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Toyota Strategy for Chinese Market_图文

Toyota Strategy for Chinese Market
CM130227 Bongsoo Kang CM130242 Noboru Nishihara CM140204 Kensyo Uchida CM140234 Fan Xiaoyu

Contents

Intro



Industry Analysis



Strategy Review



Conclusion
2

Profile
Company Name President and Representative Director Head Office Date founded Capital Main Business Activities Number of employees (consolidated)
(USD million)
300,000 250,000 200,000 150,000 100,000 50,000 0 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 Total Sales ROS(OP) 3 2011 2012 2013 50% 40% 30% 20% 10% 0% -10%

Toyota Motor Corporation Akio Toyoda 1 Toyota-Cho, Toyota City, Aichi Prefecture 4718571, Japan August 28, 1937 397.05 billion yen (as of May 2014) Motor Vehicle Production and Sales

338,875 (as of March 31, 2014)

Increasing Revenue Stably & Recovering Profitability

Importance of China Strategy for Toyota
□ China became the most attractive market in the automotive industry
? Market Size(Unit) : China 17.3mn > US 15.4mn >Japan 5.0mn (cf. Europe 17.8mn) ? Penetration : US 919 > W.Europe 613 > Japan 545 >>>> China 64

? Overall market attractiveness : China & US are high, but Europe & Japan are low

Attractiveness of Market

4

Global Value Comparison
□ Toyota has low position in China comparing VW
? Toyota has competed against VW on even position in the world - Toyota was ranked N0.2 of Automotive Brand by Forbes in 2013 ? However, Toyota is on a sticky wicket in Chinese market - Toyota only sold 857k units but TW sold 2,395k(about quadruple) in 2013 ? Therefore, it is very important for Toyota to set-up the strategy of Chinese market

2013 Automobile Company Rank
Rank 1 2 3 4 5 6 7 8 Company Revenue 254.0 224.5 150.8 134.3 98.8 152.3 113.7 96.0 Profit 28.6 3.4 8.0 5.7 6.6 6.2 4.1 2.6 (USD billion) Market Asset Value 408.2 94.4 371.3 167.2 211.9 64.1 190.6 51.8 165.5 60.0 149.4 38.5 133.4 43.4 140.9 72.4

2013 Global brand sales in china
Kia 546

(1,000 unit)

Ford
Chevrolet(GM) Honda Buick(GM) Nissan Toyota Hyundai Volkswagen 0 500

678
714 729 807 843 857 1,038 2,395 1,000 1,500 2,000 2,500 3,000

Volkswagen Toyota Daimler Ford BMW GM Nissan Honda Hyundai9 Kia 10 SAIC *Source:Forbes

X4

75.0
74.9

7.6
3.3

114.3
48.1

41.5
26.7

*source:Best Selling Car
5

Contents

Intro



Industry Analysis



Strategy Review



Conclusion
6

Motor Vehicle Industry
Suppliers of suppliers Suppliers New entrants New entrants Motor Vehicle New entrants Buyers New entrants Buyers of buyers
Motor vehicle
Standard-sized automobile VOLKSWAGEN AG TOYOTA DAIMLER AG General Motors Co Ford Motor Co HONDA HYUNDAI Light vehicle DAIHATSU、SUZUKI、 HONDA、NISSAN Sports car TVR、Ferrari、Maserati、 Lamborghini Transporter DAIMLER AG、VOLKSWAGEN AG、 HYUNDAI MOTOR、TATA MOTORS、 ISUZU、HINO、MITUBISHI HUSO Trading company

Parts of cars (Tier 2)
assembling
Electrical component

Parts of cars (Tier 1)
assembling
Electrical component rubber tire suspension Exhaust port engine Seat belt Metalworking microcomputer

Dealer
PT ASTRA INTERNATIONAL TBK SIME DARBY BERHAD JARDINE CYCLE & CARRIAGE LTD AYALA CORPORATION Hotai Motor Co., Ltd. BRILLIANCE CHINA AUTOMOTIVE HOLDINGS LIMITED AutoNation Inc INCHCAPE PLC Penske Automotive Group Inc IMPERIAL HOLDINGS LIMITED AT Group VT Holdings

Individual

ordinary

rubber tire

Large income earner Low income earner Corporation

suspension Exhaust port
engine Seat belt metalworking microcomputer

Transport industry

substitutes Rent-a-car?lease Car sharing、 autobike train Used car dealer

complement Car accessory shop insurance oil Next generation stand airplane

5 Forces in Details
Forces
1 Rivalry 2 Supplier

Power
Strong

Reason
A lot of players, low growth rate, great fixed assets, and little switching cost, etc.

Weak

High concentration rate among suppliers, standardization, low share of any one part, etc.
Strong power of makers by high concentration, low margin for dealers, quality determined by makers, not affected by dealers, etc.

3 Buyer

Weak

4 New Entry Weak 5 Substitute

Economies of scale works well, great ini $tial investment needed, hard to retrieve, etc. No destructive innovation, low profit margin of substitutes, but increasing cost-performance, etc.

normal

8

5forces analysis
According to 5forces analysis, profit potential of motor vehicle industry is basically high.
Bargaining power of suppliers New entrants Threat of new entrants

LOW
Industry Competitors Suppliers Intensity of rivalry

LOW

Buyers

HIGH
Threat of substitutes Bargaining power of buyers Substitutes

NORMAL

LOW
9

PEST analysis in China
①Political Factors
?Chinese Communist Party (One-party dictatorship) ?Worsening of sentiments towards Japan in China, danger of extreme demonstration ?Collaboration between companies with Communist Party (using bribery) ?Strict regulations of automobile industry ?Strengthening of emission regulations for diesel vehicles ?Proposed regulations in improving fuel efficiency ?Automobile purchase limit policy in order to alleviate traffic congestion problems (Shanghai & Beijing) Beijing winning probability of 2% ?Exemption of vehicle-number plate lottery Purchase incentives in Beijing

③Social-Cultural factors
?One-child policy ?Acceleration of aging population with falling birth rate ?Demographic shift caused by migration from rural to urban areas ?Inadequate welfare and pension system ?Buying behavior varies according to age groups (Before and after 1980s) ?Conspicuous consumption due to culture of being appearanceconscious (not so significant recently) ?Public amenities are still not so readily available ?Diversification of judgment values ?Japan-made products are perceived as high-quality ?Increase of imitation products in the market

②Economic Factors
?Economic growth recession ?High growth in automobile industry ?Amplification of wage gap ?Employment insecurity among youngsters ?Increase in labor costs ?Net exchange rates policy ?Concern of property bubble burst ?Environmental problems ?Withdrawal of foreign-invested companies (factories) ?Slow development of Chinese local companies

④Technological Factors
?Usage spread of Internet →Ease of accessibility to worldwide information via SNS development (Weibo etc.) →Development of E-commerce(Alibaba) ?Development of fuel-cell technology →Improvement in traveling distance of electric vehicles →Usage spread of Fuel-Cell Vehicles ?Promotion of modular usage in automobiles (Commoditization) →With the minimum proper technology, it is possible to produce automobiles with decent functionalities

Contents

Intro



Industry Analysis



Strategy Review



Conclusion
11

New Entry Strategy of VW in China
VW entered Chinese market early in 1985. So VW got a first mover advantage. 1970s1985 1986-1990 1994 1997 GM Tech-trade policy VW To get capital and technology, Chinese Government asked Western and Japanese companies to corporate with them in 1970-. At first, because of poor quality of parts, VW sold the cars that ware produced in Brazil and South Africa. So even 2000, VW sold just 4 model, but VW has taken the first place in ordinary car market.
12

1999
Honda

2003
Toyota Time axis

Seventh fiveyear project

Auto mobile development policy

New Entry Strategy of Toyota in China
On the other hand, Toyota started production in China lately in some reasons. 1970s1985 VW Tech-trade policy Seventh fiveyear project 1986-1990 1994 1997 GM

1999
Honda

2003
Time axis

Auto mobile development policy TOYOTA

But Toyota didn’t start to produce cars in China, instead Toyota sold cars as imported. There’re some reasons. ①First, Toyota was busy in Japan-US trade friction. ②Second, Toyota was afraid of leakage of technology. ③Third, because of foreign exchange shortage, if Toyota launched production, they couldn’t buy parts.
13

Simulation of Diamond Model Why couldn’t Toyota enter China as early as VW?
In 1985, compared with VW, Toyota wasn’t good enough to enter Chinese market But in 2003, bigger market scale and deregulation, Toyota entered the market.

Market similarity
Scale Scope

1985
Comparative advantage Regulation
14

1985

2003

Sales amount of Toyota and VW in China
Recent gap cannot be explained by first mover advantage.

sales amount of Toyota and VW in China
3,500,000 3,000,000 2,500,000 2,000,000 1,500,000 1,000,000 500,000 0 Gap by what?

Gap by first mover advantage

2004 2005 2006 2007 2008 2009 VW Toyota

2010

2011

2012

2013

CAGR

Toyota VW China

2004~2008 52% 26% 17%

2008~2013 9% 25% 18%

15

Toyota’s Strategy

①Lean Product System(LPS)
→ Lapping of an automobile is said to be an important integral type of product.

Toyota’s strong point is operating and producing well.
Lean production is an assembly-line methodology. Lean production principles are also referred to as lean management or lean thinking.

② Main Product Strategy
→Their main product lines are Prius, Lexus and Camry.

BUT
Prius hasn’t been popular. One reason is the price(Prius was imported until 2011) Lexus doesn’t have high brand image that for example Audi and BMW have.

As the result, main products of Toyota are selling slowly.
16

VW’s Strategy

① Modular Matrix Strategy
→Conventional platform system and components are modularized, along with improvement in architecture in order to produce and develop various brands and different types of vehicles →Varies a little from Toyota’s lean production system

②Multi-brand Strategy
→Owns 12 full-line brands as part of their multi-brand strategy including commercial-use vehicles, mass community and premium brands such as Bentley, Lamborghini, Porsche and Audi →Enhancement in competitiveness in terms of marketing brand design →Acquisition of Italian design department in order to increase strength of brand
17

VW’s Modular Matrix Strategy (MQB)

18

Multi-brand Strategy
Brand Portfolio

19

Summary of Toyota&VW’s Strategy

Competitive advantage
20

Contents

Intro



Industry Analysis



Strategy Review



Conclusion
21

Toyota’s Strategy for China(2015~)
[Goal] Sales of 2 million cars in 2020, twice of the sales in 2014 Implementation Plan
Registration about environment like CO2 restrictions increase ? Expand and accelerate the local production of HEV

Estimation of Goal
Difference of CAGR figure!!
(Unit:10,000)

[Risk] VW cope with a different line-up like PHEV
Existence of growth potential in the west market ? Promotion of mid and low-end cars in the west market Growing income & Desire for leisure increase ? Commit new high-end SUV models to meet demand

12%
CAGR 10% 100 55

200

[Risk] VW has same strategy, but their model is more Risk of nationalism is not disappear ? Provide free insurance for cars damaged by nationalists [Risk] A stopgap measure, not fundamental solutions

2008

2014

2020

[Question] Is it sufficient for Toyota’s strategies to achieve their goal? NOT ENOUGH!!
22

SWOT analysis
[Toyota] [Volkswagen]
1. Global Presence (including China) 2. Strong Brand Portfolio 3. Synergy Power by M&A

S W O

1. Innovative Culture 2. Strong Brand Reputation 3. Industry Leader in Product & Management 4. Various Portfolio 5. The Leader in Green Cars Development

1. Decrease the Reliability of Quality by Large Recall 2. Weak Presence in the Emerging Market (including China) 3. Regional Production Capability is Restricted(US and Japan) 4. Weak Brand Power & Portfolio in Premium Car Section
1. Positive Attitude towards Green Cars 2. Increasing Fuel Prices 3. Changing Customer Needs 4. Growth through Acquisitions

1. Weak Position in the US 2. Most cars are not environment friendly

1. Largest Market in the World 2. Possibility to Increase Demand by Low Automobile Penetration Rate(comparing Matured Market) 3. Positive Attitude towards Green Cars 4. Government Reduced Automotive Taxes 1. Problem to Manage Quality and Transfer Technology Skill 2. Possibility to Leak Core Technology 3. Strong Government Power (Regulation & Relationship) 4. Economic Slow Down 5. Increasing Labor Cost 6. Increase the Needs of Module Process

T

1. New Emission Standards 2. Rising Raw Material Prices 3. Intense Competition 4. Economic Crisis

[Global]

[China]
23

SWOT strategies for Toyota in China
1. Innovative Culture 2. Strong Brand Reputation 3. Industry Leader in Product & Management 4. Various Portfolio 5. The Leader in Green Cars Development

S

1. Decrease the Reliability of Quality by Large Recall 2. Weak Presence in the Emerging Market 3. Regional Production Capability is Restricted 4. Weak Brand Power & Portfolio in Premium Car Section

W

1. Largest Market in the World 2. Possibility to Increase Demand continuously 3. Positive Attitude towards Green Cars 4. Government Reduced Automotive Taxes

1. Problem to Manage Quality and Production Strategy Transfer Technology Skill > Reinforce Manpower by Conducting 2. Possibility to Leak Core Education Program(S1,S3,T1,T3) Technology > Preserve Cost Leadership by Process 3. Strong Government Power Innovation(S1,S3,T4,T5) 4. Economic Slow Down 5. Increasing Labor Cost 6. Increase the Needs of Module Process

O T

Product & Price Strategy > Increase Presence by Offering Costefficient Products(S1,S3,O2,O4) > Penetrate Market by Offering Customer Oriented Products (S2,S3,S4,O1,O2) > Reinforce investment of Green Car (S5,O3)

Promotion Strategy > Recover the Image of Superior Quality by Test(W1,W2,O1,O2)
Investment Strategy > Build Production Capability by Local Investment more(W3,O1)

Product & Price Strategy > Get a High Value by Offering Highend products(W4,O2,O4) Production Strategy > Conduct Two-track Strategy depend on a kind of Product(W2,W3,T2,T3) ① Premium & Green Car : Japan ② Low & Mid-end : China > Survey Suitable Region instead of China for Production(W2,W3,T4,T5)
24

Schedule Plan
□ It is available to separate strategies by “Effect & Period”
? In terms of product & price strategy, it’s effect is depending on the sort of cars. ? It is important to change Chinese reception about Toyota’s weakness shortly.(Promotion) ? Unfortunately, Toyota is focusing on the Product & Price, Investment strategy. Effect High
Premium Model Hybrid Model FCV Model Effect-down

Strategy Type
Product & Price

Reinforce Promotion by Quality Test
Invest to China

Promotion
Investment

Survey Suitable Region instead of China
Production

Reinforce Manpower by Education & Process Innovation Mid-end Model Low-end Model Lost by Chinese player Lost by Chinese player

Small Short-term (2015) Mid-term (2016~2018) Long-term (2019~)

Time Schedule
25

Recommendation
? Risk Management : Product & Political risk are critical issue ? Complementary Strategy : Toyota’s Promotion & Production strategy are not sufficient ? Promotion Strategy > Production Strategy & Product Mgmt > Political Mgmt by 3 criteria

□ Toyota should focus Risk Mgmt & Complementary Strategy additionally

Risk Management
[Product Side] ① Pool quantity of vehicle ? Increase a sort of line-up ② Threaten of PHEV by VW ? Increase marketing action and R&D [Political Side] The existence of nationalism ? Adopt a policy of China friendly (e.g. Education)
criticality HIGH urgency practicality NORMAL NORMAL

criticality

urgency

practicality LOW

NORMAL NORMAL

Complementary Strategy
[Promotion Strategy] Reinforce actual test about quality improvement, then give the result publicity through media(CM or documentary) [Production Strategy] Spread out Toyota’s innovate culture through education program (e.g. TPS, LPS, Kanpan system)
criticality HIGH urgency HIGH practicality HIGH

criticality

urgency

practicality HIGH

NORMAL NORMAL

26

Appendix

27

[Appendix]

28

【6Forces】既存企業間の対抗度
評価項目 1 競争業者の数が多い、または規模とパワーに関して同等 ? 自動車業界:自動車全般においては、競争業者が多い。 全体 コメント



産業の成長率が低い ○

自動車業界の過去5年の成長率:△2.5% 今後、新エネルギー車でどのくらい大きく成長するかというポテ ンシャルを秘める 工場を持ち、生産しなければいけないので、固定費は大きい。



固定費が大きい、または在庫費用が大きい





製品に差別化がきかない、またはスイッチングコストが かからない



ブランドによる差別化はあるが、効果が薄いのでは?

スイッチングコストはかからない。
行えない



生産能力の拡張が小刻みには行なえない





多様なバックグラウンドをもつ競争相手がいる



各社強みをもっている。



戦略的な価値の高い業界である



日本では頭打ちだが、世界市場では3~4%で伸びてい

る。
固定費が高く、退出障壁が高い



退出障壁が高い



【6Forces】新規参入の脅威

評価項目
1 既存企業の規模の経済及びシナジー 効果が大きい 新規参入業者は規模に関係なくコスト 面で不利 3 大規模な運転資金が必要 4 流通チャネルへのアクセスが困難 5 製品差別化の程度が高い(ブランド力) 6 7 8 ? ブランド力は強い。 △ ○ 運転資金が必要 ?

コメント
自動車業界では規模の経済性は働く。

2 ? 非常に固定費がかかるため、参入障壁は高い。

販売店での販売が主で、そのため独立店での販売を考えるか、垂直統合を行わけれ ば難しい。

政府の政策?法律 以前に強力な反撃をしたことがある 既存企業の経営資源が豊富である

× ?

いくつかの途上国では自国の経済の発展のために、外資との合弁会社での経営の推 進などのサポートがある。欧州をはじめとする先進国は環境規制がある。 特になし。事例はない。 運営管理(業務効率化)の経営資源が豊富。

【6Forces】供給業者の交渉力

評価項目 1 供給業者グループの集中度が高い、 または買い手の購入量が供給業者 の売上高に占める割合が小さい 供給業者の製品が標準化されてい なかったり、差別化されている、 スイッチングコストがかからない 供給業者が前方統合するぞと脅す 4 供給業者が供給業者の売り手の意 思決定を左右できる 供給業者の買い手の製品価格にお ける供給業者の製品コストの割合 が低い 供給業者の利益水準が低い 供給業者の製品の質が、供給業者 の買い手の製品に重要な影響を与 える

全体 ○

コメント 部品単位でみると、供給業者のグループの集中度が高い。





標準化されている。

3 × 多数の部品から成り立っているので困難である。 おそらくできない。自動車が様々な部品を組み合わせて生産されるので困 難だと考えられる。 様々な部品から成り立っているため、部品1つ当たりの製品コストの割合 は低い。 部品による。タイヤ、パワトレイン、空調、ボデー、走行安全、情報通信 関係は利益率が高いが、プレスなどは利益率が低い。 安全性がより求められる製品で、リコールの際の損失額も莫大になるため 重要な影響を与えると考えられる。

△ ○ △








31

【6Forces】買い手の交渉力
評価項目 1 買い手グループの集中度が高い、 または買い手の購入量が売り手の 売上高に占める割合が大きい 全体 コメント



メーカーの方が強い

2 製品が標準化されていたり、差別 化されていない。 または、スイッチングコストがか からない。 ディーラーとの交渉力によって決まる(子会社か地元の盟主か)


スイッチングコストはさほどかからない。



買い手が後方統合するぞと脅す

?

できない



売り手の製品の価格が買い手の製 品のコストに占める割合が大きい

?

非常に大きい

5 6

買い手の利益水準が低い 売り手が供給する製品が買い手の 製品の質にさほど重要な差をもた らさない



ディーラーの利益率は低い (名古屋トヨペットの場合営業利益率が1%をきる)



その質がそのまま、顧客が選択するディーラーを決定する

【6Forces】補完財の脅威と支援
評価項目


全体

コメント

セットにした製品規格として 他の製品規格とどのような競 争関係にあるのか



グーグルといった自動運転のシステムに価値を取られる可能性が ある。また、カー用品店では車検も行われているため、儲かるメ ンテナンス代は取られている。ただ、損保会社は車購入の意欲を 高めていると言える。



補完財の業界と自社の属する 業界のどちらが激しい競争に 陥りやすいか

×

データの蓄積が重要視されるため、グーグルとヤフーといったよ うに寡占市場になる。また、保険会社もカー用品店も寡占化が進 んでおり、力を付けている。

【6Forces】代替品の脅威

評価項目 全体 コメント 1 コスト?パフォーマンス費が カーシェアリング等は、車の使用者にとってはコストパ 急速に向上している × フォーマンス向上

2 代替品の業界が高い利益水準 を達成している場合



今の段階では利益水準は低い (exレンタカー、カーシェアリング業界) 現状はない

3 破壊的イノベーションの脅威



34

Market Similarity
?

?

?

Demand increases at rapid speed, mostly by growth of consumer’s income. Still, cars are considered as asset rather than commodity. Prices of cars are comparably stable by looking at numbers. However, due to income increase, the real price is becoming cheaper to consumers. Consumers prefer sedan and larger ones. (This point is more like German)

Scale and Scope
?

?

?

Sources to production are abundant, including local basic factories to cooperate with, and low cost labor. Large potential consumers exist. (1/10 of America and 1/5 of Japan) http://en.wikipedia.org/wiki/List_of_countr ies_by_vehicles_per_capita

Comparative Advantage
?

Toyota: high cost performance, highly advanced technology (ex. Hybrid) VW: module line, a good reputation, highly advanced and matured technology(ex. Infinite variable speeds), good and stable relationship with China

?

Regulation
?
?

?

Generally open. Extremely high tariff to imported cars forces companies to realize local production. As the dominant policy background, foreign for automobile makers to enter Chinese market, they have to establish a joint capital corporation with a local producer, which is called technology exchange for market.

GMの中国戦略
?
?

?

?

GMの中国への進出は1997年に上海汽車との戦略的 パートナーシップを締結して上海GMを設立。 GMが飛躍的に拡大するのは、乗用車市場が成長し 始める2002年以降。供給面で上海汽車との提携関係 を強化。 中国市場は高級中大車が好んで売れるという特徴が あるものの、2002年以降の急成長を支えたのは中間 所得層であり、彼らが帰るモデルの投入が急がれて いた。 そのタイミングでGMは韓国の大宇自動車を買収し、 不得意であった小型車の開発を担わせる狙いがあっ た。

GMの中国戦略2
?
?

?

多様なモデルを生産できるのは、各生産拠点の 周辺にサプライヤーが集積しているから。 上海GMの部品調達は過去には韓国からの輸入 があった。しかし着実に部品の調達先を中国国 内で増やしていった。幸いにも社内には選好す る上海VWのサプライヤーが多数存在。 GMは先進環境技術車両の開発拠点勝つ最重要 市場と位置付けている。その具体的な戦略は 「Drive to Green Strat egy」と題され、PATACとの協力でHV 車を2008年に市販化し2011年以降にFCV車 「シボレーボルト」を投入する計画。

VWの中国戦略
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? ?

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アジア太平洋地域が105万台(2007年)のうち中国 は91%(構成比87%)であることから事業の中核 が中国にあるとみていい。 VWの中国進出は1985年と早期。 当初中国国内での部品の改良などが進まなかったの で、VWは、ブラジルやアルゼンチン、南アフリカ などでかつて生産されていたモデルを上海VWや一 汽VWで中国市場に改良して市販化 そのため2000年になってもサンタナ?ジェッタ?パ サート?アウディの4モデルしか投入できなかった が、いまほど競合モデルの数は多くなく計33万台 もの販売を実現でき、乗用車市場では常に第一位を 獲得していた。

VWの中国戦略2
?
?

?

VWの中国への総投資額は64億ユーロ 漸近的な投資では競合に押されてシェア低下が 避けられなくなった。市場が拡大する中で20 05年には中国市場で初めて赤字を出す。 2005年に接客的な設備モデル投入でシェア 挽回を狙う。同年末には「オリンピック計画」 を発表し両合弁メーカー間の製品差別化?新モ デルの投入(以降5年の間に10~12モデ ル)によりVWブランドを強化し、部品の現地 調達比率を引き上げてコスト削減を実施すると 同時に開発能力を強化する。

VWの中国戦略3
?

? ?

?

このようにトップメーカーとしての地位を維持するた め、2005年以降は積極的な事業展開を実施してき たが、シェアはGMに抜かれる結果になっている。 今後の事業展開に懸念されるのは開発能力がいかに強 化されるかである。 2008年6月に上海VWが新型車「ラヴィダ」を発 売。開発は中国人技術者を中心に行い、特にエクステ リアデザインを中国人消費者のし好に合わせたという。 →しかし微妙な変化で販売は不調 VWも環境技術を重視する戦略。クリーンディーゼル を採用したが、原油の精製技術が高くないため不良の 原因となり、軽油もガソリンと同じ値段→小排出量ガ ソリン車にターボと変速の早いトランスミッションを 組み合わせたモデルの普及を目指している。

トヨタの中国戦略
?

?

トヨタの中国とのかかわりは1964年に「クラウ ン」をCBU車輸出したのが始まりである。日本と の国交回復後の1970年代からは「技貿」政策に より、トヨタや日野の経営トップ?技術者が第一汽 車や北京汽車などを訪問し車両と機械設備の輸出? 生産管理の指導をした。 1985年には年一万台を超える「クラウン」が輸 出されたと言われる。同時にバンの需要も増え広州 では「トヨエース」のKD生産を少量開始した。し かし、完成車を輸出しても道路が未整備でメンテナ ンスの必要があったため、北京や広州などでは技術 トレーニングセンターを開設。

トヨタの中国戦略2
?

?

?

このような経緯から、中国政府は「技貿」政策から一歩 進んだ技術提携および生産企業設立を日欧米メーカーに 要請するも、トヨタとの話し合いは不調和に終わる。 これ以降トヨタは車両生産に関わらない範囲で中国事業 を展開するが、1988年には○○金杯汽車と「ハイ エース」の技術援助契約を締結している。今となっては 中国政府の要請に十分こたえられず、欧米メーカーに対 して「出遅れ感」は否めないが、当時を振り返ればむし ろ米国へのCBU車輸出を日本メーカーとして主導的に 進めていたことから貿易摩擦への対応に追われていた。 さらに当時の中国は外貨不足の時代で生産プロジェクト を立ち上げても部品を買うための外貨がない状況にあ り、ビジネスとして十分に成り立たなかった。

トヨタの中国戦略3
?

?

?

このため、1998年になってようやく生産参 入が認められ、四川トヨタを設立して2000 年にバスの生産開始した。乗用車生産は200 0年に天津トヨタの設立が許可された。 2003年には第一汽車との包括的提携関係を 構築して生産拠点を整備するとともに、投入モ デル数を増やしている。今後2010年までに は米国に匹敵する生産能力を整える計画にある。 トヨタの中国での商品?販売戦略は市場の多様 化に従い3つの販売チャネルを構築している。

トヨタの中国市場4
?

?

このように急進的な事業展開を支えたのは、完成車 事業よりも早期に進められた部品事業の展開にあ る。 中国晴雨が1994年に公布した「汽車工業産業政 策」で盛り込まれたように部品産業の育成を重視し て、コア部品の生産が可能となるよう裾野産業の設 備を進めた。デンソーやアイシン、豊田合成などの 系列サプライヤーは同年から転身を中心に進出し、 トヨタも1995年に党則のジョイントの生産会 社、翌年にエンジンおよび鋳造部品生産会社を設立 している。この狙いは広州でも実施され広汽トヨタ を設立する前にエンジンおよびシャフト生産会社を 設立している。

トヨタの中国戦略5
?

?

環境技術戦略についてみれば、世界で先行する HV技術を中国でも展開している。 2005年からはHV車「プリウス」の現地生 産が開始されたが、日本や米国のような人気モ デルになっているとはいいがたい。

Difference between Integral and Modular
Modular

Integral

Part A

Part B

Part A

Part B

VW’s Strategy

Toyota’s Strategy

Lapping of an automobile is said to be an important integral type of product. Since VW can never surpass Toyota (superior in operations systems) as long as their products are of integral type, VW made an effort to change from integral type to modular type.

VW’s Platform Strategy

VW transformed from Closed Integral →

Open Modular

Interdependence of component designs Integral
E.g.: Passenger automobile Bike Software games

Modular
E.g.: Mainframe Machinery Lego

Consolidation beyond company

Closed (Enclosed) Open (Industry Standard)

Toyot a

VW None
E.g.: Computer Package software Internet products Bicycle

VW’s Modular Matrix Strategy (MQB)

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