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企业副职领导的人和艺术


企业副职领导的“人和” 企业副职领导的“人和”艺术
在企业领导班子中,副职由于处在“一人之下,众人之上”的特殊位置,工作中必然会 来自上下左右,方方面面的矛盾和问题。因此,在工作实践中,副职必须讲究方法,努力提 高“人和”艺术,使自己纵横捭阖,得心应手,发挥粘合上下左右,沟通方方面面的桥梁和 纽带作用。 一、和上之术:找准位置,甘当绿叶扶红花 正副职的关系能否有机协调,直接影响到领导班子的战斗力和凝聚力,在协调过程中, 往往需要副职维护正职的核心地位,因此副职在处理同正职的关系中负有重要责任,尤应注 重在思想、组织、工作等方面处理与正职的关系。 1、思想上要尊重而不俗气,感情上要融洽而不庸俗。 “一班人” 中的班长,通常由上级 组织精心挑选,干部群众比较认同的经验丰富,综合素质较好,威信较高的人担任,因此, 副职需要也应该尊重正职,并且这种尊重不是虚伪庸俗的做作,而是完全出自内心的真诚和 信赖。做到这一点副职就能虚心的学习正职的长处,在发现自己不足时能诚恳的接受正职的 批评和帮助。当正职有失误和缺点时能善意地及时提出,而不时一味的迎合奉承。正副职由 于各人的性格、经历、工作方法以及认识事物的程度不同,有时会产生一些分歧,因而副职 要做到大事讲原则,小事讲风格,是自己的问题,要服从真理,不过执己见。既或是正职的 问题,提出时也应心平气和,能冷处理的不热加工,以免伤害友谊和感情。 2、组织上要服从而不盲从,要听命而不惟命。在企业领导集体中,正职处于统帅地位, 有权在集体讨论的基础上拍板,是领导集体的代表和象征,由此也决定了副职对组织的服从 要体现在对正职的服从上。副职要身体力行,不折不扣的在自己的分管工作中贯彻正职作出 的决策,为下属作出榜样,以维护正职的统帅权威,增强“一班人”的凝聚力力和战斗力。 当然,这种服从是决策后执行过程中的服从。在决策时的集体讨论过程中,正副职的关系是 平等的,都有一票的权利,副职要用好用足这一票的权利,大胆提出自己的见解,对自己不 理解不赞同的意见,勇于直言相柬。在决策执行过程中,副职还应善于发现问题和分析问题, 提交班子集体讨论或给正职做跟踪决策和参考。为此,必须力戒两种倾向:一是在决策时对 正职唯唯诺诺,唯正职意见是从,但在执行过程中却圂囵吞栆,机械照搬,不善于发现新情 况、心问题,充当传令兵和传话筒,有意无意的形成和强化“正职是绝对真理,副职的服从” 的错误观念;二是刚愎自用、自以为是,甚至拉山头、闹独立,与正职分庭抗礼,起着分裂 组织、消弱班子战斗力的作用,所以,掌握服从的“度”是副职必须具备的素质。 3、工作上主动而不越权,当好助手而不甩手。在企业领导集体中,副职应履行职责,积 极有为,勇于开拓,当好主帅的先锋,努力工作不欠位。工作遇到困难要甘当“清道夫” ,该 管该做的事,不分难易,不论苦乐,都要去管去办,但副职又必须规范自己的行为,做到下 限不欠位的同时而上限不越位。因此,副职要注意如下五点:一是不擅自代正职行令,该正 职表态的要由正职表态,非正职授权的不能代正职拍板。二是不要抱正职的功劳,当副职的 要力求工作上有突破,但不能突出个人争功劳,把正职的好主张、好成绩、好经验说成是自 己的,即使是自己分管的工作,成绩也不能全部记在自己的名下。三是不能趁正职不在时,

办正职不同意办的事项,避免造成不合政策,不合原则,不合手续的既成事实,弄的正职称 下不了台。四是不能在会上或大庭广众之中给正职出难题,做贬低正职,抬高自己的事。五 事不得架空正职,正职表态拍板的事,只要不出原则,就要尽力维护,设法落实。副职不得 视分管的工作为“独立王国”或“势力范围” ,正职一过问似乎就是“干预”“插手”“不信 、 、 任” ,而自己则胆大妄为,独断专行。 二、和僚之术:同台唱戏,演义当今“将相和” 企业领导班子里副职之间是天然的合作者,又是潜在的竞争者,在一些问题上难免产生 分歧和矛盾,如果处理不当,就易产生隔阂,造成内耗,使班子“拳头不硬指头硬” ,因此, 同级副职间必须精诚团结,密切配合,唱好“将相和” 。 1、 积极配合而不越位擅权。 作为班子中的同级副职领导, 既要齐心协力, 积极开展工作, 又要做到不越位擅权,插手别人分管的工作。缺乏全局观念和整体利益, “各人自扫门前雪, 不管他人瓦上霜” 的思想行为要不得;而“慌了自家田,专种别人地”也是十分有害的。要 尊重其他副职的职权,维护他们的威信,不干预和随便议论对方的工作。不适当的插手别人 职权范围内的工作,会打乱别人的部署,影响别人的工作,伤害别人的感情和自尊心,引起 人家的不满。所以每个副职都应当做到属于别人职权范围内的事决不干预,属于自己的责任 也决不推卸,在有能力和必要帮助他人工作时一定要掌握好分寸和尺度,掌握好时机和方法, 避免产生负效应。 2、明辨是非而不斤斤计较。对同级副职间出现的矛盾和分歧,要从维护团结,顾全大局 出发,坚持做到“是非问题弄清楚,一般问题不在乎。 ”涉及大是大非问题要坚持原则,不妥 协不让步,但要讲究方法,避免言辞过激,伤害对方的感情。注意不要把矛盾公开化。把领 导班子内部某些分歧扩散,传播给职工群众。对一些鸡毛蒜皮的小事,应采取不细究,不计 较的态度,宽以待人,谦和忍让,豁达大度。 3、见贤思齐而不嫉贤妒能。古人说: “见贤思齐焉,见不贤而内自省也” 。处理好同级副 职的关系,不仅要有容人之短的雅量,而且要有容人之长的胸怀,不怕别人超过自己。企业 班子整体结构优化了并不等于个体没有差异,这就要求副职虚心学习,取长补短,以增长才 干,共同进步。有些副职害怕别人超过自己,患得患失,嫉贤妒能,一旦发现别人在某些方 面比自己强,就妒火中烧,于是“事修而谤兴,德高而毁来” ,使得相互之间关系紧张,工作 受到影响。 4、 相互沟通而不怨恨猜忌。 副职之间应经常沟通思想, 建立和谐的感情氛围, 实践证明, 善于沟通的副职容易被对方理解和信任,彼此之间的心理防线也容易迅速消除。相反,副职 之间缺乏相互沟通,彼此之间“脸上笑呵呵,怀里揣称砣” ,最容易发生心理冲突,怨恨猜忌, 造成僵局。事实上,副职间发生不团结相象,主要表现为在重大原则上有分歧的少,思想感 情上有隔阂的多,故意拆台的少,合作不密切的多。只要副职之间经常注意沟通思想,就可 以减少矛盾,消除不必要的猜忌,增进感情,加强团结。 5、支持帮助而不损功推过,同级副职之间会遇到一些职责上的交叉,也会有一些共同处 理的事物。我们提倡在搞好本职工作的前提下,对这些交叉工作要争着干,抢着干,抢着干, 使全局工作统筹兼顾起来,杜绝出现责任真空。 “扎木成排好渡江” ,只有互相支持,才能互

相配合。当其他副职在工作中遇到困难时要主动排优解难;当对方出现失误和差错,应主动 补台,不能看人家笑话,更不能落井下石,趁机拆台。在对待功劳名利上,不能好大喜功, 有了功劳往自己身上揽,有了过错往别人身上推。如果我们的副职间真正做到了权力不争、 责任不推、困难不让,有过不诿,彼此间的关系就会更加密切,融洽,真正做到患难相处、 同舟共济。 三、各属之术:凝聚合力,众人划桨开大船 由于副职处在上下之间的中介位置上,对正职而言,他是部属,但在集体领导下的分工 负责体制下,他是某些科室或工作的分管者;对下而言,他又是名副其实的上级和领导。 “一 个篱笆三个桩,一个好汉三个帮” ,一个副职要得心应手地完成好本职工作,应该掌握与部属 关系方法与艺术。 1、 授权艺术:企业经济活动错综复杂,副职分客的工作繁难而又具体,高明的副职 必须学会授权艺术。一方面,副职要冲破繁杂事务的包围,不要越俎代疮,事必职亲,将本 应属于中层干部负责有的权力收归已有,削弱和架空部属。而应充分信赖和依靠部层在职现 范围内处事用权,使他们各可其职,各尽其职,各展其才,从而依靠群策力完成既定的工作 任务。另一方面,副职放权要有一定的“度” ,不能放手而撒手,信任而放任。副职是在代表 企业领导集体分管某项工作而行使一定的职权, 一些职责范围内的矛盾和问题不宜轻易上交, 而要切实加强指导把关。对一些带有全局性,方向性的重大原则问题,副职应当拿出明确的 处理对策,并要定期到所属单位听取汇报,检查督办,有针对性地解决一些热点难点问题。 科学掌握放权的“度” ,副职的工作就能轻松洒脱而又事半功倍,否则,一天到晚忙得不堪而 事倍功半,也就达不到预期目的。 2、 关心爱护的艺术: 副职领导由于与下面直接接触, 因此要善于运用爱抚亲和艺术, 理解、关心和尊重下级,着意创造心情舒畅的氛围,发挥情谊的作用,当下属工作取得成绩 时适当鼓励、祝贺,当下级遭受不幸或遇到挫折时,要及时给予关怀慰问,送去组织的温暖。 从关心爱护角度出发,当部属出现较大毛病,工作上出现较大的失误时,分管的副职对其应 开展理直气壮的批评。 “人往高处走”是一般人的心理趋向,作为副职应尽力帮助部属向上发 展,那种怕下属“红杏出墙”的短视症,那种“武大郎开店”式的妒能者都很难指望部属把 自己的全部才华倾注在工作上。所以企业副职领导不仅要让部属感到上亦理解他,信赖他, 而且要个他感到领导有鼓励人才脱颖而出的襟怀与热诚。
3、

上下沟通的艺术:上下沟通是企业副职干部实施领导的基本条件,也是统一部属

意志不可缺少的领导艺术。 分管副职必须常了解自己部属的需要和期望切准他们的思想脉搏, 尽可能的把领导意图,工作目标和下属的需要与实际连接起来,布置任务时,分管副职也要 设身处地为下属着想,充分考虑到一线工作的辛苦和困难,并把职工的意见及时反馈上来, 这样,上下之间彼此了解,相互支持,政令就能畅通无阻,工作就能一抓到底。


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