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杜邦管理模式2


杜邦管理模式
两百年前杜邦公司从黑火药发展为今天有 2000 个产品从一个地区性家族企业演变为现代跨国企业年 营业额在 440 亿美元左右市场价值将近 600 亿美元 1998 年名列财富杂志世界 500 强企业中的第 55 位。家 族企业出身的杜邦公司在创业之初也有一个中央集权的组织结构直至 19 世纪末掌管大权的杜邦二世仍不 放心分权模式采用专制独裁的恺撒式管理但是到了 20 世纪初杜邦公司开始完全独立地应用许多独创性的 管理方法和管理技术不仅把工长一级的技术问题而且特别把高层管理业务加以系统化创造了一整套颇具 特色的杜邦管理模式 精力过人的杜邦二世一人掌管杜邦公司近 50 年 18501899 他不仅是企业的首脑也是整个杜邦家族的一 家之长他事无巨细独立决策所有公司事务还负责召开家族会议对就学婚姻等家庭事务提出意见尽管现代 的经营管理者可能会认为这种方式无法取得成功杜邦公司这一阶段的发展还算顺利可是杜邦二世去世后 杜邦公司因为缺乏一个强有力的接替者传统的经营管理秩序几经崩溃公司甚至差一点改换了姓名 1902 年 在杜邦公司生死存亡的关头三个杜邦堂兄弟用 2000 万美元买下了杜邦公司并重新改组引进了系统管理方 式使杜邦公司重获新生。 杜邦三兄弟的系统管理方式并不是他们三人发明创造的而是从独立于杜邦母公司的高效爆炸物集团的 管理先驱者们那里接受过来的这个集团还为三兄弟重建杜邦提供了大量的经理人员他们通过联合合并以 及各种产品的一体化多样化和销售与财务的新结合大大改进了公司的财务状况 杜邦公司同其他公司的合并表面上看来是神奇而不费力气的其实是经过仔细实施的 1902 年杜邦公司直 接或间接控制着 70 多家公司为了保护到手产权杜邦公司先后买下了这些公司第二步杜邦的做法是使这些 分散的公司有效地实现一体化其中最重要步骤是通过 1903 年成立的杜邦公司经营委员会制定的目标和政 策来协调控制该经营委员会是全美国所有公司中最早成立者之一开创了由一个领导层取代一个人决策的 先河委员会成员都是副总经理和董事有四位是杜邦家族成员 新成立的经营委员会首先推广的是在高效爆炸物集团确立的一些政策措施和程序主要是通过建立中央 参谋职能部门来进行他们制定政策和选择控制措施然后由总经理和经营委员会下令实施这期间的大部分 成果都汇集在杜邦公司的圣经或如何做手册中例如建立了一个中央销售局由它制定价格表并强制执行结 束了削价折扣秘密协议等工业用炸药按不同规格的需要予以协助这些专家帮助顾客安装开发多种用途加 强安全和节约集中成立了一个交易记录局任何地方销售的每一包 甘油炸药或每一磅炸药都必须以副本报 告该局以便对每位顾客的实际销售额和可能销售额进行持续的分析重要性日益增长的另一个参谋部门是 研究部它由成立于 1902 年的东部实验站和 1903 年的实验站两部分组成两所实验站雇用了一些出色的化学 家正是他们为杜邦公司研究并开发出了效力更好的炸药 20 世纪初期在高效爆炸物领域杜邦公司在厂址选 择生产效率标准化简单化安全和降低成本方面促进了高度的统一杜邦公司的资产由此得到了快速增长早 期阶段杜邦公司主要把收益用于 30 次以上的企业收买活动总值达 4300 美元 1915 年一 1918 年杜邦公司获 利超过 2 亿多美元这使它得以投资于通用汽车公司和许多化学公司到第一次世界大战结束时以生产销售火 药起家的社邦公司已成为美国最大的金融产业集团 杜邦公司创建于 11903 年的执行委员会经过约 20 年的探索改革逐步完善到 1918 年已形成了这样的经 营管理机构由 27 位董事组成的董事会作为公司的最高经营决策机构每月的第三个星期一开会 董事会闭会期间由董事长副董事长总经理和 6 位副总经理组成执行委员会行使其大部分权力集体负责 分兵把口承担日常的经营管理决策推行董事会制订的营销策略每周星期三执行委员会开会先就日常业务 进行审议并决定处置办法正式议程的主要内容是听取和审阅各部门经理的业务报告其内容包括生产情况 业务进展市场销售效益存在的问题和建议等并就进一步采取的措施和对策进行讨论然后做出决议执行委

员会的最后决定通常采取多数赞成的方式通过复杂的问题经充分酝酿后协商决定 除了执行委员会外董事会还下设财务委员会其委员多数由不参与日常业务经营的董事们担任 财务委员会决定总公司的财务政策并对财务活动进行指导和监督是掌握杜邦钱柜的掌柜执行委员会在 财务上有权使用 400 万美元限额内的款项如超过则须经公司的财务委员会同意 与此同时杜邦公司还培养出一批杰出的公司经营人才 1919 年杜邦公司的绝大部分高层经理人员的年龄 为 3545 岁他们不仅使杜邦公司以超常速度发展壮大还把通用汽车公司从 1921 年的灾难中解救出来 1921 年 1 月通用汽车公司所有主要的经理人员几乎全是杜邦公司的人员通用汽车公司之所以能成为当今世界上 最大的汽车公司与杜邦输出的人才和管理息息相关 随着公司规模的扩大产品种类的增多在领导决策方面越来越需要多学科广博的知识个人以至家族少数 几个人难以胜任杜邦们适时调整了管理方式其做法可以概括为让其下属机构成为独立的核算单位使分散 的人员在公司的一个管理小组的领导下变成一个紧密结合在一起的整体这样做既发挥了一个个分支机构 的积极性和创造性又不分散实力在对外竞争上仍发挥着整体的优势 19 世纪生产炸药发家 20 世纪以化工产品为主业 21 世纪又定下了向生物科技领域进军的目标杜邦公司 这一家族企业在变与不变的平衡中成功至今作为 200 年历史的老店杜邦公司值得称道之处有很多 我国不少优秀的民营企业都有家族企业的背景他们在发展过程中几乎无一例外地遇到了不同程度的分 家内讧等权力争夺企业实力由此削弱有的甚至面临困境因此有人下断言家族企业都是短命企业 请分析杜邦公司作为家族企业成功的范例对我们的借鉴意义并论述我国家族企业未来发展方向 , 并分 析杜邦公司: 1、 在战略上是如何调整的? 2、 在组织上是如何调整的? 3、 对我国民营企业有何借鉴?


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