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浅析企业招聘中存在的问题及对策


浅析企业招聘中存在的问题及对策 摘要
市场的竞争归根到底是人才的竞争, 企业经营战略的各个阶段都必须要有合格的人才作 为支持。 招聘工作是企业人力资源管理活动的一个基础性环节, 它是企业获取高素质人才的 主要途径,招聘工作的好坏关系到企业的生存和发展。本文从招聘对企业的重要性,招聘与 人力资源管理的关系出发, 浅析我国现在企业招聘中存在的种种问题, 并以西方人力资源管 理理论为指导, 具体阐明了针对企业人才招聘中存在问题的解决对策, 对提高企业人才招聘 工作的绩效进行了建议性思考,为企业的招聘工作提供了可以参考的理论依据。 关键词:招聘 人力资源管理 问题 对策 一、引言 (一)招聘对企业的重要性 比尔.盖茨曾经说过:“如果把我最优秀的 20 名雇员拿走。那么微软将会变成一个不起 眼的公司。”在一定意义上招聘工作是企业经营活动成功的关键因素之一。然而众多企业却 忽略了招聘这一环节, 更不用说招聘中的细节问题, 其结果是一方面企业招到人才的难度越 来越大,另一方面招聘不到合适的人才。企业注重招聘工作,招聘到合适的人才对企业来说 有重要的意义。可以概括为以下几点: (1)是组织补充人力资源的基本途径。组织的人力资源状况处于变化之中。组织内人力 资源向社会的流动、组织内部的人事变动(如升迁、降职、退休、解雇、死亡、辞职等等) 等多种因素,导致了组织人员的变动。同时,组织有自己的发展目标与规划,组织成长过程 也是人力资源拥有量的扩张过程。 这就意味着组织的人力资源是处于稀缺状态的, 需要经常 补充员工。因此,通过市场获取所需人力资源成为组织的一项经常性任务,人员招聘也就成 了组织补充人员的基本途径。 (2)有助于创造组织的竞争优势。现代的市场竞争归根到底是人才的竞争。一个组织拥 有什么样的员工, 就在一定意义上决定了它在激烈的市场竞争中处于何种地位——是立于不 败之地,还是最终面临被淘汰的命运。但是,对人才的获取是通过人员招聘这一环节来实现 的。因此,招聘工作能否有效地完成,对提高组织的竞争力、绩效及实现发展目标,均有至 关重要的影响。 (3)有助于组织形象的传播。据德斯勒在其著作中介绍,“研究结果显示,公司招募过 程质量的高低会明显地影响应聘者对企业的看法”。许多经验表明,人员招聘既是吸引、招 募人才的过程,又是向外界宣传组织形象、扩大组织影响力和知名度的一个窗口。应聘者可 以通过招聘过程来了解该企业的组织结构、经营理念、管理特色、企业文化等。 (4)有助于组织文化的建设。有效的招聘既使企业得到了人员,同时也为人员的保持打 下了基础,有助于减少因人员流动过于频繁而带来的损失,并增进组织内的良好气氛,如能 增强组织的凝聚力,提高士气,增强员工对组织的忠诚度等。同时,有效的招聘工作对人力 资源管理的其他职能也有帮助。 (二)人力资源管理与企业人才招聘 人力资源管理是一个企业的核心功能之一。在激烈的市场竞争中,没有适当的人员组织 就很难进一步发展并保持企业的竞争力。然而,作为这一管理的第一步—招聘选拔员工的过 程就是相当复杂的,在国外的管理理论界,如何有效地招募选拔员工已经成了越来越受关注 的话题。许多西方的人力资源管理理论都对招聘过程的各个步骤进行了广泛的讨论,涉及工 作描述、广告策划、应聘简历分析、应聘者面试形式以及最终如何筛选出最合适的候选人等

方面。应当说,西方学术界及企业界已经为企业招聘合格员工确立了一套行之有效的方法。 西方企业一般都将员工的招聘和选拔视作人力资源管理首要之举,所以在这方面可以说 是大力投入。管理学专家 Cole 也分析过企业进行高效招聘及选拔过程的重要性。他指出, 现代企业的成功更多的依赖于管理公司商业运作员工的质量与能力,因此聘用有灵活性的, 成熟的,适应能力强而诚实可靠的员工就是企业成功的一个必要因素。 西方的人力资源管理学界与企业界还在理论与实践上为企业员工的招聘选拔探索出了 许多有益的经验。招聘流程主要包括两方面内容,即招聘和选拔。Garcia 和 Kleiner 将招聘 流程可以分成了六步:工作描述,确定理想候选人的特点,招聘,分析应聘简历,面试及测试申 请人,最后是筛选最合适的候选人。 与之类似,在另外的论述中,Luszez 和 Kleiner 又概括招 [4] 聘流程为:确定企业的需求,吸引应聘者,评估简历,筛选应聘者及最后做出决定。 其中的每 一个步骤都是十分关键的。为了确保招聘流程的有效性,Gurumurthy 和 Kleiner 曾经建议在 招聘的初期,招聘者应参与其中,对应聘者进行能力、意愿及易管理性进行测试,最后选出合 适的应聘者。 总之,今天的管理学界一般都认为招聘员工的流程应由下列步骤组成:工作描述,广告, 分析应聘简历,面试,测试及甄选合适的候选人。对于这些步骤的意义与细节,西方学界与企 业界都有不少的阐述。 随着“人力资源管理”概念在企业运行中获得了越来越广泛的应用,中国企业的管理者 也逐渐意识到招聘选拔员工的重要性。 尽管如此,由于计划经济和传统文化的影响,大部分企 业在人力资源管理方面依然存在一些问题尤其是国有企业。 中国国有企业曾经存在着一系列 的人力资源管理方面的问题,例如“铁饭碗” 、裙带关系等等。从人力资源管理的角度来看, “铁饭碗”制度的结果便是“超额雇佣”,即招聘到了比实际需要的更多的员工,这就使得一 些企业人员臃肿,生产力低下。同时,“铁饭碗”所造成的其实就是“终身聘用”制,这造成 了大部分企业中的低劳动力转换。 严重的裙带关系曾经使得 80%的申请人是靠裙带关系获得 工作,而不是依靠他们自身的能力。 在过去的二十多年里,中国企业管理人力资源的方式发生 了巨大变化。 但是到目前为止,许多企业,特别是国有企业,在招聘选拔员工的流程中,也还面 临着许多的问题,类似于西方企业界那样严密科学的管理模式尚未成熟,例如工作描述、 工作 分析、心理测试、评估中心及其他检测手段都还不够完善,大部分的国企都缺乏人力资源管 理专家。 二、我国企业人才招聘中存在的主要问题 (一)企业招聘存在信息不对称 所谓信息不对称是指信息在相互对应的经济个体之间不均匀、不对称的分布状态,即有 些人对关于某些事情的信息比另外一些人掌握的多一些。 在企业招聘工作中之所以会存在信 息不对称的问题是因为招聘中的信息有两类:一类为公共信息,即应聘方和招聘方都知道的 信息;另一类为私人信息,即应聘者自己知道而招聘方不了解的信息。 如个人品德、 实际能力、 求职动机、 性格爱好等。 在信息不对称的招聘市场上,应聘者掌握着私人信息,而招聘方只能 根据公共信息来进行判断,故应聘方处于信息的强势而招聘方处于信息的弱势。正是因为企 业招聘信息的不对称,导致招聘方对应聘者的隐性私人信息不了解,故在招聘中,应聘方很可 能为进入该单位而投其所好。这时求职者为了获得职位,可能会采取许多手段, 向企业传递 一些利己的虚假信息。其中典型如应聘材料失真,就是指应聘者的应聘材料的真实性下降。 例如伪造文凭和推荐信,制造虚假的业绩和成果,掩藏不良动机,包装缺点和弱点等,努力把 自己包装成招聘方所需要的人才。 在现实社会中信息是不对称的,低素质者为获得较好待遇,实现自身效用最大化,会对自 己进行层层“包装”,“伪装”成高素质者,而应聘人才素质高低只有应聘者自己知道,招聘 企业并不知道应聘人才的真实素质。 在这种情况下,为降低自身的招聘风险,招聘企业只愿意

根据应聘人才的平均素质来确定聘用的人才和给予其待遇。 于是对那些素质高于平均素质的 人才来说,相当于低估了他们的素质,降低了他们的待遇,体现不了他们自身的价值而退出人 才市场。 对于那些低于平均素质的人才来讲,企业给予的待遇大于人才本应要求的待遇,他们 会热衷参与招聘交易,结果造成了更多较高素质的应聘人才退出招聘市场。如此反复下去, 形成“劣币驱逐良币”现象, 也就是低素质人才对高素质人才的驱逐,人才市场成为“柠檬 市场”,这就是人才市场中的逆向选择现象。 结果不仅会给招聘单位带来损失,而且也会造成 人才市场的混乱,甚至可能会导致整个人才市场的瘫痪。 (二)招聘前期准备工作不足 第一,无长远的人力资源规划。当前我国企业在招聘时,并没有系统性的人才需求计划 作为前提, 只是凭借当前的人员需求, 盲目地开展工作。 企业因为缺乏长远的人力资源规划, 导致在招聘的过程中出现模糊的人才需求。例如,有一家企业在招聘广告上写着招聘“项目 经理、营销经理、人力资源经理、技术人员”等职位及大概要求。实际上,该企业还处于创 始阶段,企业的有关战略定位、组织结构设置都还不十分明确,在具体选聘人员时,将“经 理”当作行政人员使用,并考核录用。这样的招聘只知道“要人” ,而非目标明确的“引用” 。 其次,因缺乏长远的人力资源规划,导致企业无规范化的招聘程序。很多企业只是等到工作 岗位出现空缺或招人时才开始考虑招聘,同时认为招聘就是简单的收集简历、筛选简历、面 试和把人员安排到用人部门。 第二, 缺乏详细的工作分析和职位说明书。 在我国很多的企业中没有明确的工作分析报 告,对岗位性质的调查和说明是空缺,招聘人员不能更好地招聘到所需要的人才。还有一些 企业的职位说明书每年都一样。 他们的人事管理人员常常利用过去的职位说明书来协助招聘 工作并以此提出对招聘人才的要求, 这样往往跟不上企业发展的需要。 在缺乏科学的岗位分 析和职位说明书的情况下, 招聘人员难免也会发生相应的错误, 提出僵化和不切实际的工作 要求。 一些招聘人员设计出最理想的工作条件要求, 但却很少能够在公开招聘过程中找到满 足这些理想条件的求职者。 还有些招聘人员严格、 僵化地按照所设定的招聘要求来挑选人才, 这样无形中就会因为一些错误的理由而拒 绝企业所需要的人才。 (三)招聘实施过程不合理 1、招聘渠道选择不当,简历筛选困难 当前人才市场活跃,各用人单位间竞争激烈,真可谓“千金易得,一将难求”,因此招 聘渠道的选择成为争夺人才的焦点之一, 但企业招聘渠道的选择存在诸多问题继而造成招聘 的失败。招聘渠道选择不好,招聘广告发布后,天天收到大量的个人简历,但真正有相应质 量的不队矗如:A 公司某地项目需要在当地招聘人员时,有人堤出有一个当地的网站,四周 企业大部分在上面打广告,费用也不高,由于对当地招聘市场不甚了解,总部的人力资源部 同意当地哀求,想利用该网站发布招聘信息,做一个尝试,广告发布后,虽然每天都收到上 百封的简历,筛过之后,勉强及格的不足 6 个,面试之后基本就挑不出合适的人来。 招聘渠道多种多样,企业选择余地很大,但一些企业的招聘人员盲目地追随大流,投入 多成本于各种招聘手段中。比如,招聘企业的高层管理人员,该企业却利用人才交流市场和 人才招聘会这两种招聘手段,结果是他的收效非常小。同时,在招聘工作中,许多招聘人员 也不能打开思维,没能有效广泛利用各种社会资源,经常采取僵化的固定模式来招聘人才。 此外, 传统的招聘渠道招聘的效果越来越差, 完全被动的等待求职者投递简历实在无法 满足企业的用人需求。 而且传统渠道只能基本解决普通职位的需求对于较高级的管理或中高 级的技术类岗位却效果不佳,导致招聘两极分化,最终难以达成公司招聘目标。 2、招聘人员非专业化,面试官素质不高。企业在实施招聘过程中,首先与应聘人员接 触的是企业的招聘人员。 在对企业了解甚少的情况下, 应聘人员会根据对招聘工作人员的第

一印象来推断和评价企业组织,因此招聘人员的选择、搭配和组织是一项非常重要的工作, 同时也是一门艺术。 有的企业招聘人员的着装及与表达反映出自身素质不高, 对招聘的具体 岗位的责任缺乏充分的理解, 对招聘岗位的具体职责不能准确地表述, 也缺乏必要的招聘常 识与甄选评价技术, 直接影响了企业的形象及招聘效果。 面试官在企业人才招聘中存在的问 题主要有: (1)面试官在提问过程中存在的问题 企业招聘面试时, 面试官对应聘者进行提问时往出现的问题最多,这是企业从事招聘 面试人的专业度不够的明显体现,也是面试考官准备充分的体现。 第一,重复提问。重复提问常见于复试过程中,复试的考官可能不太了解初试情况,就 很容易提出初试相同的问题。另外,有一些面试考官既参与试又参与复试的面试,但前后几 次的面试没有个明确的分工、 没有记录,致使自己重复提问。 第二,遗漏重要信息。很多企业面试的题目并没有行严谨的设计和精心的前期准备,而 是表现出大的随意性。所以,提问时遗漏重要信息的事就有发生。面试官会经常不断追问应 聘者一些实际上不太重要的问题,应聘者也反复解释,浪费了大量的精力和时间,反而忽略 了更加重要的内容和信息,影响了对应聘者的全面了解。有的时候,面试官把过多的精力和 时间花在影响工作成功的关键几个因素, 只考察应聘者优先的几个方面, 而难以获得关于应 聘者的完整信息。实际上,如果遗漏了应聘者的重要信息,很可能会对应聘者做出错误的判 断。 第三,提出无关问题。 面试提问的随意性还表现在面试官会提出一些与面试毫无关系 的问题, 有些问题甚至涉及应聘者的个人隐私, 搞得双方都很尴尬。 由于面试官的专业范围、 学历层次、综合素质不同,诸如:“ 你为什么离婚?” 你为什么还不结婚?”等这样的提问 “ 都偶有发生。提问无关问题不仅浪费大家的时间,更重要的是破坏了面试气氛,甚至让应聘 者对公司产生负面印象。 (2) 面试官在评价过程中存在的问题 第一, 主考官按自己的偏好评价。对于面试官按照自己偏好评价人;在很多企业的招 聘面试中时有发生, 也最难避免。 比如面试考官很看重学历, 他对高学历者一定是青睐有加, 在面试开始之前,学历稍低者就铁定已失一分;或者另一位面试官是做市场、 搞销售出身, 对能言善辩者就常有几分好感,而忽略了目 前企业所招聘岗位的特点和要求。 第二,先人为主。所谓先人为主,就是面试官在面试刚一开始就对应聘者有了一个比较 固定的印象。 这种印象很难在短时间内改变。 比如说: 面试官对应聘者的第一印象是诚实和 友善的,那么当发现应聘者的第一个谎言时,会认为是无心之过或是过分紧张, 是可原谅 的; 而如果面试官对应聘者的第一印象是油滑和伪善的,那么当发现应聘者的第一个谎言 时,会认为是习惯使然或是有意为之, 是不可原谅的。 第三,以点盖面。 面试官常常会由于应聘者的某一项突出的优点, 而草率做出整体的 判断。比如在招聘项目开发负责人时,某位应聘者显示出高超的软件开发能力,面试官就有 可能误认为他是项目开发负责人的合适人选。但实际上, 担任项目开发负责人一职,更为 重要的是要具备团队协调能力和项目管理能力, 而不仅仅是有软件开发能力。 (3) 面试官对面试情况没有及时记录或记录不全。 在面试的过程中进行适当的及时的记 录是非常必要的。 但很多面试过程中, 面试官只是在应聘者的面试考核表上做了一个很概括 的记录,通常还只是寥寥数笔,甚至干脆是先什么也不写,在脑子里记着,等全部面试完后 再一气呵成。 这样做法在应聘者少的时候问题不是很大, 但同时对几个同一岗位应聘者进行 面试时, 面试官往往就只能对第一个人和最后一个人印象比较深刻, 而对其他应聘者的印象 就比较模糊。在面试结束后,仅凭面试官头脑中的模糊印象和几句简单的总评,对应聘者进 行分类,决定取舍,显然有失公平且准确性差。同时,也不利于进行事后监督和总结面试结

果。 3、面试方法盲目化,面试问题非结构化。面试是企业招聘工作中所有招聘工具当中效 率最高、使用最频繁同时也是误区最多的一个环节。在招聘的面试过程中,面试的方法有许 多,如情景模仿、行为面试法、无领导小组讨论法、压力面试等。鉴于面试方法的众多,企 业在面试的过程中结合岗位本身采取适当的方法。 但是一些企业却滥用面试方法。 在实际招 聘时 大多数企业把面谈法作为唯一的人才测评方法,仅凭印象给应聘者打分,这样容易产 生片面的评价,对应聘者本身不公平,最重要的是影响了招聘效果在招聘的面试环节中,面 试的内容不明确,面试非结构化。企业招聘面试时 面试官对应聘者进行堤问时往往出现重 复堤问、遗漏重要信息、堤出无关问题等问题。 (四)没有建立合理、有效的人才储备体系 很多企业只顾眼前利益或当前工作,没有战略的眼光。对人才储备建立重视不够,常常 是说起来重要,干起来次要,忙起来忘掉。目前,我国大部分企业都没有做人才储备工作, 一般都是现缺现招。通常的做法是一次招聘结束,未录用人员的资料立即就处理完毕,从而 使招聘工作一直处于被动式的救火状态,不能主动进行合理的人才储备、人才配置。这种与 现代管理模式、管理理念存在严重脱节的现象,在大部分国内企业中普遍存在,急需解决。 企业人才招聘是一个综合性很强的活动,既受到管理模式、管理方法的制约,又受到一国政 府政策法规的规范, 同时还与一国的传统和文化有关, 因此一方面产生不完善的现象是正常 的,我们必须能够正视不良现象的产生,而不是去回避;另一方面又要积极地去思考解决这 些不尽如人意的地方,改善企业人才招聘工作。 (五)忽视应聘者的价值观 企业在招聘的过程中,招聘人员往往主要看中应聘者的学历、知识水平、专业技能、工 作经验等方面的内容。 企业很少去关注应聘者的价值观是否与本企业的文化、 企业的经营核 心理念相符合;应聘者的价值、个性、性格特征是否与其所应聘的岗位要求相符合。企业文 化在企业中起着不可低估的作用。是企业的灵魂,它是构成企业核心竞争力的关键所在,是 企业发展的原动力。 “企业即人”什么样的企业文化必然要求有什么样价值观的员工。企业 文化和员工价值观的融合是企业不断发展的动力之一。 充分发挥企业文化的软性作用必然要 求企业在招聘的过程中重视应聘者的内在的价值观。 如果企业所招聘的新员工与企业的文化或公司的价值观不符合、 不接近的话, 哪怕其在 某一专业领域是个人才,招聘的结果都是失败的。只有认同企业文化价值观的员工,才可能 成为公司忠实的员工。美国通用电气公司前 CEO 韦尔奇在招聘员工时非常重视价值观考察。 正如他所说的 “我的成功在很大程度上取决于我所招募的员工, 是优秀的人才而不是宏大的 计划成就了一切。GE 作为一个世界级的企业,首先在于它是一个汇集了具有良好价值观和 全心投入、满腔热情的人的公司”。 (六)缺乏适当的成本预算和效率度量 许多企业虽然在招聘工作上投入了大量的人力、物力和财力,仍然找不到合适的人员, 或者是招来的人不久就离开了企业,使得招聘成本越来越高,招聘效率越来越低。特别是有 些成长中的中小民营企业, 没有规范的招聘流程, 更谈不上对招聘流程进行成本度量和预算, 只是盲目地扩大招聘规模,增加招聘投入。 综合上述这些招聘工作的现状,可以作出推断, 如果“选人”起点的质量不高,那么不仅后续的人力资源管理工作会事倍功半,更会影响到 公司决策的执行。 作为承担着 “选人” 职能的招聘部门, 在扎实的做好日常招聘工作的同时, 也要借鉴国内外企业的成功经验,建立有效的招聘体系,提高招聘的有效性。 三、解决招聘中问题的对策 (一)改善或消除企业招聘中的信息不对称。 1、积极发挥政府的信息调控作用。根据 2001 年诺贝尔经济学奖获得者,美国斯坦福大

学商学院研究生院前任院长和现任名誉院长迈克尔?斯宾塞(Andrew Michael Spence,1943-) 教授的信号传递理论,如果能够将信息“信号”可信地传递给在信息上具有劣势的个体,即 拥有信息优势的一方将其信息传递给信息弱势的一方,交易就可以得到改善[8]。目前,我国 只有部分地区正在进行人才诚信档案的建设,人才诚信体系还很不完善。 因此,有必要发挥和 加强政府的信息调控作用,建立全面的人才资料库,将人才诚信等资料建成档案,可供用人单 位有条件查询,增加人才信用等信息的“透明度”,如此就能保证招聘者能够掌握充分的和 正确的信息,以便于招聘方做出正确的选择。 2、对人才不诚信进行惩罚。在信息不对称的情况下,人才为了实现自身效用的最大化, 在招聘时有采取弄虚作假的动机。对此类作假行为,最好的办法就是加大对弄虚作假者的惩 罚力度。我国于 2001 年颁布实施了《关于办理伪造、贩卖伪造的高等院校学历、学位证明 刑事案件如何使用法律问题的解释》 ,明确了对伪造和贩卖假文凭者要处三年以下有期徒刑、 拘役、 管制或者剥夺政治权利。 企业则可以在招聘前,让应聘者知道,唯有诚实者才有机会被 录用,而对作假者绝不录用。并告知应聘者,录用之后将不定时地进行历史调查,一旦发现有 隐瞒和欺骗行为,将受到严肃处理,以此警告作假者作假后果的严重性。另外,应努力在全社 会营造一种诚信的氛围,对举报不诚信信息者给予适当的物质奖励和精神奖励。 (二)进行工作分析,完善招聘计划 工作分析(又称职位分析)就是确定组织中职位的职责以及这些职位任职特征的程序。 堤供用于编写职位说明书和任职资格说明书, 以及雇用什么样的人来承担该职位的信息。 一 套科学适用的工作分析程序可以有效地指导企业的工作分析活动使企业避免走弯路, 大大节 省操作成本。 。企业在对其岗位进行工作分析一般有以下六个环节。1.明确工作分析的目的 并预备工作分析的前堤条件。企业根据工作分析的目的,结合本企业具体岗位的实际情况, 选取最适合的工作分析系统。2.确定并培训工作分析小组。3.收集并分析工作信息。4.制定 工作说明书。 工作说明书是工作分析的最终结果, 它包含了工作分析所取得的所有信息并把 它们以标准化的形式编制成文。一份完整的工作说明书包括工作描沭、任职资格要求、工作 执行标准、报酬因素、工作族等。5.工作分析结果的应用。工作分析的结果主要体现在工作 说明书上,而工作说明书一般具体应用于人力资源管理的工作设计与再设计、招聘与录用、 员工培训、绩效评价等活动中。 企业应在人力资源规划的基础上建立企业的招聘计划。一个完善的企业招聘计划包括: 人员需求清单;招聘信息发布的时间和渠道;招聘小组人选;招聘工作方案及时间安排;招 聘的截止日期;费用预算;招聘广告样稿等方面的内容。 (三)选择适当可行的招聘渠道 任何一个确定的招聘方案中, 招聘的渠道和方法的选择都是最重要的组成部分。 没有绝 对好的渠道也没有绝对不好的渠道,关键要看吁么利用,何时利用。如何来选择一个好的招 聘渠道一直是困扰人事经理的问题之一。 那么, 什么是一个好的招聘渠道呢?一个好的招聘 渠道应该具备以下特征:1.招聘渠道具有目的性。即招聘渠道的选择是否能够达到招聘的要 求。2.招聘渠道的经济性。指在招聘到合适人员情况下所花费的成本最小。3.招聘渠道的可 行性。指选择的招聘渠道符合现实情况,具有可操作性。 通常的招聘渠道主要有公司内部招聘、 报纸招聘广告、 人才市场招聘会、 网络招聘广告、 猎头公司(人才中介机构) 、校园招聘、熟人推介等。正确的处理顺序应是先内部后外部, 如果公司内部人员对该岗位有爱好也有能力做好, 而且可以通过招聘填补调整后的空岗来保 证公司业务不受影响的话,就完全可以内部招聘实现,轮岗本身也是一种激励,有利于人员 成长。 外部的渠道根据所招聘的岗位要求不同需要相应调整, 比如公司在招录高管时, 通常会 通过猎头来完成, 中层及以下职位会选择报纸或网络的渠道发布招聘信息。 在报纸发行比较

发达的地区,多选用报纸媒体发布,在网络发达的城市,常选用网络媒体发布招聘信息。当 然,选择哪份报纸或是采用哪个网络时,都需要事先做好调查,以便有的放矢。 (四)招聘队伍专业化,提高面试官的素质 1、在企业中,招聘人员是公司的一面镜子,决定着企业招聘的质量,他们不仅仅是招 聘者,而且是企业人才管理者,他们影响着公司里是否能拥有合适的人才。因此。企业需要 提高招聘人员的综合素质并增强其责任心,使得招聘队伍专业化。 招聘人员专业化有两层含义。 从职业群体角度上看, 招聘人员专业化就是企业的招聘人员职 业由准专业阶段向专业阶段不断发展的过程,即在整个职业层面上逐渐达到专业标准的过 程。 现在许多公司还存在观念上的误区,只注重人才专业素质的高低,被短期利益所蒙蔽; 而招聘人员的综合素质也有待进一步提高。 优秀的招聘人员不仅要有较高的专业素质, 有良 好的分析能力和敏锐的判断力, 同时还要有高度的责任心。 招聘人员必须要对本公司的业务 很熟悉,言行举止要能代表公司的文化。企业的招聘过程是应聘者了解企业的窗口,招聘人 员的自身形象都是企业人力资源管理状况和企业形象的一个缩影, 它是应聘者衡量企业的基 点。 企业在选择招聘人员时不仅仅要注重其专业技能而且还要注重其自身素质的高低。 以此 提高企业招聘队伍的质量。 同时, 企业要使其招聘队伍专业化就要多招聘人员进行全面的培 训,培训的内容包括:企业各岗位的职责要求与变化、招聘部门的作用和职责、面试的提问 技巧、招聘的渠道、招聘的流程和持续改进、心理测验知识等。 2、解决面试官在招聘面试中存在问题,提高面试官素质 (1) 提高面试考官自身的能力.对面试考官应该进行专业的培训和强化训练,提高面试 考官自身的素质和水平, 使面试官在准备面试的过程中能够根据不同的岗位要求进行不同的 面试问题的准备。有针对性地提出问题,对重要的信息进行一些技巧性的提问,以便能够从 一些比较重要的问题中搜集应聘者的信息, 从而知道应聘者与所聘岗位是否能够相匹配。 与 此同时,面试考官之间要进行充分的沟通, 统一打分标准、录用标准, 使面- i 4 1 f 利 开展。 (2) 摆正心态。由于人性有其弱点, 在企业招聘过程中同样会存在一些主观偏好,面 试考官可能根据自己的主观意向去评价应聘者。 对于面试考官的这一行为, 企业应给予一定 的提醒和对考官的素质测评, 培养考官要以一种公平公正的心态去面对应聘者。比如,当 面对“ 像我” 的应聘者时, 应告诉自己可能会产生对此人的偏好,评价时应特别注意客 观公正。 (3) 做好准备工作。面试之前做好相应的准备工作, 是保证面试成功的第一步。对职 位的描述和说明是面试中判断一个人能否胜任该职位的依据, 因此面试考官在面试之前要回 顾职务说明书,做到对职务说明书的信息了如指掌。另外, 一定要仔细阅读被试人员的应 聘材料和简历,了解应聘材料中与职位相关的信息。再次, 准备一些基本的问题。在回顾 了职务说明书以及候选人应聘材料后, 准备一些用来判断候选人是否具备适合职位要求的能 力的题目, 以便面试过程中有的放矢, 避免遗漏重要问题或提出无关问题。 (4) 注意非语言信息。在面试过程中要注意对应聘者非语言特征的观察, 注重对人品 的考察。心理学家研究发现,在人的面部表情上,厌恶主要表现在人的鼻子、下领、嘴上; 恐惧主要表现在眼睛上;悲伤主要表现在眉毛、嘴和眼睛上。比如,有的人来面试,问他一 个问题,他眼球乱转,多半是不懂装懂,经过一次提醒之后,他还在那儿装懂,继续胡扯, 这样的人一看就是撒谎惯了的。 (五)组织有效的面试 当企业为招聘工作做好了充分的前期准备工作之后, 那么剩下的就是要适时地进行招聘 工作,而招聘工作中最重要的、采用最多的方式就是面试了,因而面试的成功与否直接决定

着招聘的有效性,所以面试过程中一定要注意以下方面: 1.尽量营造独立、封闭、安静、舒适的面试环境 面试环境要相对独立、封闭、安静和舒适, 确保面试过程不被工作、 外来人员、 电话等打扰, 以保证面试的效果;另一方面,独立、封闭、安静、舒适的面试环境也体现了对应聘者的重 视和尊重。此外,招聘企业营造宽松、和谐的气氛,也可以使应聘者能正常发挥出其真正的 实力,使招聘工作更公正、有效。 2.要有据可依.客观、科学、公正地选聘人才 在面试过程中,招聘者一定要有客观、科学的选人依据,注意不能完全被应聘者优秀的 个人条件所吸引, 要以事先制定的职位说明书和工作说明书为依据。 这是因为高于岗位要求 的人员所获得的工作满意度较低,起薪的要求也会多变,不利于薪酬制度的一致性,同时他 们的工作成就感可能会很快的满足, 最终厌倦而离开, 这样的结果无论是对组织还是个人都 会造成很大的损失。所以人们常说:适合的才是最好的。索尼公司招聘人才的 70%法则就是 [12] 很好的证明。 索尼在招聘职员时往往选择那些中偏上的人才,而不是最优秀的人才,那是 因为他们认为优秀的人才往往心浮气躁,并且对外部环境多抱怨,工作并不尽心尽力,而那 些所谓的“7O%”人才,却能够踏踏实实工作,并有一种超越优秀人才证明自己的动力,往 往能做出更好的绩效。 3、采用结构化面试,提高面试的准确性和可靠性 结构化面试, 也称标准化面试或控制面试, 即根据所制定的评价指标, 运用特定的问题, 评价方法和评价标准,严格遵循特定程序,通过测评人员与应聘者面对面的交流,对应聘者 进行评价的标准化过程,这样才能保证面试的公正性和公平性。而对于面试问题的设计,研 究和实践表明在面试中最好采用行为性问题,即具体了解应聘者过去是怎么做的,并运用 STAR 法:Situation,什么情景;Task,什么任务;Action,采取了什么行动;Result,得到了 什么结果。进行追问,以判断和保证应聘者回答的真实性。 (六)规范人才档案管理、建立必要的人才储备信息 当今我国企业人才招聘中存在的一个重要问题就是人才档案管理不够规范,这对应聘 者以及用人单位都造成了一定程度的损失, 因此采取必要的手段和规定来规范人才档案的管 理是势在必行的。此外,招聘实践中,经过层层筛选、面试,常会发现一些条件不错且适合 企业需求的人才,因为岗位编制、企业阶段发展计划等因素限制无法现时录用,但确定在将 来某个时期需要这方面的人才。 作为招聘部门, 就应该将这类人才的信息纳人企业的人才信 息库(包括个人资料、面试小组意见、评价等)不定期地与之保持联系,一旦将来出现岗位空 缺或企业发展需要即可招入,既提高了招聘速度,又降低了招聘成本。[13] 总之,招聘工作对于任何企业来说都是十分重要的,在中国企业的生存环境中,由于正 确地选用了一个人而使企业壮大,飞黄腾达的例子比比皆是,如张瑞敏之于海尔,倪润峰之 于长虹; 同时由于错误的选人而导致运作良好的企业一夜衰落的实例也举不胜举。 中国的企 业目前正处于快速沉浮的阶段, 而人又是企业最宝贵的资产, 能否招聘到合适且优秀的人才, 形成优秀的人才队伍,决定着一个企业是否能够茁壮成长。因此,在这样一个机遇和挑战并 存的时代里,中小企业更加要树立以人为本的理念,重视对人才的招聘,认真地做好招聘前 的准备工作且有效地组织面试,提高招聘的有效性。只有这样,才有机会在激烈的竞争中生 存、发展、壮大。 (七)企业高层领导的高度重视与发挥企业文化的软性作用 1、加大企业高层领导的重视力度 价值观是指一个人对周围的客观事物(包括人、事、物)的意义、重要性的总评价和总 看法。价值观具有相对的稳定性和持久性。在特定的时间、地点、条件下,人们的价值观总

是相对稳定和持久的。比如,对某种事物的好坏总有一个看法和评价,在条件不变的情况下 这种看法不会改变。 由于价值观的稳定性和持久性, 人们比较容易观察出某人的价值观如何。 在企业招聘中真正做到避免忽视应聘者的个人价值观, 要加大企业高层领导人对招聘的重视 力度。 除了在招聘之前支持企业人力资源部门与企业外部管理咨询公司沟通联系外, 还要支 持编制测量应聘者价值观的结构化调查问卷或者通过某一具体的事件来判断应聘者的价值 观是否与企业的文化理念相符合或接近。在企业中,当企业倡导某种价值观时,一方面在日 常工作中,企业领导不仅言传而且身教,不仅提出并促使员工接受某种价值观点,而且身体 力行,自觉表现出与所倡导的价值观相应的行为选择。另一方面借助重大事件的成功处理, 促进企业员工对重要的价值观的认同。 企业高层在处理重大事件的同时自觉与不自觉的依循 某些价值观念, 当事件成功处理可使得这些价值观点为企业的员工所认同并在企业日后的工 作中自觉模仿。 2、发挥企业文化的软性作用 企业文化是组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有 本组织特色的价值观念、团队意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。迪尔和肯尼迪 在《企业文化》中认为,企业文化是企业一直信奉和遵循的无形的行为规则,由企业环境、 价值观、英雄人物、习俗仪式和文化网络等五个因素组成。企业文化是企业核心竞争力的关 键所在:企业文化是构成企业核心竞争力的关键,是企业发展的原动力。没有文化的企业, 是愚蠢的企业,而愚蠢的企业是不能在竞争中取胜的。企业要进一步发展,要真正成为一流 企业,就是要借助企业文化强大的推动力,建立企业文化制度,充分发挥企业文化的力量, 提升企业的竞争能力,使企业立于不败之地。 企业要发挥企业文化在企业发展中的软性作用, 就要设计建立以企业核心价值观为中心 的企业文化制度。 企业高层领导人不要将企业文化经常挂在嘴边, 要在塑造和传播企业文化 的过程中起到率先垂范的作用, 必须更新观念并能带领组织成员为建设优秀的企业文化而共 同努力。 真正做到重视企业文化企业各层管理人员在实际工作中的学习和落实企业文化而且 要利用一切宣传媒体, 宣传组织文化的内容和精要以创造浓厚的环境氛围。 培养和树立典型。 榜样和英雄人物是企业文化和精神的人格化身和形象缩影, 以独特的感召力和作用力为企业 员工提供可以仿效的具体的榜样。 同时开展企业文化的相关教育培训, 有目的的培训和教育 能够使企业成员系统的接受组织的价值观并强化员工的认同感。 在企业日常各项活动中就要 充分发挥企业文化的整合、适应、和导向作用。 参考文献: [1]吴志明.招聘与选拔实务手册.北京:机械出版社.2006.3:3-4. [2]郑晓明.现代企业人力资源管理导论.北京:机械工业出版社.2002:31-32. [3]颜爱民,刘志坚.企业招聘流程系统优化探析.中南工业大学学报.2002.3:1-2. [4]凌文轻,方俐洛.有效的招聘.北京:中国纺织出版社.2003.1:3-9. [5]孙慧春.浅析企业招聘人才时常犯的错误.锦江师范学院学报.2003.3:1. [6]彭朝晖.重视招聘行为对企业形象的影响.中国人力资源开发.2004.4:1. [7]胡伟强,叶晓燕.美国高科技企业的人才招聘借鉴对中国的启示.中国纺织大学学报. 2000.8:2. [8] 邓杭英,余琛.实施企业人才招聘若干问题探析[J].教育发展研究,2005, (7). [9] R·韦恩·蒙迪,罗伯特·M·诺埃.人力资源管理[M].北京:经济管理出版社,2005. [10] Cole, G. Personnel and Human Resource Management[M]. London: London Cambridge Press,2002. [11] 陶莉,郎涛.企业招聘与企业文化的匹配探析[J] .经济体制改革,2004, (1). [12] 欧阳洁,曹晓峰,陈竞晓.成功企业人力资源科学管理研究范例[J].杭州师范高等专

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