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库存各章重点汇总


第一章: 库存管理概述 一、库存定议:是指暂时闲置的用于将来目的的资源,人们设置库存的目的是防止短缺。 二、库存的作用与缺陷: 1. 库存使企业能够实现规格经济。 2. 库存能够平衡供给与需求。 3. 库存能够预防不确定性的、随机的需求变动以及订货周期的不确定性。 4. 库存在供应链中起缓冲器的作用。 5. 库存能够消除供需双方在地理位置上的差异。 缺陷:1.占用大量资金。 三、库存管理的基本目标 库存管理涉及库存各个方面的管理,库存管理的目标就是防止超储和缺货,在企业现有资源约束下,以最 合理的成本为用户提供所期望水平的服务,即在达到顾客期望的服务水平前提下,尽量将库存成本减少到 可以接受的水平。 四、各企业的问题: 零售业:消耗品及产成品 五、库存的分类 1. 按库存物品在生产过程和配送过程中所处的状态分类:原材料库存、在制品库存、维修库存、产成品库存 2. 按库存的作用分类:周转库存、安全库存、调节库存、在途库存 3. 库存成本的构成: 购入成本、订购成本、储存成本、缺货成本 六、库存管理与控制问题分类:单周期库存与多周期库存 多周期需求是指在足够长的时间里对某种物品的重复的、连续的需求,其库存需要不断的补充。 七、库存管理的过程: 库存管理过程包括:确定需求、存货识别与编码、订购批量与订购时间的确定、服务水平与安全库存的确 定、采购提前期管理等过程 服务水平: 是指客户提出订货要求时,企业能够满足客户需求的可能性。 采购提前期: 无论订货数量为多少,从订单发出到物品入库总需要一段时间,这段时间就是采购的提前 期,包括识别库存、确认、补充库存,与供货商联系,签订订单,催交货以及到货和验货的时间。 八:库存控制基本决策: 1.确定相邻两次订货的间隔时间 3.确定第次订货的提前期 九:库存管理与控制的意义: 1. 它把这些合适的产品、合适的质量、合适的地点、合适的时间、合适的形式、合适的价格及合适的信息提供 给客户的过程中能够起到重要的作用,尤其是合适的地点、合适的时间、合适的价格及合适的信息。 2. 库存管理对于企业以及整个供应链上的企业联盟大幅度降低成本具有极为重要的意义。 3. 在经济全球化的大趋势下,越来越多的企业开始面向全球经营,进行全球生产运作,这种全球运作离不开库 存管理的支持,而且库存管理面临许多新的挑战。 总而言之,良好的库存管理可以为企业大幅度降低成本,以更低的总成本为顾客提供更多的时间或服务价 值,从而为企业增强竞争优势做出相当的贡献。 2.确定每次订货的订货批量。 4.确定库存满足需求的服务率(如满足用户需求的服务水平) 。 批发业:消耗品及产成品 制造业:消耗品、原材料、在制品及产成品 2.发生库存成本 3.带来其它一些管理上的问题。

第二章、库存需求预测 一、 预测:就是人们对某一不确定的或未知事件做出预计与推测。 二、 预测的意议:1.需求预测是库存管理的基础 三、 预测的分类:定量方法与定性方法。 定性预测方法包括德尔菲法、一般预测、市场调研、小组共识、历史模拟等方法。 定量分析方法有:时间序列分析方法、线性回归分析法以及仿真方法。 四、 需求预测的内容: 库存需求有五个方面的因素必须加以考虑,即数量、时间、频率、范围及可预测性。 五、影响需求预测的因素:主要有:1. 商业周期 五、 预测的一般步骤及应注意的问题: 1.确定预测的目的和用途 5.收集预测所需的数据 7.验证预测模型 9.将预测结果进行实际应用。 六、 预测应注意的问题: 1.判断在预测中的作用 3.预测的时间范围和更新频率 七、 市场调查法的优点: 1. 预测来源于顾客期望,较好地反映了市场需求情况 2. 可以了解顾客对产品优缺点的看法,也可以了解一些顾客不购买这种产品的原因,有利于改进与完 善产品、开发新产品和有针对性地开展促销活动。 八、 小组共识法的优点: 1.简单易行 4. 2.不需要准备和统计历史资料 3.汇集了各主管的经验与判断 如果缺乏足够的历史资料,此法是一种有效的途径。 2. 预测精度与成本 4.稳定性与响应性 2. 选择预测对象,分析决定、影响需求的因素及其重要性 4.选择预测模型 6.考虑和设定无法预测的内外因素 8.判断并做出结论,然后做出需求预测。 10.根据实际发生的需求对预测进行监控。 3.决定预测的时间跨度──短期、中期还是长期 2.产品生命周期 其它因素:竞争者的行为、顾客偏好、随机影响、顾客购买的行为、时间、广告、信用、促销、商业等 2.需求预测是库存决策的依据。

九、 菲法的优点: 简明直观,避免了专家会议的许多缺陷。 第三章 库存控制模型 一、库存控制模型: 即固定订货量系统、固定间隔期系统、随机型库存控制系统和一次性订货量系统。 固定订货量系统:每当库存余额降至订货点时,就发出固定批量的订货。又称连续系统。或 解释为:订货点和订货量都固定的库存控制系统,当库存控制系统的现有库存量降至订货点时,库存控制 系统就向供货商发出订货,每次订货量均为一个固定的量。固定订货量系统又称连续检查控制系统。 固定间隔期系统也称为定期库存系统,其运行过程可叙述如下:每隔固定的时间就检查库存,确定库 存余额并发出订货,订货量等于最大库存量与库存余额的差。固定间隔期系统采用定期盘点库存,并根据 库存情况,结合下一计划期预计的需求情况确定每次的订货批量,如果目前库存储备较少,或者预计需求 将增加时,可以适当地增加订货批量,反之则可以减少订货批量。 最大最小系统仍然是一种固定间隔期系统,只不过它需要确定一个订货点。其运行叙述如下:每隔固定的 时间就检查库存并确定库存余额,当库存余额小于等于订货点时就发出订货,订货量等于最大库存量和库 存余额的差。

第四章 库存控制决策的定量分析 一、 ABC 分类法的基本原理是: 按照所控制对象价值的不同或重要程度的不同将其分类,通常根据年耗用金额(存货价值或数量 X 成本) 将物品分为三类,A 类存货的品种种类占总品种数的 10%,但价值占总价值的 70%;B 类货占总数的 20%,价 值也占 20%,C 类货占总数的 70%,价值占存货总价值的 10%。 二、 ABC 分类步骤: 第一步,将物品按年耗用金额从大到小进行排序。 第二步,计算各种物品占用资金额占全部库存占用资金额的百分比进行累计(或进行品种百分比累计) 第三步,按照分类标准,选择断点进行分类,确定 A、B、C 三类物品。 三、 经济订货批量: 也称经济(EOQ)也称经济订购批量就是按照库存总费用最小的原则确定出的订货批量,这种确定订货批 量的方法就是称为经济订货批量法。公式:根号 2DC/PH 四、 经济间隔期: 就是在定期订货系统中使总库存成本最低的订货间隔期,经济订货间隔期决定某项或数项物品应在何时 发出订货,即物品的订货都是按固定的时间周期进行的。 五、 安全库存及其作用: 安全库存用来补偿在补充供应的前置时间内实际需求量超过期望需求量或实际订货提前期超过期望订货 提前期所产生的需求。如果没有安全库存,当前置时间内的需求量超过其期望值时,便会产生缺货现象。 这时每追加一单位安全库存,都会对缺货具有预防作用。 六、在下列情况下要保持较高的安全库存量,以尽力避免缺货。 第一,缺货成本高或服务水平要求较高。 第三,需求量的波动较大。 第二,储存成本较低。 第四,前置时间的波动较大。 第五章 库存管理的有关问题 一、 新设备务件库存特点: 新设备采购并使用,期部件和整件的损耗都是未知的,在确定使用新设备之前,必须确定能维持其维护和 修理的初始供应量,新设备的初始供应量的确定一般是根据制造高的建议来确定的。 二、 逆向物流的概念: 为了资源回收或处理废弃物,在有效率及适当的成本下,对原料、在制品、成品和相关信息从消费点到原 始产出点的流动和储存,进行规划、执行和管制的过程。 三、 多余物品: 包括废料、富余物料和陈旧物料,废料是在现时条件下不能使用的物料,它可以通过再加工成为有用的物 料,在无明显价值时也可扔掉。 四、 多余物品的识别: P(M)P/(HV)>1,此式成立时保留在库,反之则应考虑加以处理利用。 五、 如何降低库存: 1. 周转库存:减少批量 Q,可采用降低订货费用;缩短作业交换时间;利用“相似性”增大生产批量。 2. 安全库存:订货时间尽量接近需求时间,订货量尽量接近需求量。可采用改善需求预测工作;缩短生产周 期与订货周期;减少供应的不稳定性;增加设备与人员的柔性。 3. 调节库存:合生产速度与需求变化吻合。可尽量“拉平”需求波动。 4. 在途库存:缩短生产-配送周期。标准品库存要慎重选择供货商与运输商;减小批量 Q。

六、 库存精度: 也称之为存货精度,是指库存记录与实际库存的吻合程度。 七、 评估库存精度: 1. 对库存记录进行审计。 2.确定精确度 第六章 一、 MRP 的概念: MPR 的基本形式是一个计算器程序,它根据总生产进度计划中规定的最终产品的交货日期,决定了在指定 时间内生产指定数量的各种产品所需各种物料(构成最终产品的装配件、部件、零件)的数量和时间。 二、 MRP 能够用在哪里?见 P175 三、 MRP 的基本原理: 1. 采购恰当品种和数量的零部件,在恰当的时间订货,维持可能最低的库存水平。 2. 保证计划生产和用户提供所需的各种材料、零件和产品。 3. 计划充分且负荷均衡,对于未来的负荷在计划中作适当的考虑。 4. 规划制造活动、交货日期和采购活动。 四、 MRP 系统的输入: MPR 系统的输入有三个部分:主生产计划(master production scheldule,简称 MPS) 、产品结构文件(也 称物料清单,bill of materials,简称 BOM) 、库存状态文件。 五、 MRP 系统的输出: 1.零部件投入出产计划。 3.互转件计划。 6.工艺装备需求计划。 9.对生产及库存成本进行预算的报告。 11.优先权计划。 六 MRP 系统的计算:见 P187、P189 七、MRPII 简介: 也称之为制造资源计划(manufacturing resource planning)系统,英文缩写也是 MRP,它在内容和能力 上有了很大扩充,它涵盖了整个企业生产经营活动,包括销售、生产、库存、生产作业计划与控制等,能 对所有的生产资料、库存、人力资源、设备、财务、销售等进行综合计划和管理。 八、MRPII 系统功能: 1.基础数据管理 5.物料计划 九:ERP 的提出背景:P207 十:ERP 的核心思想: 1990 年美国公司 Gartner Group 提出的企业资源计划(enterprise resource planning)简称 ERP,其核 心管理思想就是实现对整个供应链的有效管理,主要体现在:1.体现对整个供应链资源进行管理的思想。 2.体现精益生产和敏捷制造的思想。 3.体现事先计划与事中控制的思想。 2.库存管理 6.车间作业计划与控制 3.经营计划管理 7.物料采购供应 4.主生产计划 8.成本核算与财务管理 2.原材料需求计划 4.库存状态记录 7.计划将要发出的订货。 10.交货期仿真报告。 相关需求的库存管理

5.

5.零部件完工情况统计、外购件及原材料的到货情况统计等。 8.已发出订货的调整,包括改变订货期、取消和暂停某些订货等。

第七章 一、 JIT(准时生产) :

JIT 及其库存管理

它所遵循的原则可用一句话概括为:只在需要的时间,按照所需要的数量,以完美的质量为顾客生产提 供所需要的产品。 二、 JIT 的理念: JIT 生产方式的基本思想理念包括不断改进、全面质量控制,全员进行参与和降低库存。 三、 JIT 目标: 1.只在需要时才存在库存。 3.通过减少准备时间,等候时间和批量来缩短交货时间。 5.以最小成本完成任务。 四、 JIT 生产方式的基本构成要素:消除浪费、全面质量、人员素质。 (1)浪费的七种形式: 1.过量生产造成的浪费 4.工艺流程不完善造成的浪费 7.缺乏整体性造成的浪费 (2)全面质量有 6 个方面值得重视:企业高层管理、操作一体化、防止质量缺陷、产品质量检验、质量自我保 障以及持续改进。 (3)人员素质准备须重视的 6 个方面:规章制度、灵活性、自主性、人力开发、工作环境以及创造性 五、 JIT 是库存管理的发展趋势:见 P238 六、 广告牌: 在为减少库存所做的努力中,日本企业在车间中采用“拉式”库存系统,他们通常用广告牌来表示物料的 需求,这个广告牌就是下一批生产所需物料的授权书,广告牌拉动着物料通过工厂。 广告牌常见的形式有如下几种: 卡片、零件箱广告牌、指示灯或小圆球广告牌。 广告牌的作用:通过广告牌管理可以控制产出量,从而达到控制在制品库存的目的。 第八章 生产过程中的物料控制 一、 作业计划的内容和目标: 生产作业计划仅仅是一个达到某些生产目标的时间表,制定生产作业计划就是要编制这样一张时间表。其 内容如下: 1. 确定订单的加工顺序(优先级) ,即对订单进行排序。 2. 确定机器加工每个工件的开始时间和完成时间。 3. 情况变化时,对计划进行调整或修改。 生产作业计划的目标如下: 1.根据顾客要求,按时完成作业加工、 3.反应时间最短化 5.系统时间最小化 7.设备和劳动力利用最大化。 9.作业延迟最小化。 作业计划的影响因素: 1.作业到达模式 4.作业的流动模式 2.设备的数量和种类 5.分配作业的优先规则 3.工人和机器的比例 2.在制品库存最小化。 4.完成时间最小化。 6.全部时间最小化。 8.闲置时间最小化。 2.等候期间造成的浪费 5.库存积累造成的浪费 3.运送造成的浪费 6.质量缺陷造成的浪费 2.改进质量,实现零缺陷。 4.消除浪费。

二、 生产物料控制的概念及内容: 生产物料控制是通过系统计划来控制物料的流动,包括对从需求识别直到转化为最终产品的整个过程的所 有物料的控制。其内容如下:确定需求,对生产过程中物料的控制,物料的采购、存储和分发。 三、 限额发料 含议:是指按材料消耗工艺定额、生产计划资料以及企业生产过程中发生的消耗反馈数据组织供料。 作用: 1. 有助于进行经济核算,促进用料单位精打细算,合理使用材料,降低消耗,减少浪费,节约物资。 2. 有助于建立健全供料核算的原始记录,借以监督与控制合理用料及非工艺性材料消耗,提高材料利用率,并 为及时正确地编制物资供应计划和编报物资统计报表提供科学依据。 3. 有助于及时掌握物资库存情况、生产车间用料情况和在制品情况,有效地做好生产前物资保障的准备工作, 以利于及时满足生产的需要。 4. 实行限额发料,通过开展备(下)料核算,可以难证物资消耗定额的先进性、合理性和准确性,及时反映物 资消耗定额制定上存在的问题,加强物资消耗定额的管理,促进生产工艺的改进和操作技术的提高。 限额发料的依据: 1.材料消耗工艺定额资料 2.生产计划资料 第九章 一、 供应链的概念: 是围绕核心企业,通过对信息流、物流、资金流的控制,从采购原材料开始,制成中间产品以及最终产品, 最后由销售网络把产品送到消费者手中,并将供货商、制造商、批发商、零售商、直到最终用户连民一个 整体的功能网络结构模式。 二、 供应链中的库存 供应链中的库存是指供应链中的所有原材料、在制品和成品。库存管理水平的高低将直接影响整修供应链 是否能够实现其目标,因此库存的计划、管理和控制在供应链管理中是非常重要的。同时,库存又是一个 重要的供应链驱动因素,改变库存策略能大大地改变供应链效率和响应。 三、 供应链中库存的作用: 1. 供应链中存在库存是因为供给和需求的不匹配,供给和需求之间的缓冲器作用是通过库存来实现的,库 存管理最根本的目的是要保证供给和需求的平衡。 2. 供应链中存在库存是为了满足计划或期望的需求,这时需要建立预期库存。 3. 供应链中存在库存是为了有效地开拓市场。 4. 供应链中存在库存与生产和劳动力的稳定性以及设施的有效使用密切相关。 5. 供应链中存在库存还可以通过利用生产和销售过程中的经济规模来减少成本。 6. 在供应链中,库存对供应链中的物流时间也有显着影响,物流时间是指物料进入供应链到物料流出供应链 所花费的时间。 四、 利用库存获得竞争优势:见 P286 五、 库存在竞争中的作用: 1. 库存在许多公司的战略中扮演着重要的角色。 2. 库存对支持公司竞争起着重要作用。 3. 库存管理应与企业的经营战略相一致。 六、 如何选择供货商: 1.质量 2.配送 3.能力 4.财务的稳定 5.供应地点 3.实际生产消耗资料。

供应链中的库存管理与控制

七、 选择供货商时的评价因素: 1.成长因素,也称发展潜力因素。 3.供应因素 八、 供货商一体化的特点: 1. 主要产品只有一个采购点,即仅有一个供货商。 2. 送货频率高-每一生产班次中要求有几次送货。 3. 排产计划整合-在收到订单后,生产商才开始制造产品。 4. 供货商在客户的生产工厂附近设立仓库。 5. 技术创新共享。 6. 供货商的人员留在客户的工厂中工作。 7. 增加计划变更时的应变能力。 九、 客户链接方式: 1. 合用销售电子点(EPOS)数据 2. 供货商管理库存 十、供货商管理存(vender managed inventory,VMI) VMI 就是由供货商管理在用户处的的库存,或者代表用户持有库存,当用户需货时就运送过去。 VMI 的原则: 1.合作精神 2.使双方成本最小 3.柜架协议 4.连续改进原则 十一、VMI 的形式: 1. 供货商定期为用户的仓库补充库存到一个预定的水平。 2. 用户计算器系统的相关信息下载到供货商的计算器系统,通过电子数据交换或互联网,分析特定库存物品以 便做补充决策。 3. 供货商把它的一个职员派到用户处实际管理库存。 十二、配送网络的重要性:见 P327 十三、影响选址的因素: 1.支持运输和物流的基础设施 3.激励的有效性 5.公司偏好。 2.劳动力的可用性及适应性。 4.供货商和客户的接近程度。 6.土地和现场开发成本。 2.经营因素 4.地理因素

十四、配送计划(distribution requirements planning,DRP) 是一种复杂的计划方法,它要考虑多个配送阶段以及各阶段的特点。 十五、供应链中的库存管理的发展:见 P346 十六、全球化的未来:见 P359 第十章: 库存绩效与标杆管理 一、 评价企业的经营绩效,指的是对企业一定经营期间的资产运营、财务效益、资本保值增值等经营成果,进 行真实、客观、公正的综合评判。 二、 常见的库存绩效指针:P373 1.库存周转率 5.综合管理方面的指针 库存周转率反映了满足用户需求的经济性。 服务水平指针衡量的标准: 1. 订货或运输(或立即从库存中取出)是否按计划进行。 2. 由于物料或零部件的短缺而造成的闲置生产时间。 2.服务水平指针 3.出入库服务(管理)水平 6.工作量监控 4.库存管理方面的指针

3. 缺货的可能性 5.生产中部件或原材料被拒绝收货的比率。 7.库存满足需求的比例。 9.多余库存的数量 出入库服务(管理)水平: 1.出库率 6.账卡物相符率 库存管理方面的指针: 1. 物资吞吐量和库存量 2.平均保管周期 2.供给率 3.及时发放率

4.收货时拒绝收货的比率。 6.特定时间内没有移动库存的比率。 8.库存与目标库存的比较。 10.用户报怨的资料。 4.综合发放率 5.收发差错率

3.物资完好保管率

4.仓库利用率。

三、 标杆管理概述: 又称基准管理,是一种先进而有效的管理理论和管理方法,是指企业将自已的产品、服务和经营管理方式 同行业内或其它行业的领袖企业进行比较和衡量,并在此基础上进行一种持续不断的学习过程,学习的对 象可以是行业中的强手,也可以是本企业内的先进单位,还可以是其它行业的领袖企业,通过学习提高自 身产品质量和经营管理水平,增强企业竞争力。 四、 常见的标杆管理方法: 1.竞争者标杆管理 五、 标杆管理收益: 1. 实施标杆管理对一个组织内部规范和操作进行细致观察和研究,可以更深入了解公司的动作情况。 2. 通过标杆管理实施中与最佳者的对比分析,可以确定关键成功因素和关键绩效指数。 3. 通过比较相似问题的不同解决方法,从他人的经历中进行学习。 4. 通过挑战有关绩效、效能、效率及改进潜力等方面的传统观念,标杆管理能促进组织改革。 5. 可以确认并采用最佳流程,而且避免了“重复别人的探索过程”的不确定性及时间、金钱的花费。 6. 标杆管理可以作为激发组织中各层次人员创造力的一种方法。 7. 标杆管理可增加员工在改进过程中的主人翁意识,因为他们大量参与了标杆管理体系的引入。 最后,由于标杆管理不仅仅关注公司内部,所以可引起或增加对客户的注意。 六、 标杆管理流程: 第一阶段:什么过程需要标杆管理。 第三阶段:收集及分析信息。 七、成功的标杆管理对企业的基本要求: 1.高层管理人员的兴趣与支持 3.接受新观念改变陈旧思维方式的坦诚态度。 5.致力于持续的标杆管理。 8.有致力于与顾客要求相关的核心职能改善能力。 9.追求高附加价值 11.不要向竞争者索要敏感数据。 14.不要基于标杆数据向外界贬低竞争者的商务活动。 总之,标杆管理通过降低成本、高水平的服务而有别于其它公司,从而增强竞争优势做出重大贡献。 10.避免讨论定价或竞争性敏感成本等方面的内容。 12..未经许可,不要分享所有者信息。 2.对企业动作与改进要求的充分了解 4.愿意与合作者分享信息。 6.有能力把企业动作与战略目标紧密结合起来。 第二阶段:选定标杆学习伙伴 第四阶段:评价与提高。 2.过程标杆管理 3.客户标杆管理 4.财务标杆管理

标杆管理业务流程包括:输入、处理、输出、结果确认以及反馈意见

7.能将财务和非财务信息集成为供管理层和员工使用的信息。

13.选择一个无偏的第三者在不公开企业名称的情况下来集成和提供竞争性数据。


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