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2011年11月哈佛商业评论


怎样管理高潜力人才
人才之争丝毫没有偃旗息鼓的迹象,哪怕是在增长略显疲软的领域,人才争夺也相当激烈。根据我们开展 的一项全球调查,在北美和亚洲只有 15%的公司表示,在各个关键职位上,它们拥有足够数量的合格接班 人。欧洲的情况稍好一些,不过即便如此,也只有不到 30%的欧洲公司对后备人才的质量和数量充满信心。 此外,在有些地区,如新兴市场,许多公司都把重点放在增长战略上。在这些地区,富有经验的管理者尤 为缺乏,而且这种情况在今后 20 年内可能仍将持续。 对此,大家普遍采取的一种战略,是制订“高潜力人才”计划。所谓“高潜力人才”,就是指公司认为可能 成为未来领导者的人。 这种战略显然对双方都有好处:有发展潜力的管理者会青睐那些能提供一流发展机会的公司;而完善 的人才储备体系能够有效帮助公司挑选出最好的高层领导人。 不过,这些计划执行起来并不简单。选拔标准往往很模糊,让人困惑。对于哪些人入选、哪些人落选, 员工们常常不明就里。公司领导者需要权衡利弊:一方面,人才计划让表现杰出的员工获得发展的机会; 另一方面,领导者会因为此类计划而暂时忽视企业的当前需求。这些计划还可能打击那些表现稳定但未被 列为高潜力人才的员工的士气。这中间就包括绝大多数的管理者,也就是保证公司正常运作的中坚力量。 有时候,获选的少数人并没有继续留在公司,或没有达到公司的期望。而更常见的情况,是这些计划没能 持续下去,不仅公司不清楚计划是否取得成功,员工当中也是一片讥讽。 当然,也有例外。通用电气(GE) 、联合利华(Unilever) 、百事(PepsiCo) 、壳牌(Shell)等公司素 来以高度关注人才管理而著称。不过这类公司可遇不可求。 据我们所知,还没有人对高潜力人才管理流程进行过全面完整的研究。为了填补这一空白,2007 年我 们与高管猎头公司亿康先达国际(Egon ZehnderInternational)联合开展了一个研究项目,对公司如何评 估和管理新星人才进行了横向和纵向的大规模分析。我们还采访了 70 家拥有高潜力人才计划的公司的高 管。这些公司规模各异,遍及全球各地。 在这次研究中,我们发现了一系列先进的实践。有些实践来自意想不到的地方。例如,有一家阿根廷 钢管制造商,它所在地区和行业动荡不定,但依然成长为国际领先企业;还有一家全球化的土耳其银行。 有些则涉及很大的范围。例如,在一家医药设备制造公司,管理高层直接参与培养 600 位最具发展潜力的 领导者。尽管许多公司都制订了高潜力人才计划,但这依然是一个变化不定的新领域,因此这些实践尚待 时间的检验。不过,它们还是能够为希望加强人才储备的公司提供有价值的想法,能够激发更多的灵感。 我们在研究中有一个重要发现:要有效管理下一代领导者,需要包括三类活动。首先是确定战略重点, 这决定了公司培养高潜力领导者的方式。其次是认真选拔高潜力人选,并向组织内其他人通报人选名单。 这一步可能很棘手。第三是管理人才,也就是如何培养、奖励并留住高潜力人才。 制订成功的高潜力人才计划并不存在什么模板。就像不能照搬其他公司的人员管理流程一样,你也不 能认为在其他公司行之有效的高潜力人才计划同样适用于你的公司。公司的战略和文化决定了哪种人才计 划最为有效。例如,如果你的战略是通过并购在新兴市场实现大力扩张,那么,你需要的高潜力人才计划

肯定不同于希望通过改善运营和生产力取得低成本领先地位的公司。 我们将从战略、选拔和管理这三个层面对有效高潜力人才计划进行探讨。不过首先,我们来看一个定 义。 何谓“潜力”? 我们有点惊讶地发现,许多公司在推出高潜力人才计划之前,竟然没有给“潜力”下一个明确的定义。 我们采用下面这个简单的定义:潜力是指某个人能在未来担当重任,也就是说,他有能力成长,并担负起 更大规模、更大范围的责任。“更大规模”是指工作仍在同一个领域,但掌管的预算或人员更多了;“更大范 围”是指工作活动的多样性和复杂性大大增加。 就拿某个向来能实现预算的销售副总裁来说吧。你认定她也能担负起市场营销的职责吗?她能领导一 个跨部门项目——将企业从以产品为中心转型为以客户为中心吗?她要成为高潜力人才,并不需要明天就 得准备好担负起这些责任。但是,如果你打算花大力气对她进行培养,你当然希望自己的投入会获得回报。 因此,在把她列为有发展潜力的领导者之前,你会寻找一些迹象,表明她有能力在工作中快速学习, 确实有兴趣拓展自己的工作范围(她是否总想参加一些会议,以便学习与自己工作没有直接相关的新知 识?) ,以及愿意在短时间内承担额外的工作。她可能非常聪明,也深受器重,但仍可能不是一个合格的高 潜力人才。 亿康先达建立了一个评估高管潜力的基本模型,副栏“高管潜力的基本要素”就介绍了这一模型。它包 含五大要素,从非常难以改变(动机)到非常容易传授(技能) ,在副栏中分别用五个同心环来表示。 最核心的一环是人的动机,它预示了一个人长期一贯的行为模式。一个人的动机往往很稳定,通常是 无意识的,并且与他喜欢和令他振奋或积极投入的事物息息相关。看到别人取得成功,他是否有满足感? 他是否更热衷于组织的使命,而非个人回报?很早以前在哈佛商学院进行的基础研究显示了“三大社会动 机”的重要性——成就、归属和影响力。影响力动机的一种形式,是渴望获得社会化影响力(socialized influence)——为了谋求更大组织的利益而对其他人产生积极的影响——它是预测高管潜力的一项指标。 从某种程度上说,它是与生俱来的东西,或至少是早年社交互动的产物。不过,积极的工作经验和睿智的 指导有助于人们培养更好的动机。 第二环是我们称为“领导力资产”的一系列能力,它们预示了高管能发展多快、多远。领导力资产包括 四项重要内容。高潜力人才具有洞察力,他能厘清大量的信息,发现并应用各种新的理念,从而改变过去 的做法,或确定新的方向。他能有效运用感性和理性手段鼓励大家积极投入,传达令人信服的愿景,并把 每个人都凝聚在一起。他表现出决心,面对困难,坚持不懈地朝目标推进。最后,或许也是最重要的,高 潜力人才会寻求新知,他不断寻找新的经验、理念和知识,征求反馈意见,并对自己的行为做出相应的调 整。 第三环是自我意识或身份。 身份是指你如何看待工作中的自己。对于高潜力人才来说,也就是把自己设想为一名高管——不仅是 为了获得威望,也是因为你想实现建立团队的愿望,或推动事情的发生。例如,一个人可能会受到其他人 成功的激励,但自己可能并没有管理整个企业的愿望。

上述三环的特质很难学习也很难改变,却是高潜力人才必须具备的。余下的两环是技能和知识,它们 是可以习得的。技能是指高管实际能够做到和运用的能力,它们可以在工作中有效传授或学习。而为了很 好地完成自己的工作,每个管理者都需要有一定的专业知识(比如关于某个市场、某项业务或某些做法的 知识) ,在管理者被提拔到重要岗位之前,他们具备的这些知识都要经过检验,并最终加以运用。 人才培养与公司战略协调一致 许多公司只是照搬了其他公司的高潜力人才计划,它们这么做,就好像人才培养有一个现成的模板, 不需要考虑组织的目标。潜力取决于环境,因此,高潜力人才管理计划应与公司的战略相匹配。 (如果你向 员工传达的价值主张,是你要把他们培养成到哪儿都能成功的人才,这个目标很合理,但不一定有助于增 强你的人才储备)世界上并不存在通用型的优秀管理者,我们对通用电气的大批“毕业生”(他们后来成为 了其他公司的 CEO)进行分析后得出了这一点。他们中有些人为新的组织创造了巨大的价值,而有些则带 来了灾难性的后果。毫无疑问,他们所有人都经过了通用电气严格的培养,但只有当他们获得的培养与战 略、组织和行业相匹配时,他们才可能在新公司大显身手。 例如,如果公司的战略是要在新兴市场实现发展,那么它的重点应该是一个更全球化的人才库,以及 那些能够灵活适应各种陌生环境的人。相反,如果公司致力于成为低成本领先企业,那么它就应该瞄准那 些高度自律,并以结果为导向的人。 那些拥有最佳实践的组织会从公司战略出发,但同时会定期重新审视自己的战略重点,并更新人才储 备库。具备这样的灵活性非常关键。我们发现,对高潜力人才的类型或数量设定僵化目标,而不是采取动 态方法的企业,往往容易自满,从这些计划中也得不到多大的好处。 在将人才管理与公司战略相结合时,还需要注意一点:这不只是人力资源部门的事。如果管理高层不 参与进来,那么人才管理注定会失败。让管理高层发自内心地投入到人才培养中来,这可能并不容易,但 如果他们不从一开始就亲自参与其中,整个计划很容易走入歧途。 认真选拔 选拔后备人才可能非常棘手,但这是人才管理极为重要的一环,如果对人才做出错误的评估,可能会 付出高昂的代价。这不仅是一种浪费(训练和培养不可能成为领导者的人) ,也会削弱员工的士气,以及整 个人才计划的可信度。此外,错误的评估也意味着高潜力人才会被排除在外。由于错误的原因而让一位潜 在新星感到失望,由此造成的损失可能非常巨大。 发现有潜力的人选 人才选拔通常可以由直接上司提名,或通过年度考核进行筛选。在我们研究的一家 加勒比金融服务公司、一家意大利公用事业公司和一家塞浦路斯银行中,由管理者来确定高潜力员工。在 有些公司,管理者可以推荐自己部门的人选,也可以提名其他部门的人选。 而在其他一些公司,如我们研究的一家丹麦银行、一家欧洲航空公司和一家北欧网络服务供应商,员 工可以自荐。不过,我们发现这种做法并不普遍,因为它具有一定的风险。一般来说,人们会高估自己的 潜力。员工的自我评估可能有用,但也要看具体情况。 用年度考核来进行初选,可能更为客观。在我们研究的一家燃气管道公司,两年考核结果为优秀的员

工有资格成为高潜力人才。在一家保险公司,年度考核明确要求将员工分为三类:一般、有潜力和高潜力。 “一般”表示某人可以进行平级调动;“有潜力”表示两年内可以提拔;“高潜力”则表示五年内可以连升两级。 不过,只有年度考核还不够——研究显示,多数高绩效者事实上并不是高潜力人才。因此,我们建议,在 年度考核之外,还要对候选人进行主观评估——如上司的推荐和其他意见。 对候选人进行初选后,下一步就是对他们的潜力做出有效、可靠的评估。许多公司按惯例都会采用性 格测试工具。这种做法在北美比较盛行,在亚洲和非洲则不那么普遍。我们并不推荐这种测试。尽管 20 世纪 90 年代初有研究证明,根据性格能够预测一个人的工作表现,但现在人们已经知道,性格测试的有效 度很低。此外,如果让员工自己报告测试结果,你很难保证他们不会做手脚。因此,评估潜力的最佳工具 是推荐信和行为面试。有些公司还使用心智测试,但只是为了给那些已通过其他手段选拔出来的人才制订 个性化的培养计划。 越来越多的大公司除了进行内部考核,还定期听取合格的外部合作伙伴的意见。外部评估能够减少偏 见,并提供广泛的比较基准——让公司能够将自己的人才与外部优秀人才进行比较。 与评估方法同样重要的,是评估者。大多数人并不像自己想的那么善于评估他人。事实上,大多数管 理者在预测员工未来成就上都并不怎么高明。好消息是这种能力并不是天生的:人们可以学习如何做出准 确评估。通过学习,合适的人使用合适的模型对别人进行潜力评估(预测某人在今后四五年内是否会获得 提拔,会提拔一次还是两次,甚至更多) ,其准确度可达 85%。 明智地进行沟通 许多组织试图“隐瞒”存在高潜力人才这一类人,这其实是在自欺欺人。管理咨询公司 Anthony J. Fresinaand Associates 在 1987 年开展了一项研究,涉及 10 个行业的 225 家公司。研究发现, 78%的公司没有告知员工他们已被选为高潜力人才,但在 90%的情况下员工对此心知肚明。不过,这项研 究同时也表明,让员工知道他们被选为高潜力人才,可以显著提高他们留在公司的意愿,以及他们的生产 力。 不过,这是一个很微妙的话题。如果你完全公开高潜力人才名单,你就得做好心理准备,因为落选者 会感到失望,而没有达到期望的高潜力人才则会感到沮丧。我们坚信透明度很重要——让大家知道他们是 不是高潜力人才,如果不是,也要坦诚相告。 不想公开名单,从某种程度上说,也是可以理解的,因为在许多公司这是一个新流程,而且公司哪怕 在评估过往绩效上也面临很多困难。但是,我们发现,公司不公开名单的主要原因还是在于它们的选拔流 程过于主观或不公正,因此缺乏说服力。 为了确保提供正确的反馈,我们研究的公司一般会私下告知管理者他们是否被选为高潜力人才。有些 公司还间接地传达相关信息,如建议某些人参加一些特别的课程,或让一些管理者担任特别的发展职位和 承担特别任务。但不管怎么说,公开透明要胜过遮掩保密。 细心培养,合理奖励 对高潜力人才的培养除了正式的培训课程,还应该包括自主学习和其他培训形式。在职培养也很重要。 要改变内在的动机和特质很难,但有针对性的指导、训练、教育和工作体验结合起来,则可以产生很大的 影响。在我们的研究中,那些拥有最佳实践的公司会寻找既能挑战员工又能激励他们的工作体验,并积极 鼓励管理高层参与到指导高潜力人才等重要活动中去。

高潜力人才计划通常会采用一些经过时间检验的方法。一家东欧金融服务公司制订了一个周密的正式 计划,堪称典范。在这家公司,被选中的年轻中层管理者,除了完成常规工作和额外任务,还要参加一个 为期 15 个月的培训项目。 这个项目由商学院教授设计并讲授, 内容包括案例研究和商学院其他课程。 同时, 他们还获得指导和训练。项目结束后,公司会根据个人发展机会,派他们到海外任职 3 ~ 6 个月,工作内 容与他们在国内从事的工作密切相关。 无论在正式培训项目中,还是在非正式谈话中,让公司领导者担当起老师和人脉来源的角色,是非常 有益的。高潜力人才需要有管理高层在一旁提携,也需要有领导者给他们做示范。在一家大型制药公司, CEO 和其他高层管理者会与参加领导力培养的人员进行一对一谈话。 该公司的人力资源及公司事务执行副 总裁解释说:“他们会问这些人员作为人才库一员的体验。他们是否觉得自己获得了适当的培养?他们是否 从领导者那儿获得了良好的指导?我们可以为他们做些什么?他们是否清楚成为全球人才库一员的好处? 当 CEO 花时间这样做的时候,你可以看出他对这件事的重视程度。” 轮岗 众所周知,到目前为止,要培养高潜力人才的技能,让他们能够担负起责任更大、级别更高、管 理更复杂的职位,你能采用的最有效工具就是在职体验。早在 1988 年,C. 布鲁克林· 德尔(C. Brooklyn Derr) 、坎达丝· 琼斯(Candace Jones)和埃德蒙· 图米(Edmund L. Toomey)就对高潜力人才管理开展 了一项研究,结果显示,84%的公司将轮岗作为培养高潜力人才的主要手段。 在培养管理者时,轮岗体验可以包括更大管理规模、更大工作范围、从一线到行政或从行政到一线的 调动、跨领域调动(处理不同部门、职能或行业的不同活动) 、新创项目、扭亏为盈、变革管理项目、海外 任职等。改变级别、组织部门、工作地点、行业和环境,都有助于管理者成长。管理者轮换的岗位最好具 有新鲜感,而且需要管理者重新适应。工作范围和职责的变化越大,管理者的收获就会越大。不过,公司 应该掌握好分寸,一份具有挑战性的工作和一份让人疲于奔命的工作是不一样的。 由于轮岗的成本很高,因此必须考虑周全。这时候,有必要再回顾一下组织的战略目标。要为组织的 战略目标做出更大的贡献,这位高潜力人才最需要什么?如果说需要更丰富的国际经验,那么公司可以考 虑进行跨地域调动,并扩大其工作规模。但是,公司应该确保不要让他们的工作负担过重——如果你想让 某人领导重要的海外扩张项目,就不要在其他方面给他太多的新挑战。 奖励与激励 有些公司似乎认为,入选高潜力人才库本身就是一项重要的奖励。但是,那些拥有最佳实 践的公司不仅考虑参与具体培养计划的好处,还会斟酌高潜力人才的薪酬及支付方式。 经济激励不应该过多——薪酬只是奖励策略的一部分——而且必须符合为公司打造长久优势这一目 标。金钱等外部激励手段要想发挥作用,就必须和渴望获得成就与认可等内部激励因素相结合。公司要想 吸引并留住高潜力人才,首先就得提供良好的薪酬待遇;但它们也需要把握分寸,不可过度,否则,势必 挫败未被列为高潜力人才的员工的积极性,因为他们会觉得待遇不公。 如果像许多公司宣称的那样,人员是你最重要的资产,那么高潜力人才就是公司未来的关键所在。我 们还不敢确定文中所描述的这些人才管理流程能否称得上“最佳实践”,毕竟它们还处在发展过程中,而我 们也缺乏长期的证据来证明其价值。但是,我们要向那些敢于尝试新方法的公司致敬,因为在这场可能被 证明是最为激烈的全球人才争夺战中,它们充当了急先锋。 费洛迪(Claudio Fernández-Aráoz)

鲍里斯·格鲁斯伯格(Boris Groysberg) 尼廷·诺里亚(Nitin Nohria)

哪种协作模式适合你?
我们身处的这个时代,好创意可谓层出不穷,它们从世界各个角落竞相破土而出,又借着 IT 技术之便,轻 轻松松地被我们捕获。现在,人们普遍认识到,企业不需要单凭一己之力去创新。对于企业经营者来说, 这有利也有弊:好处是潜在合作伙伴的数量和可供选择的协作方式均大幅增加,而坏处是选择范围扩大了, 管理者就容易眼花缭乱,难以做出取舍。他们有许多问题需要考虑:是否应当将自己掌握的知识产权开放 给某一协作社群,让大家共享?是否应精心选择少数协作伙伴,与他们发展紧密关系?是否应该利用“群众 智慧”?尽管近来许多企业对于“众包”(crowdsourcing)等开放式协作模式趋之若鹜,然而,在利用外部人 才资源方面,其实并不存在最佳方法。不同的协作模式,要求你在战略上做出不同的取舍。企业一旦选错 模式,就可能在开发新技术、新设计、新产品和新服务的持续竞争中被甩在后面。 有些公司往往过于匆促地建立协作关系,却并未考虑清楚该采取何种结构和组织原则——也就是我们 所说的“协作架构”(collaborativearchitecture) 。为了帮助公司高管更好地确定自己公司应采用哪种协作模 式, 我们开发了一个比较简单的框架。 这个框架是我们根据自己 20 多年来在该领域的研究和咨询经验开发 出来的,它关注以下两个基本问题:根据公司战略,协作网络应当开放或封闭到何种程度为宜?由谁来决 定哪些问题需要交由协作网络去解决,谁来拍板最终解决方案? 不同协作网络的开放程度差异极大。在完全开放的协作或“众包”模式下,包括供应商、客户、设计师、 研究机构、发明人、学生、业余爱好者,甚至连竞争对手在内,任何人皆可参与其中。一位发起者将自己 的问题公之于众,向无数潜在的高人问策,无论是谁,凡是自认为拥有解决该问题的能力或资源的,都可 以站出来助其一臂之力。一些开源软件项目,比如 Linux、Apache 和 Mozilla 等,都是采用这种协作网络 的典型。相反,封闭式协作网络则类似于私人俱乐部。在这种网络中,你可以与自己选中的一个或多个协 作者共同探讨某个问题。你之所以选中他们,是因为你认定他们拥有助你创新的重要能力和资源。 不同协作网络的管理模式也存在本质区别。在有些网络中,有一家公司充当“统领者” ,由它来决定哪 些问题最重要,应采用何种方式加以解决,怎样的解决方案可以接受,哪些方案应予以实行。这种网络是 层级型的。另一种协作网络是扁平结构:所有参与者都是平等的协作伙伴,在重大问题上大家共享决策权。 无论是在学术刊物还是大众传媒上,大家在讨论协作创新的话题时,往往都错误地将“开放”只和“扁平” 挂起钩来——甚至给人一种感觉,似乎只要是开放、扁平的协作网络,就肯定优于其他模式。然而,这种 观念存在重大缺陷。 我们可以在“四种协作模式”中看到,协作网络共有四种基本模式:封闭的层级式网络(精英圈) 、开放 的层级式网络(创新商城) 、开放的扁平式网络(创新社群)和封闭的扁平式网络(共同体) 。 公司在思考该选用何种模式来实行某个创新计划时,应当考虑每种模式的优势和挑战,评估公司是否 有应对上述挑战的组织能力、结构和资产,经过认真的权衡取舍之后,选出最适合自己公司战略的协作模

式。 (参见“如何选择最佳协作模式”)开放式还是封闭式网络? 协作网络的规模越大,搜索、筛选和确定合作伙伴的成本就越高,甚至高到无法承受。因此,了解自 己是需要少数还是众多合作伙伴,是一件极为重要的事情。显然,封闭式网络的规模要比开放式的小得多。 你若采用封闭模式,就等于做出了两大预设:第一,你已经认清了手头问题的最佳解决方案将来自哪 个知识领域;第二,你能够在该领域找到合适的合作伙伴。例如,意大利著名的后现代派家居用品设计制 造商阿莱西公司(Alessi)断定,后现代建筑领域一定会产生大量有趣的产品创意,公司能够在该领域找 到最佳协作伙伴。因此,它从后现代建筑领域邀请了 200 多位协作者,请他们为公司的产品设计出谋划策。 如果你不知道应当到何处去寻求解决方案,或者不了解谁是你需要的关键人物(也没法探明这一切) ,则切 忌采用阿莱西这种“精英圈”型的封闭协作网络。否则,你就是在黑胡同里乱撞,非常危险。 开放式网络的一大优势,是能够吸引到为数众多的人来帮助你解决问题,从而为你带来大量新创意。 你不需要确定最合适的知识领域,也不需要找出这些领域中最合适的专家。整个过程就如同举办一个开放 式派对:你只要对外发布消息,并提供适当的诱惑,之后便坐等合适的人现身。在开放的参与模式中,你 无须了解贡献者。事实上,这种“无知”或许还显得特别可贵,你可能从一些你根本想不到的人或组织那里 获得很有意思的创新方案。著名网上 T 恤零售商 Threadless.com 便是依据这一理念,从大众那里收集创 意。该网站以“创新商城”的方式运作,总共拥有 60 万名会员,每周能提交大约 800 个新的设计方案,从而 为公司源源不断地提供各种不同凡响的奇特设计 (创新商城会员和网站访客可以投票支持自己喜欢的设计, 但是关于哪款设计将付诸生产、哪些贡献者会获得奖励,则由 Threadless 公司掌握最终的决定权) 。 然而,开放模式也有其不利的一面。显然,它在识别和吸引最佳合作对象的效率上不如封闭模式。其 原因在于,随着参与者数量的增多,每个参与者的方案被选中的概率就降低了(特别是对于一些没有明确 答案的问题) 。因此,那些最杰出的人才往往更喜欢加入封闭的圈子。当理想的解决方案和普通方案之间差 距不大,而且即使错失了精英人才所提供的上佳方案也不致造成严重损害时,采用开放模式效果最好。 开放模式只有满足以下几个条件才能取得好的效果:首先,评估提案的成本必须低廉。有些时候,提 案筛选过程非常省钱省时(比如,你很容易评估某一段软件编码是否可用,里面有没有漏洞) ;而另一些时 候,要想弄清一个创意是否值得实行,只有通过昂贵、费时的实验才能予以验证。在后一种情况下,你便 希望考察的对象能够少而精。那么,唯一的方法就是专注于少数你认为最有希望提出好点子的人,邀请他 们为你出谋划策——也就是说,你要选择封闭模式。 说到这里,我们不妨来看一个简单但有些不吉利的例子:假设你得了重病,想了解哪种治疗方法最好。 如果采用开放模式,你把问题发布到网上,寻求他人的帮助,并收到了 50 条看起来不错的建议。但是,你 立刻面临两大问题。首先是统计学家所说的“样本选择”问题:这是不是 50 条最好的建议?也许,那些最出 色的医生都在忙于治疗病人,根本没时间上网发帖,只有那些很空的医生才会给你回复。 (这当然不是什么 好事! )第二个问题是,你必须投入大量的时间和资源来评估这 50 条建议(四处寻医问诊,等等) 。更糟糕 的是,你可能只有一次机会来尝试治疗方案。 (你难道想在自己身上多开几刀做实验吗?)这就是为什么每 当我们遇到医学问题时,总是先要打听清楚哪些专家水平比较高,从中选择一位,接着还会再找上一两位 专家,听听他们的意见作为参考。 阿莱西公司的情况与此相似。这个世界上有许许多多的设计师,公司很容易就可以在自家网站上举办 一场开放式设计大赛,比如开瓶器设计大赛。由于阿莱西公司在设计界声望甚高,因此比赛很可能吸引到 大量的投稿。但是,设计不同于纯技术性问题,后者只有一个或少数几个能明确分辨的最佳答案,参与者

自己就能筛选其中许多方案。而阿莱西公司想要寻求的是一些基于无形特征的价值理念——比如美学的、 情感的和象征性的内容。由于这些方面的答案并没有明确的对错之分,因此,雪片般飞来的投稿就会给阿 莱西公司的评估工作造成沉重负担。再者,由于阿莱西公司的战略是提供超前于市场需求、设计前卫的产 品,而这样的产品在最初面世之际,常令消费者感到困惑。故而,阿莱西不能像 Threadless 那样,让顾客 投票选择自己喜爱的设计,从而将评估负担转嫁到顾客身上。正是出于上述原因,阿莱西公司才选择从为 数不多的外部合作伙伴那里获取少而精的创意。 开放模式的另一个要求,就是能让协作者方便地参与其中。当一个问题可以被分解成多个独立的小模 块,参与者能够以较低成本自主处理这些小模块时,这个要求就达到了。比如,当某人为 Threadless 设计 一款 T 恤衫的图案时,他不需要复杂的大型设计工具,也无须了解 T 恤衫的制作细节。Linux 开源社群的 模块式结构,允许软件开发者编写新特征代码,而不会触及这个拥有 400 多万行代码的巨型应用程序的其 他部分。过去 10 年间,由于有了各种信息平台允许参与者献计献策、分享工作,并可查看他人解决方案, 这种开放式协作变得更加容易了。 当然,并不是所有问题都能被分解成独立的小模块。例如,全新产品概念或产品架构的开发,就是一 桩整体性任务,必须从总体角度加以把握。在这种情况下,就必须采用封闭模式,以便创造出协作者之间 可以密切互动的环境。 正是出于这个原因, IBM 才会邀请少数精心选定的合作伙伴, 包括西门子 (Siemens) 、 三星(Samsung) 、飞思卡尔(Freescale) 、英飞凌(Infineon)和意法半导体(STMicroelectronics)等 几家,加入由其领衔的“微电子共同开发联盟”(Microelectronics JointDevelopment Alliance) ,组成一个开 发存储器、硅绝缘体部件、芯片制造程序等半导体技术的创新共同体。 扁平式还是层级式管理? 正如前文所言,层级式管理和扁平式管理的主要区别在于,由谁来界定问题并选择解决方案。在层级 式结构中,这一权力掌握在某个组织手中,因此它便有能力控制创新活动的走向,并更多地获取创新价值。 在扁平式结构中,上述决策要么是分散做出的,要么是由部分或全体协作者共同做出的。采用这种模式的 好处在于,可以与他人分担创新成本、风险和技术挑战。 如果你的组织具备界定问题和评估提案所需的知识及能力,就不妨采取层级式管理。以在 InnoCentive.com 网站(“创新商城”)上发布科技问题的公司为例,它们所发布的问题多半是大型研发项目 中的小模块,而这些公司作为协作活动的统领者,对于相关的技术和市场(用户需求和功能要求)有清晰 的了解,而且能够明确界定系统配置,并协调不同协作者的工作。 反之,如果没有哪个组织具备统领全局所必需的眼光或能力,那么采用扁平式结构,效果会更好。仍 以开源软件项目为例,它们开发的往往是一些特定的编码模块,用于解决用户所遇到的问题(比如,现有 代码中存在缺陷,或者缺少特定的硬件驱动程序) 。在这种情况下,用户最适合设计和测试解决方案,因为 他们最贴近问题。实际上,这些问题通常都是由他们最早发现的。IBM 的微电子共同开发联盟(“共同体”) 就是这样。由于除 IBM 之外其他半导体公司也都拥有设计微处理器所需的关键知识、技能和资产,那么层 级式架构便失去了存在的意义。 另一种适合采用扁平模式的情况是,全体协作者都对特定问题的解决方案有既得利益,而且他们只有 在自己拥有决策话语权时,才愿意参与其中。例如,历经多年逐渐形成的 IBM 共同体,其所有成员都希望 在自己的工厂和产品线中能使用大家共同开发的技术。正是因为这个原因,IBM 及其合作伙伴才选择了扁 平式架构,让各方在事关技术开发方式的问题上都拥有强大的话语权。

无论对于四种协作模式中的哪一种,设计能吸引外部协作者的激励机制——包括物质激励和非物质激 励——都至关重要。非物质激励包括在人才市场上较高的知名度、同侪中声望的提升、从事自己真正感兴 趣的工作而获得的心理满足,以及在自己的企业中运用相关解决方案的机会,等等,这些皆可替代或补充 物质激励。关于某种协作模式用哪种激励手段效果最好,实际操作中并无定规。尽管人们常认为创新社群 更看重心理上的满足,但是这种激励手段用在其他类型的协作中也同样很有效。比如,阿莱西公司不仅与 精英圈中的设计师分享一定比例的销售收入,还在产品营销中专门提到他们的名字,并在设计过程中给予 他们高度的自由。 战略考量 企业选择协作模式,不仅需要根据不同模式的特点权衡取舍,还必须将企业自身创造并获取价值的战 略纳入考量。随着企业战略的演变,其适宜的协作模式也会相应发生变化。 我们来看看苹果公司在开发 iPhone 软件时所用的协作方法,以及随着时间推移,协作方式的变化。保 持苹果系统的完整性一直是该公司经营战略的关键(在所有产品上都是如此) 。的确,苹果产品带给顾客的 一大乐趣(也是苹果的一大特色)就是整个系统——包括硬件、软件和所有外设——在运行中都匹配得天 衣无缝。从历史上看,这一战略使得苹果公司更倾向于采取封闭模式,以便更好地控制那些影响用户体验 的因素。公司在开发第一代 iPhone 产品时就采用了这种模式,主要依靠精英圈来开发早期的应用软件。 然而,当 iPhone 产品确立了市场地位之后,为了获得更大发展,苹果公司面临着增加软件功能和应用 程序的挑战。我们的框架可以清楚地展现苹果公司面对的各种选择:首先,它可以界定自认为有用的应用 程序(例如,让 iPhone 能与各种手机银行系统对接的软件) ,然后聘请最优秀的软件设计师投入开发(这 仍旧是“精英圈”模式) ;其次,它可以把开发特定应用程序的任务分解成简单的几个部分,发布到 TopCoder.com 等程序设计网站上,让众多的软件开发人员协助完成各部分程序的编写(“创新商城”模式) ; 第三,它可以把相关的开发任务打包交给第三方开发者,由后者去界定和创建有用的应用程序(“创新社群” 模式) ;此外,它还可以与财捷(Intuit)这样的公司携手,共同打造手机银行软件(“共同体”模式) 。当然, 无论采用上述哪一种模式都能开发出新的应用软件,然而各种模式给 iPhone 平台带来的影响将会大不相 同。 如果沿用精英圈模式,苹果公司需要确信自己知道用户想要什么样的应用程序,并能辨别谁是最适合 打造上述程序的合作伙伴。鉴于可选的应用程序实在太多,苹果公司意识到,如果仅靠自己或者加上少数 协作者的力量,根本无法把 iPhone 用户可能觉得有用或有趣的所有应用程序都一网打尽。于是,苹果公司 选择了鼓励百花齐放,让市场来决定该为 iPhone 产品选取哪些应用程序。根据上述思路,精英圈模式、共 同体模式和创新商城模式都被排除在外了。于是,2008 年 3 月苹果公司推出了一个软件开发工具箱,第三 方开发社群可以利用它来编写各种基于 iPhone OS 平台的应用程序, 并且直接通过 iPhone 提供给用户 (如 果该应用程序需要付费使用,那么所得收入将由苹果公司和软件开发者三七分成) 。 近来,其他生产商陆续发布了使用安卓和谷歌操作系统的手机,此举可能推动苹果公司采取两种协作 模式并存的战略。由于安卓是一个开源软件,因此它可能吸引到比 iPhone 更大规模的软件开发社群。有鉴 于此,苹果公司可能决定在第三方开发的应用程序之外,在硬件厂商组成的精英圈的协助下,增加由本公 司自创的专有硬件特性。这说明了另外很重要的一点:为了战略需要,企业可以同时采用不同的协作模式。 在这一点上,IBM 做得非常成功,它综合运用创新社群和共同体两种协作模式,为它的服务器和大型

机业务战略提供了支持。IBM 的战略是在硬件差异化和优质服务的基础上展开竞争。为此,IBM 先是通过 接纳 Linux 系统、积极参与开源社群等途径,大力促进操作系统的大众化——在各大计算机厂商中间,IBM 是最先采取这种做法的。然而,要想继续走硬件差异化道路,IBM 还需要保持它在微处理器技术上的领先 地位。鉴于公司必须不断扩大规模,才能跟得上像英特尔(Intel)这类业界巨人的脚步,IBM 决定与其他 半导体公司协作,组成创新共同体,大家共同分担开发成本。正是通过不同创新途径的综合运用,IBM 才 得以在竞争激烈、波诡云谲的市场上争得一席之地。 IBM 的例子告诉我们,战略的关键是要充分利用公司特有的资产和能力。公司高管层在选择一种或多 种协作模式时,必须问自己两个问题:在我们自身特有的资产和能力当中,有哪些值得开发以获取更高价 值?提升价值的最佳方式是什么? 企业协作能力本身也可以用来营利。例如,InnoCentive.com 本是礼来公司(Eli Lilly)为内部使用而 开发的一个创新商城,后来独立了出来。阿莱西公司则是利用自己与 200 多位设计师之间的关系,帮助其 他行业中的企业进行产品设计。阿莱西能帮这些企业找到最符合其特定需求的设计师(通常是在阿莱西自 己的协作网络中寻找) ,而它得到的回报是从最终产品的销售中提成——目前,这项业务的收入占到了阿莱 西公司总收入的 30%左右。 竞争优势的新来源 像任何一种战略变量一样,各种创新协作方式也提供了多种多样的选择,需要公司做出复杂的取舍。 正如本文案例所显示的,每一种方法在适当的环境下都能起到很好的效果。公司高管应当警惕那种认为某 一协作模式优于其他模式的观念。要知道,开放模式并不一定比封闭模式更好,扁平结构也不一定优于层 级结构。 建立高效的协作方式,要从切实理解公司战略出发。你希望通过创新来解决哪些业务问题?你是否像 阿莱西公司一样,试图创造打破边界的独特产品?还是像 IBM 那样,设法在激烈的技术竞争中努力跟上强 大对手(如英特尔和台积电)的脚步?或者,你是否像今天的苹果公司那样,正在寻求大力拓展产品的用 途? 企业还必须反躬自问,我们可以为协作流程贡献何种独特能力?例如,有些公司在某个领域中拥有深 厚的人脉,它们就比该领域中的新手更适合采用精英圈模式。 因此,由于战略和能力的差异,同一行业的不同企业可能采用不同类型的协作网络相互竞争,也就不 足为怪了。如此一来,企业高管层的创新责任便大大拓宽,并且变得真正具有战略意义。他们的任务不再 仅限于雇用最有才华、最有创造力的员工,或者营造一个鼓励创新的内部环境。未来创新领域的新领军者, 必定是那些最善于设计协作网络,并且深谙如何发挥其潜力的人。 翻译:石小竹 作者简介:加里· 皮萨诺(电子邮箱:gpisano@hbs.edu) ,哈佛商学院 Harry E. Figgie, Jr.工商管 理教席教授。 罗伯托· 韦尔甘蒂 (电子邮箱: roberto.verganti@polimi.it) 意大利米兰理工大学 , (Politecnico di Milano) 创新管理教授, 著有 Design-Driven Innovation:Changing the Rules ofCompetition by Radically Innovating What Things Mean 一书(哈佛商学院出版社,2009 年春) 。

四步建立高效人脉
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来源:哈佛商业评论 我们所见过的最快乐、最成功的高管,是一位名叫德布(Deb)的女士。她在一家大型技术公司任职,掌 管一个有 7,000 多名员工的全球业务部门。如果问及她是如何登上高管岗位,以及为何如此热爱自己的 工作时,她的答案非常简单:一切都是因为人。她指的是:自己的上司,也就是公司的 CEO,一位“始终 在背后支持她”的导师;业务配合部门的主管史蒂夫(Steve),她每个月和他共进午餐进行头脑风暴,或 者一起发发牢骚;她的得意门生汤姆(Tom),她将部门中很大一部分职责分派给了他。在公司之外,德 布的关系圈包括:在三家战略合作伙伴公司里与她对应的高管,他们经常提出很有启发的新主意;前同事 希拉(Sheila),目前就职于其他行业,直言不讳,能够给德布坦率的反馈;以及德布的丈夫鲍勃(Bob), 目前在一家慈善机构担任高管。此外,德布在一个针对问题中学生的公益项目中担任志愿者,还参加了网 球小组和读书俱乐部,和这些组织的成员建立了密切的联系。 这就是德布的社交网络(真实的而不是虚拟的),对她的职业发展助益颇多。她的社交网络之所以有 效,既不是因为她的朋友数量多,也不是因为她的朋友能量大,而是因为这个社交网络既能为她提供支持, 又能给她一定的挑战。德布的人际关系帮助她获得影响力,拓宽专业才能,学会新的技能,并找到了生活 的目标和平衡。德布重视和培养这些人际关系,她的信条是:“平时结交朋友,需要时才会有朋友。” 德布解释说:“我目前的角色,实际上是我花费 10 年时间打造的人际关系网的产物,这些人脉后来适 时给我带来了回馈。有人可能会把它归结为运气,但是我认为,人们在人际关系中乐于率先付出,并且对 自己做的一切都很真诚,只有这样,运气才会通过人际关系网络降临。” 过去 15 年里,我们与 300 多家公司中许多像德布这样的高管合作,一开始进行的是一项组织研究, 旨在帮助管理团队了解和利用员工的正式与非正式社交网络。但是后来这项研究转变为个人项目,旨在教 会高管利用自己的网络提高效能。

“重要的不是你知道什么事,而是你认识什么人。”这句格言中颇有真知,但真实情况则更加微妙。与 大多数自助书籍上所说的不同,人际网络的规模大小通常并不重要。事实上,我们发现那些只是认识一大 堆人的人, 取得突出绩效的可能性反而更低, 因为他们的战线拉得太长。 与企业和行业领导者结交甚广的“政 治交际人才”也不容易成功。认识手握大权的人虽然很重要,但如果他们在你的网络中比重太大,你的同侪 和下属往往会认为你过于功利,你可能会因此失去支持。 我们收集到的数据则揭示了一种不同于此的人际网络建立模式。在工作业绩和人生快乐方面持续居于 公司前 20%的高管,他们的社交网络像德布的一样,多元化而且经过精挑细选,由来自不同领域、公司上 下阶层的高品质人际关系组成。我们发现,这些高成就的人善于运用 6 种关键的关系类型,以多种方式为 自己的工作和生活带来帮助。 在为经理人提供个人咨询的过程中,我们提炼出一个可以帮助任何高管建立这种人脉的四步流程。不 过,首先还是让我们来看看建立人际网络中的常见错误。 错误的方法

许多人在建立人际网络时采用了错误的方法。他们的人际网络不平衡,追求错误的关系类型,或者未 能有效运用关系,因而误入歧途(参见“你的人脉有缺陷吗?”)。这些人也许能暂时取得一段时间的成功, 但是后来通常会停滞不前或者出岔子,因为他们的关系网不足以促进或支持关键的转型。 让我们看看丹(Dan)的例子,他在一家全球化大型生命科学组织担任首席信息官。他必须不断寻找 能推动创新、加速公司药物商品化流程的新技术,工作压力很大,非常需要一个能够有所帮助的关系网络。 遗憾的是,在他所信赖的咨询对象中,70%以上都来自他担任首席信息官之前所在的部门。他们不仅强化 了丹对于某些解决方案和供应商的偏见,而且也缺乏丹所需要的外部知识。丹告诉我们:“我过去错误地把 友谊、信任和易于接近当成新领域中真正的专业能力。现在我并不是说要放弃以前的这些朋友,他们在其 他方面对我仍有重要的意义。但是我必须精心选择让哪些人来影响我的思维。” 高管社交网络另一个常见的错误就是关系的不平衡,未能兼顾推动职业发展和提升参与感与满足感。 无数的研究表明,快乐的高管会拥有更高的绩效。 以一家领先专业服务公司的大区主管蒂姆(Tim)为例,表面上看他状况良好,但实际上工作压力已 经带来伤害。他体重超重 40 磅,胆固醇和血糖水平都已达警戒线,情绪容易大起大落。如果工作顺利,他 的心情还比较愉快,但如果出了什么问题,就没有谁愿意跟他待在一起。事实上,蒂姆的太太最终受不了 了,跟他说他已经变成了只顾工作的蠢才,他必须找到其他兴趣点。在太太的鼓励下,他加入公益组织仁 人家园(Habitat for Humanity),并开始跟女儿一起划船。结果,他的社交网络得到了扩展,纳入不同视 角和价值观的人,这些人帮助蒂姆专注于追寻更有意义、令人满足的目标。蒂姆说:“我花更多的时间在不 同群体的人身上,我关注的事情变得更加多样化。我的身体状况越来越好,也许还躲过了心脏病。而且, 我觉得我现在变成了更好的领导者,能从更广的角度思考问题,适应力也比以前更强。我们的同侪反馈系 统也清楚地表明,人们更喜欢这个全新的我。” 正确的方法 要更好地理解有效的关系网是由什么组成的,我们回头再看看德布的例子。她有一小群核心联系人, 这 14 个人是她真正依赖的人。一般来说,有效的核心人际网络往往由 12 到 18 个人组成,但真正重要的 是它的构成。核心关系必须连接更小、更多元化的群体,并跨越层级、组织、职能和地理的界线。核心关 系应该促成更多学习、减少决策偏见,并带来更多的个人成长和生活平衡。在你核心圈子的人还应该是积 极行为的榜样,因为如果你身边的人热情、真诚而慷慨,你也会如此。 具体而言,我们的数据显示,高绩效的高管与以下类型的人有很好的关系:

1.能提供新的信息和专业知识的人,包括能增进自己市场意识的内部和外部客户,能分享最佳实践的 其他职能、部门或地域的同侪,以及能激发创意的其他行业联系人。

2.拥有正式权力的人,他们能够提供指导、解读、政治支持以及资源;拥有非正式权力的人,他们能 够提供影响力,协助协调项目,以及来自基层的支持。

3.能提供发展反馈,挑战你的决策,并推动自己进步的人。管理者在职业发展初期,可能从上司或客 户那里获得这些反馈,而到了职业生涯后期,则往往从高管教练、可信赖的同事或者配偶那里获得。

同时,满意度最高的高管还会和以下类型的人建立联系:

1.提供个人支持的人,例如在你倒霉时让你回归正轨的同事,或者让你感觉可以以真实面目自在相处 的朋友。

2.能给自己增加目的感和价值感的人,例如赏识自己工作的上司和客户,以及让自己感觉工作有更宽 广含义的家庭成员或其他相关方。

3.能促进工作和生活取得平衡的人,他们会督促我们参加各种活动以改善身体健康(例如体育运动)、 改善心态(例如兴趣爱好和教育培训课程)或者改善精神健康(音乐、信仰、艺术或志愿者工作)。 要如何建立这样多元化的人际关系网?我们推荐一项包括四个步骤的行动计划:分析、筛除、多样化 和运用。 步骤一:分析 首先要审视关系网中的人,他们在哪里——是在你的团队、部门、公司里,还是在你的 组织之外?你和他们的互动有哪些好处?这些互动交流带来了怎样的激励? 最后一个问题很重要。能为他人带来激励的人,会让身边的每个人发挥出全部潜力。我们的数据显示, 在人际网络中有这样一个人,是取得长期成功的强烈信号。这些人不一定性格外向或者魅力四射,但他们 即使在最艰难的境况中也能看到机会,为他人创造空间做出重大贡献。优秀的激励者值得信赖,他们恪守 原则、超越个人利益,而且他们也欣赏其他人。而“泄气者”则刚好相反,他们总是很快指出障碍,批评人 而不是批评观点;他们的思维缺乏弹性,不能创造机会,也不能恪守承诺,更不会表现出对他人的关心。 不幸的是,这种削弱能量的互动,比激励人们的互动影响更大,根据一项研究,前者的影响力是后者的 7 倍。我们自己的一项研究则表明,在工作中,90%的焦虑情绪是由关系网中 5%的人带来的,这些人会削 弱别人的能量。 下一步是根据人际关系带来的好处将其分类,通常可以分为 6 个基本类别:信息、政治支持和影响力、 个人发展、个人支持和鼓舞能量、目的感和价值感,以及工作和生活的平衡。在你的关系网中应该有能带 来上述每种好处的人。将关系分类能让你更清楚地了解,你的关系网是扩展了你的能力还是让你停滞不前。 你会看到自己的关系网哪里有空缺,哪里又有冗余,你对哪些人依赖过多或是依赖不够。 在投资银行任职的乔(Joe)可以作为一个很好的案例来分析。他有 24 位关系亲密的咨询对象,表面 上看,这个数量已经多得有点不健康,但是他依赖的人中,很多来自他自己的部门,而且经常彼此依赖。 如果将这部分冗余去掉,他的人际关系网就会降到 5 个人。乔认真思考并观察同事们的关系网后,认识到 自己缺少了几种关键联系:专注于他自身产品之外的金融产品的同事,这样的人能帮助他向客户提供更宽 泛的金融解决方案;其他地域,特别是伦敦和亚洲的同事,这样的人能提高他向全球客户进行销售的能力; 以及重要客户那里处于董事会层级的人,他们能引荐客户,影响客户的购买决策。乔的偏狭限制了自己的 选择,影响了他晋升为董事总经理的机会。他意识到自己必须着力培育关系网,而不是等着它在日常工作 需求中自然产生。 步骤二:筛除 分析过人际网络后,你必须做出一些艰难的决策,决定从哪些关系中退出。首先,对于 削弱你的能量,或者促进不良行为的人,你应该减少接触甚至不接触。你可以改变自己的角色以避开他们, 减少和他们在一起的时间,想办法改变他们的行为,或者调整自己的反应,不再囿于和他们的交流互动。

约翰(John)是一名学者,他意识到自己关系网中有两名大学行政管理人员给他带来了大量的焦虑情 绪,让他对学校产生了不良观感,萌生去意。因此,他决定少花些时间在这两个人参加的项目或委员会上, 避免受到此二人不良评语对他的影响。一年后,他变得更加快乐,工作效率也更高。约翰说:“通过转变自 己的角色和对那两个人的处理方式,我扭转了消极情况。事后看来,我显然应该这样做,而不是贸然离开 这个我喜爱的地方。不过,情绪确实能以你不知道的方式笼罩在你头上。” 下一步是自问,这 6 种类型中哪一类人数太多。例如,处于职业生涯初期的领导者往往过多关注信息, 而对个人发展关注不足。他们应该去掉一些信息提供者,抽出更多时间给能够帮助他们个人发展的人。 此外,还要考虑哪些人对你依赖过多以及为什么,并根据职能、层级和地域对他们进行分类。为什么 会依赖过多?是结构的原因,工作流程需要你参与,还是你自己的行为导致了这种失衡?你能够做些什么 改变来纠正这种情况?我们常常看到,很多领导者之所以失败,是因为他们接受或制造了太多的协作需求。 保罗(Paul)是一家消费品公司的研发主管,光是工作上的关系网里就有将近 70 人。但他总听到许多 人抱怨,说接触不到他。他和部门的工作效率都因此受到影响。保罗分析了自己的社交网络,发现少了“一 两个层级的人员和计划”。为了解决这个问题,他决定进行授权,从不需要他直接参与的互动活动中退出, 并培养在某些专业领域能拿主意的代理人。他还改变自己的领导风格,从“来者不拒”变为“提供帮助,但保 持距离”,以鼓励下属更多地通过联系保罗周围的人来解决自己的问题。保罗说:“作为领导,你会发现自 己置身于一连串的活动中,从一个会议赶到下一个会议,觉得好像很多事情正在发生。其实,你可以用某 些办法在这个现实基础上把事情做好。为了部门整体的效力,我必须超越这一点,这样我才能更具前瞻性 地思考。” 步骤三:多样化现在,你已经在你的人际网络中腾出了空间,需要补上合适的人选。工作表之类的简 单工具可以帮助你开始这项工作。例如,你可以制作列出 6 类关系的清单,思考哪些同事可以补足每个类 别的空缺。记住把焦点放在积极、有活力、无私的人身上,并确保向自己网络内外的人征询建议和推荐人 选。 你还应该考虑如何将人际网络跟你的职业目标和个人目标联系起来,下面是另一个简单的练习:写下 你希望明年达成的具体业务成果(例如销售额翻番或者赢得一名亚洲的客户),然后按照名字或角色列出 能通过自身的专业才能、控制的资源、提供政治支持的能力,帮助你达成这些目标的人。在投资银行任职 的乔就确定了公司在亚洲和欧洲分部与他的目标客户有关系的同事,然后安排定期电话会议,跟他们协调 行动。他说:“有时候这种做法能帮我确定可以积极投入的销售机会,也有些时候,这样做只能帮助我们在 与其他银行竞争时行动更加一致。”而对于消费品公司的高管保罗来说,他面临的一大挑战是管理位于中国 的一座新生产设施和创新产品线。由于他信任的咨询对象都没去过中国,所以他联系了一家大型生命科学 组织中承担过类似任务的研发主管。 步骤四:运用最后,要确保你尽可能有效地运用联系人。你在一个领域里依赖的人(例如政治支持) 能否用于满足另一个领域的需求 (例如个人发展) ?如果你对某些关系投入更多精力, 能否取得更多收获? 例如,我们的研究显示,取得良好绩效的各层级人士都会运用为自己提供信息的联系人获取其他好处,例 如新的创意等。互惠的关系往往能带来更多成果,最成功的领导者总是想方设法向联系人提供更多好处。 艾伦(Alan)是一家全球化保险公司的高管,他发现虽然自己有一个良好的关系网络,但他还是在相 对独断的状况下做决策。他不能从其他人那里获得洞见,因此实现目标的进展不大。所以,他开始邀请资 历较浅的联系人共进午餐,他们是公司里的非正式意见领袖,艾伦可以向他们提出很多开放式问题。这些

对话促使他简化决策,并挖出深埋在公司各层级中的创新。艾伦说:“我跟一位女士见面时,被她数月以来 苦苦推动的一个了不起的新产品创意所震撼,但她却一直找不到合适的人来听她描述这个创意。于是我介 入此事,推动了创意的实现。对我而言,要深入了解公司里的这些人,无论是想知道他们对战略的见解, 还是他们对我工作的某些方面做何评价,采取这种探索方法就对了。这也让我获得了新的思考和工作方式, 我知道,正是这种方法让我的效力高于那些比我聪明的人。” 运用这个四步模型建立起来的人际网络,会随着时间的推移自我演进,在适当的时候,它将确保最佳 的机会,创意和人才出现在你面前。 翻译:周晓丽 罗布 . 克罗斯(Rob Cross) 罗伯特 . 托马斯(Robert Thomas)

打破增长的桎梏— 打破增长的桎梏—专访可口可乐公司 CEO 穆泰康

自 2008 年 7 月穆泰康(Muhtar Kent)成为可口可乐公司的掌舵人后,他就制定了一条雄心勃勃的长期增 长路线——即便在被公认为已经饱和的北美市场也要增长——目标是到 2020 年实现收入翻番。他力图给 闭关自守、傲慢自大的公司文化重新注入活力,并将削减成本省下的资金重新投资于品牌发展。在《哈佛 商业评论》英文版主编阿迪·伊格内修斯对他的专访中,穆泰康谈到了公司的可持续发展举措、拥有 3,300 万名 Facebook 粉丝的价值,以及为何管理人员永远不应该单独用餐。 自从郭思达(Roberto Goizueta)1997 年去世后,可口可乐公司的几位继任 CEO 任期都很短。为什 么会这样呢?管理可口可乐公司是不是特别具有挑战性? 在郭思达去世之前,CEO 的任期确实很长。但是在他之后,我们连续两位 CEO 任期都比较短,而在 此期间,我们未能破解企业成长的密码。我的前任聂奕德(Neville Isdell)上任伊始便声明,他是退休之后 返聘到公司,仅仅会工作既定的一段时间。他看出公司已经失去了灵魂,我们失去了自信,也失去了对我 们的核心业务的信念,变得傲慢自大。聂奕德扭转了这一局面,把我们从泥潭中拉了出来。 2008 年你就任 CEO 时,首要任务是什么? 有两项:一是制定长期愿景,二是恢复在北美地区的增长。我认为我们需要一个愿景,一个我们和我 们的瓶装合作伙伴都认同的成功蓝图。我们称之为“2020 愿景”(2020 Vision) ,这要求我们在 10 年内实现 业务翻番。这一愿景不是为懦夫制定的,但无疑是可行的。 你当时发现公司有些什么问题?

我们变得闭关自守。在公司召开的大多数会议中,只有我们自己人参加。我们并没有走出去,看看世 界正在发生什么变化。 那么你是如何努力去扭转这种局面的呢? 我们召集了来自世界各地的员工——公司顶级的 400 名高层管理人员——坐到一起讨论公司是如何落 到当前境地的,以及我们要如何摆脱出来。我们开始与我们的瓶装合作伙伴更加密切地合作。我们叫停了 所有的原先那种内部会议。我们将新人安排到位。终于,我们使公司稳定了下来。 到目前为止,你们的进展如何? 现在离实现“2020 愿景”还有 8 年时间。 到目前为止一切顺利。 我们没有把这次危机带来的机会浪费掉。 我们节省了 5 亿多美元的不必要开支,并从中划拨出部分资金用于强化我们的品牌。我们的做法很有效, 使我们得以在我们最大的市场,也就是美国市场,恢复了增长。当你开始像这样拿出东西证明自己的时候, 别人对你的信任度就会大大增加。如果我们品牌很强大,我们的瓶装合作伙伴也会愿意追加投资。 为什么美国是一个如此具有挑战性的市场? 我们最初讨论在美国实现业务增长时,人们认为我们是妄想乘着滑翔机上月球。他们把“在美国增长” 看成是一种荒谬可笑的说法。但是我们相信,美国是一个拥有成长潜力的巨大市场,我们每年在这个市场 的投资差不多达到 30 亿美元。原因有这些:在西方国家,只有美国年轻人的人口在增加。到 2040 年,美 国 60 岁以上的人口将只占 25%,而欧洲将达到 30%,日本更将达到 40%。美国人口具有多样化、进取心 强、富有创业精神的特点。 多年来,可口可乐的广告几乎定义了各个时代。 在多大程度上你感到有压力要为下一个时代创造某种口号或者形象? 传播领域正在快速演变。过去,我们需要用高质量的广告给消费者留下很深的印象。今天,消费者的 权力要大得多, 你需要和他们进行交流沟通。 Facebook 上, 我们可口可乐拥有 3, 在 300 万名粉丝—— 超 过了 Facebook 上的任何一个品牌——而且这甚至还不是我们自己创造的。很棒的广告依然需要,但广告 只是对话的一部分。 挑战正在于此:你们会在多大程度上去控制信息? 曾经有一个关于把曼妥思(Mentos)口香糖放到健怡可乐(Diet Coke)中,制造出大量喷沫的视频 在网上疯传,可口可乐不得不去应对此类事件。这种事会使你们担忧吗?或者你们会努力去接受? 问题并不仅仅是你无法控制此类事件——如果你试图加以控制,就会适得其反。你得去理解消费者: 他们很想被倾听。这实际上是一个共创内容的问题。5 年前用于社交媒体的费用只占我们所有媒体费用的 3%,今天它占到 20%以上,而且还在快速增加。那么这 3,300 万名 Facebook 粉丝到底有什么价值呢? 价值就在于你可以和他们交谈。他们会告诉你一些东西,而这些信息对你的业务和品牌来说非常重要。 今天,消费者购买产品,不仅是因为它的质量,而且是出于对产品生产商道德品质的认可。

这无疑也包括公司对于可持续发展的认识。你们是如何对待这一问题的? 在可口可乐公司内部,我们有一个简单的信念,那就是,如果不能帮助所在社区的可持续发展,我们 将不会拥有可持续发展的业务。这种信念需要融入到公司业务中,而不是要塞到你的企业社会责任报告中。 能具体说说这是什么意思吗? 我们是第一家宣布以“水平衡”(waterneutrality)为目标的公司。我们还在着手处理包装和回收的问题, 努力在实现业务增长的同时不增加碳排放。我们是第一家攻克植物饮料瓶这一难题的饮料公司。在我们现 在使用的瓶子中,多达 30%使用从甘蔗而非从化石燃料之中提取的树脂。 除此之外,我们还致力于帮助公司之外的妇女发挥才能。我们有一个助学项目,资助一些孩子去上大 学。不管我们的社区位于何处,我们都努力通过提供用水、建立医院和学校等方式为社区提供帮助。在中 国四川遭受地震灾害之后,我们在当地建立了 50 多所学校。 我敢肯定,在采取这些行动之前,可口可乐的员工都将自己视为优秀的企业公民。但是毕竟时过境迁, 消费者对公司有了更高的期待。你们是如何领先于消费者的期待的呢? 你要领先于消费者的期待,你就要真心实意地认为,你做这些事情不是因为听起来很好,而是因为它 们是你经营理念的一部分。其中一些事情的好处是,它们的确非常有益于业务。 我们来谈谈水吧。在过去几年中,一直有人批评你们公司用水量太大,比如在印度就是如此。 这就是我们致力于到 2020 年实现水平衡的原因。可口可乐每年业务用水量为 3,500 亿升。水平衡 指的就是你每消耗一升,就归还一升。如何做到这一点呢?通过减少工厂的用水量,通过把不需要的水进 行再循环,归还给当地的城市,以及通过在全球范围内建立集流项目(harvesting project) 。你要请其他人 来为你测量,对于我们公司来说,负责测量工作的是世界自然基金会(World Wildlife Fund) 。 随着用水量的减少,你的成本也会随之下降。 当自来水可以直接饮用的时候,生产瓶装水还有必要吗? 你不能把全世界都看成是美国。在世界很多地方,你如果想活着,唯一能喝的水就是瓶装水。至于瓶 子本身,我们正在越来越多地使用我提到的用部分植物原料制造的瓶子。随着油价上涨,混合植物原料制 造的瓶子实际上在给我们带来成本优势。 到某个时候股东会要求可持续项目必须有所回报,已经到这个时候了吗?或者说,你们能够做一些不 体现在利润业绩上的事吗? 这不是股东要求不要求的事。在当今世界,任何可持续项目若不能同时带来经济效益,都无法维持, 无法推广。 但是建学校和建医院会有什么利润效益呢?

学校可以帮助你创建可持续发展的社区。为没水的村庄提供用水也是同样的道理。像可口可乐这样的 公司,业务遍及全球 206 个市场,对于我们来说,创建可持续发展的社区有助于我们再做 125 年的业务 。 你说过,指责软饮料生产商带来了全球肥胖问题是不公平的,因为软饮料只占人们摄入热量的很小一 部分。但是既然它们确实也是导致该问题的原因之一,为什么还要生产含糖饮料呢? 作为一家企业,我们不可能解决像肥胖这样大而复杂的问题。在过去 20 年间,我们已经大幅度降低了 我们饮料中的热量。然而,美国的肥胖率还是急剧上升了。我们为消费者提供了几种选择:无热量饮料、 低热量饮料以及高热量饮料。而且,我们还通过标签把热量情况告知我们的消费者。我们正在积极地参与 到肥胖问题的解决中,但是我们拒绝接受那种认为是我们导致了肥胖问题的观点。我们所有人都有责任帮 助公众认识到健康生活方式的益处。 你把可口可乐形容为“一种观念、一种愿景、一种感情”。这是什么意思? 可口可乐绝不仅仅是产品本身。它意味着全身心的爽快,意味着一个个幸福时刻。去年我曾到内蒙古 的呼和浩特为一家工厂举行落成典礼。当时就像是举办狂欢节:可口可乐来了,大家更美好的明天就不会 太远了。这倒不是因为可口可乐代表了美国,而是因为它已成为乐观主义的独特象征。 既然有了如此强大的品牌力量,为何不大张旗鼓地把公司名称用于一切产品——你们所拥有的果汁、 饮用水以及其他饮料? 因为这样打品牌是行不通的。 125 年前, 一位富有企业家精神的药剂师约翰·彭伯顿 (John Pemberton) 创造了一种包装独特、口味独特的产品,可口可乐就此诞生。想想那只带有签名的瓶子——即使是在黑夜, 你也能凭借触觉立刻断定它就是可口可乐。因此公司名称不会像一把大伞罩住我们所有的其他产品。我们 有 15 个价值 10 亿美元的不同品牌。 可口可乐公司会生产酒精饮料吗? 不会。要说明个中原因,得重新回到我们的“2020 愿景”。在未来 10 年中,全球大约会有 8 至 10 亿人 进入中产阶级行列——这将是世界上迄今为止最大的城市化事件。这会带来忙碌奔波的快节奏生活方式, 这就意味着对可随时饮用的非酒精饮料的巨大需求。这是一个多么美好的业务。我为什么还要分心去做其 他业务呢? 两年前你试图收购中国最大的果汁品牌汇源集团,但是被中国政府否决了。你从中获得了什么教益? 教益就是,中国政府还没有准备同意把民族品牌卖给外国公司。各国历史都是一个渐进的过程。中国 虽然走上了发展企业和市场经济之路,但是部分地区还没有完全加入到这个演进过程之中。这种变化何时 才会发生呢?你看,今天美国在中国的投资大约为 1,000 亿美元,而中国在美国的直接投资大约是 50 亿 美元。两者之比为 20∶1。也许,当这个比例变成 4∶1 的时候,这样的限制就很可能会取消。 我们来谈谈领导力吧。再回到前面提到的郭思达,他是一位哲人 CEO。你是什么类型的 CEO 呢? 我喜欢从低处关注细节,同时我也喜欢从高处去制定公司的战略、愿景以及方向。说到底,作为在全

球 260 个市场中雇用 14 万名员工的一家公司的首席执行官,你只能去施加影响。 那么你是如何有效地施加影响的呢? 我更喜欢保持低调,亲自去做事,尽量做到兼容并包。我尽可能少用“我”这个字眼,并且珍视最广泛 意义上的团队——不仅包括我们自己的员工,还包括我们的合作伙伴、客户,以及其他利益相关者。我特 别喜欢到超市去,和顾客们在一起。当顾客们每天在生活中使用 17 亿次你的产品,你需要亲眼去见证这一 切的发生。 那是。但对于一名 CEO 来说,把时间花在销售可口可乐的商店里到底值不值? 当然值,因为这样你能学到很多东西。而且经常让消费者见到你,这很重要,因为我们的业务与人密 切相关。我们是世界上最大的民营公司之一,让我们所有与客户打交道的员工都得到激励并且为自己所做 的事感到高兴,这一点很重要。这事关你的工作自豪感。 你是否阅读管理理论,并借鉴他人的最佳实践?换句话说,你是更喜欢听从直觉的老板吗? 我更喜欢听从自己的直觉。尽管我确实会阅读《哈佛商业评论》 ,但是在当今世界,“看”(seeing)对 于成功至关重要。你不可能仅仅坐在家里或者办公室里读读文章就够了。你必须去看,而且必须也被别人 看见。 影响你职业生涯的重大机遇是什么? 很早以前,在可口可乐美国分公司待了几年之后,我得到了一个到罗马工作的机会,去负责那里的广 告和销售推广业务。但是两年半之后,那里的办事处在一次机构重组中被关闭了,于是我发现自己失业了。 正当我打算收拾行囊返回美国时,公司内部有一个人给我打电话,约我见个面。这个人我此前只见过一面, 我想当时我应该是给他留下了不错的印象。他给了我一个机会,使我能够到阿姆斯特丹去工作。从这件事 中获得的教益就是:你要不断地建立并维护人际关系。永远不要单独用餐。 你对接班人计划有什么想法?处理这个问题的最佳方式是什么? 要正确解决接班人问题,你至少应该把眼光向下看两层,找出公司中最优秀的人才,同时你还要和你 的高管团队讨论这些人的情况。你要设立项目,让这些人才承担极具挑战性的任务,并把他们介绍给最高 领导层。同时,你还要确保董事会也了解这些人才。 下面这个问题我会问每一位 CEO :你去年薪酬总额是 240 万美元,你值 240 万美元吗? 啊,首先,我不是自己给自己发薪水。另外,我们公司的薪酬结构侧重于长期表现。去年,我们将 70 亿美元用分红或者股票回购的形式回馈我们的股东。我们创造的股东价值为 26%,而同期道琼斯(Dow Jones)指数的增长远远低于这个水平。当然这当中有一定的关联:当股价上升时,我们的薪酬也会随之 提高。但是在对一位 CEO 的任期做评估时,你需要关注两件事:第一件事是 CEO 上任前后公司价值的变 化情况,第二件事更为重要,是这位 CEO 离任 2 至 3 年后公司价值的变化。 在多大程度上你认为自己和百事可乐公司(PepsiCo)及其 CEO 卢英德(Indra Nooyi)是对手?

我欢迎来自全球主要竞争对手的挑战,同时我也欢迎来自世界各地本土竞争对手的挑战。这能促使我 们公司不断进步,更加诚信,更加健康。这是不是竞争对手关系呢?由你去判断吧。 翻译:徐永 采访者:阿迪 . 伊格内修斯(Adi Ignatius)

谈判团队如何避免内讧
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来源:哈佛商业评论 你正率领公司的谈判团队,跟一个大客户谈提价的事。你觉得自己稳操胜券——你事先已做足了功课, 并对谈判目标心中有数。 然而, 在开场一番客套之后, 你的一名团队成员突然蹦出一句: “你就明说了吧—— 我们需要怎样做,才能从你们那儿获得更多业务?”此话一出,你就知道自己已经落了下风。这样的失言司 空见惯,只是大多数商业人士不愿意承认。团队成员常常会无意中相互拆台,破坏整个团队的谈判策略。 我们研究了各行各业的 45 支谈判团队,其中包括金融业、医疗保健业、出版业、制造业、电信业以及非营 利组织等。他们告诉我们,谈判最大的挑战来自内部。 鉴于这些团队的教训,我们就如何消除影响谈判成功的两大障碍提出以下建议:协调团队成员的利益 冲突,严格执行既定的谈判策略。 统一团队利益 谈判团队会陷入内部纷争,这并不令人奇怪。毕竟,只有在问题牵涉各方权益,错综复杂,需要各技 术专家、各职能部门和各地区业务单位的参与时,公司才会派出谈判团队。尽管名义上团队成员站在同一 边,但他们的关注重点各不相同,对谈判结果的期待也会有所不同:业务部门只想达成协议,财务部门最 关心成本,法律部门则关注专利与知识产权。团队如果无视或不顾各成员在谈判目标、利益取舍、让步范 围以及谈判策略上的分歧,就无法在谈判之前形成统一的谈判策略,结果可能是公司某个部门得利,另一 部门受损。我们根据自己的研究,提出四种可以解决团队内部利益冲突的方法。 方法 1 :将利益冲突画成图表 正面处理利益分歧,有助于澄清团队目标,揭示个性冲突,并最终形 成统一目标。许多经理人在研究利益冲突时,会将需要解决的问题画成一张表格。对于每个问题,他们会 列出自己的关注重点和立场,同时也会列出在他们看来其他每位成员的关注重点与立场。 以“这支团队想要什么?”所呈现的团队利益冲突为例。总经理希望公司赚取更多利润,产品经理担心 提价会损失市场份额,销售代表则不计成本要维护客户关系,而业务经理为了提高部门业绩,希望增加对 客户的支持。通过列出谈判需要关注的每一个具体因素,团队成员可以明确内部必须做出何种取舍,而后 他们才能联合起来提出对公司最有利的方案。 方法 2 :与各相关部门合作 许多利益冲突都反映了一个基本事实:谈判成员代表各自部门的利益。 为了不让自己部门的人失望,他们会力推对自己人重要的议题,而这些议题也许并不符合全公司的最佳利 益。但是,如果让利益相关部门知晓所有事实,他们也许会因为看到大局而愿意做出更多让步。 为了让全体成员形成统一的谈判策略,有些团队领导会精心组建团队,其成员均是擅长建立跨部门关 系的好手。但是如果团队领导无法挑选成员,他们就得自己费心费力与各部门沟通。一种办法是邀请重要

的意见领袖或决策人参加团队规划会议,另一种办法是团队领导与各相关部门进行多轮磋商。有一名团队 领导就曾谈到自己在客服部、计划经理以及工程师之间往返多次的经历:“好的,我们需要你们再做一点让 步,把你们的数字再下调一点点。我们彼此接近——就差这么一点点。” 如果这些方法均不奏效,你还可以进行现实检验(reality testing)。例如,为了说明未能团结合作达 成协议的危害,某团队领导将成员派回各自部门,让他们解释整个公司和个别部门可能面临的最糟后果。 这种假设可以使人冷静下来,软化顽固分子的强硬立场,从而促使成员统一各自利益。 最后一种做法是设立协助谈判团队的正式机制:如果与协议相关的战略决策牵涉多个部门,就会有公 司协调人(通常是首席级高管)加入团队,他们拥有正式权力,可以要求所有相关部门统一行动。无论采 用何种方法,你都不能跳过“与各相关部门合作”这一步。如果你的团队成员缺乏正式权力或影响力,无法 单方面让所属部门不折不扣地执行统一的谈判策略,你就必须想办法在正式谈判之前让各相关部门达成共 识。 方法 3 :协调利益冲突 如果经过百般努力,团队仍无法调解各方分歧,最好的办法莫过于让一名团 队成员或外部人士来进行协调。协调员的作用是缓冲各方力量。某团队领导这样描述自己团队的情况:“有 些成员好胜心极强,非常想赢,而害怕暴露弱点。”担当协调员的团队成员会向其他成员解释,他已经知道 他们的顾虑和目标,并向他们介绍其他成员来自哪个部门。他会问他们下列问题:“你们能把这一点谈得更 透彻点吗?你们为什么要到这里来,为什么害怕对话?”提出“为什么”和“为什么不”这样的问题,是谈判桌 上经常采用的策略,协调员则把这一策略用在了团队内部成员身上。 方法 4 :用数据说服成员 团队成员接触到的数据不一样,这往往是利益冲突的根源所在。在我们的 研究中,团队领导发现,成员唯有见到事实和数据,确定自己的努力显然会影响所在部门之后,才会心甘 情愿地为谈判花时间,出资源。这种现象完全可以理解。 可惜的是,向成员提供更多数据,这样一种显而易见的解决办法,并不像听上去那样易于操作。团队 成员可能不信任来自其他部门的数据,怀疑其中会掺杂偏见和私心。对此,某公司的解决办法是:在谈判 团队内部成立专项任务小组,共同分析各部门提供的信息。 还有些公司从外部聘请咨询顾问来收集和分析数据。一位资深顾问告诉我,有个团队在看到有关医疗 设备采购的清晰数据后,确定了自己的谈判策略。这名顾问解释说:“医生们觉得自己为医院带来了收入, 所以医院应当给他们配备所需的医疗设备和医用产品。然而他们在看到数据后却惊异地发现,自己医疗小 组的治疗方案很多时候会让医院亏钱。与医生共享信息,可以让他们认识真相。所以只有当我们把所有数 据摆在各医疗小组面前,才更有可能赢得他们的理解,以及与医院的合作。”提供完整的数据,尤其在提供 数据时凸显其客观性,可以统一团队利益,因为这使得团队成员有机会为顾全大局做出让步,同时又不失 颜面。 我们发现在团队花时间解决内部利益冲突的过程中,成员们能够发现彼此的优劣长短。因此,处理内 部冲突有助于团队确定在下一阶段正式上场谈判时,每位团队成员最适合扮演的角色。 执行统一策略 造成谈判桌上失言的原因,往往是团队成员谈判风格存在差异,前期准备不充分或者失望情绪笼罩。 违反纪律虽然很少是有意为之,但是它给团队谈判策略带来的破坏几乎无法挽回。这样的失误会暴露团队

内部的分裂,让对方有机可乘。 我们在采访中发现了许多违反谈判纪律的案例。有时候团队成员会意气用事,与对方盲目较劲,泄露 危及本方立场或暴露自身弱点的信息。有时候又会出现相反情况,团队成员过于急躁,早早地承诺“我们能 够做到这一点”,却没有要求对方也做出相应让步。 成员间的冲突会导致上述问题。我们听说过许多团队穷于应付内部问题:有人戒心太重,有人目空一 切,还有人为了合适的谈判风格争吵不休。情感与个性差异使成员的行为变得难以捉摸,因而团队很难形 成统一的谈判策略。我们根据研究,提出三种防止团队在谈判桌上失控的方法。 方法 1 :模拟谈判 为了避免谈判桌上出现意外,聪明的团队会事先预演谈判过程中可能出现争执的 环节。那些曾经与对方谈判过的成员,他们的经验将格外宝贵。有位团队领导要求成员提出异议,这样他 们就可以事先想好如果对方提出这一问题,谁来负责回答,怎样回答。 这样的预演可以让每一个人明确他们何时应当发言,何时需保持沉默。这有助于成员预测自己以及他 人最有可能出现的情绪反应,预判团队纪律会在哪一点上失控,并明确谁有权做出让步和决策。然而,角 色预演比较耗时,而且需要全面了解谈判对手,才能做出精准预测。如果你的团队无法达到上述两个要求, 就请关注下面两个谈判技巧。 方法 2 :根据团队成员的长处与兴趣安排角色 大多数人都熟悉用“红脸与白脸”(good cop-bad cop) 的做法来操控对手。你也可以对此方法稍做改变,赋予每一位成员特定的角色,帮助他们适应团队策略。 例如,某个团队为了保护长期关照客户的成员,会帮他“挡箭”,让其他成员来跟客户砍价。 有特殊专长的成员,在团队需要其贡献专业意见时,当然应准备发言。然而,我们在采访中发现,专 业人士常常会泄露过多信息,或在不合适的时候插话。专家需要有所准备:该说多少话,什么时候说,什 么时候不说。我们发现,如果没有专家在场,团队会在谈判桌上陷入麻烦。准备充分的团队会未雨绸缪, 考虑到关键决策人或专家如果出于某种原因无法到场,该如何应对。 谈判团队需要一名领导,但是如果团队缺乏层级架构,就不易发现领导人选。因此,谁来担任团队领 导,也须经过团队内部谈判来确定。虽然团队必须有个掌舵人,负责管理好各项准备工作,确保团队策略 已通过公司高层甚至董事会的审查,并最终确定谈判过程中每个人的角色与职责,但根据我们的研究,高 效的团队领导不必事必躬亲。这些高效领导告诉我们,有团队,就得好好利用! 有一名团队领导曾经这样说:“即使我能处理所有技术问题,但只要可能,我都会带一名专家随行,最 好他有谈判经验。 那样, 我就无须坐在那儿老想着: ‘我得理解他们的观点。 我得想好如何回答并进行谈判。 ’ 没有哪个人的大脑能够那么快运转。” 心理学家莉·汤普森(Leigh Thompson)与苏珊·布罗特(Susan Brodt)的研究显示,谈判团队比个人 谈判者取得的效果更好。团队比个人能更多地了解谈判对手的关注重点。如果有首席谈判代表负责主要的 商谈事务,同时有首席战略专家负责倾听与战略调整,团队资源就能得到最好的利用。 方法 3 :制订内部沟通计划 这项建议听起来理所当然,但是它常常被人们忽略。虽然谈判团队可以 召开核心会议来加强沟通,但有些团队领导告诉我们,他们尽量避免这样做,因为他们不想让人误以为谈 判策略需要改变。相反,他们创建了一些富有创意的沟通方式,其中有些是公开沟通,有些是私下沟通,

既有低科技方式,又有高科技方式。有一名团队领导曾经这样描述:“有时候吉姆会一直谈我不想让他说的 话题,我就把双手往桌上一摊,伸伸懒腰。这是我们转换话题的信号。”另外一些团队会精心安排座位,以 便成员可以用手肘碰碰同伴或悄悄传递纸条。 不过,有些团队领导认为,如果想避免出现重大意外,最好还是召开核心会议,讨论关键问题。在我 们研究的一个团队中,只有首席谈判代表才能发言,但是如果某个成员有至关重要的意见,他只需叫一下 首席谈判代表的名字,后者即使话刚说了一半,也会立刻打住。 谈判团队还可以利用更加高科技的手段进行私下沟通。我们研究了成员分散在各地的团队,他们发现 比起直接打手机,发短信特别管用,也更加含蓄。如果团队成员身处一室,想就当前情况进行交流,同时 又不想打扰首席谈判代表,发短信也是一种行之有效的办法。采用短信与聊天技术的大型团队常常会设一 个“守门人”(gatekeeper),由他决定什么时候应当把谈判过程中成员冒出的新想法告知首席谈判代表。 我们采访过的一支团队认为,用网络聊天进行团队内部沟通是一种战略能力。该团队曾经采用电脑文 件共享和电话会议技术同一家销售商进行合同谈判。团队成员分散在两大洲,他们利用聊天工具时刻保持 联系并更新谈判策略。这套系统虽然比较复杂,但是能够帮助他们实时决定谈判过程中何时应该推进,何 时透露新信息,以及何时发出提议和做出让步。 团队谈判的好处显而易见。由于借助了更多专家的力量,以及指派成员担任不同角色,团队比个人更 能执行复杂的谈判策略。但是,团队谈判显然也会遇到诸多难题。团队能在多大程度上解决内部冲突,与 它在谈判桌上的表现密切相关:内部缺乏协调会增加团队纪律涣散的可能性,而纪律丧失又会增加团队策 略失效的可能性。以上两种问题都会使团队陷入难以扭转的恶性循环,让对方有机可乘。这就是为什么团 队在正式上场谈判之前必须先进行内部沟通的道理。 翻译:王骏 作者简介:珍妮· 布雷特(电子邮箱:jmbrett@kellogg.northwestern.edu), 美国西北大学凯洛格管 理学院(Kellogg School of Management,Northwestern University)DeWitt W. Buchanan, Jr.争议解决 与组织学教席杰出教授。雷· 弗里德曼(电子邮箱:ray.friedman@vanderbilt.edu),范德堡大学欧文管理 研究生院(Owen GraduateSchool of Management,Vanderbilt University)BrownleeO. Currey 管理学教 席教授。克里斯廷· 贝法尔(电子邮箱:kbehfar@uci.edu),加州大学欧文分校保罗梅拉吉商学院(Paul Merage School of Business,University of California,Irvine)组织与管理学助理教授。

用心理学引领战略
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来源:哈佛商业评论 迈克尔·波特(MichaelPorter)关于“五力模型”的经典文章(参见本刊 2008 年 2 月号《塑造战略的五 种力量》)一开头是这么写的:“战略制定者的工作,从本质上说就是认识和应对竞争。然而,企业管理者 对竞争的界定往往过于狭窄。” 要为本文想出比这句话更适合的开头可真不容易。在本文中,我希望表达这样一种观点:当今关于商 业战略的主流观点——即 30 年前波特在文章中所定义的观点,源自对竞争的特定理解,因而并不全面,结

果导致我们对于战略制定者工作的理解同样不够全面。 出现这一问题的原因不在于战略制定者们所接受的训练:波特的观点非常有力,正因为如此,它才能 主宰商业战略的教学和实践长达 30 年之久。问题的原因在于战略家们未能接受的训练。简单地说,波特将 战略制定者视为实践型经济学家,能够用专家的方法分析和管理市场力量。 在我看来,战略家同时还必须是实践型心理学家,能够用专家的方法分析和管理自己以及他人的思考 过程。为了沿着这一思路拓展我们对战略制定者角色的认识,我将在下文中采用和波特模型不一样的视角 对竞争活动进行解读。 若要讨论战略领导者的工作,自然要从竞争开始。竞争激烈时,企业很难从投资中赚取丰厚的回报。 这一普遍真理意味着战略制定者必须寻找竞争不那么激烈的机遇。波特提出了一个了不起的观点,那就是 企业不仅和直接对手竞争,同时还跟自己的客户和供应商竞争。所有这些参与者都会创造价值,同时也都 想分一杯羹。想要找到最佳定位,战略制定者必须关注经济活动的整个垂直链条。这种更加全面的视野对 战略制定者确定成功的战略很有帮助,也就是波特所说的“与众不同的、独特的、远离现状的战略”。 下面让我们采取另一种以战略制定者为中心的视角来审视竞争。战略制定者仍然需要寻找竞争不那么 激烈的机遇。但是企业面临的竞争强度并不取决于它应对价值链中各种市场力量的脆弱程度,而是取决于 发现并利用诱人商机的难易程度。某个商机中毫无竞争压力,也许正是因为没有战略制定者意识到这个机 遇的存在,或者没有能力带领自己的公司抓住这个机遇。根据这一逻辑,所谓最佳的机遇,也就是最难发 现、最难抓住的机遇。 我们沿着这一逻辑进一步分析。假设在某个竞争环境中,既有大量的机遇,同时也存在着大量的竞争 者。假设所有公司的领导者都是无所不知的全能领导者,他们能洞察所有商机,可以轻松指挥部下占领理 想的定位。如果是这样,结果会如何?结局肯定是,所有的好位置很快被一抢而光。但是在现实世界中, 企业里负责战略的领导者并非无所不知,所以未被占领的诱人商机依旧存在。此外,由于大多数商业战略 制定者具有类似的思维模式,他们会发现并追逐同样的商机,同时也会一起忽视某些诱人的商机。 这些商机之所以会被忽视,是因为它们远离人们固有的认知,发现这些机遇需要思想上的跃进。它们 不仅难以辨识,而且也难以捕捉,因为这往往需要公司改变自我定位,而这通常会遭到员工的抵制。此外, 想要金融分析师等重要的外部利益相关者接受这种改变也非易事,因为这也和他们对公司的既有认知相冲 突。这个过程说明,战略领导力的一个关键要素,就在于具有一种心智能力,能够发现对手不能发现的机 遇,同时能有效管理相关各方的认知,争取他们的支持。 商业界有一个广为人知的故事,可以说明这两种视角的区别。在 20 世纪 30 年代后期,查利·梅里尔 (CharlieMerrill)采取震撼银行业的新战略,将银行服务拓展到中产阶级这个全新的大市场,使美林银行 (MerrillLynch)成为美国商业史上最成功的企业之一。 根据波特的五力模型来分析,这一机遇之所以存在,是因为一种竞争力量(客户)受制于另一种竞争 力量(美林这种银行)。其他的竞争力量都非常强大,只有客户一方较弱,查利·梅里尔正是利用了这一弱 点。波特的理论说明,梅里尔是杰出的领导者,因为他洞悉行业基本经济原理的能力胜人一筹。 但是根据本文提出的观点,上面的故事就会有不同的解释:查利·梅里尔所发掘的机遇——银行可以用 金融超市的模式,为各种类型的客户提供各种不同的产品——之所以一直未被利用,是因为银行家们虽然

终日疯狂逐利,却没有能力想出这种经营模式。换句话说,梅里尔不仅读懂了该行业的基本经济原理,同 时还超越了其他银行家,用一种充满睿智的类比方法对行业进行了重新建构。此外,他还说服了内部员工 和外部的利益相关者(如客户和资本提供方)接受自己的观点。梅里尔是杰出的领导者,是因为他管理思 维的能力胜人一筹——他成功地管理了自己的类比思维能力,勾勒出金融超市战略;同时他还成功地管理 了其他人的思维过程,使他们接受自己对银行业的重新定义,并赢得企业内外利益相关者支持自己的新战 略。 这种视角转换带来根本性的改变。它把视角由市场转向思维,认为战略领导者不仅需要理解并应对市 场力量,同时还需要理解并应对思维过程。这一转变并不否认经济学方法对塑造商业战略的重要性,毕竟, 深刻理解市场力量是战略制定者工作的核心内容之一。但是,波特模型占据主导地位导致了一个意外的后 果,即人们对战略制定者的非经济学角色,尤其是战略领导力中的心理学因素关注不够,我的理论可以减 小这种负面影响。 其实早在波特之前,就已经有非常复杂的知识体系在解释市场力量,只是没人能够通过如何取得出色 业绩的角度来解释,因此这一知识体系无法为竞争战略提供有用的指南。波特的关键贡献就在于提供了这 样一种视角,用一个框架将诱人的商机与市场力量的强度联系起来,告诉战略制定者如何发现这些力量的 弱点并加以利用。时至今日,行为科学和认知科学领域的最新进展为我们提供了新的启示,教会我们如何 有效拓展战略领导者的角色。与此前一样,我们同样需要找到一种视角,帮助战略制定者运用这些知识追 求更好的业绩。我提出的分析角度,可以帮助战略领导者发掘和把握诱人的商机,说服各方接受新战略。 我会使用认知科学和神经科学的新成果,说明战略领导者如何管理相关思维过程,克服自己以及他人的认 知局限,追求远离现状的商机。 波特的五力模型和本文提出的框架分别涉及战略领导的不同领域。虽然这两种方法有所区别,却有一 个共同的观点,即最好的机遇总是远离现状。因此这两种框架的关系是相互补充,而不是相互替代的。追 寻遥远的机遇困难重重,战略领导者必须同时是优秀的经济学家和心理学家。 遥远的机遇 为了说明本文提出的新视角,首先要理解战略领导者从事以下三项关键任务时面临的巨大挑战,这三 项任务是:发现机遇,抓住机遇(说服内部员工接受),促使外部利益相关者认可该机遇。这三项任务之 所以格外困难,全在于它们需要管理人们理解竞争态势的心理。 发现机遇有研究表明,管理者通常善于发现与公司当前业务相近的机遇,而且也善于预测相关行动的 结果。对于沃尔玛(Walmart)来说,开拓郊区市场就是一个临近现有业务的商机。公司最初的战略是只 在农村地区开店,因此进入郊区市场也算是一个巨大而复杂的转变:公司的成本结构和运营组织结构将会 有所不同,而且还要满足郊区顾客截然不同的购物习惯。尽管如此,这一行动仍然只是渐进性的,因为沃 尔玛仅仅改变了其诸多战略支柱中的一项而已。正是由于这个原因,公司管理层很容易地发现了这个机遇, 并进行了有效评估。 我们也知道,大多数行业中的企业都可以根据少量几种战略定位分成若干阵营,每个阵营中的公司对 于如何竞争持有类似的观点。例如摩托车行业分为两大主要阵营:一边是围绕技术革新和降低成本展开竞 争的日本厂商,例如本田(Honda)、雅马哈(Yamaha)、铃木(Suzuki)以及川崎(Kawasaki);另 一边是哈雷戴维森(Harley-Davidsons)和杜卡迪(Ducatis)等企业,它们采用了完全不同的视角,视摩 托车业为一种娱乐事业。

1996 年至 2007 年间担任杜卡迪 CEO 和董事长的费代里科·米诺利(FedericoMinoli)曾经做过一个 决定,把为公司建立一座博物馆的任务置于修复一家受损工厂的任务之前,他解释说:“杜卡迪不是,或者 说不仅仅是一家摩托车公司。除了摩托车,我们还要销售更多的东西:梦想、激情,以及一段珍贵的历史 记忆。”大多数行业都有类似的情况:两到三个阵营的公司抢占两至三个战略制高点。拿美国航空业来说, 多年来,各家航空公司一直在围绕着相同的战略殊死搏斗,直到西南航空(SouthwestAirlines)的赫布·凯 莱赫(HerbKelleher)发现了另一种新的低成本竞争方法,情况才有所改变。 想在触手可及的临近领域找到别人没有发现的好机会,这不可能。每一种战略定位上都已经挤满了各 家企业,每个企业的管理者都在用同样的视角看问题,同样缺乏长远眼光。他们对临近的市场环境看得很 清楚,看法也相似。如果真的有好商机存在,那肯定和人们现有的认知距离很远。因此战略领导者的任务 就是学习如何发现这些机遇。 让我们回头再看一下查利·梅里尔提出的金融超市概念。这个激进的概念打破了很多业界常规:将业务 重点从美国富人身上转移到中产阶级身上,采用低价大量的销售方式,引入连锁店经营模式,提供多样化 的系列产品。梅里尔怎么会发现这种远离既有认知的机遇呢?原来他最初在构想自己的理念时,真的就想 的是超市的经营模式。(《财富》杂志 1941 年的一篇报道说:“这个理论是,如果为前来购买蔬菜的顾客 提供各种肉类产品有利于食品杂货连锁店的业务,那么美林银行为商业套期保值者提供投资新股或者买卖 股票的服务,就同样也是好主意。”)梅里尔以超市模式重新思考投资管理业务,这才发掘出一种新的竞争 模式。 抓住机遇战略领导者拥有远见,能够发现远离现状的机遇,并不代表公司中的其他人也有这种远见。 使别人理解并接受自己发现的新战略,这绝非易事。(说服公司追求渐进式、低风险的机遇则要容易得多。 实际上,这正是公司成立的目的)当认知上的改变将导致公司身份认同发生变化时,员工的抵制会更加强 烈,尤其是这种身份认同代表了悠久的历史,或者涉及道德价值观时,情况会更严重。组织研究方面的权 威学者,斯坦福大学(Stanford)的詹姆斯·马奇(JamesMarch)说:“如果领导者试图带领公司走向陌生 地带,整个公司的人都会设法阻挠。” 乔治·费希尔(GeorgeFisher)在 1993 年执掌柯达(Kodak)帅印之前,刚刚带领摩托罗拉(Motorola) 成功实现逆转。他意识到,柯达最大的机遇就在数码相机。为此,他构想了一项深层次战略转型计划。问 题是,整个公司对摄影业和自己公司的定位有着根深蒂固的看法:摄影业分为相机业和胶卷业,而柯达公 司坚定地相信自己就是一家胶卷公司。因此,尽管当时柯达已经掌握了世界上最先进的数码相机技术,却 无法突破认知障碍,将自己重新定位为相机公司。当费希尔开始推行自己的战略时,他也许并未充分意识 到自己的愿景与公司的自我定位之间有多大差距。公司的管理层,尤其是中层管理人员,对他的指令采取 了阳奉阴违的策略。结果,尽管费希尔拥有杰出的战略眼光和管理能力,几年下来却备感挫折,只好离开 了柯达。 为了得到组织内部利益相关者的支持,领导者必须克服的最大困难就是改变员工的思想,使他们相信 公司的传统身份需要重新界定。为实现这一目的,公司可能要设法掌握自己并不熟悉的能力或者重新招聘 关键的人才,而这本身又可能会带来很多问题。 认可机遇比起本公司员工,外部利益相关者往往更难接受公司改变身份认同,或者放弃行业中原有的 战略选择。他们的反对常常会影响公司决策,使管理者过早放弃极有前途的新战略方向。

举例来说, 在互联网门户网站发展初期, 至少有两种商业模式可以一争高下。 一边是 Lycos 和 Infoseek 等公司,自视为技术行业内的高科技竞争者;另一边是雅虎(Yahoo)等公司,则将自己视为媒体公司, 特别积极地和行业内利益相关者进行沟通。这两大阵营争夺公众的注意力和资源,最终,外部利益相关者 ——包括金融分析师、专业媒体、潜在客户等,选择了媒体公司这一阵营。因此,这一行业内的大多数公 司便开始以媒体公司的身份展开竞争。实际上可能更好的技术派战略则无人问津,这不是因为没有公司发 现并抓住这一机遇, 而是因为这些公司无法说服外部的利益相关者接受这种战略。 数年之后, (Google) 谷歌 进入这一行业,在技术战略方面大力推进,其后的故事众所周知。 为何外部人士难以接受新的战略?问题同样出在认知过程。这些利益相关者对行业的理解会形成思维 定式。麻省理工学院(MIT)的埃兹拉·朱克曼(EzraZuckerman)的研究表明,新战略对公司的定位与传 统差别越大,就越容易受到金融分析师和其他机构的抵制。这种外部利益相关者的负面反应会影响企业的 竞争行为。明尼苏达大学(UniversityofMinnesota)玛丽·本纳(MaryBenner)的研究显示,企业遇到此类 抵制时,通常会放弃执行新战略。 联想思维的威力 战略领导者发现、把握、说服各方接受新战略的能力有限,有一个共同的原因:难以有效管理自己和 他人的思维。查利·梅里尔的对手为了抢占同一座山峰争得你死我活,却未能用新的视角观察银行业,也就 无法看到远离现状的机遇。乔治·费希尔未能说服员工相信将柯达视为胶卷公司的想法已经过时。而 Lycos 则放弃了一个好战略,因为它无法说服华尔街相信它的新业务模式才是最佳选择。在每个案例中,成败都 与战略领导者能否管理自己以及他人的思维直接相关。 联想思维(associativethinking)可以帮助战略领导者管理思维。每当我们面对新情况时,大脑就会在 长期记忆中搜寻并提取相似的经历或者经验类型。一旦唤起,这些心理结构就会进入意识的前沿。美国学 者侯世达(DouglasHofstadter)为类比(analogy)研究做出过重大贡献,他描述说,这些心理结构“本来 在长期记忆的某个角落中沉睡,唤醒之后就在意识的中央舞台上狂舞”。它们成为我们描述和理解新环境的 基础。脑部研究表明,联想对于思考非常关键,并且会受到偏见、态度,以及情绪状态的影响。 为什么联想有助于发现远离现状的机遇呢?让我们回到两种战略思维视角上。第一种视角建立在逻辑 和演绎推理的基础上,以波特的五力竞争模型为例:它通过引进规则和简化假设,帮助战略制定者发现未 来可能的情境,推导出合适的战略方案。第二种视角则以联想为中心。采用这种方法时,战略制定者会将 某种商业情境与直接或者间接经历过的其他事情进行比较,形成新的思路,根据既有经验重新理解当前的 情境。演绎思维需要大量的信息,而联想思维则只要求战略制定者发现两种情境之间少量的共同点。所以, 演绎法在处理相对熟悉的环境时会非常有效,比如沃尔玛在城郊进行的扩张;而在陌生、模糊不清的新环 境里,类比则是一种更加自然的推理机制。(参见副栏“何为联想思维”) 在我看来,联想思维之所以能为发现远离现状的机遇打下扎实基础,还存在另一个更重要的原因。像 波特五力模型这样的分析框架在公司战略制定者以及战略咨询顾问中广为流传,导致他们使用相同的思维 模式分析问题,将公司带向同一个地方:行业中的所有公司都只能发现并试图抓住相同的机遇。要打破这 种困境,战略制定者必须像查利·梅里尔重构银行业那样,用全新的角度观察面对的竞争环境。梅里尔从传 统的想法开始(守旧的银行业只为有钱人服务),然后想象一个截然不同的场景(像超市那样,为不同客 户提供不同产品),这使他能够用一套极为有效的新方法重新解读银行业的竞争环境。通过类比,他将原 本风马牛不相及的两个概念(银行和超市)联系起来,看到了竞争对手看不到的机遇。

很显然,各类商业史料提供了大量关于战略环境的信息,可供管理者在其中找寻新的思维方式。比起 其他并不系统的创造性思维方式(例如头脑风暴和重新组合),类比的优势在于它可以提高思维过程的规 范性。(参见副栏“联想思维怎么教”)联想思维还有助于说服内部和外部利益相关者接受新机遇。人类天 生善于联想。 因此,员工接触到战略领导者提出的新思路时,会自觉不自觉地进行联想。他们会把领导者的想法归 类,划入他们了解或者经历过的类似情况中。类别本身就含有价值判断:我们喜欢某些类别,不喜欢某些 类别;我们认为某些类别是对的,某些类别是错的。一旦将某种观点归类,价值判断也就随之而来。如果 某个类别有着负面属性,人们就会抵制里面的想法。因此对于战略制定者来说,关键在于防止人们将自己 的观点与引发反感或争议的事物联系起来。一旦被纳入错误类别,将会给说服工作带来灾难性后果。 回到柯达的案例,看看员工如何将摄影行业简单地分类。对于他们来说,胶卷是好的,相机是坏的。 费希尔虽然为公司构想了很棒的战略,但是他的措辞——我们是一家图片公司,而不只是胶卷公司——可 能刚好触动了错误的神经,唤醒员工的胶卷-相机二元分类法,将费希尔的新战略归入坏的一类。 战略领导者的角色 为了发现远离现状的机遇,战略制定者必须适当地重新构思公司的业务。此时,运用联想思维的技巧 是最好的方法。但是必须看到,正确运用联想思维并不容易。战略制定者常常只能发现新旧环境之间表面 上的相似之处。扬·里夫金(JanRivkin)和我在 2005 年 4 月的《哈佛商业评论》英文版上发表了题为 HowStrategistsReallyThink:TappingthePowerofAnalogy 的文章,对此有过专门论述。由于人脑天生就喜 欢对想法进行验证,这一问题变得更加严重。在某个行业中有丰富经验的战略制定者,常常会用同样的视 角看待另一个行业中的问题,即使两者之间毫无相似之处。战略制定者经常会戴上有色眼镜,选择性地寻 找能够支持某一类比的信息,而不是寻找正反两方面的信息。情感因素也会影响思维过程。一名优秀的战 略制定者必须能够识别并应对上述不良倾向。 至于说服企业内外人士支持新机遇,战略制定者必须克服重重困难。即便是讨论改变的可能性,也会 诱发公司内外的利益相关者产生各种联想。(许多联想可能是无意识的,但是一样会对人产生很大影响) 领导者必须善于利用各种比喻、类比和形象,引导大家产生自己期望的那种联想。为了确保成功,战略领 导者必须对人们的思维方式有近乎完美的理解。这显然是不可能的,但是在过去几十年里,心理学对于“分 类”的研究取得了显著进展,研究成果预计很快就能应用在战略制定者工作的各种竞争情境中。 人们常常建议战略制定者“跳出固有的思考框架”。事实上,很多有战略意义的东西,确实远离我们的 固有认知。有人认为,只要管理者愿意,就可以使自己的思维方式与以往不同,或者与竞争者不同。这种 想法完全错误。战略制定者需要相应的工具,才能将心理学的洞见应用于战略决策。 利用系统的联想思维,领导者可以学会如何发现远离固有认知的机遇,培养重新构思业务的技能。他 们还可以学会如何激发正确的联想,引导他人形成类似的新思维。掌握了战略领导者必备的这种新心理学 观念,在认知关系上原本距离遥远的机遇便不再遥不可及。 翻译:徐永 乔瓦尼.加韦蒂(GiovanniGavetti)

决策与坏结果
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来源:哈佛商业评论 如果你练习闭着眼睛去踢一个足球,只要试几次你就能很好地预测球会被踢到哪里。但如果加上点“随 机噪声” random noise) ( ——比如一条小狗来追逐这个足球, 一阵大风刮过去, 一位邻居经过并踢了球—— 结果就会相当难以预料。 假如你必须评估踢球者的表现,你会因为他没有预测到一条小狗会偷偷带着球跑开而惩罚他吗?你会 试图换一个能更好地预测小狗干扰的人来踢球吗? 如果那样做就荒谬可笑了。然而,我们正是那样奖惩经理人的。因此,经理人会试图去了解自己所处 的环境,并对自己的决策会带来什么结果做出预测。 问题是,在竞争战略决策方面往往有很多“随机噪声”。决定是否要在墨西哥湾沿岸开一家海鲜连锁店, 就相当于预测足球会被踢到哪里,而英国石油公司(BP)的漏油事件,就相当于小狗偷偷带着球跑开。当 董事会评估连锁店经理的绩效时,他们会把注意力集中在连锁店的经营失败上——股票价格下挫,连锁店 亏损。因为这位经理的薪酬与绩效挂钩,他将会招致经济惩罚。为了保住颜面,并做出正在采取行动的姿 态,董事会甚至可能把他解雇——而这位就此失去董事会信任的人也许是一位好经理,只是运气不好罢了。 漏油事件是一个极端的例子。在现实世界中,随机噪声往往更加微妙,更加变化多端——也许是 100 件小事,而不是 1 件大事,但造成的影响是一样的。根据结果对领导者进行奖惩的做法,高估了人们实际 上能够掌控变化的程度。(这表现在两个方面:一方面,优秀的经理人可能会因为不是自己造成的糟糕结 果而受到惩罚,而另一方面,糟糕的经理人可能会因为良好的结果而获得奖励,尽管他们并不称职)事实 上,环境变得越不可预测,以结果为导向的方法最终就越会对噪声进行奖惩。 过去一年间,我询问过许多位董事会成员:在他们看来一家公司的股票价值有多少应归功于 CEO 的 作为?他们的回答令人惊讶。 他们估计, 平均而言, 一位优秀的 CEO 仅仅会比一名平庸的 CEO 多带来 10% 的股票价值。这一估计隐含的意思是,他们知道很多结果并不在领导者的掌控之中。 尽管我们无法完全避免基于结果的奖惩决定,但我们仍可以减少自己对随机性结果的依赖。公司可以 采取以下四种方式创建更为合理的奖励制度。 1. 改变思维定式 公开承认以结果为依据进行奖惩不是一个好的方法,对于那些在复杂且不可预测的 环境中运营的公司尤为如此。 2. 把关键性的假设记录在案 分析一名经理进行决策时所做的假设。如果这些假设是有效的,但情况 发生了变化,那就不要惩罚他,当然也不必奖励他。 3. 为良好决策制定标准 能做出合理的假设,并对这些假设了如指掌,这应该成为获得奖励的基本条 件。良好的决策应具有前瞻性,充分考虑到可获得的各种信息,并考量所有可能的选择,同时不会引起利 益冲突。

4. 当即对良好决策予以奖励 通过打破奖励与结果之间的联系,强化聪明做事的习惯。 我们专注于结果是可以理解的。公司遭遇亏损时,人们就会要求领导层下课,即便人事变动更多地是 为了安抚股东而不是为了改善管理。此外,对结果进行测量也比较容易做,而基于决策的奖励体系会更为 复杂。但是,正如我以前所说,“太难了”不应成为不做某事的理由,尤其是当这件事有助于你奖励并留住 那些最能够帮助企业成长的人员时。 翻译:斯人

别被客户牵着走
我不是商人,但现在看来,我为公司设立的商业模式相当好。这个模式很简单:不要借钱, 我不是商人,但现在看来,我为公司设立的商业模式相当好。这个模式很简单:不要借钱,为所有人支付 薪水。 薪水。

岁的弗兰克?盖里( 今年 82 岁的弗兰克?盖里(FrankGehry)是当今美国最著名的建筑师。他的作品,无论 )是当今美国最著名的建筑师。他的作品, 是西班牙的毕尔巴鄂古根海姆博物馆( ),还是洛杉矶的华特 是西班牙的毕尔巴鄂古根海姆博物馆(GuggenheimBilbao),还是洛杉矶的华特?迪士 ),还是洛杉矶的华特? 尼音乐厅( ),从技术的角度看都充满挑战, 尼音乐厅(DisneyHall),从技术的角度看都充满挑战,而且都打上了他个人鲜明的烙印。 ),从技术的角度看都充满挑战 而且都打上了他个人鲜明的烙印。 大家都知道盖里从艺术家那里获得创意的灵感;但很少有人知道他极其关注预算, 大家都知道盖里从艺术家那里获得创意的灵感;但很少有人知道他极其关注预算,而且也 非常看重自己作为项目经理的建筑师角色。 非常看重自己作为项目经理的建筑师角色。

能讲讲你创建公司的经历吗?
我不是商人,但现在看来,我为公司设立的商业模式相当好。这个模式很简单:不要借钱, 为所有人支付薪水。要记住,没有人会免费工作,从来都没有。的确,在公司刚刚创立的头 几年,我们遇到了一些财务困难。刚开始的时候,我一个人要干所有的工作。接下来我们遇 到的挑战是难以聘请到有经验的人。 他们都有家庭, 他们不愿意与一个正在苦苦挣扎的年轻 建筑师一起工作。所以,我无法获得我们需要的技术帮助,这让我们遭受了很大损失。就像 建筑物一样,如果没有足够的施工经验,建筑物很容易出现渗漏问题。 你曾经说过, 毕尔巴鄂古根海姆博物馆之所以会成为一个伟大建筑, 原因之一就是你有一个 伟大的客户。哪些因素可以成就一个伟大的客户? 这是一种协作。 要做成一件伟大的事, 我觉得双方各有一半的责任。 客户必须愿意同你交谈。 想象一下,你从 IBM 那里得到一份工作,与你合作的是一名执行副总裁,他把你的模型展 示给总裁看,可总裁却说:“这是什么破玩意儿?根本不行。”我可不想碰到这样的事儿。所 以,我只与那些拥有决策权的人合作。 你如何管理客户期望? 客户花钱请你,所以客户是第一位的。但你不能仅仅基于客户的一番话建造建筑物,因为他 们的愿景是建立在常态之上的。 如何才能跳出这种常态?你必须要质疑一切, 把时间花在用 户组身上,收集所有可能收集到的信息。然后,把这所有的一切都抛掉,开始工作。

你是如何解决设计难题的? 我就像一只玩毛线球的猫。毛线球抛向哪个方向,它就跑向哪个方向。毛线球落到哪里,它 就跑到哪里。我是一个机会主义者。一旦了解了问题所在,我就会开始尝试解决。我要知道 什么起作用,什么不起作用,然后我会再次尝试。如果我觉得它像我先前做过的事情,那么 我就会放弃。我已经学会了相信自己的直觉。 我听说你对预算和项目管理有着异乎寻常的强烈情感。 对我来说,成本控制是一件大事。在建筑行业,30%的花费都被浪费了。而这也正是为什么 我们在设计时要重视工程学的原因。当然了,现在事情简单多了——通过软件,我们可以将 预算精确到小数点后七位,差错是不可能再出现了。基于此,你可以较好地了解建筑物的成 本和预算。一旦确定了预算,那么你就要坚持这一预算。你要对信息进行管理,并处理好与 施工人员的关系。你必须从头到尾控制这一工程,哪怕是那些难以驾驭的事情,也要切实控 制好,因为这是你的设计,没有人知道如何去做。 开始考虑继任计划了吗? 我 60 岁以后,就把我的费用从公司的费用中分离出来,这样做是为了公司在一个正常的收 费范围内成长。到现在,我们已经打造出了一台运转良好的机器。在我们公司,有六七位年 轻人足以担起领导重任。关于交接问题,我们谈过很多。我想,在他们中间,最终会有一人 脱颖而出,而其他人也将会在这个舞台上找到属于自己的位置。


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管理大师新思想集萃(哈佛商业评论2015年8月)全文阅读_....txt
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