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人力资源管理课件第一讲_图文

人力资源管理 Human Resource Management
讲者 王益明 山东大学管理学院
电话 0531-8365693 E-mail: wangming531@sohu.com

第一讲 人力资源开发与管理导论

山东大学管理学院王益明

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本讲主要内容
? 人力资源 ? 人力资源开发与管理 ? 人力资源管理的观念与地位演变 ? 人力资源管理的基本原理 ? 我国人力资源管理的发展

山东大学管理学院王益明

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第一节 人力资源
? 人力资源的概念 ? 人力资源的构成 ? 人力资源的特征 ? 人力资源在社会经济发展中的作用

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资源
自然资源:用于生产活动的一切未经人加工的自然物; 资本资源:用于生产活动的一切经人加工的自然物; 信息资源:对生产活动及其与生产活动有关的一切活动的事、
物描述的符号集合,具有共享性; 人力资源:生产活动中最活跃的因素,称为第一资源

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企业中的资源说

? “三分说”认为, 为了提高生产力,必须有三种 资源 的投入,即劳力(Labor)、资金(Capital) 及土地(Land)。

? “四分说”认为,人类生产所需的资源应增加 为四种,即劳力、资金、土地和管理 (Management), 并认为管理是一种有效运用前 三种资源的无形力量,不可忽视。 “三分说”和“四分说”都是以农业经济为导 向的思想。

? “五分说”认为一个企业可以用来创造利润的

资源有五种,即人力(Manpower)、金钱

(Money)、原物料(Materials)、机器设备

(Machines)、产销方法或技术(Methods)。“五

分说”又简称为资源 “5M”说。

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? 资源的“六分说”认为,在“5M”之外, 再加上时间“Time”,这是适应现代科技 知识传播快速及竞争剧烈的社会所必须的。
? 资源的“七分说”认为,除上述六种资源 外,第七种资源是情报(Information),或 称为信息。
企业资源说从“三分说”发展为“七分说” 无疑是一大进步。这使得我们对于许多无 形资源,如产销方法、时间、信息等必须 给予足够的注意。此外,无论哪一种说法, 人力(资源)永远是企业中的重要资源。

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全球竞争形态的转移态势和管理 形态演变
? 从组织行为学角度看现代管理的发展与演 变
20世纪初: 个体取向的人机科学管理 1930年起: 群体取向的人际关系管理 1960年起: 组织取向的行为科学管理 1980年起: 体制取向的社会—技术系统管理 1990年起: 战略取向的创新管理 2000年起: 文化取向的知识管理

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? 企业界新世纪面临的紧迫商务问题 (3000名CEO)
(1) 吸引、保留和发展骨干人员 (2) 建设和维持高绩效的文化氛围 (3) 从战略角度出发思考问题与计划 (4) 改进和发展客户服务与满意 (5) 改进时间、压力和绩效管理

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一. 人力资源的概念
? 人力资源的定义 ? 人口资源、人力资源、劳动力资源和人
才资源

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(一) 人力资源的定义
? 广义:人力资源指智力正常的人。 ? 狭义:指能够推动整个经济和社会发展的具有
智力劳动和体力劳动的能力的人们的总称, 它应包括数量和质量两个指标。
? 宏观是以国家或地区为单位划分和计量。 ? 微观则以部门和企、事业单位来划分和计量。

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(二)人口资源、人力资源、劳动 力资源和人才资源

? 人口资源:一个国家或地区的人口总和。主要是数量概念。
? 人力资源:一个国家或地区具有劳动能力的人口数量。广义是 指全部人口中剔除已丧失劳动能力的人口。狭义即指劳动力资 源,是质量与数量的统一。
人力资源 = 劳动力资源 + 未成年就业人口 + 老年就业人口
? 劳动力资源:一个国家或地区有劳动能力,在“劳动年龄”范 围之内的人口总数。主要是数量。
劳动力资源 = 劳动适龄人口 – 丧失劳动能力者
? 人才资源:一个国家或地区具有较强的管理能力、 研究能力、 创造能力和专门技术能力的人们的总称。 重点强调质量方面。

? 人口资源与劳动力资源突出了人的数量和劳动者数量; 人才资源 则侧重了人的质量; 人力资源是人口数量与质量的统一, 是潜在 人力与现实人力的统一.

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人 口 资 源

人 力 资 源

人力资源 劳动力 人力资源人才资源 资源 人力资源

人口资源、人力资源、劳动力资源、人才资源的包

含关系
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人才资源 劳动力资源

人力资源 人口资源

人口资源、人力资源、 劳动力资源、人才资源的比例关系
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二. 人力资源的构成

人力资源

数量方面 质量方面

绝对数量 相对数量

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(一) 人力资源的数量方面

1. 绝对数量:一个国家或地区中具有劳动能力、从事社 会劳动的人口总数。包括:

? 适龄就业人口

? 未成年就业人口 就业人口 经济活动人口

? 老年就业人口 (直接人力资源) (现实人力资源)

? 求业人口

? 就学人口

? 家务劳动人口

潜在人力资源

? 军队服役人口

? 其他人口
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就①

适龄就业人口













④ 求业人口

⑤就 学 人 口

⑥ 家务 ⑦ 军队 劳动 服役 人口 人口

⑧其 他 人 口

病残 人 口

少年人口 16 岁 山东大学管理学院王益明

劳动适龄人口 人力资源数量构成图

男 60 岁 老年人口 女 55 岁

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2. 相对数量
人力资源率 = 人力资源绝对量 / 考察范围的总人口
(劳动参与率 = 就业人口 / 考察范围的总人口)

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3. 影响人力资源数量的因素
(1)人口总量及其再生产状况; (2)人口的年龄结构及其变动; (3)人口迁移。

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(二) 人力资源的质量方面
? 人力资源质量的内容和衡量指标 ? 人力资源质量的变化趋势 ? 人力资源质量比数量更重要 ? 影响人力资源质量的因素

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1.人力资源质量的内容和衡量指



(1) 人力资源的体质、智力、知识、技能及劳动态度。
– 体质——包括力量、速度、耐力、柔韧度、灵敏 度等人体运动的功能状态,以及对一定劳动负荷 的承受能力和消除疲劳的能力。

– 智力——人们认识事物、运用知识改造客观世界
的能力,含思维能力、记忆力、观察力、想象力、 判断力等。

– 知识——人们在学习和实践活动中所掌握的各种 经验和理论。

– 技能——人们运用知识经验并经由练习而习惯化
了的动作体系。

– 态度—对工作相对稳定的心理反应倾向(认

知、情绪、行为倾向)
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(2)人力资源质量的衡量指标

– 健康卫生指标:平均寿命、婴儿死亡率、 每万人拥有的医务人员的人数。
– 教育状况:劳动者人均受教育年限; – 劳动者的技术等级状况:劳动者技术职称
等级的现实比例; – 劳动态度指标:对工作的满意程度、工作
的努力程度。 – 工作生活质量(QWL)

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2. 人力资源质量的变化趋势
? 智能因素的作用不断上升,体质因素的 作用不断下降。
? 智能因素中专业科学知识和技术能力的 作用不断上升,而传统经验与劳动技能 的作用不断下降;
? 现代科学知识和技术能力也会“老化”, 而且速度在加快,需不断更新。

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3. 人力资源质量比数量更重要

– 现代科技对人力资源质量提出了更高的要求。
– 现代管理形态对人力资源质量提出了特殊要 求(EQ、价值观、自我管理等) 。
– 人力资源质量对数量的替代性较强,而数量 对质量的替代作用较差,有时甚至不能替代。

所以,人力资源开发的目的就在于提高 人力资源的质量。

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4. 影响人力资源质量的因素
– 遗传和其他先天素质; – 营养因素; – 教育方面的因素; – 社会实践因素。

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(三)人力资源数量与质量的统一
量多并不保证质高, 质高则会自觉调节“适量” 。 过多的低素质人力资源会成为社会的负担 – 文盲和愚昧有着很强的自复制、自循环的特征 – 庞大的剩余劳动力和失业人口对社会供给压力
大,对社会生产约束力大,易形成恶性循环 – 为生存所迫可能成为社会经济发展中的破坏性
力量,如盲目拓荒、砍伐森林等。

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(三)人力资源的特征

1.时代性与时间性 2.能动性 3.时效性 4.持续性 5.社会性

6.高增值性 7.消耗性 8.再生性 9.智力性(学习性和创造性) 10. 特殊资本性

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人力资源与人力资本

? 人力资源不是原生劳动力,而是一种资本性资源。人力资源 质量的提高取决于后天社会和个人投资的程度。每一个掌握
劳动技能的人与他出生时相比已有很大的不同。这些不同不
是自动地或毫无代价地发生,而是其父母、教师、本人和其 他人精心培育的结果。

? 一般认为, 对人力资源进行开发性投资所形成的可以带来财富 增值的资本形式,即人力资本。人力资本(Human Capital)是 指人们以某种代价获得并能在劳动力市场上具有一定价格的
能力或技能。

? 与物质资本或财力资本相比,人力资本是高增值性资本。而 且西方工业化国家人力资本投资的收益率还在持续上升。此
外,高质量的人力资源与低质量人力资源的生产率差距和收 入差距都在迅速扩大。

? 由美国经济学家舒尔茨所揭示的人力资源的资本性质使人们

对人的价值,特别是人才的价值有了更全面的认识,对人才

的价值回报的内容有了新的考虑(如高学历者的起薪、经理

人的剩余索取权等)。
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? 所有权和经营权分离是当代公司制的基本特 征。由于这种分离就带来了经营控制权与剩 余索取权的分离,即剩余索取权归资本所有 者,经营权归股东通过契约委托的经营者。 如果承认人力资源的资本属性,那么人力资 本的所有者也应享有剩余索取权。

股东
(人力资本 所有者)

收益
剩余索取权

经营控制权

经营者

经营成本

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代理成本
经营收入

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代理成本结构

控制权 监督 消费 成本
道德风 险损失

人力资本剩余索取的替代成本

? 代理成本又称为“收益漏损”, 它的构成如上图所示,由三部分组成。

(1)信息不对称产生的监督成本。股东与经营者参与经营管理的程度不 同,因此两者享有的信息是不对称的。为防止信息不对称可能带来的 权益损害,股东为此设置了监督经营者的机构、人员与监督活动,由 此产生了监督成本(这是不可避免的。

(2)收益不对称产生的替代成本。经营者作为拥有经营控制权的特殊的 人力资本产权主体,在缺乏剩余分配权和对应的剩余索取的契约安排 的情况下,会运用手中的经营控制权,通过“内部人控制”实现过度 的“职务消费”,甚至通过灰色方式侵害股东权益或将股东利益据为 己有(即第三部分所谓的“道德风险损失”)。

? 如果承认经营者是人力资本,在企业的契约中规定经营者可以参与一 定比例的剩余分配,所有者与经营者由此成为企业剩余利益的相关者, 并实行对提高所有权效益安排的“合作”,理想情况下,此时将不再 存在代理成本结构中的“控制权消费”与“道德风险损失”,监督成 本也会降低。

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? 现代企业的发展越来越依赖企业经营者 和特定职工的人力资本,企业价值是物 质资本所有者和人力资本所有者之间的 合作而创造的。随着竞争的日益激烈, 企业要获得更多的利润,实现更大的利 益增值,就必须有足够的创新能力,而 创新能力只能来自人力资本。即使企业 维持现状,若没有富有创新能力的企业 家和一批忠诚的员工的支持,也是不可 能的。人力资本和物质资本相对地位的 变化增强了企业中人力资本所有者的谈 判力,物质资本所有者要想获得更多的 投资收益,必须尊重人力资本所有者。

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? 资本主义产权结构和内容的变化过程凸 显出人力资本的重要意义

? 从“一个人的资本主义”到“几个人的 资本主义”再到“人民资本主义”再到 “‘没有资本’的资本主义”。所谓 “没有资本”是指财力资本主义变成了 人本资本主义。在当今美国企业的董事 会中,不带有财力资本的独立董事已占 到了60%以上。从人力资本发展的角度, 西方经济学家把这个转变过程概括为从 “物本”到“人本”再到“能本”。人 本身、人的能力已在企业发展中占据主 要动源的位置。

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? 魏杰的人力资本新观点——人力资本是 一种制度安排:人力资本实际上是指企 业中的一些岗位上的人,进入了这些岗 位的人才属于人力资本。主要有两种: 要么是技术创新者,要么就是职业经理 人。对于他们的权力和回报是作为一种 资本来安排的。他们的经济回报不是工 资,而是薪酬。工资制度与薪酬制度不 是一回事。薪酬制度包括岗位工资、年 终奖、期权、职务消费、福利补贴等方 面的内容。

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四.人力资源在社会经济发展中 的作用

(一)人力资源是影响经济发展与经济增长的最重要资源
新的资本资源的投入; 经济增长 新的可利用自然资源的发现; 的主要途径 劳动者的平均技术水平和劳动效率的提高;
科学的、技术的和社会的知识储备的增加。
(二) 人力资源质量是影响一个国家国际竞争力的重要因 素 中国社科院对世界各国社会经济综合发展的调查,
建立了社会指标体系。在四类十六项指标中有十项与 人力资源有关。

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第二节 人力资源开发与管理

? 人力资源开发与管理的含义 ? 企业人力资源开发与管理的意义 ? 人力资源开发与管理的内容 ? 人力资源开发与管理的基本职能 ? 人力资源开发与管理的目标 ? 人力资源开发与管理的机构与人员 ? 人力资源开发与管理的任务

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一.人力资源开发与管理的含义
(一)宏观层面的人力资源开发与管理
? 人力资源开发。指国家对全社会人员进行正 规教育、智力开发、职业培训和全社会性的 启智服务。
? 人力资源管理。政府运用各种政策和法令保 证劳动力市场的健康发展,促使社会人力资 源的合理配置和调整,有效利用等管理活动.。

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(二) 微观层面的人力资源开发与 管理
? 人力资源开发。企业事业单位通过人力资源的投资、 培训、选聘、使用及保护等环节提高人力资源的生产 力,挖掘人力资源的潜力,保护人力资源的再生能力。 包括对人力资源的充分挖掘与合理利用、对人力资源 的培养和发展。
? 人力资源管理。企事业单位对各级各类人员从招聘录 用、配置使用、绩效考核与薪酬分配、教育培训、调 整晋升、直至退休的全过程的管理。

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(三)人力资源开发与管理所处理 的核心工作范畴

匹配 要求 素质

协调合作 工作 工作 工作

协调合作







报酬 需要 匹配

组织的人力资源开发与管理范畴
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? 人力资源管理与开发的两大基础工作领域: 工作分析与人员 素质测评
第一层意思:“以事为本”的工作分析和“以人为本”的人员 素质评价(“两项评价”,知事识人)。 “以事为本”是“以 人为本”的条件。
第二层意思:工作与工作的协调配合(责权有序,灵柔高效) 和人与人的协调合作(互补凝聚,共赴事功)。
? 人— 事匹配(事得其才,人尽其用)是人力资源管理所追求 的目标,也是人力资源管理的重要工作领域。“两项评价” 是工作要求与人员素质匹配的基础。机会公平和程序公平是 实现这一匹配的保证机制。
? 人的需要与工作报酬的匹配(酬适其需,人尽其力)是人力 资源激励的重要内容,也是人力资源管理的重要工作领域。 工作评价、绩效评估、员工需要研究以及激励的需要原理、 公平原理和期望原理是实现这一目标的基础。

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(四)人力资源开发与管理的关系

1. 区别:
学科划分。人力资源开发属综合性边缘学 科。人力资源管理属管理学科的分支。
研究对象。人力资源开发涉及所有的人力 资源的整个生命周期。人力资源管理涉 及的是工作中的人的工作周期。
侧重点。人力资源开发重在发展和未来, 带有更多宏观战略性质,人力资源管理 关注现在, 涉及更多微观的操作性问题。

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2. 联系:
从实践角度看,人力资源开发要求不断改 善人力资源管理工作,人力资源管理是实现 人力资源开发战略的重要环节。
人力资源开发如同对一块田地的开垦 和播种;人力资源管理则是对庄稼的精 耕细作、施肥浇水的具体的管理过程。

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二. 企业人力资源开发与管理的 意义
? 有效的企业竞争战略的重要基础 ? 企业获取竞争优势的工具 ? 有利于提供更好的产品和服务。 ? 有助于降低人力资源使用成本。 ? 有利于提高效率等经济指标。 ? 许多企业的衰亡主要是由于不能合理地
选才、用才、育才、留才,导致不能建 立和保持有效率、有活力的员工队伍; 不能培养出具有献身精神的员工。

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能力资源



















成 制度与机制

人力资源 物质资源 文化资源 管理能力 研发能力 企业声誉 财务能力
产权制度 治理机制 激励机制 考评机制 约束机制

形成企业竞争力的内部因素结构图
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人力资源数量



个体素质









人力资源质量素质







组织和



整合素质





人力资源 管理机制
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用人机制 激励机制 考评机制 约束机制

身体素质
能力素质 人格素质 知识、技能结构 知识、技能水平 思想道德素质 专业结构整合 能力结构整合 人格结构整合 层次结构整合 年龄结构整合 学习能力 创新能力 应变能力 信息处理能力 决策领导能力

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华为公司的人力资源竞争力

高素质员工 人员配置 用人机制 激励机制

?员工22000 多人
?85%大学以 上学历

?研发人员占46% ?注重素质
?营销人员占33% ?看重能力
?生产人员占12% ?有序流动
?管理人员占9% ?借用“外 脑”

?有竞争力 的薪酬
?培训机会
?职务轮换
?核心价值 观

华为公司人力资源竞争力的建构模型
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人力资源管理与企业的竞争优势

竞争优势

差异化的产品 或服务

低成本 效率领先

以组织为中 心的结果

生产力

价值

公司形象

以员工为中 心的结果

胜任力

动机

态度

人力资源 管理实践

人工 力作 资分 源析
规 划

人力资源管理的 基础性工作
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招绩 聘效 与管 选理 拔

薪 培 业职 安 酬 训 管涯 全 体 与 理规 与 系 开 划健
发 与康 职

人力资源的甄选与开发

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三.人力资源开发与管理的内容
1.人力资源规划 2.人员吸收 3.培训和开发 4.绩效评价 5.奖酬与福利 6.安全与健康 7.劳动关系

(选人、育人、用人、留人、裁人)
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四.人力资源开发与管理的基本 职能

? 获取。主要包括人力资源规划、招聘与录用。
? 整合。使新员工尽快社会化, 适应并接受本企业的文 化,使员工之间和睦相处、协调共事、取得群体认同 的过程。
? 奖酬。为员工对组织所作出的贡献而给予奖酬的过程, 是人力资源管理的激励与凝聚职能,也是人力资源管 理的核心。
? 调控。这是对员工实施合理、公平的动态管理的过程, 是人力资源管理中的控制与调整职能。
? 开发。主要侧重人力资源质量的开发。通过对组织识 内员工素质与技能的培养与提高,以使他们的潜能得 以充分发挥,最大地实现其个人价值。

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五.人力资源开发与管理的目标

(一)宏观目标(社会)

? 把强化人力资源开发利用作为基本国策和重要产业;

? 降低人口自然增长率,实现适度人口目标。低出生

率、低死亡率、低自然增长率

? 增加就业机会,实现充分就业目标;

? 提高教育投资强度和效益,实现全民普及教育目标;

提高教育投资额,提高教育经费占国民生产总值

的比重;

增加对农民的教育投资;

重点发展基础教育;

重点发展职业教育;

适度发展高等教育;

鼓励专门人才交流和控制专门人才外流;

大力开拓国际劳务市场。
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(二)微观目标(企业)
1. 取得最大的人力资源使用价值 2. 最大限度地发挥人的主观能动性 3. 培养全面发展的人 4. 提高工作生活质量 5. 培养员工的奉献精神 6. 提高生产率

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1. 取得最大的人力资源使用价值
V(价值) = F(功能) / C(成本)
人的使用价值最大 =人的有效技能最大地发挥 人的有效技能=人的劳动技能×适用率×发挥率×有效
率 适用率= 适用技能 / 拥有技能(即是否用其所长) 发挥率=耗用技能 / 适用技能(即工作中干劲如何) 有效率=有效技能 / 耗用技能(即效果任何)
人力资源管理需要提高以上“三率”。

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2. 最大限度地发挥人的主观能动性

社会价值观

基本因素

群体价值观

(价值标准和基本信念) 个人价值观

影响主

任用情况;信任程度;

观能动

晋升制度;工资制度;

性发挥

实际因素

奖励制度;处罚制度;

的因素 (现实的激励因素) 参与程度;福利状况。

称赞、表扬

偶发因素

尊重的举动

(组织中发生的偶然事件) 友好的表示

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3. 培养全面发展的人
? 传统的领导模式 “家长型领导(人治)” “指挥型领导(法治)”
? 现代领导模式 “育才型领导”
同舟共济,以下属为中心,上下级共同决策,领 导者当教练;
组织目标有二:一是完成工作任务,二是下属不 断进步,提高素质; 以育才为导向,使培养人成为 组织的出发点和归宿;
松下公司:“造物之前先造人”
联想集团:“办公司就是办人”
“小公司做事, 大公司做人”

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4. 提高工作生活质量
(1)工作生活质量是指组织中的所有人员,通过与组
织目标相适应的公开的交流渠道,有权影响决策,改 善自己的工作,进而导致人们更多的参与感,更高的 工作满意感和更少的精神压力的过程。
(2)提高工作生活质量的途径 ·把员工利益放在重要位置上 ·实施民主管理 ·畅通信息沟通渠道 ·建立QWL小组 ·工作环境设计科学化

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5. 培养员工的奉献精神
? “人高与一切”的价值观 ? 双向沟通/确保公平对待 ? 在员工中创造一种团队意识 ? 彻底的“以价值观为基础的选聘 ? 员工的就业安全 ? 合理的报酬 ? 员工的自我实现
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提高生产率
生产率 = 产出 / 投入

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六.人力资源开发与管理的机构 与人员
(一) 机构设置
以企业组织规模大小和发展水平高低来划分: 低级阶段:100人以下的企业,处于初始创业 阶段,企业领导是人事工作的总负责人,安 排少数专、兼职办事员处理日常人事事务;
人事行政部或综合部

办 公

司 机

后人 勤事



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初级阶段:100—200人,这时企业处于发展的初 始阶段,各业务模块的组织结构已逐步建立。 人力资源部门可以成立,人力资源部的日常性 工作由专人负责,领导只过问骨干人员的任 免、奖酬制度设计等重大事务;
人力资源部





人培





事训







外请







较多

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中级阶段:企业人员规模一般在500人左右。公 司对人力资源管理的重要性有了更为深刻的认 识。认识到它对员工的工作积极性和企业战略 目标的有效实施有重要影响,在人力资源部增 加和加强了一些职能:
人力资源部

招考 薪人





酬 管

事 服

任 职 资

理务 格





培训中心
营 研新 销 发员 培 培工 训 训培


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高级阶段:企业发展到相当规模,多以集团形式或在一个公
司组织结构下,研究、市场、生产等各个部门规模已相当大 (部门人员规模300人以上)。往往在集团总部设立人力资 源总部,在分公司或事业部设立人力资源分部。
人力资源总部和分部之间的关系有两种。一种是分部的行政
管理归属于人力资源总部,分部人员的工作由总部安排;另 一种是分部的行政关系归属所在的分公司/事业部,人力资源 总部对分部进行业务管理。这种情况下总部人力资源管理的 作用主要体现在:把握人力资源的总体政策;完善人力资源 管理的组织体系;系统性策划、组织与推进人力资源管理体 系的建设;在集团内推动企业文化建设;整个集团人力资源 管理工作的整体协调与监督。
分部人力资源管理的作用体现在:结合本系统的业务特点制
定人力资源管理要素(考核要素、任职资格标准等);具体 推动人力资源管理工作,使自己部门的主管和员工能准确理 解人力资源管理制度并有效运用人力资源管理工具;实现集 团公司总体的人力资源管理目标。

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集团总部

分公司1/事业部1 …… 分公司n/事业部n …

人力资源总部

人力资源分部1
招考 任 培 聘核 职 训
资部 格 管 理

人力资源分部n 薪任培 企 人
招考酬职训 业 事 聘核管资中 文 服
理格心 化 务 管 理

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最高阶段:经过中级和高级阶段人力资源管理体系 的系统化建设,并把人力资源管理的方法和工具 让各级管理者深刻领悟和熟练运用,各级管理者 都已成为职业化的人力资源管理者。这时人力资 源部的专业职能可能会被取消,有关人力资源管 理的政策和策略由外聘的人力资源管理专家团来 制定会更加有效。所以人力资源部已不存在,而
人力资源管理在公司内部却无处不在:

集团 人力资源专家团
分公司1 …… 分公司n …

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华为公司人力资源部各部构成
人力资源部

人事管理 招聘调配 培训管理 晋升管理 绩效管理 报酬管理

调工调干 用工合同 劳动保险 各种证件 办理

计划 组织 实施

价值导向 技术系列 评价目的

培训

专业系列 评价方式

上岗培训 管理系列 评价结果

开发培训

的应用

工资 奖金 股金

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华为公司人力资源管理大厦

业务管理

双向沟通

































(选)

(育)

(用)

(留)

职位族与任职资格

文化与价值观

远景与战略目标

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(二)人员 所有的管理者都是人力资源管理者
? 职责分工:(如某大公司直线管理人员的职 责)
把合适的人配置到适当的工作岗位上; 引导新雇员进入组织(熟悉环境); 直 培训新雇员适应新的工作岗位; 线 提高每位新雇员的工作绩效; 管 争取实现创造性的合作并建立和谐的工作关系; 理 解释公司政策和工作程序; 人 控制劳动力成本; 员 开发每位雇员的工作技能; 创造并维持部门内雇员的士气; 保护雇员的健康以及改善工作的物质环境。 人力资源管理专职人员的职责: A。直线功能。部门内部的管理职能。 B。协调功能。人事活动协调者。 C。职能(服务)功能。为直线管理人员提供服 务和帮助。

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直线经理与人力资源管理专职人员的责任划分

职能 获取
开发
奖酬 整合 调控

直线经理的活动与责任 提供工作分析的有关信 息;人力资源计划与组织 战略的协调与均衡;直接 参与面试;决定人员的录 用与分配。 组织员工培训; 工作丰富化; 给下属提供工作反馈信 息;指导、帮助员工设计 个人发展计划 直接负责员工绩效评估、 工资、奖惩制度及其他激 励措施的实施 组织员工沟通;指导员工 的合作与协调;冲突与处 理;信息的收集与反馈 劳动纪律的监督执行;员 工解雇、提升、调动、辞 职的决策

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人力资源管理专职人员的责任 工作说明书的编写;人力资源规划的制定; 做好招牌服务、咨询工作(如广告、材料收 集与调查、配合直线经理的招聘录用、录用 信息的发布、人员体检、合法性检查、劳资 等相关法律的咨询与服务等 制定员工培训计划;为员工培训提供服务(如 场地、器材、资金、后勤等);帮助员工进 行职业生涯计划;对管理者进行管理理论与 方法(特别是人力资源开发与管理)的培训
绩效评估方法与制度的确定;工资、福利制 度的制定;工资、福利制度执行与监督;员 工福利及其他特殊需求服务 沟通制度的制定;沟通渠道的畅通保障;部 门间的协调;信息的处理;企业文化的传播; 员工组织同化工作的开展;员工档案的管理 员工调控政策的制定;直线经理调控决策的 审核与贯彻;对直线经理实行调控;为离退 员工提供咨询和服务

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(三) 人力资源管理的职业化
? 严格的职业资格认定和培训机制 ? 规范化的人力资源管理高等教育 ? 专业化的人力资源管理人员配置 ? 较高的人力资源管理专业人员薪酬

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1.“ 严格”的职业资格认定和培训机



? 按照国际惯例,人力资源行业是非公益性行业,其 服务对象是个人或是某一个团体(企业)(不象注 册会计师、律师、医师、药师、资产评估师等以社 会大众为服务对象,关乎国计民生),国家一般对 此没有强制认证标准,也不实行强制认证的制度。

? 美国人力资源管理协会(Society for Human Resource Management)1948年成立, 是美国人力资源专业人员 管理与认证机构(属民间权威机构)。除美国外, 在 120多个国家有分会,有会员17万人。它所制定的标准 已成为全球公认的权威行业标准。

? 在英国主要通过人事与发展协会(IPD)向全国提供

人力资源管理专业化的培训,同时还有许多经过人

力资源管理协会授权的机构向社会提供人力资源管

理培训的课程,并向接受过专业课程培训的学员颁

发证书。 山东大学管理学院王益明

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? 中国劳动和社会保障部职业技能鉴定中 心根据《企业人力资源管理人员国家职 业标准》制定和实施的职业资格认证体 系(属官方标准)。
? 中国人力资源开发研究会(CHRP)注册 人力资源管理师职业资格认证(属民间 行业认证)。特点是培训的实战性和专 业职业生涯发展服务。

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2.规范化的人力资源管理高等教育

? 在美国,打算从事人力资源管理职业的 大学本科生要求全面学习下列课程:组 织行为学、心理学、经济学、管理学、 劳动法规、会计学和统计学。此外,开 发口头和书面沟通技能的课程也同样是 必不可少的。人力资源专业技术课程如 绩效管理与评估、薪酬制度设计、人员 素质测评、雇员关系和劳资关系、组织 开发等专业课程也是专业学习的重点。

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3.专业化的人力资源管理人员配置
? 在美国,人力资源管理专业人员分为两类:通才和专才。 通才有广泛的职责,通常作为人力资源助理或人事助理协 助整个部门的工作。专才具有人力资源管理某个具体领域 的技术知识和技能。一般组织具有5个方面的人力资源管理 专才,即招聘和录用专才,培训和开发专才,报酬和福利 专才,劳动关系专才,职业卫生、安全和保障专才等,现 在正在发展出适应新技术要求的专才如人力资源信息系统 专才、员工素质测评与职业生涯规划专才、国际员工管理 专才等。
? 目前绝大多数欧洲发达国家中企业人力资源管理部门工作 的人数中人以上,其中在英国的组织中所配置的人力资源 管理专业人数最多,54%的组织中人力资源管理部门工作 的人数在11人以上。在少于1000人的组织中2/3以上的人力 资源管理专业人数不超过10人,而在1000人以上的组织中 大多数配备了10个以上的人力资源管理专业人员。

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4.较高的人力资源管理专业人员薪酬
? 在美国当今具有良好学术背景的大学毕业生 从事人力资源管理通才职位的起薪平均4万$/ 年,如果学位更高可以再增加5万$。具有至 少3年工作经历的通才的平均年薪为4万美元。 最近的年薪数据显示,高级人力资源经理的 平均年薪为13.1万美元到26.9万美元。
? 据调查,目前我国大集团公司的人力资源总 监薪水一般月薪在1万至1.5 万元或高达1.8万 至2万元;薪酬经理、招聘经理等大体在6000 元到1.2万元之间(一般在8000元上下浮动)。

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(三)未来人力资源部的角色及人 员组成

1. 未来人力资源部的角色

战略层次

? 经营者角色

管理层次

? 支援者角色

操作层次

? 监督者角色

? 创新者角色

? 适应者角色

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2. 未来人力资源部的组成特点
? 高层管理人员领衔 ? 优秀(专业)人才加盟人力资源部 ? 预算明显提高

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(四)适应WTO要求的理想的人力 资源部经理的素质及角色
? 精明的生意人 ? 优秀的人际关系专家 ? 战略计划设计者 ? 出色的心理学家 ? 一流的博学家

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七. 人力资源开发与管理的任务

? 预测人才需求,研究人才的合理布局 ? 做好招工录用工作,使社会有用的人力资源都能获得
合理使用并产生效益。 ? 认真搞好在职培训,以提高本部门及全民族的文化素
质,并促进人力资源的开发,同时促进本企业和全社 会的发展。 ? 认真分析影响人的积极性的基本因素,实际因素和偶 发因素,充分发挥人的有效技能的作用。 ? 善于识别人才,使特殊人才和拔尖人才能够脱颖而出, 使他们为本企业及 全社会作出最大的贡献。 ? 关心职工的劳动报酬及分配,创造和谐、安定向上的 社会环境。

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第三节 人力资源管理的观念与 地位演变
? 人力资源管理的五大人性观及其演进
? 以人为本的管理发展趋势和现代企业的 双重标准
? 人力资源环境的新变化给人力资源管理 提出了新挑战
? 现代人力资源管理与传统的人事管理

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77 2019/7/29

一.人力资源管理的五大人性观 及其演进
? 人力资源管理人性观的意义 ? 人力资源管理的五大人性观简析 ? 人力资源管理的五大人性观的关系及演


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(一)人力资源管理人性观的意义
? 管理人性观是人力资源管理的最基本的 价值观,它是组织及其最高管理层对本组 织中广大员工本性的基本假设、估计与 认识, 亦即对劳动者追求什么的基本看 法。它决定着该组织人力资源管理的基 本方针和政策, 决定该组织人力资源管 理的原则、方法、手段的选择及实施。

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79 2019/7/29

(二)人力资源管理中五种人性观 简析
? “理性-经济人”假设(非理性“性恶观”) ? “社会人”假设 ? “自我实现人”假设(非理性“性善观”) ? “复杂人”假设 ? “理念人”假设(“文化”“信念”观, 强
调运用“文化”的非理性软手段来统驭 理性硬管理手段)

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自我管理心理结构及人本管理的 心理机制验证
? 自我管理概念的解析 ? 理性经济人假设 ? 自我实现人假设 ? 完整的自我结构理论 ? 自我管理心理品质因素结构模型及验证

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1. 对自我管理概念的解析

? 自我管理具有自我控制与发展两方面的
意义。从人的本性或人性观来看,控制 往往与“恶”的力量相联系,发展往往 与“善”的力量相联系。 ? 典型的工作人性观有“理性—经济人” 假设(X理论)和“自我实现人”假设 (Y理论)。前者对应自我管理中控制 的方面,后者对应自我管理中发展的方 面。

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82 2019/7/29

? “理性-经济人”假设(非理性“性恶观”)的基本观点: 多数人天生是懒惰的, 他们都尽量逃避工作; 多数人都不愿意承担责任, 甘心情愿听人指导; 多数人所追求的个人目标与组织目标总是相矛盾的; 多数人工作都是为了满足其生理与安全需要; 人分为两类, 多数人如上所述, 只有少数人能自我控制, 可担当 管理责任。

? “X理论”的基本观点:

组织绩效低落是由于员工本性懒惰和不负责任所致;

多数人必须用强制办法, 才能迫使其为组织目标去工作;

只有用金钱和地位才能刺激工人努力工作;

管理工作重点是抓生产, 完成组织任务, 因而其职能是计划、

组织、协调、经营、指导与监督, 对于人的情感则不必关心;

管理权高度集中在少数管理者手中, 强迫多数员工服从管理者

的意志, 管理者充当“决策人”和“指挥人”的角色;

管理手段一靠金钱刺激, 二靠严厉惩罚。
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83 2019/7/29

弗洛伊德的(工作)动力理论

? 弗洛伊德认为人的活力的动力之源是来自 “本我”(id), 代表着个体的本能力量;与本 我相对峙的一个力量是“超我”(superego), 代 表社会道德的力量;有一个由本我派生出来 的调节力量是“自我”(ego), 在本我与超我 之间调节二者的冲突, 保护本我不受的谴责和 外界的伤害。这三个心理成分构成了个体心 理动态平衡的心理动力结构。
? 自我在调节本我与超我的冲突时经常(在意识 不到的情况下)使用一些心理防卫机制。
? 弗洛伊德还认为, 人的心理活动是有层次的, 由深至浅可分为“潜意识” 、“前意识” 、 和“意识” 。

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84 2019/7/29

本我、自我、超我与潜意识、前意识、 意识之间的结构关系

意识

自我 (self)

前意识

超我(superego)

潜意识

自我
(ego)

本我(id)

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? 按弗洛伊德的看法, 本我是按照快乐或 享乐原则行事(趋乐避苦, 及时行乐, 即时 满足); 自我是按照现实原则行事(审时度 势, 趋利避害, 见机行事,“曲线救国”), 实质是保护本我; 超我是按照道德原则 行事。
? 工作的动力从本源上说, 是来自本我的 生存、扩张、冒险的野性。从作用机制 上说, 是自我借本我的“劲”, 暗中巧妙 引导的结果。

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? “自我实现人”假设(非理性“性善观”)的基本观点: 认为人天生勤奋, 每个成熟的人除了有物质和一般社会需求 外, 还有一种要充分运用自己才华, 发挥潜能, 做出成就的愿 望, 人只有在实现了自己这种愿望时才会感到最大的满足, 人 在追求自我实现的过程中会表现得主动、自制和有创造性。

? “Y理论”的基本观点:

组织绩效低下是管理的责任, 是管理环境压抑限制了员工潜

在的积极性发挥的结果, 在现代工业条件下, 一般人的潜能只

利用了一部分, 所以管理的重点既不是工作任务, 也不是人际

关系, 而是创造一个适宜人们发挥潜力、表现自己才能的工

作环境条件;

因为人有天赋的主动性与自我督导性, 正常情况下, 人们不

仅愿意承担责任, 而且会主动寻求责任, 所以应反对集权管

理, 而主张分权和授权, 提倡员工自主管理;

主张目标融合, 即管理应创造一种环境, 兼顾组织需求与个人

需要, 让员工通过工作既能完成组织目标又能满足个人愿望。 87

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2019/7/29

哈特曼的自我(ego)动力理论
? 哈特曼在继承弗洛伊德理论的基础上, 强调了自我的本源动力性, 认为它同本 我一样是从出生就有的, 二者都是“未 分化的基质”分化的结果。未分化的基 质是人类先天的生物学内核,由此可以 演化出本能驱力的发展,也可以演化出 自我的自主性发展。并提出了发展性自 我的概念, 将自我分为防御性自我和发 展性自我两个部分。这就为消极的工作 动力观和积极的工作动力观提供了理论 依据。

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2.完整的自我结构理论

自我

理想自我 self自我 (理性自我) 现实自我

ego自我 (非理性自我 或情绪自我)

防御性自我 发展性自我

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3.自我管理心理品质因素结构模型

自我管理 心理品质

egom

保健性 自我管理
发展性 自我管理
时间管理

skillm

承诺道德

驱力强度

模型2—完整意义的自我管理心理品质因素结构模型
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90 2019/7/29

EBJ1

EBJ2

EBJ

EBJ3

Egom

EFZ1
EFZ EFZ2

EFZ3

模型1—ego意义的自我管理心理品质因素结构模型

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91 2019/7/29

EBJ1 EBJ2 EBJ3 EFZ1 EFZ2 EFZ3 时间管理 承诺道德 驱力强度

EBJ EFZ skillm

自我管理 心理品质

模型3—完整的自我管理心理品质因素结构模型
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92 2019/7/29

自我管理心理品质结构及作用机制的验证

自我管理心理品质各构想模型的拟合度(GFI)检验的主要统计量

模型

绝对指标

相对指标

χ2 模型1 25.83

df χ2 /df GFI CFI NFI RFI 8 3.23 0.98 0.97 0.96 0.92

模型2 12.40 4 3.10 0.99 0.99 0.99 0.96 模型3 156.92 26 6.04 0.91 0.89 0.87 0.82

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(n=396)
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? “社会人”假设的基本观点: 驱使人们工作的最大动力是社会、心理需要, 不是经济需要, 人们努力追求的是保持良好的 人际关系。

? “人际关系理论”的基本观点: 企业绩效高低取决于员工的士气, 而士气决定 于工人在生活和工作环境中的人际关系, 取决 于归属感和心理安全感的满足; 群体对员工劳动态度与绩效有制约作用, 其中 非正式群体的作用应该特别被管理者重视, 管 理者的任务就是通过沟通使正式组织的经济 需求与非正式组织的社会需要取得平衡; 反对集权的“任务管理”, 提倡尊重人的民主 管理。

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? “复杂人”假设的基本观点: 人性主要是对环境的一种适应性。人的 需要和动机并不是单一的、不变的, 而 是随着年龄、不同环境不同、知识经验 的增长、人际关系的变化而不断变化的。 人不是单纯的“经济人” 、“社会人” 或“自动人”, 而是因时、因地、因各 种情境采取不同反应的复杂人。
? “超Y理论”(权变理论)的基本观点: 强调灵活应变, 根据员工需要动机的差 异和变化以及环境的不同, 因情制宜地 选择实施管理。对前述各理论, 提倡兼 收并蓄, 联系实际, 择其最适。

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? “理念人”假设的基本观点: 强调人的观念精神和文化渗透的力量对人的 欲望和行为的统驭作用。

? “企业文化论”的基本观点: 强调运用“文化”的非理性软手段来统驭 理性硬管理手段。认为: (1)企业效率靠被文化感染后的员工所发挥的 创造性来保证; (2)组织的制度、政策、规范和科学管理技术 等硬管理, 要服从于组织的价值观、信念、目 标和行为准则等统一的精神理念; (3)教育、制度和榜样是培植优秀企业文化的 基本手段。

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企业价值观举例: ? 海尔的“真诚到永远” ? 中国人寿的“成人达己” ? GE的“通用电器价值观”卡上提倡的“痛恨官
僚主义、开明、讲究速度、自信、高瞻远瞩、 精力充沛、果敢设定目标、视变化为机遇、适 应全球化”等。 ? 新山大:“气有浩然, 学无止境” ? 电子(IT)精英的价值观:商业即生态系统, 而非战 场(传统观念:商场=战场); 企业是大家庭, 而非 机器(传统观念: 企业=机器); 管理就是服务, 而 非控制(传统观念:管理是控制); 员工是同仁, 而 非孩子(传统观念:员工=孩子); 激励等于远景, 而非害怕(传统观念:激励=害怕); 变革等于成长, 而非痛苦(传统观念:变革=痛苦) 。

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(三) 五种人性观的关系及演进—一种

综合的观点

1.关系









































自我实现人 社会人

经济人 低
被动 山东大学管理学院王益明

主动

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2.演进 理性-经济人

社会人

自我实现人 复杂人 理念人

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二.以人为本的管理发展趋势和 现代企业的双重标准

? 心理学发展中的“第三势力”
? 现代企业的终极追求
? 传统企业的经济目标
? 现代企业的双重目标和责任
? 现代经济发展展现出对人本管理的现实 要求
? 现代管理的现实仍是“以人为中心”的 管理

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(一)心理学发展中的“第三势力
? 二十世纪五十年代“人本主义心理学” 相对于“行为主义心理学”(学习理论) 和“精神分析心理学”成为心理学的 “第三势力” 。

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101 2019/7/29

(二)现代企业的终极追求

1.传统企业的经济目标

获得最大经济效益, 赚取尽可能多的利润, 重 视生产率。

2.现代企业的双重目标与责任

满足员工各种需要和追求经济目标是同等重

要的两个目标。生产率与工作生活质量是企 业应当追求的双重目标。

在追求这样的双重目标时, 将眼光扩大到全部

利害相关户并进而放大到全社会, 将对股东的

责任感相应扩大到全社会去, 从而不仅体验到

肩上的双重责任, 而且体验到对全社会所应承

担的责任。这应是现代企业的终极追求, 也是

更高境界的人本管理。

102

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2019/7/29

(三)现代经济发展展现出对人本 管理的现实要求

? 当今经济发展对人的主动性、创造性提出了更高 的要求。于是人本主义管理就必然上升为当今管 理的主流价值观。在人力资源管理中贯彻人本精 神, 将会从员工和社会得到积极的回报。

? “人类的工作观因物质的丰足而逐渐改变,也就 是从美国著名民意测验专家杨克洛维琪(Daniel Yanklovich)所称的“工具性”工作观(工作为达 到目的的手段),转变为较“精神面”的工作观 (寻求工作的”内在价值“)。汉诺瓦保险公司

总裁欧白恩说:我们祖父辈一个星期工作六天所 赚的钱,只相当于我们现在大多数人工作两天的 所得。大家渴望建立比遮风避雨及满足物质需求

层次更高的组织,而这种热望将不竭止,直到理 想实现。”(《第五项修炼》彼得 ·圣吉)

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(四)我国现代管理的现实仍是
“以
人为中心”的管理
? 当今我国大部分企业只看到了人的“可 用性”, 认识到人力资源在诸资源中的 重要性, 但却忽视了人的“发展性”, 忽 视了人的高层次需要的满足。因此说, 我国的企业管理现实仍是“以人为中心” 的管理。

? 人力资源管理工作者有责任, 也可以帮 助企业实现真正的人本管理。
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104 2019/7/29

三.人力资源环境的新变化向人 力资源管理提出了新挑战
? 外部环境及变化 ? 内部环境及变化

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(一)人力资源管理的外部环境及 变化

劳动力市场

法律——《劳动法》

外 社会——社会责任

部 工会

环 股东

境 竞争

顾客

技术

经济

全球经济一体化——劳动力的多元化

发展 人口结构变化趋势——如人口老龄化

趋势 服务型经济发展趋势

知识经济时代的到来

技术发展趋势——如办公室自动化

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(二) 人力资源管理的内部环境及变化

组织目标 组织特定时期的发展战略 组织政策 组织文化 组织结构及其变化趋势——如组织扁平化、 网络化、灵活化、多元化、全球化 高层管理者的管理风格 员工 非正式组织 其他部门 及其与本部门的关系 工会

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四. 现代人力资源管理与传统人 事管理
(一) 传统的人事管理

活动内容:只限于人员招聘、选拔、分派、工 资发放、档案保管之类较琐细的具体工作,后来渐次 涉及职务分析、绩效评估、奖酬制度的设计与管理、 其他人事制度的制定、员工培训l|活动的规划与组织 等。
工作性质。基本上属于行政事务性的工作,活动 范围有限,以短期导向为主,主要由人事部门职员执行, 很少涉及组织高层战略决策。

在组织中的地位。由于人事活动被视为是低档 的、技术含量低的、无需特殊专长的工作,因而人事 管理工作的重要性并不被人们所重视,人事管理只属 于执行层次的工作,无决策权力可言。

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(二) 现代人力资源管理
为实现组织的目标,建立人力资源规划、开发、 利用与管理的系统,以提高组织的竞争力。 ? 在组织中的地位更高、更具有战略性、整体 性和未来性。 ? 将人视为组织的第一资源,更注重对其开发, 因而更具有主动性。 ? 人力资源管理部门成为组织的生产效益部门。 ? 对员工实行人本化管理

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109 2019/7/29

现代人力资源管理与传统人事管理的区别

项目 观念 目的
模式 视野 性质 深度 功能 内容 地位 工作方式 与其他部门的关系 本部门与员工的关系 对待员工的态度 角色 部门性质

人力资源管理 视员工为有价值的重要资源 满足员工自我发展的需要保 障组织的长远利益实现 以人为中心 广阔、远程性 战略、策略性 主动、注重开发 系统、整合 丰富 决策层 参与、透明 和谐、合作 帮助、服务 尊重、民主 挑战、变化 生产与效益部门

人事管理 视员工为成本负担 保障组织短期目标的实 现 以事为中心 狭窄、短期性 战术、业务性 被动、注重管理 单一、分散 简单 执行层 控制 对立、抵触 管理、控制 命令式的、独裁式的 例行、记载 非生产、非效益部门

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现代人力资源管理思想与人事管理思想的区别

人力资源管理主要思想

人事管理主要思想

1.以价值为中心

1.以权利为中心

2.重点在理(工作环境治理) 2.重点在管(制度建设)

3.工作计划服从人才情况

3.个人服从工作安排

4.管理的主要工作—策划

4.管理的主要工作—事务

5.尊重员工的个性和追求

5.压制个性,抹杀追求

6.个人目标与组织目标并重 6.组织目标第一

7.矩阵管理和团队协作

7.行政直线管理—官本位

8.人才使用与培训开发并重 8.重使用轻培训开发

9.创造实现员工生涯目标的舞 9.没有员工生涯发展计划 台

10.机会均等,公平竞争 11.员山东工大学得管理到学院充王益分明 尊重

10.论资排辈

11.员工得不到尊重

111 2019/7/29

? 部分北京企业员工对人力资源管理的了 解和感受现状调查
参考资料64号

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112 2019/7/29

第四节 人力资源管理的基本原



1. 要素有用原理: 每个人都有自己的认知、情感、 能力、人格等特点, 这些个体的要素都是有用的, 关键是为它创造发挥作用的条件, 即没有无用之 人, 只有没有用好之人。

2. 同素异构原理: 同样数量和素质的一群人,用不同 的组织网络连接起来, 形成不同的权责结构和协 作关系, 可以取得完全不同的效果。

3. 能级匹配与适才适用原理: 能级指人的能力大小

分级, 能级大表示能力强。能级匹配指在人力资

源管理中要根据人的能力安排工作岗位和职位,

使人尽其才, 物尽其用。能位适合, 适才适用, 是

人力资源管理所追求的目标。因此, 能级匹配要

求建立一定的秩序, 一定的规范和一定的标准。

能级匹配是适才适用实现的基础和条件。

113

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4. 奖惩强化与公平竞争原理: 奖惩强化是指通过奖励 和惩罚, 使员工明辨是非, 鼓励先进、鞭策落后、 带动中间。公平竞争是指引进竞争机制, 进行公 正和非对抗性的良性竞争, 激发进取心, 发现和选 拔人才。

5. 动态激励原理: 把人事调整作为经常性的任务。员 工要有上有下、有升有降、有进有出, 不断调整, 合理流动, 保持员工的活力, 适应组织内外环境的 变化。

6. 互补增值原理: 由于人力资源系统每一个个体的多

样性、差异性, 因而存在着组织中的能力、性格、

见解等方面的互补性。发挥每个个体的优势, 扬

长补短, 人力资源系统的功能方为最优。互补的

方面包括: 知识互补、气质互补、能力互补、性

别互补、年龄互补、技能互补等。

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7. 开发与使用并重原理: 企业的长久发展要求必须重 视人力资源的开发, 只使用不开发难以保证企业的 长久发展。开发是为了更好地使用, 使用又为开发 提出了要求并指明了方向。

8. 弹性冗余原理: 人力资源管理过程中必须留有余地, 保持弹性, 不能超负荷和带病运行。对人力资源的 使用要注意一定的度(劳动时间、强度), 任何超过 “弹性度”的管理, 都有可能使员工身心交瘁, 疲 惫不堪, 甚至造成人力资源的巨大损失。

9. 德才素质统一原理: 在人力资源管理活动中, 把组 织个体与群体的德的素质和才的素质有机地统一 起来, 作为育才、选才、用才的决定性内涵和标准, 使组织人力资源的德、才素质不断优化, 发挥其相 得益彰的作用。

10.文化凝聚与价值共识原理: 在当代企业管理中,文 化与价值对于统驭各项管理措施起着重要的作用, 对于员工行为起着长久而深刻的塑造作用。

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第五节 人力资源管理的产生与 发展
? 西方人力资源管理的产生与发展 ? 我国人力资源管理的产生、发展与现状

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一.人力资源管理的产生与发展 (从人事管理到人力资源管理)

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人事管理的发展

? 在西方, 直到20世纪早期,人事管理人员才第一次 从主管人员手中将雇用和解雇的权利接过来,开 始组建薪资和福利部门;在人员测试和面谈技术 出现后,人事管理开始在雇员的甄选、培训和晋 升方面发挥越来越大的作用。(技术保证了职能 化)
? 20世纪30年代,强大的工会运动的出现导致了人 事管理作用的第二次扩大。企业迫切需要人事部 门对付工会组织运动。同时,人事管理部在保证 公平雇用的法律麻烦的避免方面也发挥重要作用。
? 直到20世纪80年代,人事管理部门承担了人员招 聘、劳资关系、薪酬福利管理、绩效考核、员工 安置与晋升、劳动安全等多方面的职能。

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人力资源管理的提出

? “人力资源”这个概念是1954年由美国著名管理 大师彼得.德鲁克在《管理的实践》一书中提出的。 他认为“人是具有企业里任何其他资源都没有的 ‘特殊能力’的资源。”但在当时的工业经济时 代,技术设备所创造的价值远远大于人力资本价 值。因此在之后近20年时间里人力资源概念是 “曲高和寡”,没有受到企业界的重视。70年代 中期,“人力资源管理”一词开始引起企业界重 视,在大多数教科书中,人力资源管理的定义与 人事管理所做的工作非常接近。许多作者将将这 两个概念等同起来。后来有人用人事/人力资源管 理这一名词解决了这个问题。进入20世纪80年代 后,随着知识经济兴起,人力资本在企业的重要 性日益凸显,人力资源管理才逐步被企业所接受。 20世纪90年初,欧美发达国家相继掀起了人力资 源管理热潮。

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? 人事管理蜕变为人力资源管理是以其不 断地从保护者、执行者或职能者的角色 向规划者和变化发起者的角色演变为标 志的。从80年代初到90年代初有许多作 者提出了战略人力资源管理的概念。结 合人本管理的思想,人力资源部不仅有 管理的功能,也有开发的功能。
? 随着新技术的发展和竞争优势的需要, 人力资源管理部门的管理活动又有新的 发展。见下图:

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变革性活动 (5%-15%) 知识管理、战略重整、 文化变革、管理开发

传统性活动(15%-30%)
招募与甄选、培训、 绩效管理、薪酬管理、 员工关系管理

事务性活动(65%-76%) 福利管理、人事记录
业务外包 雇员服务

流程再造 信息技术

人力资源管理活动的类型和在各种活动上花费的时间以及职能

有效性的改善

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二.我国人力资源管理的产生、 发展与现状
? 我国从人事管理向人力资源管理经过三 个发展阶段:

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? 第一阶段(—1995年)为初步认识阶段
王通讯、彭剑锋等人在以《中外管理》为代 表的一些管理杂志上发表一系列关于人力资 源管理的文章,也出版了人力资源管理著作 (陈远敦等)。但企业的应用还未起步。
? 第二阶段(1995—2000年)起步发展阶段
在这期间人力资源管理理论研究和实践有所 发展,企业界学习人力资源管理的热情大大 提高。1995年9月《中外管理》与光明日报等 单位发起“人才与企业战略研讨会”,有40 多家企业参加。在此后的几年里有关人力资 源管理的文章和书籍大量出现,相关培训也 层出不穷。这一时期,我国人力资源管理不 仅在理论上取得了重大突破,而且在实践上 也取得了丰硕的成果。

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? 第三阶段(2000—)蓬勃发展阶段 进入21世纪后,我国人力资源管理在渡 过试探摸索之后,进入了发展的黄金时 期。在这一时期,理论和技术、经验和 实践齐头并进。每当一个理念趋于成熟, 便会有企业通过实践加以验证。遍布各 地的人力资源管理培训、测评、咨询机 构在实际操作的技术上水平更高,在项 目内容上也更为丰富。当然我国人力资 源管理现状也存在着诸多问题。
? 我国人力资源管理10年大事记(见参考 资料19号《中外管理》2001.10)

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? 我国由人事管理向现代人力资源管理的 发展有以下几个方面的表现:
? 战略参与 ? 技术性加强 ? 微观化(心理学化) ? 人本管理(人力资源开发)] ? 研究化 ? 服务和利润中心

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我国企业人力资源管理问题现状 及对策
? 总体情况是多元并存(大部分是基础薄弱,少部 分是紧跟国际发展潮流) 一项调查表明:我国企业按照人力资源管理的 要求进行工作的不到10%。大部分企业仍然在 传统的“人事管理”中徘徊。
? 大部分已由传统人事管理向人力资源管理转型 的企业只是与现代人力资源管理在形式上相似, 而非“神似”。在思想观念,技术利用,实际 操作上水平很低。
? 在人力资源管理各个工作环节上有不同表现:

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人力资源管理模式发展展望(山东电力集
团公司)
高 级

伙伴型

专家型

强硬型

提供战略支持

事务型

建立企业文化

职业化、专业化
初 以行政方式 控制和遵守 级

从商务的角度 全员参与和集成

以前

现在

不久以后

将来

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案例介绍与讨论
一. 介绍德尔塔航空公司的战略与人力资 源
二. 讨论西南航空公司案例: 通过人来进行 竞争

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案例讨论小组评分要点:
1.内容充实性(30分)
2.内容和论述逻辑性(20分)
3.内容的前沿性性、创新性和启发性(30 分)
4.演讲的形式和仪表、仪态(20分)
该次案例讨论及演讲总分=内容充实性+ 内容和论述逻辑性+内容的前沿性性、 创新性和启发性+演讲的形式和仪表、 仪态

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本讲思考题

1.何谓人力资源? 人力资源有什么特征? 2.如何理解“人力资源管理”这一概念的含义?
人力资源管理的主要内容是什么? 3.人力资源的基本职能和基本原理有哪些? 4.人力资源开发与管理与传统人事管理的主要区
别是什么? 5.人性假设与人力资源管理政策和实践有什么内
在联系? 6.举几个例子说明人力资源管理的概念和技术对
于所有管理者来说都是有用的? 7.阐述一些用于培养雇员献身精神的人力资源政
策与活动。

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本讲结束

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The End

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