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大亚湾核电站预算管理案例分析


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大亚湾核电站预算管理案例分析(1)

大亚湾核电站作为国家的第一座大型商用核电站, 从开工建设以来 就一直非常重视预算管理的运用。 基建期设立投资预算管理机构进行 专门预算管理,1994 年进入商业运营期以后在电站推行预算管理, 从 1997 年开始在全公司推行全面预算管理,至今已建立起一整套行 之有效的以成本为中心的全面预算管理体制。 推行预算管理在电站的 管理工作中取得了巨大的经济效益,据统计,从 1997 年至 2002 年年 平均节省资金 9232 万元人民币。

一、核电站采用的预算管理方法

针对核电站运行管理的特点,大亚湾核电站采用了“零基预算” 的管理方法。 这样做的优点是成本中心每年在预算申报时都需对以往 的工作进行进一步的检查、讨论,同时亦可有效消除、减少“今年存 在或开支的费用支出在下一年度就一定存在” 的成本费用开支习惯性 心理,所有项目均需重新审视其开支的合理性。采用零基预算管理方 法的难点是所有项目均需重新审视,工作量极大,而且效率低,时效 性差,投入成本巨大。为了避免上述问题,充分发挥公司预算计划的 作用,我们在设计公司预算运作模式的时候,采取“折中”模式,即 对新的项目、重要的项目(5 万美元以上)全部采用“零基预算”管

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理,对其他项目采用滚动预算进行管理,同时采取年度预算编制、年 中预算调整、预算变更等具体的工作方式来使预算与实际工作相匹 配,真正达到通过工作计划来编制预算,又通过预算来衡量指导工作 计划的作用。

二、预算管理的组织建设

预算管理功能通过设立各级成本中心组织来实现。 成本中心责任 管理体系是按照统一领导,分级管理的原则,并根据技术上的特点和 管理上的要求而设置的。目前,在公司机构划分为决策、管理和执行 三个层次的基础上,又将执行层划分为三级成本中心,即部级成本中 心、 处级成本中心和科级成本中心。 各级成本中心负责人分别是部长、 处长和科长,对各自成本中心的预算、成本及其他资源进行规划、申 报、执行、控制和考核。成本中心基本单位一般以处为单位划分,但 业务较多的处可以以科为单位设置; 对于临时性的较大项目或跨处的 工程项目,可设置单独的、临时的成本中心,项目经理为该成本中心 的负责人。每个成本中心应指定一个专人为兼职预算员,协助成本中 心负责人的日常预算管理或其他经济管理工作。 以预算管理为例的公 司各级成本中心组织机构如下图所示。

预算管理的决策层是董事会、执委会,管理层是总经理部,执行 层是各级职能部门。总经理部委托财务部实施公司预算归口管理。

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公司成本中心组织机构图

三、预算管理的制度建设

按照预算管理的要求,公司制定了各种程序、制度,从各方面对 预算管理作出了明确规定。按照经济业务不同,分别制定了《生产预 算编制与执行程序》《资本性预算编制与执行程序》《材料采购预算 、 、 编制与执行程序》等专门规定来执行具体的预算管理,同时还颁布了 《成本中心运作管理规定》来规范成本中心的职责、权力。

四、预算管理循环

核电站的预算管理遵循 “工作计划一预算编制一立项一承诺—支 付一反馈一工作计划”的管理循环。

工作计划。这是一切预算形成的基础,离开工作计划编制出来的 预算不是真正的预算,是无法执行的预算。

预算编制。每年 8 月,财务部向公司各级成本中心负责人下达下 年度《预算编制计划大纲》并开展相关的在岗业务培训,各级成本中 心负责人及预算协调员在接受在岗业务培训和阅读理解该大纲的基

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础上,开展年度预算的编制与申报工作;整个公司年度预算的编制工 作是以各级预算成本中心为单位开展实施的, 科级成本中心负责向处 级成本中心申报, 处级成本中心负责向部级成本中心或预算归口管理 部门申报; 各部级成本中心负责对所属下级成本中心所报预算进行综 合审议后正式报送财务部;凡有归口管理部门的项目,应首先报送归 口管理部门所在的科或处级预算成本中心, 然后由归口管理部门所在 的部级预算成本中心统一向财务部申报;预算编制过程中,财务部成 本处及各部预算归口单位预算人员将按预算大纲中的协调计划进行 预算编制协调工作, 而各级成本中心在预算编制过程中也可与财务部 成本处随时保持联络与沟通,以便财务部成本处能够掌握充足的信 息,随时进行必要的协助。立项。所有项目实施前均应按《合同采购 手册》等公司章程中的规定进行立项申请。在这一过程中各级成本中 心的工作内容是: 各级成本中心在填制立项申请单前首先应经过本成 本中心预算协调员运用财务系统中的预算管理系统对其预算与立项 情况进行检查,在保证确有预算后,对立项单进行编码并签字认可, 然后送有关授权成本中心负责人批准。 有归口管理的项目还需经归口 管理部门审批, 无归口管理成本中心的批准任何部门不得动用属于归 口管理资源的预算。对于无预算的项目,各级成本中心预算协调员应 先进行“预算变更申请单”的填制报批工作。各级成本中心预算协调 员应对有关立项予以记录, 并定期与预算管理计算机系统数据或与财 务部成本处核对分析。

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大亚湾核电站预算管理案例分析(2)

承诺。 在立项申请获得批准之后, 公司商务部门将组织对外询价、 签订合同的活动。商务部门申请的合同推荐除按程序逐步审批外,还 须经过原申请立项的各部预算归口管理单位在 “签订合同/订单推荐 书”的预算控制栏签字认可。各部预算归口管理单位应对有关合同推 荐予以记录并定期与预算管理计算机系统数据或与财务部成本处核 对分析。

支付。商务部门申请的合同支付除按程序逐步审批外,还须经过 原申请立项的各部预算归口管理单位在“支付申请单”的预算控制栏 签字认可。 各部预算归口管理单位应对有关合同支付资料予以记录并 定期与预算管理计算机系统数据或与财务部成本处核对分析。

反馈。 预算反馈包括对预算执行情况实行定期分析、 报告与考核。 财务部成本处每月汇总编制《预算执行情况及成本分析月报》 ,分析 预算及成本的执行情况,揭示发展趋势及重大异常现象,汇总公司生

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产经营、财务状况的重要信息及各成本中心的运作状况,报财务部经 理、总经理部审核批示。每年年终财务部成本处根据预算年度成本执 行状况编制《年度预算执行情况分析表》和《预算年度成本与往年同 期成本费用对比分析表》 ,对年度内预算管理工作进行考核,揭示成 本控制工作的成绩与不足,并编制《年度预算控制回顾》报告,报财 务部经理、总经理部审核批示。财务部成本处每月按成本中心提供预 算监控报告,发送各级成本中心,以便各级成本中心掌握预算开支情 况;了解各申请项目的具体执行情况,促使各项目按原计划日期及时 完成并办理支付。

公司制度规定,公司采购执行“没有预算不能立项,没有立项不 能承诺,没有承诺不能支付”这一不可逆过程,同时通过预算系统的 在线监控,保证公司业务按计划开展,促进公司目标的顺利实现。

五、预算管理计算机系统

为了保证预算管理的顺利进行,必须建立计算机网络管理系统。 公司将预算管理系统作为财务系统的一个管理子模块, 将预算系统与 财务系统紧密结合的一个显著优势就是预算系统能随时接受财务系 统内的数据支持。 通过分级授权控制技术和独立的数据库结构来保证 会计数据与预算数据的独立性和安全性。 目前预算系统分为三个子系 统,即生产预算系统、更新改造预算系统和材料采购预算系统。每个

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子系统又包括预算书管理、预算编制、预算执行和报告四大模块。财 务部于 2003-2005 年整合现有的预算系统为全面预算管理系统,内容 包括生产预算系统(OBS) 、更新改造预算系统(PBS) 、材料采购预 算系统(MBS) 、财务预算系统(FBS) 、人力资源预算系统(HBS) 和管理信息系统。所有成本中心负责人及预算协调员可以通过网络, 按财务部成本处预先授予的 ID 和密码,随时从预算管理系统中进行 本成本中心相关信息的查询与维护。通过预算管理计算机系统,各级 成本中心都能随时了解成本中心的预算、立项、承诺、支付数据、加 强预算控制管理。

六、预算管理发展方向

随着电价上网改革的实行以及西电东送工程的加快, 三峡电力机 组的投产, 燃油、 燃气发电机组的强势竞争, 要保持核电的长远发展, 体现核电的相对竞争优势,必须加大成本控制力度,优化现有核电成 本,降低发电成本。而随着近十年的强势成本控制以及大力宣传,利 用一般意义上的成本控制方法已经很难在成本控制方面有所突破, 为 此需要引进新的管理理念与方法。

通过研究、比较国内外电站的预算管理模式,公司决定引入作业 预算(ABB)的预算管理方法,即将预算着眼于业务活动上,通过对 活 动 链 的控 制、分 析 来 加强 公司成 本 控 制, 实现作 业 预 算管 理

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(ABBM) ,为公司最终实现作业管理(ABM)奠定基础。

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