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hr如何面试、界定和留住核心员工


如何: 面试、界定和留住你的
核心员工?

修改

---HR如何面试、界定和留住你的核心员工?

主讲人: 二零壹柒年六月二十九日

目录
? 10分钟面试核心员工
? 界定核心员工的三个标准 ? 留住核心员工的三种方法

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智德和融 精诚致远

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修改
1 10分钟面试核心员工

内容
大纲 CONTENT

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界定核心员工的三个标准

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留住核心员工的三种方法

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一.10分钟面试核心员工:一聊二讲三问四答
? 任何一个用人单位都希望找到优秀的人才,通过招聘、简历

筛选、初试、复试、录用后,企业往往发现找到的人并不理想。 ? 这是为什么呢? 1.一般面试就是问几个常识性基础问题,然后就凭感觉了。 2.有规模的企业则多几次复试,把应聘者折腾几个来回,有

时候也拿不定主意。审犯人一般的面试,用来招聘普通员工还勉
强凑合,对于骨干核心员工的招聘,就很难奏效了。

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? 这种面试一般情况下根本问不出实质内容来,应聘者要么提前准备好 了台词,要么自我保护性地回答问题,而不会主动开放性地回答问题。 ? 作为HR,对应聘者几乎没有什么感觉,对其的内在思想和基本能力,

更是一概模糊。
? 之所以这样,问题不在应聘者,而是HR用机械的面试程序,把自己给 框住了,应聘者只能削足适覆,看起来也就很少有“个性差异了”。

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修改
任何一个用人单位都希望找到优秀的人才,通过招聘、简历筛选、 初试、复试、录用后,企业往往发现找到的人并不理想。

这是为什么呢?
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修改
这种面试一般情况下根本问不出实质内容来,应聘者要 1.一般面试就是问几个常识性基础问题,然后就凭感 么提前准备好了台词,要么自我保护性地回答问题,而不会 觉了。 主动开放性地回答问题,作为HR,对应聘者几乎没有什么感 2.有规模的企业则多几次复试,把应聘者折腾几个来 觉,对其的内在思想和基本能力,更是一概模糊。之所以这 回,有时候也拿不定主意。审犯人一般的面试,用来招聘 样,问题不在应聘者,而是HR用机械的面试程序,把自己给 普通员工还勉强凑合,对于骨干核心员工的招聘,就很难 框住了,应聘者只能削足适覆,看起来也就很少有“个性差 奏效了。 异了”。

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一.10分钟面试核心员工

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一聊
谁聊? 发展前景以及与招聘岗位相关的要素,非常连贯地告诉应聘者, ? 聊与招聘职位相关的内容; 聊什么? 整个叙述过程大概也就两三分钟时间。这些介绍应使应聘者立 ? 聊3分钟; 聊多久? 即产生共鸣,围绕HR所聊的主题,展开下一步的阐述,这样
? HR聊; 作为一名专业的HR,应在最短的时间内,把企业现状、 才能最大限度地节省面试时间。不然上来就问,或问的问题很 大,应聘者经常不知道该讲什么,于是只能根据自己的理解, 漫无目的地讲,结果讲了很多,HR想听的没听到,无关紧要 的听了一大筐,浪费双方的时间。

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为什么要采用HR聊的形式呢?
? 聊不同于讲,聊是两个人或少数几个人之间的非
正式谈话;聊是在小范围内,在轻松的气氛中进 行,非常自然,轻松愉快,让应聘者放松后,他 易于发挥出真是水平,否则过于一本正经,应聘 者会有反感
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二讲
? 谁讲?讲什么?讲多久?
当然是应聘者讲,讲自己与所应聘职位有关的内容,

时间3分钟。
? 尽管HR什么问题也没问,当应聘者听完HR的简短介绍 后,立即在自己的脑海里搜索与HR所聊的内容相关的 东西,并把自己最适合招聘职位的、关联度最高的内 容,有选择性地、用最恰当的方式表述出来。
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为什么应聘者是讲,而不是

用聊或者其他表述方式呢?

? 这是由应聘者和HR的心里状态不对等以及信息不对称造 成的。应聘者一般都急于展示自己与应聘岗位相匹配的 才能与品质,处于表现自己的心里状态,因而不可能平 静地聊。 ? 如果应聘者能够和HR轻松地聊,说明应聘者的心理素质

特别好,或者心理优势特别明显,这一般是久经职场的
高级别经理人才有的表现。
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? 应聘者的这段演讲是应聘过程中最关键的部分,HR据此可以看出应聘者的基本内涵、从业经 验和资源背景。 ? 更重要的是,能了解到应聘者的知识总量、思维宽度、速度、深度、精度、语言组织能力、 逻辑能力、概括总结能力、化繁为简能力、应变能力等,这些在简历、笔试和测试中是很难 体现出来的。 ? 关于应聘者的经验、资历和背景,在前期翻阅简历时,HR都看过了,但看他写的和听他说的 是两个完全不同的测试角度。 ? 经验丰富的HR听过应聘者的3分钟陈述演讲后,基本上就会产生一个大致正确的判断。 ? 如果采用传统机械的一问一答式面试,恐怕无法取得上述的面试效果。

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?

一问一答、审犯人式的教条面试中,HR和应聘者都会感觉气氛紧张,双方都 会感觉既处于进攻状态又处于防守状态,于是双方的心理活动处在对抗状态, 而不是合作状态。

? ?

试想如果双方处在相互不合作状态,怎么能有好的面试效果呢? 所以,面试的艺术在于HR能否把应聘者当时的心理活动和自己的心理活动有 机地协调起来,使双方处于良性互动状态,而不是互抗和矛盾状况。

?

当应聘者作3分钟的陈述演讲时,HR应认真听讲,并不是给与微笑式的鼓励和 肯定,切记不要轻易打断应聘者的陈述。

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三问
? 谁问?问什么?怎么问? HR发问,问关键的内容和相互矛盾的地方,要刚柔相济地问。 ? HR无论如何都要耐着性子,认真听完应聘者3分钟左右的陈述, 对3分钟过后,仍喋喋不休的应聘者,HR可以通过看表等形体 语言善意地提醒应聘者。

? 应聘者陈述结束后,HR应主动发问。

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问什么呢? 不要问些老生常谈的话题,不要问简历中已有答案的话题,不要问笔试中记 忆刚才的3分钟陈述中已叙述清楚的话题,否则会招致应聘者的不满:“我的 简历中已经写了”、“我刚才好像说过了”等,造成面试气氛的尴尬。

?

究竟该问什么? 主要问以下内容:HR应该了解在简历和笔试以及在3分钟陈述中一直没有叙述

出来的问题;应聘者在陈述中和简历中自相矛盾的地方,应聘者陈述的事实
以及简历中反映出来的内容与应聘职位不相宜的地方。 ? 总之,就应聘者自身矛盾问问题,看应聘者如何回答。

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? 如何发问呢? 文化的语气方式也要因人而异。对性格直爽开朗的应聘者可以问得节 奏快一些、直接一些;对内向的人可以适当委婉一些,但无论如何都

不要攻击应聘者、伤害应聘者或者以教训的口吻对待应聘者。
? 不论怎么问,问题要柔中带刚,曲中显直。 因为这样做,一是补充需要了解的关键信息,二是就矛盾问题的问题, 看应聘这的应变能力和答辩能力,以及能力以外的诸如诚信问题和问 题后面的问题。

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四答
? 谁答?答什么?怎么答?
当应聘者被HR点到痛处时,他的回答才是关键。 ? 俗话讲:只有高水平的问,才可能有高水平的答。面试到这一步才真正进入了高潮。应聘者 处理矛盾的水平高低和有无艺术魅力,全在这简短的回答之中。双方正面的交锋到这时才真 正开始。 ? 如果应聘者答清楚了,可以接着问下一个问题;如果有破绽,可以就破绽继续追问;如果应 聘者被问得局促不安,或满头大汗,说明应聘者在此问题上可能有难言之隐,做HR官,可以 对此问题罢休,不要穷追不舍,适当换一个轻松的话题,给应聘者一个台阶下。 ? 注意,双方是平等的,是相互选择的,HR不是法官,也不要做法官。

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?

在实际问答中,应聘者在回答HR的问题后,也会主动反问HR。应聘者问的问题一般都是关系 到应聘职位的薪水、待遇、休假方式以及作息时间、业务程序,或者岗位之间的关系以及公 司背景和竞争性等。

?

面对应聘者的反问,作为HR应该正面地、实事求是地回答,但不排除回答的艺术性。HR和应

聘者相互之间的问答,总体时间掌握在4分钟之内。
? 总结面试一位应聘者的总计时间是10分钟,时间太少了,效果出不来,时间太长了,不仅是 加大了面试成本,而且反而会降低面试效果。 ? 当然,对明显不相宜的应聘者,可以在5分钟之内结束面试,但要客气礼貌地结束面试。而 在面试十分重要的岗位时,如遇到相当投机的应聘者,也可以适当增加时间,深入了解。

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二.界定核心员工的三个标准
? 标准1:绩效标准
? 标准2:战略标准
替代性标准

? 标准3:替代性标准

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二.界定核心员工的三个标准

替代性标准

绩效标准 战略标准

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? 绩效标准:
绩效是衡量员工价值的基础,核心员工应

该是关键业绩指标和胜任能力都很优秀的
“双高员工”,在多个绩效周期连续表示 为“双高”的员工就是企业的核心员工。

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? 战略标准
卓越的企业均有清晰的战略,为保证战略目标

的实现,必须进行战略性的资源投入,在组织结
构上需设定相应的战列性岗位。这些岗位对于公

司的未来却至关重要。对于居于战略性岗位的员
工,同样也是组织的核心员工。
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? 替代性标准 按照经济学的稀缺原则,稀缺的、替代性差的商品价格 会持续上涨。同样,在组织当中,由于行业发展或新兴职 业的原因,与之匹配可供选择的人力资源很少,即替代性 很差或者在替代时需要较高的成本和很长的周期,其缺失

又会影响公司正常的流程运转,这些岗位上的员工同样属
于组织需要特别关注的核心员工。
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三.留住核心员工的三种方法
? 方法1:量体裁衣,选择最合适的人才。
? 方法2:识别深层志趣,进行工作雕塑。 ? 方法3:建立完善的人力资源系统。

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? 量体裁衣,选择最合适的人才 在招聘核心员工时不要瞄准最贵的、能力最全面的员工, 而要尽量找到最有潜能、符合公司文化,能够与公司共同 发展的人。在招聘员工时,可以使用优质选拔程序的工具, 即使教育背景或工作履历再好,也不会被聘用。基于公司

价值观和文化的选拔,提高了员工与公司匹配、融合的程
度,大大降低了入职后的流动的概率。
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? 识别深层志趣,进行工作雕塑
哈弗商学院的心理学家蒂莫西˙布尔特和詹姆斯˙沃尔德卢普经过长 达12年的研究,提出了深层志趣和工作雕塑的概念,总结出了与员工流动密切

相关的8大深层志趣:技术应用、数量分析、理论研究与概念性思考、创造性生
产、咨询辅导、人员及关系管理、企业控制。用语言和观念来影响别人。通过 识别核心员工的深层志趣,为其量身塑造置业发展的道路,进行工作雕塑。最

好的办法是将工作雕塑纳入到正常的绩效管理当中,直接主管通过与下属的绩
效面谈来发现并挖掘下属的志趣,在确定下属的深层志趣后,为其度身制定置 业发展道路,合理分配工作。

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? 简历完善的人力资源系统
组织环境的快速变化,要求组织战略也要适当做出调整, 人力资源战略余组织战略的匹配是人力资源系统持续完善的 基准。完善的人力资源体用目前对于企业来讲,已不再是锦 上添花。在员工所重点关注的置业发展机会、薪水、工作所 需的资源、认可和表彰、福利等方面,企业都要及时做好, 完善的人力资源系统只是留住核心员工的必要条件。
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