是

1. A 2. B 3. C 4. D

无用工时 可用工时 实际工时 售出工时 回答:正确

7.下列中不属于效率和生产率低下的原因的是

1. A 2. B 3. C 4. D

工作量大 缺乏专用工具和技术设备 沟通不当或不及时 缺乏技术通讯和数据 回答:正确

8.下列中不属于非付费的奖励形式的是

1. A 2. B 3. C 4. D

提供休假 适时的奖励 特别待遇 当面表扬 回答:正确

9.关于流程,下列说法不正确的是

1. A 2. B 3. C 4. D

是产生某一个结果的一系列作业,或者操作,特别是指连续的操作,或者处理 传统的维修服务流程就是服务者坐等,客户来时让其填写单子,修好后把钥匙给他,让其取车 对传统流程的改进就是指客户没来时主动的预约 要有一个核心的处理对象 回答:正确

10.下列不属于接车制单工作内容的是

1. A

后保险杠、后灯、轴承、行李盖、后挡风玻璃

35

2. B 3. C 4. D

如果客户是做首保的,就要其填写客户维修委托书 查看内饰件、收音机、安全带 查看前挡玻璃下面的车架号 回答:错误

11.下列不属于商品促销的是

1. A 2. B 3. C 4. D

免费宣传店内的商品 做广告 推销资料 建立个人关系 回答:正确

12.下列不属于随着行业竞争的激励,客户的进一步要求的是

1. A 2. B 3. C 4. D

待人友好而礼貌 诚实可靠 遵守诺言 提供代用车 回答:错误

13.下列不属于客户进入维修大厅时的需求的是

1. A 2. B 3. C 4. D

受到重视 解决问题 得到理解 轻松愉快 回答:正确

14.维修预约的准备工作不包括

1. A 2. B 3. C 4. D

将客户的信息、资料、维修档案都调出准备好 提前电话提醒客户不要忘记约定 事先了解客户待修的车辆情况 准备一个客户欢迎牌,在第二天上班以前摆在显眼之处

36

15.下列不属于客户流失的通常原因的是

回答:正确

1. A 2. B 3. C 4. D

对企业政策产生怀疑 员工服务态度冷淡 与其他公司建立更好的关系 对产品不满意

37


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