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王家荣-分公司总经理经理绩效评价量表


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**公司下属 分公司经理绩效评价量表

人力资源部
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******公司分公司经理绩效评价结果汇总表
职位编号 员工姓名 评价主体 指标类型 1. 2. 业绩指标 (KPI) (100/70) 3. 4. 5. 6. 7. 8. 具体指标 核心员工流失率 业务收入 净运营资产贡献率 EBITDA 客户满意度 ARPU 市场占有率 网络资源利用率 小 1. 2. 能力指标 (100/20) 3. 4. 5. 6. 计 组织领导能力 决策行动能力 管理创新能力 市场拓展能力 资本运作能力 培育下属能力 小 1. 态度指标 (100/10) 2. 3. 4. 合 计 全局意识* 成本意识 市场意识 自律性 小 83.1 自我评价(10%) 6 项具体指标 4 项具体指标 78.4
-2-

XXX001

职位名称 评价期间

总经理

所属公司

XX 分公司

200 年 01 月 01 日 至 200 年 12 月 31 日

直接上级/间接上级/直接下级(90%) 权重(%) 评价者人数 5 25 25 20 5 10 5 5 100 20 20 20 15 15 10 100 25 25 25 25 计 100 76 76×10%=7.6 80 80×20%=16 85 85×70%=59.5 平均得分 折合分数



评价主体 能力指标 (100/60) 态度指标 (100/40) 合 计

100 100

1 1

80 76

80×60%=48 76×40%=30.4

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(83.1×90%) + (78.4×10%)= 82.63

评价等级

良好

-3-

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******公司分公司总经理绩效评价量表 (上级评价)
职位编号 员工姓名 XXX001 职位名称 评价期间 总经理 所属公司 XX 分公司

200 年 01 月 01 日 至 200 年 12 月 31 日

主要评价指标 指标类型 具体指标 1.核心员工流失率 2. 财务收入 3. 运营资产贡献率 业绩指标 KPI) (KPI) 4. EBITDA 5. 客户满意度 6. ARPU 7. 市场占有率 8. 网络资源利用率 1. 组织领导能力 2. 决策行动能力 能力指标 3. 管理创新能力 4. 市场拓展能力 5. 资本运作能力 6. 培育下属能力 1. 全局意识* 态度指标 2. 成本意识 3. 市场意识 4. 自律性 单位 权重 %) 目标 ( 值 % 5 亿元 % 元 % 元 % % 25 25 20 5 10 5 5 20 20 20 15 15 10 25 25 25 25 评价结果 得分

评价意见 评价者(签字) : 年 月 日

审核意见 审核者(签字) : 年 月 日
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****公司分公司总经理绩效评价量表 (下级评价)
职位编号 员工姓名 XXX001 职位名称 评价期间 总经理 所属公司 XX 分公司

200 年 01 月 01 日 至 200 年 12 月 31 日

主要评价指标 指标类型 具体指标 1.组织领导能力 能力指标 2.决策行动能力 3.管理创新能力 4.培育下属能力 1.成本意识 态度指标 2.市场意识 3.自律性 权重( 权重(%) 20 20 20 10 25 25 25 目标值 评价结果 得分

评价意见 评价者(签字) : 年 月 日

审核意见 审核者(签字) : 年 月 日

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******公司分公司总经理绩效评价量表 (自我评价)
职位编号 员工姓名 XXX001 职位名称 评价期间 总经理 所属公司 XX 分公司

2002 年 01 月 01 日 至 2002 年 12 月 31 日

主要评价指标 指标类型 具体指标 1.组织领导能力 2.决策行动能力 能力指标 3.管理创新能力 4.市场拓展能力 5.资本运作能力 6.培育下属能力 1.全局意识 态度指标 2.成本意识 3.市场意识 4.自律性 权重( 权重(%) 20 20 20 15 15 10 25 25 25 25 目标值 评价结果 得分

评价意见 评价者(签字) : 年 月 日

审核意见 审核者(签字) : 年 月 日

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能力指标 要素名称 组织领导能力 适用职位 分公司总经理

要素定义: 要素定义:组织领导下属员工及时完成集团公司下达的各项任务的能力. 等级 S A B C D 定 义 有超群的组织领导能力,能够率领下属超越既定目标,个人能够赢得下属充分的信任, 本公司的凝聚力很强. 组织领导能力优良,能够率领下属达成既定目标,个人能够给大家留下较好的印象,公 司内部气氛较为融洽. 组织领导能力尚可,有时虽然无法领导下属达成既定目标,但经过努力尚可以胜任本职 工作,下属对此人还比较尊重,公司内部气氛比较平淡. 缺乏组织领导能力,经常无法领导下属达成既定目标,虽经努力也较难胜任工作,下属 对此人没有信心,公司气氛不是很融洽. 完全没有组织领导能力,经常达不到既定目标,下属根本不把此人当回事儿,公司内部 明显存在人心涣散的情况. 要素名称 决策行动能力 适用职位 分公司总经理 评分

要素定义: 要素定义:在工作中凭借个人所掌握的各种知识以及实际经验,在客观,全面地分析信息的基础上,正确 地把握在工作中所出现的各种问题,果断地作出恰当的决策并及时地采取行动的能力. 等级 S 定 义 决策能力极强,对在工作中所出现的各种新情况和新问题,能够迅速地对各种信息和事 实进行搜集,分析以及整理,准确地抓住问题的要害,在得出恰当的结论之后迅速拍板, 采取行动. 决策能力较强,在大多数情况下能够对在工作中出现的各种新情况和新问题进行正确的 分析和判断,并且得出比较贴切的结论,然后及时地采取相应的行动. 决策能力基本能够达到工作的要求,对于在工作中所出现的一些新情况和新问题,尽管 决策的时间可能要稍微长一些,但是还是能够通过个人的分析和判断得出基本正确的结 论,同时也能够采取适当的行动来解决问题. 决策能力略显不足,对于工作中的常规问题能够处理较好,但是对于在工作中所出现的 新情况和新问题,却往往无法得出正确的结论,也不能采取及时的行动. 决策能力很差,连在工作中出现的一些常规性问题经常都处理不好,一旦出现新情况和 新问题,更是不知从何下手,行动也非常迟缓. 评分

A

B

C D

-8-

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要素名称

管理创新能力

适用职位

分公司总经理

要素定义: 要素定义:对管理工作具有创造性的思维方式,通过将新的管理理念,管理方式和管理手段与公司管理实 践相结合,不断提高本公司工作绩效. 等级 S A B C D 定 义 具有很强的管理创新能力,总是能够提出合理的,超前的管理理念,管理方式和管理手 段并付诸实践,大大提高本公司整体的工作绩效. 有较强的管理创新能力,经常提出合理化的,适时的管理理念,管理方式和管理手段, 绝大部分能够付诸实践,本公司整体的工作绩效有一定程度的提高. 有一定的管理创新能力,有时能够提出一些合理化的管理方式和管理手段,有时也把它 们付诸实践,本公司的工作绩效在某些方面有所提高. 管理创新能力较差,大多数时候只能做到照章办事,整个公司的管理工作没有新意. 缺乏管理创新能力,管理方式和管理手段比较陈旧,公司工作滞后于公司的总体发展要 求. 评分

要素名称

市场拓展能力

适用职位

分公司总经理

要素定义: 要素定义:根据市场规划,研究市场动态,采取有力,果断的措施,调动一切资源,拓展市场,提高市场 占有率,圆满完成上级赋予的工作,为公司经营战略的实现做出积极的贡献. 等级 S 定 义 市场拓展能力极强,根本不需要上级指导就能够根据市场规划,敏锐把握市场动态,研 究相关对策,及时采取有力,果断措施,调动一切资源,积极拓展市场,市场占有率有 大幅度增长,为公司经营战略的实现做出积极的贡献. 市场拓展能力较强,基本不需要上级指导就能够根据市场规划,较为敏锐地捕捉市场信 息和动态,采取得力措施,能够比较及时地把握机会拓展市场,市场占有率有一些增长, 较圆满地完成公司赋予的工作. 市场拓展能力尚可,在上级的指导下基本上能够把握市场动态,采取较为得力的措施拓 展市场,市场占有率维持原状,基本上可以完成公司赋予的工作. 市场拓展能力不足,所掌握的市场信息滞后,采取的措施偶尔也不对路,结果导致市场
-9-

评分

A

B C

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拓展乏力,市场占有率有小幅下降无法圆满完成公司交给的市场拓展任务. D 市场拓展能力很差,面对市场完全处于被动状态,市场拓展无从谈起.

要素名称

资金运作能力

适用职位

分公司总经理

要素定义: 要素定义:是否能够根据公司现有的资金状况和业务开展的需要,合理调拨各项资金,以提高资金的使用效 率. 等级 S A B C D 定 义 总是能够根据公司现有的资金状况和业务开展的需要,合理调拨各项资金,资金的使用 效率非常高. 大部分情况下能够根据公司现有的资金状况和业务开展的需要,合理调拨各项资金,资 金的使用效率较高. 基本上能够根据公司现有的资金状况和业务开展的需要,合理调拨各项资金,资金的使 用效率处于正常水平. 基本上不能根据公司现有的资金状况和业务开展的需要合理调拨各项资金,资金的使用 效率较低. 总是不能根据公司现有的资金状况和业务开展的需要合理调拨各项资金,资金的使用处 于混乱的状态. 评分

要素名称

培育部下能力

适用职位

分公司总经理

要素定义: 要素定义:是否能够充分了解下属的知识与能力特征以及个人的职业兴趣,并积极寻找可能途径帮助下属 获取知识,锻炼能力以及开发技能,从而帮助下属人员不断进步. 等级 定 义 非常关心下属,对于下属员工的工作兴趣,知识能力以及工作态度等能够做到充分掌握, 并且能够通过言传身教积极地帮助下属人员不断提高工作水平,同时努力为他们提供更 新知识以及强化管理能力的机会,尽可能地为下属人员做好获得晋升的准备,下属人员 进步迅速. 关心下属,对下属员工的工作兴趣,知识能力以及工作态度等有比较清楚的了解,注意 帮助下属人员更新知识,提高工作水平以及管理能力,下属员工能够得到比较好的锻炼, 进步明显. 比较关心下属,对下属员工的工作兴趣,知识能力以及工作态度等有一般性的了解,有 时也会帮助下属人员更新知识,提高工作水平以及管理能力,下属员工能够得到一定的 锻炼,有一定的进步.
- 10 -

评分

S

A

B

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C

不太关心下属,对下属员工的工作兴趣,知识能力以及工作态度等了解得比较片面,不 太注意帮助下属人员更新知识,提高工作水平以及管理能力,下属员工得不到应有的锻 炼,没有什么进步. 对下属漠不关心,只知道要求下属人员干活,从来没有想到要去了解以及分析下属员工 的工作兴趣,知识能力以及工作态度,下属员工的工作水平和能力不仅没有进步,反而 有所退步.

D

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态度指标 要素名称 全局意识 适用职位 分公司总经理

要素定义:在工作中是否能从大局出发,积极服从公司总体战略目标的要求,在认识本公司在总公司中所 扮演的角色的同时,能否考虑总公司的处境,协助总公司领导做好工作. 等级 S 定 义 在工作中总是能从大局出发,积极服从总公司总体战略目标的要求,正确认识本公司在 流程中所扮演的角色,自发主动地配合总公司的其他工作,积极地推动总公司总体工作 的顺利进行. 在工作中是能从大局出发,能够服从公司总体战略目标的要求,在总公司需要的时候, 能够尽量配合工作,从而保证总公司总体工作的正常进行. 在工作中基本上能从大局出发,基本上能服从公司总体战略目标的要求,能够按规定配 合总公司的工作,基本上能够保证总公司总体工作的正常进行. 在工作中有时不能从大局出发服从公司总体战略目标的要求,有时候有不配合总公司工 作的现象,存在公司本位主义倾向,从而导致总公司的总体工作有时会遇到困难. 在工作中根本不能从大局出发服从公司总体战略目标的要求,根本不与总公司进行沟通 和协调,公司本位主义倾向明显,在工作中经常与总公司发生冲突,导致总公司总体工 作陷入僵局. 评分

A B C

D

要素名称

成本意识

适用职位

分公司总经理

要素定义: 要素定义:在工作过程中是否注意尽可能地为公司节约原材料或者行政办公费用开支,或者努力延长各种 机器设备和办公设施的使用寿命,从而降低成本,减少浪费. 等级 S A B C D 定 义 积极发掘各种降低成本的先进工作方法,导致成本显著节约. 在工作中注意减少浪费,有较强的成本节约意识. 成本意识不是很强,但是基本上没有非常随意的浪费行为. 有时不注意节约,有浪费行为. 经常大手大脚,不考虑成本后果,浪费行为严重. 评分

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要素名称

市场意识

适用职位

分公司总经理

要素定义:在工作中是否能够积极主动的关注市场动态,以市场需求为导向,按照市场要求进行工作. 要素定义: 等级 S A B C D 定 义 不需要上级的指示就能够非常自觉主动的关注市场动态,所有工作都以市场需求为导向, 从来不强调个人的意愿. 基本上不需要上级的指示就能够比较自觉主动的关注市场动态,所有工作都以市场需求 为导向,基本上不强调个人的意愿. 市场意识一般,在上级的指示下才去关注市场动态,工作中偶尔会出现不以市场为导向 的现象,偶尔也会因为个人意愿而影响市场需求的满足. 在上级给出明确的指示后也不是很主动的去关注市场动态,工作中有时会强调个人的意 愿,有时不按市场要求进行工作,出现一些因为个人意愿而影响市场需求满足的情况. 在上级的再三指示下才去关注市场的动态,工作中经常强调个人的意愿,没有以市场为 导向,没有按照市场的要求进行工作. 评分

要素名称

自律性

适用职位

分公司总经理

要素定义: 要素定义:本人以及是否能够严格遵守公司的各项规章制度和工作纪律,有无违反规定的现象发生. 等级 S A B C D 定 义 本人清正廉洁,严于律己,很受大家尊重,同时能够严格约束公司员工,本人能够严格 遵守公司的各项规章制度以及工作纪律,从来没有违反公司规定的现象出现. 本人对自己的要求比较高,受到大家的尊重,同时对公司员工的纪律要求也比较严,本 人能够遵守公司的各项规章制度以及工作纪律,基本没有违规事件. 本人有一定的自律性,总体上能够获得大家的认可,同时对公司员工也注意约束,本人 基本上能够遵守公司的各项规章制度以及工作纪律,违规事件较少. 本人的自律性不够,周围的人对其有一定的意见,同时(或者)对公司员工不注意纪律 约束,本人有时不遵守公司的规章制度和工作纪律,违规事件时有发生. 本人的自律性非常差,周围的人对其意见很大,同时(或者)对公司员工根本不加以约 束,本人经常不遵守公司的规章制度和工作纪律,违规事件屡屡发生. 评分

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