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价值流程图(VSM)案例分析详解_图文

价值流程图

主要内容
一、价值流概念 二、价值流程图 三、价值流程图案例分析

一、价值流的概念
价值流是制造产品所需一切活动的总和,包含了增 值活动和不增值活动。 使用价值流分析意味着对全过程进行研究,而不 只是研究单个过程;改进全过程,而不是仅仅优化局 部。 据统计,增值活动约占企业生产和经营活动的5%, 不增值活动约占95%。因此,应在价值流中识别不增 值活动,通过持续不断地开展价值流改进,消除各种 浪费,降低成本。 价值流改进重点在于物流和信息流。

二、价值流程图
价值流程图(Value Stream Mapping,VSM)是丰 田精益制造(Learn Manufacturing)生产系统框架下 的一种用来描述物流和信息流的形象化工具。目的是 为了辨识和减少生产过程中的浪费,并用于说明生产 过程中所减少的“浪费”总量。 VSM对生产制造过程中的周期时间、待机时间、在 制品库存、原材料流动、信息流动等情况进行描摹和 记录,有助于形象化当前流程的活动状态,并有利于 对生产流程进行指导,朝向理想化方向发展。 VSM通常包括对“当前状态”和“未来状态”两个 状态的描摹。

VSM分析的两个流程
第一个是信息流程,即从市场部接到客户订单或市场部预测 客户的需求开始,到使之变成采购计划和生产计划的过程;
第二个是实物流程,即从供应商供应原材料入库开始,随后 出库制造、成品入库、产品出库,直至产品送达客户手中的过 程。此外,实物流程中还包括产品的检验、停放等环节。 企业在进行VSM分析时,首先要挑选出典型的产品作为深入 调查分析的对象,从而绘制出信息流程和实物流程的现状图, 然后将现状图与信息和实物流程的理想状况图相比较,发现当 前组织生产过程中存在的问题点,进而针对问题点提出改进措 施。

信息流

生产控制

供应商
每 周 计 划

客户

粗车 1 1

钻孔

精车、抛光 1

无价值

有价值 物料流

VSM分析的对象
VSM分析的主旨是暴露存在的浪费问题,并彻底排 除浪费。在JIT 生产方式中,凡是超出增加产品价值 所绝对必需的最少量的物料、设备、人力、场地和时 间的部分都是浪费。 VSM分析关注的八大浪费包括: (1) 不良/ 修理的浪费 (5)库存的浪费 (2) 过分加工的浪费 (6)制造过多/过早的浪费 (3) 动作的浪费 (7)等待的浪费 (4) 搬运的浪费 (8)管理的浪费

价值流程图分析特征
价值流程图分析以客户的观点分析现有价值流程图 每一个活动的必要性,画出期待的价值流的未来状态 图,并制定实施计划。 (1)绘制出并简单显示出物流和信息流 (2)揭示产生浪费的原因 (3)创建一个改善的价值流 (4)创建和协调一个跨部门团队方法

价值流程图分析的好处
(1)目视化工具 (2)信息沟通方式 (3)有利于发现存在的问题 (4)创建一个改善的价值流

价值流程图分析步骤
选择一个 产品

从头到位聚焦一个产品、过 程或服务,搜集相关数据
分析当前问题: 信息、物料、交互 设计一个精益价值流 建立想要达到的理想状态

计划和实施

实施计划,达到的理想状态

三、价值流程图案例分析
粗车 钻孔 精车、抛光 检验

物料搬运由1个专人负责,搬运设备为手推车。搬运工 每班从仓库向车间搬运一次毛坯,从车间向装配工位搬运 两次成品零件。装配工位每天对该零件的需求为700件,每 料盘25件,并把他们的每月预测和每日需求信息发给车间 调度部门。

车间调度部门把每周计划下发给零件加工车间各工位和搬 运工,此外,将其每月预测和每周计划信息发给原料、半成品 仓库。粗车工位零件毛坯在制品库存为350件,以后三道工序在 制品库存以及零件成品在制品库存均为175件。 粗车工序零件毛坯库存储备天数=350/700=0.5(天) 粗车和钻孔工序间库存储备天数=175/700=0.25(天) 同理依次计算出各工序间库存储备天数,并绘制出当前价 值流程图

绘制当前价值流程图

当前价值流程图

分析当前价值流程图
装配工位每天对该零件的需求量为700件,且其与车间和原 料、半成品仓库均实行两班制,每班有效时间25200s,使用率 100%,因此

各工序作业节拍分析

容易看出,车间加工时间最长的工序粗车时间为60s<72s, 因此目前生产会造成制造过多、过早的浪费。 各工序生产还不平衡,易造成等待浪费。 该零件加工周期=60+35+55+25=175(s),一个零件的生产 加工时间(包括物流等时间)即生产提前期 =0.5+0.25+0.25+0.25+0.25=1.5(天)。因此

因此,目前生产单位零件的生产过程时间过长,也就是说 生产提前期过长,这会造成生产响应需求的能力降低,不利于 企业竞争。 其次,各工序间在制品库存最小库存储备天数为0.25天,即 0.25x25200x2/60=210(min),很明显在制品库存水平过高,会 造成在制品库存的浪费。 此外,各工序作业统一由车间调度部门调度,各工序间实 行推动式生产,不利于及时响应需求的变化和减少在制品库存 。

存在的问题
(1)目前生产会造成制造过多、过早的浪费; (2)各工序生产还不平衡,易造成等待浪费; (3)生产提前期过长,这会造成生产响应需求的能力降低,不利 于企业竞争; (4)在制品库存水平高,会造成在制品库存的浪费; (5)实行推动式生产,不利于及时响应需求的变化和减少在制品 库存。

改进方案设想
目前生产中钻孔和检验工序生产能力得不到发挥,存在很大 浪费。因此,可以考虑减少一个作业者。因为钻孔和检验总共 用时35s+25s=60s,可以考虑将这两道工序合并。 同时,可以考虑采用流水线生产和拉式生产相结合的生产 和管理方式。因为这样不仅有利于减少在制品库存,缩短提前 期,也非常有利于对装配工位需求的响应。此外,由于定拍工 序粗车节拍为60s,采取拉式生产有利于为减少生产过多过早的浪 费。

设备布置也应作相应调整,具体布置如图所示

未来价值流程图

需要注意的是,由于钻孔、精车抛光、检验三道工序是2个 人在U形生产线中完成的,如采用逐兔式完成,因此每人115s完 成三道工序的生产即115s共完成两个工件的加工,同时粗车工 人120s完成两个毛坯加工,因此相当于U形生产线中57.5s完成 一个零件的加工。因此,图3-2中后面三道工序的加工周期标注 57.5s。 同时,我可以看出,依照新的方案安排生产,生产提前期可 减小到0.5天,比原来减少了66.67%((1.5-0.5)/1.5x100%) 。同时可实现流水线下的拉式生产,在制品库存也可明显减少 ,对装配车间的需求响应将更加的迅速准确。此外生产线平衡 率大大提高

这也将使作业者等待的浪费大大降低。由此可见企业应用 价值流程图分析可获得较为理想和客观的收益。