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咨询--埃森哲管理顾问入门培训课程资料


顾问培训

A、管理顾问公司的动作
知识 培训 项目

准备

操作案例
项目管理

提炼知识
Know ledge--space

开发新产品
知本增值

提高边际利润
服务增值

内部人员、知识、服务项目整合
阶段重组

B、管理顾问公司自身的管理
1、 2、 3、 4、 5、 定期考核及定期淘汰; 时刻保持最优良的人才; Know ledge—space 的支持; 充分的项目培训与项目管理; 熟练的辅导技术;

C、管理顾问公司新品的开发
接触及了解企业 寻找区域性,行业性企业需求

衡量其重要性

探讨企业在该方面外包的可能

研究该项目

制定项目内容、服务规定

试销售

调 整

销售、推广

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埃森哲-1

顾问培训

埃森哲价值观(一)
一、 工作上持有量变引起质变的理念, 从大量开放, 创造性的假设、 观点、 论证中筛选精华。 二、 首先对工作,对团队进行奉献、支持,你的奉献和支持会即被同事们 所看到,你就会得到最快,不消耗的回报! 三、 假设自己什么也不懂,打开自己的心胸。 四、 建设你自己的系统,整理你自己的系统,应用它! 五、 Try is right! 六、 积极反应你的同事。 七、 用学习来投资自己,用学习竞争,管理自己的学习。 八、 成功是设计出来的,杰出是精心设计出来的!

埃森哲的核心企业文化——否定-突破

突破的三个层面: 一、 自我突破:1、重新认识自我,分析自我,设计自我。 2、建立更高目标,驱动自我超越。 3、系统整理学习,思考的体系,形成自我贯通的学习 术背景,技术背景,心智体系。

即★海量阅读,隔夜求知,重塑自我★

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埃森哲-2

顾问培训
二、 技术突破:1、不断拓展知识深度、广度,进行技术积累。 2、用项目管理,知识空间,知识转移的手法协助员工 技术突破。 3、 运用成长管理建立共有平台, 协助团队建设的突破。

即★对内成长管理,对外项目管理★

三、 服务突破:1、追求对客户的心理结构及物理结构的双重整合。 2、对客户的系统进行贯通和匹配。

即★追求适应模式及实态之间差距的改善★

咨 询 业
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埃森哲-3

顾问培训 A、 历史:
时 间
1870-1920 1920-1960 1960-1970 1970-1980 1970 1990 2000









效率,规范流程,透明的监督 泰勒 物本——人本、人文管理咨询,家族企业,领袖人物 福特 目标管理 德鲁克 因原有危机而导致的企业利润中的问题,财务咨询 超越日本/成本与现场/全球化 BPR IT 咨询(ERP、CRM)

特点:1、需求造就咨询业态,进而形成趋势; 2、新业态出现时间益快(大多种服务八个月生命期) ; 3、与 IT 技术,资讯技术的结合。

B、与企业操作的比较
企 业 实态
实态 改善 ACCENTRUE Consulting 优秀 业绩

咨 询 业

埃森哲-4

顾问培训
差距 为达生存及发展目的 而必须具备的状态

权力大,可用行政命令变革 时间多,允许尝试,摸索 人多,可大量调配资源 作用于许多点

改善计划 权为小,只能靠共识、配合、文化 时间少,必须迅速、系统 人少,需依靠及借助许多资源 着眼于系统,作用于敏感点

结论:咨询公司的优于企业 A、 B、 C、 人与知识剥离——知识空间(Know ledge--space) 。 项目管理:研——解——确——技术辅导。 专门的辅导技术,操作逻辑性。

一、咨询的类型 A、 B、 C、 D、 战略咨询 过程咨询 建议咨询 知识转移

二、用咨询的角度理解企业 1、 2、 管理在有限时间内效益最大化。 大投入,快速突破盈亏平衡点的营销相对困难。

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埃森哲-5

顾问培训
3、 4、 5、 6、 管理是有竞争导向的。 长期战略<短期战略<快速反应<人力资源。 用内外部十四个战略来将企业分解化,模式化。 用设计利润、制度利润、沟通利润、实现利润、保障利润、险 性利润增长能力等六种能力来理解企业价值链。 三、用咨询的手法进行管理 1、设计方案( (变革管理) 2、诊断( )规划。 (改善) )分工协作实施。 )计划分解、检核。 )结构变革配合人力配置。 )多部分分别推进。

3、改善、重组流程、制度( 4、人力测评开始( 5、管理实践(

管理整合埃森哲服务项目
1、战略咨询 2、流程重组 3、架构及职能重组 4、人力资源规划 5、绩效管理 6、内部持股计划 7、企业文化系统建立 8、培训教育系统建立

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埃森哲-6

顾问培训
9、总公司对分子公司的运程管理 10、客户关系管理

服 务 流 程

签 约

诊 断

诊断建议

建议讨论及改善

整改方案 A、B、C

确认可行性方案

方案实施细项讨论

方案项目成立

实施细项计划

过程检核

封 案

与其它工作接口

顾问的技能
A、 听、说、读、写、讲 逻辑性、层次、清晰、一语道破

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埃森哲-7

顾问培训 即★海里阅读,隔夜求知,重塑自我★
B、 三类逻辑 形象逻辑——图像思考的?双性,日常经验的借用。 形式逻辑——推理。 思维逻辑

1、 2、 3、 C、

基埃森哲理 1、部分之和少于系统,局市与系统差别非常大;

系统论

2、系统有其规律(十类系统) ; 3、系统是一个由输入、输出及运行机制认定的循环过程 输入

要素

外 延 法

system 机制、规律 输出

内 延 法

要素

系统的意义:

贯 穿

不匹配性

系统的贯穿(以

消耗变小
①、 ②、 ③、 ①、 ②、 ③、 ①、

凌 云 为

消耗变大
①、 ②、 ③、 ①、 ②、 ③、 ①、

例)

1、小众思维特点:

背后的原因

2、企业内思维特点

背后的原因

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埃森哲-8

顾问培训
3、当局者的管理思维 ②、 ③、 背后的原因 ②、 ③、

4、

强人文化

指令驱动 海尔 邯纲

不匹配性

核心人物 长虹

不匹配性

人力代潜管理提升 联想 TCL 健全、引进、培养、发展人 才的机制

清晰、周密的指令,重检核 发挥执行力,运用可预测, 量化管理 凌云的冲突

核心人物权变, 作用于战略, 也须有战术上的核心人物

凌云的冲突

凌云冲突

特 点:

选用垂直式领导,发挥执行为,信息采取较易,过程易规范化管理内容较集 中,易发挥规模效应,是规模效应与管理难度增加不迫切。

与凌云的冲突:

1、与矩阵式的冲突;2、与业务开发、实施特有的信息不对称冲突; 3、与业务,管理工作复杂性的冲突。

信息类型的复杂化: 1、业务信息;2、投标相关信息;3、商务设制信息;4、施工信 息;5、成本管理信息;6、预算信息;7、竞争对手信息;8、竞 标目标信息;9、竞标过程信息;10、业务开发过程信息;11、 工程管理信息;12、客户信息;13、新材料、新工艺、新技术信 息;14、内部管理信息;15、发布反馈信息;

导致信息采集复杂化,决策复杂化

与权力集中、决策集中 的冲突。

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埃森哲-9

顾问培训

计划、组织、协调、领导、控制工作的复杂化

1、与强人文化的冲突 2、与凌云不匹配性系统的冲突

系统的贯穿 1、系统自始自终的一致性 2、上下因果环节之间的协调 3、核心机制(思维)在各个层面的贯彻程序 4、不同核心机制之间的协调、贯穿、主次 5、系统与竞争、自我改善之间的协调、贯穿 系统的不匹配性 1、妨碍理清思路 2、不易查觉 3、纠缠在一起,如不系统解决,则带来一种沉重的无力感,迟缓。 (一)脑图(min nap) (要素罗列) (1)核心概念
1、 2、 3、 4、 1

核心 概念
3

2

4

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顾问培训

(二)工作分析图
服务类型
个 人 集 体

访谈
一 般 上 游 下 游 鱼 缸 流 程 分 析 会 专 题 研 讨 会

会议
提 案 会 决 委 会 周 月 会 其 它 总 文 案 阶 段 方 案

文案
柜 架 细 化 文 案 架 构 文 案

调查 培训

项目

用途:确定工作量、工作方法借以制定操作日程,人员组成。

(三)

用途:找原

因,

逼近真相。

(四)结构图 对方的意图是什么,何种目的,何种优劣势——(十五个问题) 对方如何看待及应用此方案(谈 判、会议、接触)

为了达成目的,我们应如何加大胜算,避免出局,损失

对方会有哪些额外,苛刻或细化的要求,会预见乎我们意料的东西

我们如何预先防止或有准备

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埃森哲-11

顾问培训

对方会有哪些

化、数据化的要求,会使合作近期或变复杂的要求

我们如何准备







新旧知识,经验的冲突大于整合 资讯、经验、待业知识的内涵在变 ??原理 1. 自认为认识到真理,不愿进一步。 2. 因?自封、不听、不学、不开放。 3. 思索不??,切入眯不?、不能从全面的角度, 了解坏性去认识问题 确定盲区、障碍 碍 讲解研讨 确定到盲区的障

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顾问培训
战略:<内外部+四个战略> 战略/理、人力、结构、研发技术、资本运作、信息技术、盈利模式 竞争、广宣、服务、商品增值、???控、通路、战略职盟

〈新理念〉 内 1 战略管理: 1. 成功是可以复制的. 2. 管理工具+管理技术+管理?=管理. 3. 越大规模的变早越易成功,渐进式则易失败. 4. 过程决定结果. 5. 长期战略<短期战略<人力<学习<改善. 6. 增值环管理/8,同时考量生存的发展. 7. 核心产业、成长产业、未来产业之层结构 内 2 人力: 1. 三层结构的依动发展。 2. 自助式培训 3. 由善中问而管理 4. 企业精神管理 5. 企业文化、共同?? 6. 职业生涯、学习生涯企划 7. 用学习型的成长管理代替绩效考评

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顾问培训
内 3 结构: 1. 战略管理决定结构 2. 目标系统的检核??对?性 3. 树状结构 4. 扁平化 5. 运?控? 内 4 研发、技术: 6. 核心竞争力 7. 产业跟踪 8. 用资本,切入新领域等方式突破技术?果、研发积累(绕过 一段发展期) 9. 知识管理 内 5 资本运作: 1. 资本结构优化,降低成本。 2. EVA(经济增加管)=会计利润-资本利润(机会、利息) 3. 通过资产??提高资本??能力 4. 形成产业序列及利润管理序列 内 6 信息技术: 5. 信息类型、系取方法、管理方法、应用方法在企业管理中 的障碍。 6. KPA 设计及检核 7. 搜集、管理、应用信息的速度????

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8. 信息不对称的应对。 内 7 盈利模式: 1. 核心产品(服务)+营销过程+利润的生成及使用+下一 轮循环 内 8 服务: 1. 增值性 2. MCRO-MERRKEY(精致??) 内 9 战略联盟

逻辑性
形象逻辑:1.漏斗法 2. 图标思维及?练 3. 旅行游戏 4. 角色冲突 5. 1+1 模式 6. 角色?练(经营???)

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顾问培训

外 1 竞争: 1. 竞争导向。 2. 竞争是踊跃发生的,发生在案集的企划及活动中。 3. 强行积累。 4. 杠杆原理。 5. 对内投入??大化,对外抢占??资源。 6. 竞争导向不如自我改善导向。 7. 竞争中的战略趋向(速度??优势) 。 8. 有限份额的争导与抢占。 外 2 广宣: 1. 宣传=策略+方式+传播技术。 2. 客户的??价值(??顾客) 。 3. 营销整合的重心:消费者的??过程。 外 3 商品增值: 1. 综合制造??。 外 4 营销控制: 1. 效率控制。 2. 对广宣效率进行预测及检核。 3. 固定话术、无题活动(信息单一化) 。 4. 有效通路、传播。 5. 有效利用特攻队,日常工作为?期工作。

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顾问培训
6. 对预算偏差进行分析。 7. 管理会计职能的作用。 8. 演练。 外 5 通路: 1. ??、延伸(协销) 。 2. 整合(人员、经销商、??、政策) 。 3. 钻、挤、稳、扩压。

要素
1.过程、流程、事件 (SPPDSA) 。 2.一个开放的决策 政策、方针、战略、措施(客观-微观-具体) 按原理,即定概念来分解。 按因果、前后顺序,不同阶段划分要素

3.一个概念,一个相对固定的事物

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导航图

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顾问培训

障碍或问题

战略型障碍或产业,结构上 的冲突

要解决的问题或挑 战

操作中的问题或难度

总体计划

解决方案

具体计划

(月度、周度)

措施

作用=目的

与总体计划的关系,最终的表现形态

管理整合
1. (总公司-分子公司)运程管理。

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顾问培训
2. 战略咨询。 3. 流程?? 4. 架构及职能规划。 5. 人力资源规划。 6. 绩效管理。 7. 企业文化系统。 8. 教育培训。

服务流程

签约

诊断

建立及整改方案

研讨

确定方案

确定操作项目小组

确定细节

过程培训

接口、结案

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Bulding
一、 人生 1.人生 2. 死亡 3. 成功 4. 发展 1. 要素: 2. 核心: 3. 方法论: 4. ?? 5. 主张

your

syscem

二、专业。

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基本技能讲义(二) (写) :精确的表达 1. 不精确有何损害。 2. 不精确为何发生? 3. 不精确在各个层面的表现。 a.总体计划、战略、文化层面 b.细部计划、方案、口头表达 c.定义、阐述、解释 4. 精确的核心问题 影响。 沟通。 传达、?现 程度

eg1.江汉路有一个人正在吃冰淇淋说明: eg2.一只小狗被打死改写的更精确: eg3.列举???。形容词汇并排序? eg4.以下说明案企业的问题是: (1) 某某集团内拥有很多国有企业遗留下的老病根:机 制不灵活、分配太死板、人员素质不高??? (2) 某某集团的营销已经出现了通路不?,价格体系依 乱因素。 (3) 某某集团缺乏变革意识。

eg5.请列举形容时间短的词汇,并排序。 ? 心得发表 ? 自我表达??陈述

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? 改进计划

程度: (某件事的发生??) 绝对不、不可能、没有、可能不、不要清楚、不大可能、概率很小、可能 (也许) 在某些情况,偶然的、有一定的可能(必然性) ,大多数情况下,必定、绝 对,概?能外,无以复加,白?一手,除非?? 从无到有 无,蛛丝马迹、迹象、表现、出现、苗头、??、传播、影响、??、爆 露、爆发、不可收拾、破坏性、 问题的严重 良好、没问题、基本没问题、有些小毛病、有点疸、出了些问题、问题较 多、问题很多、屡禁不止、???、病入膏肓、无可??、回天乏力、彻 底瘫痪。

一眨眼、电光火石 消纵即逝 蓦地、瞬间 嗖的 如影随行 瞬间、一刹那、闪电般、流星般、风驰电掣、霎那间、转眼间、一晃而过、

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突然、一转身、一溜小跑、忽地蹦出一条小狗 一刹那、电石交碰间、一瞬间、惊鸣一撇等、眨眼间 刚才、稍稍、由忽而至、转瞬之间、一掠而过、一念之间、飘忽而至、晃 忽之间、一眨眼、滴答

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顾问培训

设计利润

制造利润

战略、研发、资本 运作

日常管理、生产 (服务)过程

沟通价值
广宣、品牌市场开 发

实现利润
营销管理、网络、 营销模式

保障利润
盈利模式、流 程??、产业策 略、收入序列

利润增长
核心竞争力、品 牌??,可整合资 源、商誉

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埃森哲-24

顾问培训

学习

??性的反思, 自己的行 为和处理问题的方式。 界 定、 解决问题不当, 会带 来更多的问题

管理

最重要的 学习能力

向?/学习 理论-实践-理论的深 化

越来越依赖对? 业人员进行独 立,且又关联的 指导和整合 最重要的 学习时刻

聪明的
学习的错误 1. 认为?是解决问题, 把重心放在??并改 正外部环境的错误 上。 2. 促进学习主要是?? 问题

逻辑的混乱 事物的矛盾 现时刻

学习
单线控制 ?/ ??性 思维的 主 控?? 压制? ?的感觉 理性的 界定目标,评 估自己

知识管理中一定 会有越来越多 的??性思维?

反思和改变组织的经 营行为

企 业 的 学 习

1. 学 会 解 决 企 业 学 习 问题的方法 2. 制 定 组 织 学 习 和??改善方案时: 把经理人和员工?/ 为方式作为重点。 3. 让 你 的 同 事 们 以 更 新、更有效的方式反 思自己的行为,打破 学习障碍。

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顾问培训

顾问工作内容讲义
一、 性格分析会。 二、 项目答辩会。 三、 “听说读写讲”专项训练。 四、 心智模式专项研讨。

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埃森哲-26

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顾问基础工作讲义
一、访谈——询问、互动、探讨。 1. 目的:将其所知的,并为我们所关心的状况淘空。 2. 准备工作:分析履历-分析其岗位-设计问题-问卷 到人。 3. 准备知识:通过专家、同事、书籍及其他途径,了 解该岗位的职能,了解该行业的基本特点,了解该 企业基本特点。 4. 工作技巧: a. 导入:介绍来意,此次访谈的意义,我们想要

达到的目的。 b. c. 融入:了解该部门的优劣势、职能、业绩。 询问:就某一个较大范围的问题,听取意见,

并追问其细节。 d. 追问:就某个较小范围的问题,与其一同追溯

原因。 e. 设问:询问其是否是某一个特定的原因,导致

该问题,以此引起对方反馈,引导出更多原因。 f. g. h. 收集案例;在某些问题上,可请其事例说明。 征询解决方案:请其设身处地的帮我们出主意。 布置课题:就某方面问题,布置书面任务,请

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埃森哲-27

顾问培训
其配合。 5. 工作流程:

准备问卷

问卷由当事人预先准备

访谈

跟进

布置课题

二、深度访谈——专题、深入、剖析。 1. 目的:就某个较专业、深入的专题寻求帮 助。 2. 准备工作:分析其访谈启示,分析岗位, 研讨该专题的要素, 用漏斗法寻求问题的 症结,??其流程,并将问题发放到人。 3. 4. 准备知识:该专题的要素,以往案例。 工作技巧: (同访谈)

三、外协访谈(经销商、供应商) 1. 目的:从输出端寻找问题,逆推到企业 内部(即外延法) 2. 准备工作:搜集外协不满意的地方,搜 集外协与其他企业合作的模式,进行横 向比较。 3. 准备知识:合作流程

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埃森哲-28

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4. 工作技巧: (同访谈) 四、同行访谈——标竿学习。 1. 目的:横向比较,寻求更佳方案。 2. 准备工作:搜集行业特点,不同工作模式。 3. 准备知识:掌握该企业背景材料。 4. 工作技巧: (同访谈) 五、流程分析会——搜集流程,快速确认该部门工作方式。 1. 目的:在部门的层面剖析该部门工作, 从命令的下达反馈;信息的收集、管理、 应用; 个人工作目标的确定及执行,部 门工作职能的进行等角度搜集其大工作 流程,其小工作流程由当事人或部门负 责人在会后进行补充描述。 2. 准备工作:搜集该部门职能说明(岗位 描述、薪资结构、业绩状况、工作流程) 3. 准备知识;一些职能的标准流程(通常 流程) 4. 工作技巧: a. b. 准备?例:供大家理解。 引导和设问: “这个步骤是这样进行

的吗?” “下步你们怎么做?” c. 假设流程:请其纠正。

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埃森哲-29

顾问培训
d. 寻找起点或职能: “你们是怎么定薪

资?” “采购单是怎么发出的?” “怎么 样确定他的工作目标?” e. 流程问题收集:现场收集流程的缺

陷。 5. 工作流程;

书面说明

预备会及预备员收集

分析

整理

流程整改会

跟进

小流程描述

会后确认

六、专题研讨会。 1. 目的:就某一个专题进行问题收集,现场原因分析。 2. 准备知识:该专题的大概状况、局部原因。 3. 准备工作:预先与个别人员探讨,准备问题,准备研讨提纲, 研讨提纲发放到人。 4. 工作技巧: a. b. c. d. e. 五个为什么 征询案例 寻找共识 布置课题 征求解决方案

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5. 工作流程 总结访谈工作 寻求须进一步深入探讨的专题 深入访谈

提纲

预谈

寻求须用专题会寻求多元解与多元签字的问题

收放提纲

会议

布置课题

跟进

向决委会汇报

七、诊断报告的编写。 A. 探求:战略、管理制度、流程、人力资源等内部原因及市场、

竞争、行业趋势、营销过程控制等外部原因。 B. C. D. E. F. 确定核心原因,并确定更深层次的原因。 确认及寻求文化层面的原因。 寻求不通?通及断层,混乱的集体无意识。 寻求阶段解及杠杆解。 下一阶段如何得出整改方案的工作流程。

八、方案会议。 1. 目的:将所有方案一次做正确。 2. 准备工作:脑图、要素图。 3. 准备知识:对该方案的范围、层次的了解。

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4. 工作流程:

要素图

脑图投影

讲解

共识

分层次研讨

重点

结构图研讨

总方案结构

重点

布置作业人

时限

九、提案

时限

签疑

寻找问题点

用结构图

寻求改正方案

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顾问工作基埃森哲理
——人力资源篇 A1.岗位描述方法。 a. 用职能表格去问:职能、权限、上下级、工作目标(考核方法、薪 资) 。 b. 用职能表格自填,请其上司确认(以上两种情况是指已有规范或较 明确) 。 c. 整体分析该部门应有职能,分工设岗,进行描述。 d. 套用成熟模式,略加修正。 A2.岗位描述流程。 部门职能总合 按工作量,方便合作、精简、专业

分配

考核关键指标

岗位描述

研讨

岗位职能

相应薪资

相应的人力素质要求描述

A3.薪资结构调查流程。 收集制度 主管部门?? 典型部门访谈 收集问题

草案

专题研讨会

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A4.薪资结构的设计 a. 普通可分为:能力、岗位、个人绩效、项目奖金(效益奖金)四个 部分。其中,能力、岗位、月度绩效三部分构成月薪的基本,阶段绩 效、奖金(效益奖金)构成年薪。此四者之间是独立的。 b. 生产、研发、行政、营销属于不同的激励目的因素。生产重在绩效, 能力、岗位次之。研发重在岗位,能力、绩效次之,项目奖金重在留 人。行政重在岗位、能力,鼓动事职及进阶。营销重在绩效奖金,能 力、岗位次之。 c. 制定薪资的关键在于举例法:在每个岗位上,?出上、中、下三种 素质(职位)的人,设想其具体年薪应是多少,月薪应是多少,如何 考核。此法可较快协助找到解决方案的具体表现,采用逆推,就可摸 其规律。 d. 同类企业成竞争企业的薪资状况的调整、对比。使该薪资会更有竞 争性。 e. 能力、岗位、绩效、项目奖金,又可根据其构成要素来构筑。如能 力可根据职称、学历、工作年限、经历、内部考核记录、培训经历等 层面进行构成。岗位可根据职能、工作重要性、复杂程度等层面构成。

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A5.入职谈话流程。 介绍部门特点、历史、优劣势 部门流程 部门人员组成

职业规划辅导

答疑

听其理解

岗位描述

能力缺陷辅导 A6.绩效合约

学习计划

确定月度工作目标并量化

谈话

双方共识

检核谈话

月度管理统计

签定绩效合约、约定检核办法

评分并征求意见 A7.KPI 建立 职能

改善方法、计划、意见

下一轮

关键工作

关键性动作

寻找其对公司贡献?大的动作及其构成、量化指标、增量

寻找可考核方法

寻找简化统计方法

设计相关管理?? 建议 KPI

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A8.考核的进行如挑战 a. 跨部门的不确定性——不同部门之间考核标准如何统一? b. 公正性。 c. 考核成为管理之累。 d. 如何建立 KPI 的管理统计(非财务的量化指标的会计体系) 。 A9.考核的进行 a. 重点观察法(不同阶段,重点观察 1-2 人的工作表现、业绩表 现,由其部门领导进行) 。 b. 轮考制(不同时间,由人事部或其它部门为主,组成委员会对 某个部门进行重点考核,其它部门自行考核。 c. d. e. f. 绩效合约交叉,比较评分制。 KPI 交叉比较。 个人业绩追溯法(以年芳总评交叉比较) 负责人考核/下级考上级/专门小组/同事互考/外部考核/自考 /多方(360°)考核。

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B1.招募计划 部门年度计划的所需人才 阶段所需 其他需求

需求分析会

汇总人力资源部

附素质描述

确认-内部流动-同事推荐 B2.招募进行 选择方式

招聘规划

预算-计 划

确定筛选标准及流程

初试

面试

岗前培训

其他测试

B3.面试流程 自述简历 确定每个企业中担任职能、具体事务、工作流程

相应的业绩及学到的东西

自身优劣势陈述

对新岗位的认知

自身相对于新岗位的特点的需培训的地方

其他测试问题

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B4.素质描述: a. 同一岗位描述:1.基本技能、基本学术要求、经历要求。 2.较高拓展需求,附加技能、经历。 3.较高需求,适合更高职位的能力、表现。 b. 同一种工作性质:描述如前三类需求。 c. 按某部门优秀员工特征,提练素质描述。

B5.职业生涯规划 转正谈话 提出更高要求 进行职业前景描述 听取反馈

共识三年期职业目标

达到的方法

共同设计三月期学习计划、目标

B6.学习生涯规划 结合性格分析会、业绩状况 提出知识更新及学习建议

达成的方法

共同设计三月期学习计划、目标

听取反馈

共识一的期学习计划、目标

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B7.年度培训计划 总体公司战略
总体需求、方 向新事业领 域、新管理需 求

年度规划
具体要求需要 的某种技能人 才

经营需求
发展性 技能性

检核、效益评估方案
内部控潜 内部培养 整体提升 重点培养

年度计划
1. 组织工作 2. 课程安排、 考核方法 3. 讲 师 或 资 料 4. 预算 5. 配 合 工 作 事项

人才资源需求
1. KPI 设计 2. 与业绩挂构 3. 效益评估方法

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C.知识空间管理
C1.学术背景的梳理 a.价值观梳理 b.体系梳理 C2.企业文化的沟通 a. 核心文化探讨——公司最核心的特征、价值观的层次、理解。 b. 价值观要求共识——公司对工作方法、团队建设的基本要求和标准。 c. 心智模式研讨——搜集本部门(企业过往心智障碍种种,加以研讨。 C3.建立部门疑问数据库——员工日常疑问 C4.建立客户疑问数据库——客户使用产品(服务)过程中一切疑问 C5.建立业务操作疑问数据库——公司在操作中,所有层面对业务方面的疑 问 C6.建立其他特殊事项(筱关公司成长之事项)疑问数据库——如软件只可 的项目管理过程,管理公司服务理念。 C7.建立疑问回答声母或信箱,定期回答并形成标准答案进行分类整理 C8.建立个人知识剥离管理方法 a. 工作手记(个人日志、TEAM 总结) b. 回顾会议(成功经验、窍门、技巧回顾、陈述) c. 客户方案、传真、信函、邮件、会议记录、方案等档案整理 d. 专项座谈(个人访谈)的进行。 用价值观脑图系方法 利用体系脑图,演讲系方法

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D.服务主管
D1.对优质服务的认识。 a. 满意的方案:深入的了解、确认对方需要,研究对方处境,针对对 方清晰的描述而制定。其重心是:越满意的方案,越是来自不对方清 晰的期望。而不满意,很可能来自对方意图、思考、价值的混乱。 b. 设身处地的行动方案,共同研究完成。 KPI:预备会、确认书(数量、质量) 、方案会、写作过程管理 KPI:操作难度、方案的图示、工作日程表、效果预估、保障措施、工 作组织、分工、预算、方案的选择性、方案的全面性(理想、一般、 较差) KPI:合约之外的项目延伸,其他额外的服务 c. 取悦特质:额外的利益 d. 轻松的态度、伤害最少的变革,发人的语气。 e. 自我监控、自我检讨。 f. 善于阶段回顾,肯定业绩,巩固结果。 D2.顾客期望值的转变(顾客情绪期) a. 降低顾客期望值:诚实的自我介绍,严格的服务项目界定,严肃的 效果预测及利弊分析。 b. 与客户一起分析变革(或整合)的困难,失败的原因。 c. 与客户一同确认现有的业绩水平(满意度、精神面貌、考勤、自愿 加到?、不?、回款率、交货期、人员注?、投诉次数、合理化建议 数量)

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d. 现客户同确认所有取得的业绩。 e. 与客户一同确认工作量、工作难度、工作技巧。 f. 请客户每个阶段做出评价。 g. 即该反馈客户的要求。 h. 随时注意调低客户期望值。 D5.服务标准的概念。 a. 可重复、可传授、可感知 b. 可星化、要达成 c. 由技巧、知识支撑 d. 可产生价值的、关键性的举揭。 D6.优质服务的印象时刻。 a. 关键时刻(会议、??、代权、说明、投诉??) b. 关键地据(方案、报告、说明过程) c. 关键人员(组长、专家、组员) D7.建立服务标准的原则。 a. 针对印象时刻。 b. 约束自我行为 c. 输出优质服务 D8.建立服务标准的方法 a. 印象时刻的 5w2h b. 星化、标准化的招标 D9.服务评估小组的活动

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D10.服务目标的造成 a. 目标的确认 b. 达成方法 c. 达成??管理 d. 达成的评估 D11.服务与巩固式技术研讨 D12.款项的计划跟进 a. 阶段式预培训与事后巩固 b. ??训练??? c. 技术分析会 D13.服务中心角色??? a. 不同组织的角色特征。 b. 顾客期望角色 c. 角色与优质服务 d. 不同角色的沟通、传播能力。

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E 沟通技术
E1.沟通风格分析报告的生成 a. 360°评估问卷 b. 性格分析会 c. 专题研讨会 E2.沟通风格差异分析 a. 与其风格差异 b. 障碍点 c. 解决?? E3.沟通的几种分格 强硬的 温和的

说服的 讲证据的

大性的 互动的 同?的

不容反馈的 证据充分的 ?理充分的 骄傲的

开放的 互动的 共识的 谦虚的

自尊的 防?的

E4.不同人、不同的沟通方式的共通点 a. 倾听的技巧 b. 沟通目的的明确性 c. 沟通确切的障碍所在 E5.沟通的?-对方理解了什么,而非你传达了什么

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a. 对方理解了吗? b. 能??? c. 能否让对方更容易了解

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G. 方案写作的管理与检核
1. 文案的概念。 a. 对某个建议的陈述(建议案) b. 对某个方案的设想、规划(企划案) c. 对某次变革的实施设想(整合方案) d. 诊断结果汇总(诊断报告) e. 对某种措施的改进方案(整改方案) f. 可行性方案 g. 实施指导性方案(操作案) h. 实施细节指导性方案(细化方案) 2. 文案的目的。 a. 把思路传达给对方(建议、企划、整合) b. 把分析结果传达给对方(诊断报告、可行性方案) c. 反改进方案加以分析,整合传达给对方(整改方案) d. 指导对方操作(操作案、细化方案) 3. 文案的准备。 a. 要素 b. 脑图 c. 对方意图的确认(文件或会议记录) d. 范本或近似范本 e. 目录

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4. 文案写作的管理。

方案会议

确认目录

内容描述

写作(计划)

修正

(结合结构图)

完稿讨论

过程检核

a. 确认目录:1.目录的正确与否,反映了思考的顺序、 全面性,一个正确的目录应该能把对方注意的征列在上, 而且前后有逻辑联系一目了然。 2.一个好的目录应该附有 每个条目的提要。3.好的目录应含有如何操作,如何进行 下一步等条目。 b. 内容描述:由集体确认目录后,对每条应有的内容进 行分析,尝试描述清楚。1.形成共识后动笔。2.结合结构 图,对方意图及与对方接通密切人士共同完成。3.尝试讲 座应该细化到何种地步,最少应把哪些事项讲清楚。4. 形成每个条目的内容提要 5. 检核 a. 写作计划与实际进度管理。 b. 已完成部分的讨论(以目录的重点部分为主)?偏建 议。 c. 文案会议的进行与管理(讲座计划中文字与已开展文 案,已结束文案,进行演练、修正)

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d. 优秀文案的传播、讨论、表彰。 e. 表达问题集中分析、讨论会议。 f. 失误分析。 6. 检核重点。 a. 脑图(要素、脑图) b. 分析依据(科学性) c. 设想方案(可行性) d. 对方接受程度(结构图) 7. 检核点。 a. 数据 b. 用词 c. 句式、段落 d. 逻辑、推理过程 e. 表述的清晰程度(与对方常识的接轨) 8. 常见的表达问题。 a. 脑图过?,缺乏写作的指导性。 b. 目录过大,无处着手。 c. 方案流于大众化,无法引起合作欲或实施?。 d. 方案过于理论化,只讲为何做,忘了讲如何做。 e. 偏离主题,偏离对方需求。 f. ?清对方意图。 9. 常见的表达问题点。

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a. 技术术语太多,又不加以解释。 b. 口语太多,显的不够专业。 c. 对同一方案前后表述不一,自相矛盾。 d. 过于?长,找不着重点段落、重点句。 e. 对方案的陈述过程,不能用图表等形成把要传过的重 点加以强化。 f. 缺乏整合性,各种各种措施,建议散布在整合方案中, 前后缺乏引文或总括,总令阅读者通?找答案,缺乏针对 对方的集成。 10.近期出现的文案问题。 a. 说的和写的不一样。 b. 拖的历害。 c. 第一次易过,细化困难。 d. 技术性困难变多。 11.表达的到位。 a. 是否将问题的表现、原因分析透彻。 b. 是否将问题造成的危害、损失精端的表达出来。 c. 是否将解决方案的利弊得失分析清楚。 d. 是否做了全面,量化的评估、描述。 e. 是否将对方有可能认为不重要或已清楚的部分加以强 化。 f. 表达是否直向,结论是否切中要害。

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H. 措施(方案)的实施临界点
1. 临界眯概定。 产生变化的时机, 相对于前面来讲, 措施已生效, 相对于后面来讲,生效才开始。 2. 临界点的产生。 a. 滞后性的影响。 b. 努力程度不同,临界点产生的电动机不同。 c. 不同行为之间的管理损耗,转变程度不同, 临界点产生的时机不同。 d. 准备工作、共识、人员素质的影响, 。 e. 对困难的认识,优势资源,管理注意力的集 中会使临界点提前到来。 f. 太长时间的滞后,会使临界点至后面的效果 消失。 g. 短期行为会使临界点后面的效果消失。 3. 效果曲线。
努力程度 K A’ B’ B A 效果曲线 C 短 期 行 为 人 员 素 质 力 度 太 小 共 识 程 度 资 源 分 项 对 困 难 的 认 识 计 划 太 多 准 备 工 作

以上的斜率 大小与较变 程度大小成 正比

坚持时间

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A:力度较大,?速达到临界点的变革(有一段时间的有序混乱,其与大小 与达到临界点时间十的长短成反比,其维持时间与七成正比,有序混乱后, 效果曲线会很快上扬。 B:力度一般,较慢达到临界点的变革,经过较长时间,程度不大的混乱后 发生效果,其曲线上扬较缓。 C:力度(或坚持程度太小,??达到临界点,效果未产生。

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会议管理
一、 案前会。 a. 案前分析会:分工、确定工作内容,目标,整合方案的实现,准备 资料的查询,外聘专家事宜。 b. 客户背景分析会:产业分析、企业分析、企业实态、意图、高管层 概况,内外部十四个战略。 c. 项目分析会:日程表、逐月工作重点(目标、达成方法) 、难点、重 点分析。 d. 客户需求分析会:访谈记录、对方确认文件、录像、对方变革意图、 变革要求,拍板人想法,指行层想法,矛盾的地方。 e. 操作技术预备会:操作的各种技术(会议、文字、诊断等)的培训 沟通。 f. 项目答辩会;成员对项目逐一进行答辩。 二、 案中会。 a. 驻点前准备会:驻点前的动员、文字检查、目的交待、分工、确认 工作方法、工作日程。 b. 方案会议。 c. 进度会议:管理进度。 d. 回顾会:管理合约目标、达成状态,日程管理状况。 e. 提案演练会。

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三、 操作会。 a. 总结会:表彰、回顾。 b. 经验交流会:专门针对操作的逐个目标,分析成功的经验,记录发 出的专门技术。

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埃森哲的技术体系 RNOWBEDGE-SPACE
理 研 究 学 习 管 新 立 产 品 开 发 服 细 化 务 标 准 建 服 务 项 目 的 市 场 开 发 合 约 管 理 操 作 技 术 项 目 管 理 培 训 技 术 内 部 管 理

学习书目 读书笔记 读书会 案例库 新知识、新 信息交流会

方案管理 驻点管理 人员管理 服务评估 文档建立

开发计划 整体开发 跟进 初步?? 方案设计

项目会议 文案管理 操作计划书 操作专有技 术固化 知识整理

思想库 价格?梳理 体系梳理 入职 案前 案中(?? 临时) 回顾 已 有 案后 制 度 大 纲

量化描述 内容界定 工作临界定 效果预测 工作项目分解 保障措施完备

纠偏 合约内容 合作条款 约束条款 定性条款 定量条款

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团队与业绩管理
一、 团队管理目前存在的问题。 1. 每月、周计划完不成或质量不高。 2. 没有重点,没有工作计划的现象。 3. 忽视管理与业务的结合。 二、 业绩管理存在的问题。 1. 个人业绩不彰量。 2. 部门负责人的角色须进一步厘清。 三、 团队管理与业绩管理的改善。 1. 部门关键过程的管理 客户部:新业务、新市场、大客户 整合部:文案、月日标、驻点 行政部:业绩管理、文字处理、配合督导 设计部:设计稿、设计流程整合 策划部:新业务、文字管理 2. 管理与业务的进一步结合。 3. 个人绩效管理。 4. 团队会议管理。

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NPC KPA CKEY PRECESS AREAS
管理模式简介 一、 目标体系。 每月前两天用于制定末月详细计划。 每周前一天用于制定末周详细计划。 二、 检核体系。 每周前一天用于总结上周执行计划情况,并作出会议纪要。 每月前一天用于总结上月执行计划情况,并作出会议纪要。 三、 战略的管理 每年度 11 月 30 日前制定下一年度战略规划,半年一派动。 四、 公司运作。

目标



会议管理



绩效管理

管理工作

项目管理



文字管理



会议管理*2

业务工作

五、 埃森哲的技术体系。

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总-分子公司的管理
副总、各职能部门 管理委员会 ? ??措施 ? 责令?计划整改、 (董、 述职 信息处理中心 总) ? 驻组整改 ? 驻组协助整改 管理审计部
?

述职、限期改善/调查报告

A(分子)董事会

B 季控制点 董事长向总部述职 管理水平评估 人力资源状况评估 创新、学习能力评估 管理审计部 进行巡视

月控制点 订单——月、周 出库——月、周 采购——月、周 损益表——月、周 重大支出——月、周 技巧、提供计划——月、周 月度目标及达成情况 月度总结报告 节能降耗指标 营销、管理费用(月、周) 管理审计部措施 年度总经理(项目经理)培训 巡视 驻点

不定期控制 事故 重大采购 技巧 人事变故 市场变动

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个人能力的检核:学习+资历 学习管理 素质描述 等面环境 敬业精神 5S 能力 能力 质量 能力评估标准

不准上网

作业精神

5 月 4 日~5 日入模培训 咨询业的历史——WHY、FOR 咨询业的定义 咨询业的历史: 1、1870-1920:高峰期、效率 2、1920-1960:物本 3、1960-1970:目标管理 4、1970-1980: 5、1972:超越日本/成本与死场/全球化 6、1990:BPR 7、2000:IT 咨询(ERP、CRM) 特点:1、需求造就咨询业态,进而形成趋势 2、新业态出现时间益快(大多种服务 8 个月生命期) 3、与 IT 技术,资讯技术的结合 咨询业的定义:提炼知识、应用知识,让知识扩大再生产的过程 人本,人文管理咨询

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咨询业的思考手法 与企业操作的比较: 企业 实态 改善 (渐变) 优秀业绩 咨询业(有计划地整体) 实态 为达到生存得发展目的 (差距) (放弃) 改善计划 权力小,只能靠共识、配合文化 时间少,必须迅速、系统 人少,需依靠、借助许多资源, 要学会遗忘

权力大,可用行政命令变革 时间多,允许尝试、摸索 人多,可大量调配资源 咨询管理业的挑战:

最高层如何知道细分市场的情况(博奕论,信息管理,想要一线敏感是不 可能的) 如何评估最佳的机会市场 研发的未来市场,产品的开发(施乐失败过) 如何建立强有力的竞争优势(长期战略已指导不了我们的工作) 长远持续增长 向哪些产业投入(例:CPU 卖给中国) 如何在即定市场中胜出 如培育一个新的市场 如何确定本公司的最佳操作路线(已触及到管理的核心) 如何形成更宽松的企业文化 第一副手 管理的发展 会抗拒变革,不肯否定自己的成绩(二把手现象) 流血奔跑 (终点)

如何在不影响效率下发生变革,企业自己做不到,就需要外包

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管理顾问公司如何运作: 知识培训 准备 操作案例 提炼知识(knowloge-splace)

提高 咨询如何进行自身的管理: 1、 2、 3、 4、 5、 定期考核及定期淘汰 时刻保持最优秀的人才

开发新产品(知本增值)

knowloge-splace 的支持(知剥离建立 splace) 充分的项目培训与项目管理 熟练的辅导技术

临界点:产生变化的时机,相对于前面来讲,措施已生效,相对于后面来 讲,生效才开始(任何变革) 临界点的产生: 1、 2、 3、 4、 5、 6、 滞后性的影响 努力程度不同,临界点产生的时机不同 不同行为之间的管理损耗,转变程度不同,临界点产生的时机不同 准备工作、共识、人员素质的影响 对困难的认识、优势资源、管理注意力的集中会使临界点提前到来。 力度较大、迅速达到临界点的变革, (有一段时间有有序、混乱,其 大小与达到临界点时间的长短成反比,其维持的时间与其成正比。 7、 对旧知识的新组合、新认识、新做法占 8 成,新理念、新做法占 2 成。

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咨询界的优势 1、 2、 3、 项目管理 知识空间、知识管理 辅导技术,企业自己做成本相对高,外包占用企业资源可转移,时间 相对少。 熟练的操作 成功的复制 科学的方法 咨询的核心——项目管理 管理技术——如何达成一个确切的目标 CEO、CFO、MK 是可以整体培养出来的 达成技术是可以挖掘出来的 规划技术——确定工作路线的技术,确定工作日程的技术,确定团队配合 的技术,确定检核点(段)的技术 监督、检核技术——参照系统规程培训、定向培训、会议检核、阶段检核、 报告、进度控制、质量保证(零缺陷——手段、措施) 、合同管理、需求管 理 纠编——问题的收集——操作路线 结案——优质服务管理 在项目之间的协调 经验、知识、人员的管理与评估

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你要输出、输入什么? 总目标? 消费者需要什么? 咨询顾问的三种能力:技术洞察力、实施能力、推动能力 技术洞察力(弗洛依德) 思考的深度、准确程度 5 个 WHY 删节、扭曲、概念化 结构性问题 思维地图 意识:有意识、无意识、潜意识 (你看到的东西都是分层的) 实施能力、推动能力: 项目管理能力 培训能力:知识(问题) 检核: 督导能力(包工头能力) :微观管理 纠偏 建设及弥补制度、措施 分类 制订计划(SKILL KNOWLOGE 提炼)

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