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英特尔(另附PPT)


那么我下面讲一个案例,有那么一个公司,它通过很多方法提高劳动生产率。就发现这四个 车间呢,劳动生产率采取很多方法,不断地提高提高,提高到一个临界点, 再提高非常难。 怎么提高劳动生产率,有的人给他出了这个主意,就分析这四个车间的员工的构成。就发现 第一个车间都是男孩, 好, 就加了几个女孩进去, 效率提高。 我们经常有人说的叫男女搭配, 工作不累。 第二个车间都是一些青年人, 加了几个中老年进去, 老成持重。 加进去效率提高。 第三个车间都是中老年人,加了几个年轻人进去,有新鲜活力,效率提高。那么第四个车间 呢?老的少的, 有男的女的, 都有, 怎么提高效率?他们分析就发现, 这个车间都是本地人, 都是本地人,加几个外地人进去,都拼命地干,效率提高。还是这么多人,就把结构变换一 下,这就是创新。 AC'97 (全名 Audio Codec '97) Intel 的 Audio "Codec" , 是 1997年在 Intel Architecture Labs 发展出来, 1999年 Intel i810芯片上广泛使用, 今已全面应用于主板与声卡。 AC'97最早于1996 年时由 Yamaha、 创新科技等公司联合提出的规格, 原理是将数位与类比分成两个 IC。AC'97 在高阶声卡的市场, 今已被 HD-Audio 和 SACD 等高音质播放器所取代。 但在中低阶的市场, 仍经由 All-In-One 的主板的普及,使 AC'97仍稳坐市场龙头地位。 HD Audio 即 High Definition Audio,意思为高保真音频。作为 IT 行业第一个广泛推广的规 范,AC'97 在面对新的 DVD-Audio、SACD 等高品质多声道的音乐编码时显得有些老了,虽 然进行了三次大的版本升级但依然显得心有余而力不足。 为了改变这个局面,2004 年 4 月 15 日,Intel 与全球其他 80 多家企业一道开发了一个新标准,开发代号为 Azalia,标准推出 后不久改名为 HD Audio。HD Audio 具有高弹性、机动性、低成本、高稳定性等特征,并且 预留充足的升级空间,这一切将能够令其得到快速普及。 英特尔案提供了七节课给首席信息官致力于建立创新能力:(1)带头创新;(2)制造声势,并扩大 规模;(3)测量值和宣传的进展;(4)文化不是一个先决条件;(5)建立一个有利环境和基础设施的 创新;(6)不要单独革新;(7)获取和保持行政支持。 1.带头创新,不要等到被要求。 甚至当 IT 功能不被视为一个成熟的商业伙伴,IT 的领导人仍然可以带头创新。英特尔的 IT 功能开始建立一个信誉可靠,服务成本低的基金会。然后它精心地,直到开始创新。即便如 此,许多工作是必要的(并将继续需要)在企业高管愿意依赖 IT 功能的关键创新举措。 2.英特尔开始于一个小的 IT 创新小组,它通过成功的项目证明自己。然后团队建立在这些 方面取得的成功来获取更多范围和组织的机会。一如既往,关系是至关重要的。创新者在英 特尔公司已经有了一些关系,他们识别机会。然后动用这些关系来扩大他们的关系网络。 3.创新是难以衡量的。尽管英特尔将是一开始说的措施是不完善的,但是其创新的优秀工作 人员可以进一步测量指标。宣传进度的使用,以及建立公认的和可信的指标,维持整个公司 的创新方案,和提高创新能力。 第4课:文化是不是一个先决条件,可以变更 英特尔的文化没有承认作为创新的人,IT 人自己觉得文化限制了他们的创新能力。 IT 部门 采取的第一步骤之一是建立一个合适的技能和文化的新团队。 通过许多创新中心讲习班, 这 个研究小组发现机会和创造创新。许多企业可能会得到满意的创新水平。然而,ITI 的辛勤 工作来改变整个 IT 组织的文化,然后开始扩散超出了 IT 部门的这种文化的变化。它促使人 们认识,自我评估,并创造了“嗡嗡”围绕主题,通过创新的兴趣。然后,它在英特尔的人更

容易参与提供技能培训,创新基础设施,支持创新的作用。我们的目标是让每个人都觉得, 创新是一个团队的努力中,他们都可以参加。 第 5 课:建立一个有利的环境和创新基础设施 虽然创新是一个创造性的过程,也是危险的。如果他们认为一个想法是太大对自己的追求, 有创造力的人可能避免创新。正式的流程和工具的机会识别和实施管理。进程使早期评估, 以便测量, 并保证如何发挥作用的人。 关键是要建立没有限制的灵活性管理, 使创新的方法。 ITI 公司没有确定规定的措施的关键评估点,然后提供其他工具,以帮助创新过程。创新中 心担任一个小组活动的物理位置,以及共享创新团队的有益做法也起到了关键作用。 第 6 课:不要单独创新:获取外部人员和经费 许多创新的主角集中在创新的过程和工具,而不是业务单位,将受益于创新的资金需要。他 们认为,撇开致力于技术创新的资金池,有助于说服管理者参与创新活动,是因为没有自己 的预算风险。英特尔的情况下建议正好相反。英特尔的创新商业模式是基于共同出资。虽然 ITI 公司有时对自己的项目进行的非常早期阶段,需要共同筹资项目之前可以继续。共同资 助的要求意味着,ITI 公司及其合作伙伴获得的前期承诺,迫使他们作出一个机会,一个现 实的评估, 并不断集中的商业价值。 项目依然失败, 但通常不是因为缺乏从业务伙伴的利益。 了类似的观点也适用于人。虽然一个小的核心团队,可以为企业创新,创新是更可能是成功 的,当一个人的广泛组有不同的观点,在参与的过程。英特尔的 IT 功能也在超越自己的界 限,从政府获得的科研经费,并利用财团的资金,用于建立创新的解决方案,以全行业的问 题(IVI 是一个例子) 。 第 7 课:获得并保持执行支持 正如任何重大的组织变革, 高级管理人员的支持, 是一个创新方案的基本要求。 坚强的性格, 道格· 布希公司(当时英特尔公司的首席信息官)对创新是英特尔的 IT 创新努力开展和持续 的关键推动者。支持历届 CIO 们的努力,通过提供资金,并积极推动 ITI 的活动。 在网络支持创新活动的企业高管也同样重要。 往往是地方行政赞助商 (如英特尔在爱尔兰的 技术制造集团副总裁) ,重要的是每个 IT 创新中心的成功。此外,无法进行,需要大量的投 资,组织变革,或推出新的产品和服务的创新项目,或完全通过没有购买英特尔单位,外部 公司,或影响政府的高级领导人。 ITI 的做法,建筑,测量,和宣传的势头,以及愿意灵活 地应对不断变化的业务条件,在争取和维护的许多高层领导的支持是必不可少的。

市场地位: 市场霸主 市场意义: 迅驰的推出表明英特尔由单一优势产品市场竞争策略转向产品多样化市场 策略, 正在实行前所未有的复合品牌战略。 英特尔目前的业务已经超越了微处理器的核心业 务,延展到网络、通讯甚至服务。从英特尔一系列的举措来看,英特尔正试图进行从计算行 业向无线通讯的战略调整。 市场效果: 2003 年底,专家根据市场预测,由于英特尔迅驰处理器正日益占据主流地 位,奔4移动CPU将在 2004 年一季度基本淡出笔记本电脑市场。 必须承认, 英特尔亿万美元的广告费砸出了效果, 竞争焦点已从处理器的主频拉力赛扯 到了无线和移动的概念上。如今,稍有点档次的笔记本电脑已经言必称迅驰了。 这无疑让英特尔的对手AMD( 超微半导体,专门为计算机、通信和消费电子行业设计 和制造各种创新的微处理器、闪存和低功率处理器解决方案。)等厂商感到空前的郁闷,因 为这意味着英特尔再次用概念与标准形成垄断, 在英特尔霸权面前, AMD们必须另谋出路。 案例背景: 英特尔(中国)公司负责人介绍,“迅驰”综合兼顾了未来笔记本电脑的“高性

能、长电池寿命、无缝的无线连接以及时尚创新的外形”四大要求,并称“迅驰”的 推出将极 大改变人们使用计算机的地点和方式。“无论何时何地,办公室、家里、机场还是咖啡馆, 人们都可以通过笔记本电脑或 PDA 与互联网宽带连接”。 “迅驰移动计算技术”新品牌拥有一个包含有著名的 Intel Inside 标志在内的新标志。 这一 标志有着醒目色彩和全新图案,寓示着飞翔、移动和勇往直前。 2003 年 3 月 12 日,业界观望已久的英特尔移动科技新品牌 “迅驰”,在全球同步亮相。 业界评论,迅驰的成功推广标志着一个计算与通信双重融合的新时代的开始。 英特尔“迅驰”2003 年营销事件回放 “迅驰”的前身 Banias 于 2002 年 9 月 9 日在美国圣何塞召开的英特尔秋季信息技术峰会 上甫一亮相,即引起广泛关注。 2003 年 1 月 9 日,英特尔在北京、上海、深圳等 13 个城市同时召开新闻发布会,宣布 英特尔将推出“第一个全新移动计算技术品牌———英特尔迅驰移动计算技术”(Centrino)。 2003 年 3 月 3 日,英特尔开始正式进行最大规模的“迅驰”广告宣传活动,推广其即将 推出的笔记本电脑迅驰(Centrino)芯片。这次推广活动在电视和平面广告上的支出超过 3 亿 美元,活动范围遍及美国、英国、法国、德国、韩国和澳大利亚等 11 个国家。 2003 年 3 月 10 日,英特尔有限公司与中国移动和中国网通牵起了手。两家运营商将为 两天后发布的英特尔迅驰移动计算技术“推波助澜”,在国内的机场、宾馆、会议中心等公共 “热点”部署和应用无线局域网。 2003 年 3 月 11 日,英特尔宣布,将和全球最大餐饮业连锁店麦当劳将一起通过一些麦 当劳餐厅推广无线上网。他们首先将从曼哈顿的十家麦当劳 开始,这是英特尔 3 亿美元推 出 Centrino 系列产品宣传活动的一部分。 作为该计划的一部分, 麦当劳在未来三个月将使客 户购买一种套餐后能够在餐厅里无 线上网一个小时,然后,客户可以选择每小时付费 3 美 元或者再购买一份套餐。 2003 年 3 月 12 日,英特尔在北京钓鱼台宾馆召开了千人规模的中国市场推介会。 2003 年 6 月 3 日,英特尔宣布降低现有迅驰芯片的价格,降幅最高达 34%。尽管英特 尔每 3 个月左右会有一次降价行动, 但此番降价行动在大力促销迅驰笔记本之外更直接的目 的就是打击 AMD。 2003 年 6 月 6 日,英特尔公司联合新浪,与国内部分电信运营商合作共同推出了针对 中国移动计算用户和市场的平台网站“无线热点通”( hotspot.sina.com.cn ) 。 2003 年 9 月中旬英特尔推出了下一代迅驰,并展开了新一轮广告攻势,其中包括在 9 月 25 日开始推出“一日无线”(One Unwired Day)大型系列宣传活动、分别在纽约、旧金山和 芝加哥举办的音乐会和庆典活动。 2003 年 10 月 30 日,2003 年秋季英特尔信息技术峰会(IDF)在深圳召开。在此峰会上, 英特尔公司还与 TCL 公司共同成立了“英特尔——TCL 3C 联合实验室”,联合开发计算机、 通信和消费电子领域应用于 3C 融合方面的技术。 2003 年秋,Intel 与联想、新蓝等合作伙伴再次联手发力低价迅驰笔记本。10 月 21 日, 联想更是发动“旭日”计划, 将联想昭阳主流配置的迅驰笔记本价格从 11588 元大幅降到 9999 元。英特尔“迅驰” 策略解析: 英特尔作为 CPU 制造领域的老大,它在技术方面的行业领先者地位毋庸置疑,但英特 尔并没有依仗技术优势而忽略了市场营销能力。 1.强势推广 “合作广告”吸引下游厂商 2.捆绑销售拓展无线通信领域 3.多方联盟 打造无线上网“生态链”

4.本地化营销模式贴近中国市场

危机公关案例:2006年的英特尔裁员风波 英特尔裁员 2006年9月5日, 英特尔宣布通过解雇、 人员耗损和出售业绩不佳的部门等方式, 裁员1. o5 万人,裁员人数占员工总人数的1o%左右,预计将于明年中期 完成。在英特尔裁员1.o5 万人的计划中,包括今年7月削减的1OOo 个管理职位,过去几个月通过出售两个业务部门 削减的2000个工作职位, 以及将通过人员耗损(如退休、 辞职或死亡)削减的2000个工作职位。 2006年缩减职位的绝大部分属于管理、 市场营销和信息技术部门, 以及与业务出售相关的 智能岗位。2007年,英特尔将在更大范围内进行精简,包括提高制造过程的劳动效率、提高 设备使用率、消除机构冗余以及改善产品设计方法和流程。英特尔 CEO 欧德宁表示:“这些 措施对于塑造一个更加灵活高效的英特尔公司 来说是非常必要的。" 全球最大芯片制造商20年来最大规模的裁员行动。 因为处理手法上的有条不紊, 平静得 让人意外。 首先, 在宣布裁员计划同时,英特尔表示,将为离职员工付出约2亿美元的赔偿金,平 均每个被裁人员将获得15万元人民币以上的¨ 打包费"。以中国员工为例,公司实行的补偿方 案是(N+3)x(即工作年限加三之和,乘以平均月工资)。该标准超过了有关法律规定的“用人 单位根据劳动者在本单位工作年限。每满一年发给相当于一个月工资的经济补偿金。” 失业对员工首当其冲的打击是经济损失。 对大多数人来说, 社会保障只能提供基本的需 要,维持其他生活成本只能靠劳动所得。英特尔提供“令人满意"的赔偿金,是企业对员工尽 职尽责的表现。 其次,英特尔还通过种种努力帮助员工度过一段离职失业期。在英特尔中国,员工可以 申请转到公司其他招人的部门,而且公司为被裁员工请来专业服务公司,为员工写简历,帮 助员工寻找猎头公司和新的工作机会,培训员工掌握寻找新工作需要的技能。 在制度不完善的情况下,企业裁员可能引发这样的困境:一边是大批员工被裁,一边是 企业找不到合适的人才。英特尔主动承担社会责任,帮助员工“再就业"。这 样就实现了员 工与企业、企业与企业的良性流通,更重妾的是避免了因裁员引起的不必要的社会动荡。因 此,英特尔虽因经营不佳而裁员。但却凭其负责任的努力使 企业形象加了分。


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