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华为工程交付质量核心理念V1.0_图文

2013-5-16

Security Level:

工程交付质量核心理念

网络部署服务部 2011.7

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课程目标
?

授课对象:
?

工程交付人员

?

授课时间:
?

2H

?

学完本课程后,您应该能:
?

澄清关于质量的错误观点与主要误区,树立第一次把正确的事情做正 确的观念 掌握质量的核心理念,形成共同的质量语言,对质量管理达成统一、 正确的认识

?

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Page 2

目 录

1

2 四 项 基 本 原 则

3

4 如 何 行 动

引 子
?

我谈质量

质 量 核 心 理 念

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我谈质量

?

请您结合自己的工作,谈谈您对质量的认识?

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Page 4

我们是否同意?
? ? ?

这个项目的质量很好,要比那个项目好很多! 设备侧:设备安装完了,我们的工作OK了,请质量部来做质量检查。 在项目资源配臵上,需要设臵几个整改人员,对检查出来 的问题站点进行整改。

?

工程质量管理是不增值的工作,对交付成本、验收、
ITO等没有多大贡献。

?

质量部是工程质量的责任主体,出现

“质量”问题要拿质量部门问责。

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Page 5

目 录

1

2

3
?质量的定义 ?质量系统的 核心是预防 ?工作标准是 零缺陷 ?质量用金钱衡量

4 如 何 行 动

引 子

四 项 基 本 原 则

质 量 核 心 理 念

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Page 6

?

质量的定义 质量系统的核心是预防 工作标准是零缺陷 质量用金钱衡量

?

?

?

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什么是质量?
质量的定义就是符合要求, 而不是“好”。
——克劳士比

为什么质量不是“好”?
“好、优秀、美丽、独特”等 术语都是主观的和含糊的。

工程交付中的“好”
“用户界面友好”、“满足
客户 所有要求”、“客户100 %满意“

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Page 8

工作的前提是确定要求
什么是要求? 要求就是明示的、通常隐含的或必须履行的需求和期望
明示的
合同等明确规定的

通常隐含的

必须履行的
法律法规等强制规定的




下道工序 相关利益方 管理制度

组织、顾客和其它 相关方的惯例或一 般做法,不言而喻 的要求

客 户

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工作中如何确定要求?
要明确
? ?

要避免
? ? ? ? ?

在过程开始之前进行确定 在要求确定之前进行商讨,

不清楚 遗漏 简化 忽视 错误

确保达成一致
? ?

确保相互理解 监督其变化

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识别要求,符合要求
Lead To Cash
机会点 管理 项目 立项

投标

合同签订
交付标准

工程准备

工程实施

合同关闭
回款要求

发货 实施启动要求

验收要求

质量要求
业务目的

上游输出

+

X输出 X工序
交付结果 验收/评审

自身 下游 利益相关人

利益相关人 其他要求

一定要把握住质量管理的本质是业务管理,业务管理就是质量管理。质量 管理首先要把要求搞清楚,要求来自客户和我们内部的管理改进要求。 -- 2009年5月29日 IRB交付质量汇报会议
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案例:客户要求不得“轻”视
? C项目376个站点,配电盒整改1500人夜,7万多美元
?

为节省成本,变更了M配电盒,项目组没有提前通知客户,到货安装后,客户不认可我 们的方案,坚决要求整改。因此所有站点重新发货,对这些已经开通的设备利用晚上的 时间整改。 共计376个站点,投入1500人夜,仅整改的合作人工费用就耗费7万多美元,客户满意

?

度降低,项目延误以及存在的安全隐患更是难以衡量的。

? 质量标准模糊,导致扯皮和验收的拖延,无法验收回款
?

B代表处B项目合同存在的“操作界面友好”,S国M项目要“客户100%满意”,但又 没有对 这两个条款定义进行细化,结果导致验收不可行。B项目无法交付,M项目商用一年多 都没有签发初验证书。

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?

质量的定义 质量系统的核心是预防

? ?

工作标准是零缺陷 质量用金钱衡量

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检验只能告知已发生的事情

? ? ? ?

太迟 – 缺陷已经产生 会遗漏一些缺陷 不能直接产生符合项 影响正常的工作

?

增加成本,降低效率

生产没有汽泡的钢板

VS点破钢板上的所有汽泡

预防才能实现低成本、高效率地满足要求!
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预防产生质量
南阳 预防的目的 为了符合要求 武汉 预防产生质量 上海 预防的前提 明确要求 南京

襄樊
预防是 汉水 全流程的 岳阳

预防要有 南昌 系统来支撑

怀化

一条大河波浪宽,风吹稻花香两岸
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如何做到预防
防患于未然
?
? ? ?

防止再发生
? ? ? ?

明确要求
制定科学合理的工作计划 作业标准化,按流程办事 ……

进行根因分析 针对根本原因制定解决措施 执行措施,从根本上解决问题 ……

与一开始就没有问题相比,解决复杂问题的方案再具有原创性也没有多少乐趣。 《永续成功的组织》--菲利普· 克劳士比

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实施预防的成功案例:地震的启示
2008年5月12日,中国汶川遭遇举世震惊的8.0级地震,数万余名同胞遇难 ,举国上下为之
哀悼。同年6月,日本东北地区发生了7.2级地震,6人遇难百余人受伤。在为逝者哀悼的同时, 两起地震造成的伤害差距如此之大,引发了我们的思考。 日本是地震多发区,但非受灾最严重的国家。这与他们有效的紧急救援与防灾体系密不可 分,这一体系即是以防御为主的体系: 1.制定相关的建筑法,法律规定在地震断层带上禁止修建永久性建筑物; 2.在城市规划中预留出避难场所。在日本,每座城市都把小学校设定为避难场所;城市中 的一些绿地都会被政府划定为灾难来临时的“缓冲地带”。 3.普及防灾意识,地震演习频繁。从小学生开始就不断进行避难训练;如果发生地震,小

学生第一行为是抱着头钻到桌子底下去,而绝不是跳楼;设立“防灾日”,普及防灾知识;地
震博物馆、地震知识学习馆,免费向市民开放; 相比之下,汶川地震之所以如此惨烈,与汶川县城完全建设在地震断层上是分不开的—— 只要发生大规模地震,再坚固的建筑物也会倒塌。除此以外,中国人缺乏基本的防震意识和训 练,地震发生时,许多人的第一行动是跳楼。这种反应在地震多发国的日本是不可想象的。

由此,我们不难得出,预防措施的制定和执行对于降低地震危害具有重要的意义, 而在我们的工程交付中,又何尝不是如此呢?
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? ?

质量的定义 质量系统的核心是预防 工作标准是零缺陷

?

质量用金钱衡量

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质量的执行标准是零缺陷
?

取款机启示:您在取款机取钱的时候发现钱
少了,请问这种情况您能够容忍几次? 以英国为例,如果什么事情只有99.9%的

?

成功率,那么
? ? ? ? ?

英国人每个月要喝5分钟不安全的饮用水! 伦敦两个国际机场每周有两次不安全的着陆! 英国每年有20000张错误的用药处方! 每月有50名初生婴儿被医生或护士掉在地上! 每月有500例操作错误的手术!

?

看了这些数据,我们肯定都希望全世界所有的人都能在工作中作到 100%。因为我们是生产者,同时也是消费者。

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几种典型的“标准观”
【模糊版】“差不多就好” 【被动版】“比XXX好一些就行” 【数字版】“良品率达到99.9%就好”
我们双倍达成 了标, 上次只 抓了3条

工作标准必须是零缺陷,
而不是“差不多就好”
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零缺陷的真正涵义
零缺陷用象征的说法就是“第一次把事情做对”。

它应该是一种可以操作、可以衡量的的工作标准
和行动的准则。 我们用它来确定我们工作的要求,再根据这个要

求确定自己的工作目标;
然后,采取大量行动,直至达到这些要求。而衡 量是否达到要求、是否执行到位的标准,就是我 们所说的“零缺陷”。 --克劳士比

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零缺陷行动—个人的决心!
每个人的岗位要求
不接受
上工序 的缺陷 本工序

不输出
缺陷到 下工序

不制造
缺陷

零缺陷“三不” 心态
不害怕
错误 不接受 错误

不放过
错误

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零缺陷:在知更在行
第一次就把事情做对(DIRTFT)
?
? ?

树立零缺陷的决心和态度
仔仔细细制定要求 与他人协调工作以符合要求

态度

?
? ?

避免双重标准
报告错误时无需害怕 高度重视预防

行动

持续 改进

标准/要求

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案例:整改的代价
海外A项目基站问题整改,每站点整改仅华为自身投入即达6天:
? ? ?

A项目是公司重大项目,华为负责站点获取、电力获取、土建、电信设备 由于进度压力,项目组对分包商说:“先进站施工,有问题再慢慢整改” 随着工程的进展,工程质量和遗留问题越来越多,影响了设备的商用

?
?

在客户商用压力下,项目组紧急成立工程整改小组,检查质量并督促整改
B地区有46个基站,8个人分2组,从4月9日到30日夜以继日地工作,花费176个人天,发现

有43个站需要整改,整改完毕转维有28个站,还有11个有告警需要继续处理,4个站等待电源 的接入,正式商用25个站
?

每个基站整改约花费6个人天(不含分包方和司机),整改浪费了人力、降低了客户满意度,

损害了我司形象

商用之后由客户验收。为了通过客户验收,项目组又成立了验收小组,不幸的是, 个别站点反复测试,验收三次仍未合格。验收代价极高。。。。
先干再返工,先商用再验收,一次次地整改耗费了大量的人力物力财力,挫败了员工的信心 和客户满意度,一次性把事情做对就那么难吗?

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? ? ?

质量的定义 质量系统的核心是预防 工作标准是零缺陷 质量用金钱衡量

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案例:不符合要求的代价
?

XXX项目组在实施过程中对分包商的质量监管不足 ,70%站点需要 重新整改。抽查发现项目施工中缺乏有效监控流程,同时客户的新 验收标准也未及时传递给分包商,造成XXX个新建站中70%站点未 达到客户验收标准,预计后期将增加整改成本约XXX万美元。 XXX项目先商用、后验收,失去验收控制主动权,07年7月份公司发 布文件要求不得先商用后验收。审计抽查发现XXX项目截至08年5月

?

份已有XXX个站点商用,但获取PAC仅为XXX个站点,剩余的约
XXXX万美元的PAC货款不能及时收回。
?

XXX项目,额外进站一次的费用为XXX百欧元。

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质量用不符合要求的代价衡量

失败成本PONC

利润

总 销 售 收 入

质量成本总计
鉴定成本 POC 预防成本 必要成本 EFC 利润

三类质量成本:失败成本、预防成本、鉴定成本

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不符合要求的代价:PONC
?

对全球各类组织的统计表明:由于没有第一次做对而产生的额外浪费高达 税前利润的3-5倍,或占营运成本的30-40%(服务业),占销售额的2025%(制造业) 我们把不符合要求而产生的不必要的花费称为“不符合要求的代价”,简 称PONC(Price of Nonconformance)

?

收入

按计划支出
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不必要的花费 (销售额的20-25% ,或营运成本的30-40%)
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隐藏的PONC
整改管理费用 整改物料费用 客户罚款 整改运输费用 事故分析费 返工 整改人工费用

公司品牌损失 窝工开支

市场份额下降
整体计划影响 团队士气下降 回款延迟 超额物流费

挽救客户关系成本

超额库存

整改中产生的浪费 赶工成本 优秀工程师流失

失败产品的开发成本 处理抱怨

频繁地客户问题解决成本

客户问题解决后的回访成本 回款延迟产生的利息、汇率 计划延迟

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失败成本惊人地成长
保时捷汽车缺陷成本(“10”的规则)

$1 组装现场

$10
生产线末端

$100
出厂前

$1000
代理商

1. 据不完全统计,华为每年因质量没做好导致的花销(失败成本)占总销售 收入的6.74%,而在如何不让问题发生上的花费(预防成本)却只有 0.57%。 2. 质量失败成本下降1%,将意味着1个亿的利润增幅。 质量虽然并非是赠品,可它确实是不花钱的,要花钱的是“非质量”的东西, 也就是那些因为一开始没有把工作做对,而必须采取的措施。 ——《质量免费》菲利普· 克劳士比
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案例:价值百万的线扣
事件描述:
?
?

2月初,T国某局点M设备业务中断,不同局点还发生了数次类似事故;
公司组建网上问题联合攻关组,搭建网络环境,大量的测试分析,投入30人月,却 仍然无法确认根本原因…… 7月份巡检,发现事故起因于M设备未使用的用户电缆没有固定! 花费500人天对1500站点进行整改……
30人月+ 500人天

? ?

几个线扣 +5分钟

事前预防 100元

第一 次就把 事情做对

事后补救 150万

安装时固定用户电缆只需几个小小的线扣,不超过5分钟的时间;如果我们第一次就把事 情做对,就不会为此付出巨大的代价,更可以降低我们的成本((30人月+500人天)-5 人分钟就是这起事故背后的隐藏的PONC)。
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质量四项基本原则总结
?

质量的定义即符合要求,而不是好。
? ? ?

“好、卓越、美丽、独特”等描述都是主观和含糊的。 充分了解用户需求,不要把自己的意见强加给用户,或自以为很了解用户的需求。 质量就是0/1事件,不符合要求就是没有质量,就要付出额外的成本和代价。 要求资源的配臵能保证工作正确的完成,而不是浪费在问题的查找和补救上面。 零缺陷原则的核心是“一次把事情做对(Do It Right The First Time)”。 任何时候都要满足工作过程的全部要求。它是一种符合我们所同意的要求的个人

?

质量系统的核心在于预防,而不是检验
?

?

工作标准必须是零缺陷,而不是“差不多就好”
? ?

承诺。
?

零缺陷不仅是一种工作态度,更重要的是工作标准。 不符合要求的代价,PONC。当要求没有符合时产生的额外的费用。这是不必要

?

质量是用不符合要求的代价来衡量的,而不是指数
?

的代价。
?

减少PONC,就是增加利润。

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案例讨论:整改区的故事
有一家企业生产机器,因为总是不能按期完成生产计划,发货,导致客户不满。 为了赶工期,工厂新招了400名工人,但生产进度永远赶不上订单的增加。

工厂内部的运作情况:
?工厂有七条装配线,把不同的部件组装在一起,每条装配线的尽头都设臵了检查站, 出现的问题会被专职人员记录在一张单子上。 ?出现问题的机器被送到整改站,由最有经验的工人负责整改的工作。

?整改之后,机器就可以出厂,发货了。
为了改变现状,老板请了专家前来工厂支招,并向专家说明: 1.机器不可能不出错。 2.工人敬业,为了整改可以加班至午夜,已到工作极限。 3.技术上的改进在未来2年内是实现不了的。

如果您是专家,您会提什么建议?
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案例讨论:整改区的故事
专家的建议: ?关闭整改站,让在那里工作的人都回到各自的生产线当中去,作为指导员和培训员; ?将出现的缺陷按“供应商的问题”、“生产过程中产生的问题”以及“设计的问题”进 行分 类,并且坚持永远、彻底地解决和消除这些问题; ?将机器送回生产线去修理; ?建立“零缺陷”的工作执行标准。 虽然对于专家的建议持怀疑态度,但工厂决定一试,结果,发现了许多管理问题: ?采购零件只看价格高低;

?工人缺乏培训;
?“一切都需要整改”的观念根深蒂固; ?…… 几星期后,工厂又能按期生产了,故障率,缺陷数一天天减少。工人一边装配,一 边将出现的问题提出来并解掉。此后产品的质量越来越稳定可靠,占领了最大的市场份 额,成为该行业中的领先者。

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目 录

1

2

3 质 量 核 心 理 念

4 如 何 行 动

引 子

四 项 基 本 原 则

?

第一次把正确 的事情做正确

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Page 35

一个中心、四项基本原则

质量即符合要求

质量系统的核心在于 预防

第一次把 正确的事情做正确
质量用不符合要求的代 价(PONC)来衡量

工作标准是零缺陷

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质量核心理念
第一次就把正确的事情做正确
正确的事 正确做事 第一次

战略

执行力

竞争力

大多数人犯错是由于缺少关注,而不是缺少知识。缺少关注,是因为我们认为 犯错是不可避免的。 《削减质量成本》——菲利普· 克劳士比
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一次做对的秘诀
我将输入转化成输出的步骤 (子过程)有哪些?

谁是我的供应商

这些步骤的目标分别是什么?

我的工作要做到什么样(目标)? 谁是我的客户(下游)?

(上游)?

步骤之间的关系是怎样?

Requirements

S
Supplier

I
Inputs

P
Process

O
Outputs

C
Customer

他给我的输入有哪些? 我对输入的要求是什么?

我输出给客户的是什么?

客户对我输出的要求是什么?

If you cannot describe what you are doing as a process, you do not know what you are doing. Deming
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案例:一次做对并不难
A国L项目,按合同由客户提供仓库,由我司负责货物的运输及入库存放。 S是P项 目的物流专员,通过分解工作任务,明确每一步的要求,发现了一些风险点并采取了相 应措施: 清关授权书的准备:圣诞期间可能找不到领导签字,需前提前准备 货到仓库的确切时间:客户的仓库是无人值守,而到货那天刚好是周日, 需提前安排人员

仓库有些拥挤:规划出货顺利,确认到货顺序以便控制入货顺序除此之外,S还在仓库
现场对每个场景进行了预演,终于发现了一个大风险: 客户的仓库不是标准仓库,没有与卡车车厢齐高的Dock! 仓库也没有安装斜板,若按老方法租用铲车,需额外增加1600USD!S及时联系了货运

公司并重新调配了配备有液压电动的“Lift Gate”,及时解决卡车卸货的问题,使货物按
时抵达并入库。

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到货入库的Sipoc模型
S I P

O

C

供应商

货物

运输、入库

货物安臵妥当

客户

货物运输
货物入关

货物存放入库
测量货物体积 视察仓库 估量货物存放需要空间

清关授权书准备
清关 陆上运输

确定卸货方案
货物存放入库

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目 录

1

2

3 质 量 核 心 理 念

4 如 何 行 动
?路标规划 ?两大目标 ?质量转身 ?预防和持续改进

引 子

四 项 基 本 原 则

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质量的本质是管理
?

一定要把握住质量管理的本质是业务管理,业务管理就是质量管理。质量管 -- 2009年5月29日 IRB交付质量汇报会议 质量不是质量部的事情,质量就是管理,大质量就是大管理。 --2007年4月10日 PSST高层质量研讨会议 质量的本质是管理,质量的责任主体就是各级部门的一把手,质量工作必须 --2007年7月SSST高层质量研讨会议

理首先要把要求搞清楚,要求来自客户和我们内部的管理改进要求。

?

?

从管理者做起。

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工程交付质量管理的路标规划
追求卓越 Level 5 Level 4 系统性管理 Level 3 主动性管理 Level 2

2012年 2011年 2010年 2009年 2007年~2008年 2006年以前

业界水平

事件驱动 Level 0

被动型管理 Level 1

09年工程交付质量管 理将从被动管理到主动管 理,加强以预防为主,对 质量关键点的过程控制和 管理,通过科学的质量方 法和工具对业务进行持续 改进,提升交付业务核心 能力和作业水平。

主动性管理

质量检查

质量控制

质量管理

从现场检查转身到全流程作业质量管理

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工程交付质量管理的目标

以契约化客户要求为 工作标准 以零缺陷为工作准则, 一次性把事情做对

?质量管理的两个目标:

?提高客户满意
?降低交付成本
工程交付项目 客户满意

?质量管理的两个循环:

承诺

深淘滩
公司利润

成本
市场份额 公司收入

?内部循环:追求低成本、高 效率、一次做对、持续改进
?外部循环:追求客户满意、 市场扩张和持续发展 ?质量管理的两个手段: ?预防和过程关键点控制 ?持续改进

低作堰

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工程交付质量转身
客 户 要 求
机会点 管理 项目 立项

投标

合同签订

工程准备

工程实施

合同关闭

客 户 满 意

预投入
网络规划

工程准备

工程实施

工程验收
工程网优

项目关闭
项目关闭

站点准备 站点设计

站点建造

土建施工

设备安装

外配套安装

As-Is

?工程交付质量=硬件安装质量; 核心 质量部门是质量体系的建设和维护责任人,通过质量指标测评业务质量的水平, 量管理,重点在于保证各个业务的作业和

1

To-Be 业务部门是本业务质量的责任人,对自己的业务质量负责,保证本业务质量符合要求
?工程交付质量要转身为全流程的业务质

?质量部及质量人员对质量负责, 2 并用质量方法和工具指导和协助业务部门进行业务改进; 作业系统质量; 业务部门则无需问责; 思想 ?质量管理方法以预防为主,通过过程关 ?关注局部,没有系统性全流程地 3 键点控制和持续改进,强化工序作业质量。 管理质量。 一次性把正确的事做正确,减少额外进站、整改和返工,实现成本最低,效率最高

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建立预防的质量管理系统
ISO9000/TL9000基于过程的质量管理体系模型
质量管理体系的持续改进

客 户 要 求
输入

管理职责


度量、分析 与改进

?基于过程/流程的系统

户 ?聚焦客户满意和持续改进 满
输出

资源管理

?强调领导力和全员参与

?预防的系统

价值创造 过程

产品/ 服务



信息流 增值活动

预防要通过系统来实现
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工程交付质量的持续改进
建立支撑持续改进的组织(EQMT)
?组织是保证业务实施和落地的基础,组织建设是保证业务提升的前提. ?建立EQMT,加强一线工程交付业务质量管理组织运作,通过组织来保证和支撑质量业 务的有效开展和持续提升。 ?各级交付主管真正担负起本区域交付质量第一责任人的职责,各业务部门主管对本业务 质量负责。

EQMT职责
支撑地区部交付与服务ST开展工程交付业务管理评审活动,确保地区部交付质量管 理体系的适宜性、有效性和高效。 1.建立健全地区部交付质量管理体系; 4.工程交付安全生产(EHS)管理;

2.重大项目质量保证计划和策略评审、决策; 5.跨部门交付业务质量协调的平台; 3.评审、决策地区部重大交付质量事件; 6.开展交付业务质量述职。

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工程交付质量的持续改进
我们追求持续不断、孜孜不倦、一点一滴的改进,促使管理的不断改良。只有 在不断改良的基础上,我们才会离发达国家著名公司的先进管理越来越近。 - -任总
?

持续改进的目的: 推动全员以业务目标为牵引,立足于本职工作,不断识别业务开展中的改进 机会并实施改进,以促成组织能力和绩效的不断提长,追求卓越。

?

持续改进的方法:
TOPN、 6Sigma、QCC、合理化建议、…… 工程交付领域的持续改进: 09年工程交付体系正式引入QCC活动,通过开展

?

QCC活动,激发广大员工的智慧,用科学方法进
行业务改进,在工程交付体系树立用科学方法对 业务进行持续改进的意识和氛围,不断提升核心 交付能力。
HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. Huawei Confidential Page 48

总结

质量即符合要求 做你说的,说你做的

工程交付项目

客户满意 成本

承诺

深淘滩
公司利润 公司收入

市场份额

?

工程交付质量管理的核心是作业及作业系统质量

低作堰

?

工程交付质量管理转身为工程交付全流程业务质量管理

?

工程交付质量管理的目标是提高客户满意和降低交付成本
工程交付质量管理的方法是预防、过程关键点控制和持续 改进

?

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Page 49

改变心智是最难的管理工作,但它也恰恰 是金钱和机会的隐身之处。 质量构筑交付品牌,需要我们每个人从自 己的工作质量做起!

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