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《销售经理》第十章:产品策略


《销售经理》第十章:产品策略(上)

第十章 产品策略 企业的一切生产经营活动都是围绕着产品进行的,即通过及时、有效地提供 消费者所需要的产品而实现企业的发展目标。企业生产什么产品?为谁生产产 品?生产多少产品?这一似乎是经济学命题的问题, 其实是企业产品策略必须回 答的问题。企业如何开发满足消费者需求的产品,并将产品迅速、有效地传送到 消费者手中,构成了企业营销活动的主体。 学习完本章,你应该了解以下内容: 1.产品组合的概念; 2.整体产品的层次; 3.新产品开发的策略; 4.产品生命周期不同阶段的产品策略; 5.品牌策略; 6.产品包装策略; 7.服务决策。 产品组合 1.营销组合 . 所谓市场营销组合策略,就是在市场营销过程中,将各个具体策略进行最佳 组合,产生一种协调作战的综合作用,以实现企业的战略目标,即企业根据目标 市场的需要对自己可控制的各种营销因素(质量、包装、服务、价格、渠道、广 告等)的优化组合和综合运用,使之协调配合,扬长避短,发挥综合优势。 企业可控制的营销因素很多, 主要有四大类: (Product) 价格 产品 、 (Price) 、 ,简称为 4P’S 营销组合因素。这对企业来 地点(Place)和促销(Promotion) 说都是可控因素(Controllable Factors) 。企业可根据目标市场和具体情况,制 定产品策略、定价策略、分销渠道策略、促销策略,并将之有机组合,制订营销 组合 4P’S 策略。组合策略是对市场营销学的理论贡献,是企业营销战略的核 心,是企业参与竞争的强有力的手段。实施组合策略可有效地协调企业内部各部 门工作,更加合理的分配企业销售费用预算。企业不仅要受自身资源和目标的制 约, 还要受各种微观和宏观环境的不可控因素 (Uncontrollable Factors) 的制约, 这就要求必须进行适当的营销组合,使之与不可控的环境因素相适应。因此,营 销组合是个极其复杂的复合结构,四个“P”之中又包括了若干个子因素,形成 各个“P”的亚组合。企业在确定营销组合策略时,不但应求得四个“P”之间 的最佳组合,而且要注意每个 P 内部的因素的有效组合。 《销售经理》第十章:产品策略(上) 2.产品组合的概念 . 产品组合是某销售者售与购买者的一组产品,它包括所有产品线和产品项 目。产品项目。即产品大类中各种不同品种、规格、质量的特定产品,企业产品 目录中列出的每一个具体的品种就是一个产品项目。产品线。产品线是许多产品 项目的集合,这些产品项目之所以组成一条产品线,是因为这些产品项目具有功 能相似、用户相同、分销渠道同一、消费上相连带等特点。产品组合具体便是企 业生产经营的全部产品线、产品项目的组合方式,即产品组合的宽度、深度、长

度和关联度,也称产品组合的四个维度。 ·产品组合的宽度 指企业生产经营的产品线的多少。如,宝洁公司生产清洁剂、牙膏、肥皂、 纸尿布及纸巾,有 5 条产品线,表明产品组合的宽度为 5。 ·产品组合的长度 是指企业所有产品线中产品项目的总和。 ·产品组合的深度 是指产品线中每一产品有多少品种。如,宝洁公司的牙膏产品线下的产品项 目有三种,佳洁士牙膏是其中一种,而佳洁士牙膏有三种规格和两种配方,佳洁 士牙膏的深度是 6。 ·产品组合的关联度 是指各产品线在最终用途、 生产条件、 分销渠道和其他方面相互关联的程度。 3.产品组合优化 . 企业进行产品组合的基本方法是产品组合的四个维度,即增减产品线的宽 度、长度、深度或产品线的关联度。而要使得企业产品组合达到最佳状态,即各 种产品项目之间质的组合和量的比例既能适应市场需要,又能使企业盈利最大, 需采用一定的评价方法进行选择。评价和选择最佳产品组合并非易事,评价的标 准有许多选择。这里主要从市场营销的角度出发,按产品销售增长率、利润率、 市场占有率等几个主要指标进行分析。常用的方法有 ABC 分析法、波士顿咨询 集团法、通用电器公司法、产品获利能力评价法及临界收益评价法。 [b]4.产品决策 产品组合在现代营销活动中起着至关重要的作用, 产品决策应考虑以下几方 面: ·分析产品的功能可以满足什么人的需求; ·判断产品内在的竞争优势; ·分析产品制造的可行性; ·分析市场前景; ·进行成本—收益分析; ·重视社会效益和生态效益分析; ·进行有效的组合。 《销售经理》第十章:产品策略(上) 产品的五个层次 企业的一切生产经营活动都是围绕着产品进行的,即通过及时、有效地提供 消费者所需要的产品而实现企业的发展目标。企业生产什么产品?为谁生产产 品?生产多少产品?这一似乎是经济学命题的问题, 其实是企业产品策略必须回 答的问题。企业如何开发满足消费者需求的产品,并将产品迅速、有效地传送到 消费者手中,构成了企业营销活动的主体。 产品是什么?这是一个不是问题的问题, 因为企业时时刻刻都在开发、 生产、 销售产品,消费者时时刻刻都在使用、消费和享受产品。但随着科学技术的快速 发展,社会的不断进步,消费者需求特征的日趋个性化,市场竞争程度的加深加 广,导致了产品的内涵和外延也在不断扩大。以现代观念对产品进行界定,产品 是指为留意、获取、使用或消费以满足某种欲望和需要而提供给市场的一切东西 。电视机、化妆品、家具等有形物品已不能 (菲利普·科特勒,1997 亚洲版)

涵盖现代观念的产品,产品的内涵已从有形物品扩大到服务(美容、咨询) 、人 员(体育、影视明星等) 、地点(桂林、维也纳) 、组织(保护消费者协会)和观 念(环保、公德意识)等;产品的外延也从其核心产品(基本功能)向一般产品 (产品的基本形式) 、期望产品(期望的产品属性和条件) 、附加产品(附加利益 和服务) 和潜在产品 (产品的未来发展) 拓展。 即从核心产品发展到产品五层次。 1.核心利益层 . 即向消费者提供的产品基本效用和利益, 也是消费者真正要购买的利益和服 务。消费者购买某种产品并非是为了拥有该产品实体,而是为了获得能满足自身 某种需要的效用和利益。如洗衣机的核心利益体现在它能让消费者方便、省力、 省时地清洗衣物。 2.实体产品层 . 也可称为一般产品层。产品核心功能需依附一定的实体来实现, ,即产品的 基本形式,主要包括产品的构造外型等。 3.期望产品层 . 是消费者购买产品时期望的一整套属性和条件,如对于购买洗衣机的人来 说,期望该机器能省事省力地清洗衣物,同时不损坏衣物,洗衣时噪音小,方便 进排水,外型美观,使用安全可靠等。 4.附加产品层 . 附加产品批产品包含的附加服务和利益, 主要包括运送、 安装、 调试、 维修、 产品保证、零配件供应、技术人员培训等。附加产品来源于对消费者需求的综合 性和多层次性的深入研究,要求营销人员必须正视消费者的整体消费体系,但同 时必须注意因附加产品的增加而增加的成本消费者是否愿意承担的问题。 5.潜在产品层 . 潜在产品预示着该产品最终可能的所有增加和改变。 现代企业产品外延的不断拓展缘于消费者需求的复杂化和竞争的白热化。 在 产品的核心功能趋同的情况下,谁能更快、更多、更好地满足消费者的复杂利益 整合的需要,谁就能拥有消费者,占有市场,取得竞争优势。不断地拓展产品的 外延部分已成为现代企业产品竞争的焦点, 消费者对产品的期望价值越来越多地 包含了其所能提供的服务、企业人员的素质及企业整体形象的“综合价值” 。目 前发达国家企业的产品竞争多集中在附加产品层次, 而发展中国家企业的产品竞 争则主要集中在期望产品层次。若产品在核心利益上相同,但附加产品所提供的 服务不同,则可能被消费者看成是两种不同的产品,因此也会造成两种截然不同 的销售状况。美国著名管理学家李维特曾说过: “新的竞争不在于工厂里制造出 来的产品,而在于工厂外能够给产品加上包装、服务、广告、咨询、融资、送货 或顾客认为有价值的其他东西。 ” 《销售经理》第十章:产品策略(上) 新产品开发 人类社会发展的车轮已把我们推向了一个高速创新的时代, 科学技术的飞速 发展,经济全球化步伐的加快,市场竞争日益激烈,世界市场机会在不断转移, 导致产品生命周期越来越短。在 20 世纪中期,一代产品通常意味 20 年左右的 时间,而到 90 年代,一代产品的概念不超过 7 年。80—90 年代美国的产品生 命周期平均为 3 年,1995 年已经缩短为不到 2 年。生命周期最短的是计算机行 业产品,根据莫尔定理,计算机芯片的处理速度每 18 个月就要提高一倍,而芯

片的价格却以每年 25%的速度下降。这一切迫使企业不是为了利润,至少是为 了生存,就必须不断开发新产品以迎合市场需求的快速变化。产品创新已成为企 业经营的常态。 1.新产品的界定 . 市场营销意义上的新产品涵义很广, 除包含因科学技术在某一领域的重大发 现所产生的新产品外,还包括:在生产销售方面,只要产品在功能和或形态上发 生改变,与原来的产品产生差异,甚至只是产品从原有市场进入新的市场,都可 视为新产品;在消费者方面,则是指能进入市场给消费者提供新的利益或新的效 用而被消费者认可的产品。按产品研究开发过程,新产品可分为全新产品、模仿 型新产品、改进型新产品、形成系列型新产品、降低成本型新产品和重新定位型 新产品。 ·全新产品是指应用新原理、新技术、新材料,具有新结构、新功能的产品。 该新产品在全世界首先开发,能开创全新的市场。它占新产品的比例为 10%左 右。 · 改进型新产品是指在原有老产品的基础上进行改进, 使产品在结构、 功能、 品质、花色、款式及包装上具有新的特点和新的突破,改进后的新产品,其结构 更加合理, 功能更加齐全, 品质更加优质, 能更多地满足消费者不断变化的需要。 它占新产品的 26%左右。 ·模仿型新产品是企业对国内外市场上已有的产品进行模仿生产,称为本企 业的新产品。模仿型新产品约占新产品的 20%左右。 ·形成系列型新产品是指在原有的产品大类中开发出新的品种、花色、规格 等,从而与企业原有产品形成系列,扩大产品的目标市场。该类型新产品占新产 品的 26%左右。 ·降低成本型新产品是以较低的成本提供同样性能的新产品,主要是指企业 利用新科技,改进生产工艺或提高生产效率,削减原产品的成本,但保持原有功 能不变的新产品。这种新产品的比重为 11%左右。 ·重新定位型新产品指企业的老产品进入新的市场而被称为该市场的新产 品。这类新产品约占全部新产品的 7%左右。 《销售经理》第十章:产品策略(上) 2.新产品开发战略 .新产品开发战略 新产品开发战略的类型是根据新产品战略的维度组合而成,产品的竞争领 域、新产品开发的目标及实现目标的措施三维构成了新产品战略。对各维度及维 度的诸要素组合便形成各种新产品开发战略。几种典型的新产品开发战略如下: ·冒险或创业战略。 冒险战略是具有高风险性的新产品战略, 通常是在企业面临巨大的市场压力 时为之, 企业常常会孤注一掷地调动其所有资源投入新产品开发, 期望风险越大, 回报越大。该战略的产品竞争领域是产品最终用途和技术的结合,企业希望在技 术上有较大的发展甚至是一种技术突破; 新产品开发的目标是迅速提高市场占有 率,成为该新产品市场的领先者;创新度希望是首创,甚至是首创中的艺术性突 破;以率先进入市场为投放契机;创新的技术来源采用自主开发、联合开发或技 术引进的方式。实施该新产品战略的企业须具备领先的技术、巨大的资金实力、 强有力的营销运作能力。中小企业显然不适合运用此新产品开发战略。 ·进取战略。

进取新产品战略是由以下要素组合而成: 竞争领域在于产品的最终用途和技 术方面, 新产品开发的目标是通过新产品市场占有率的提高使企业获得较快的发 展;创新程度较高,频率较快;大多数新产品选择率先进入市场;开发方式通常 是自主开发;以一定的企业资源进行新产品开发,不会因此而影响企业现有的生 产状况。 新产品创意可来源于对现有产品用途、 功能、 工艺、 营销策略等的改进, 改进型新产品、降低成本型新产品、形成系列型新产品、重新定位型新产品都可 成为其选择。也不排除具有较大技术创新的新产品开发。该新产品战略的风险相 对要小。 ·紧跟战略。 紧跟战略是指企业紧跟本行业实力强大的竞争者, 迅速仿制竞争者已成功上 市的新产品,来维持企业的生存和发展。许多中小企业在发展之初常采用该新产 品开发战略。该战略的特点是:产品的战略竞争领域是由竞争对手所选定的产品 或产品的最终用途,本企业无法也无须选定;企业新产品开发的目标是维持或提 高市场占有率;仿制新产品的创新程度不高;产品进入市场的时机选择具有灵活 性;开发方式多为自主开发或委托开发;紧跟战略的研究开发费用小,但市场营 销风险相对要大。实施该新产品战略的关键是紧跟要及时,全面、快速和准确地 获得竞争者有关新产品开发的信息是仿制新产品开发战略成功的前提;其次,对 竞争者的新产品进行模仿式改进会使其新产品更具竞争力; 强有力的市场营销运 作是该战略的保障。 ·保持地位或防御战略。 保持或维持企业现有的市场地位, 有这种战略目标的企业会选择新产品开发 的防御战略。该战略的产品竞争领域是市场上的新产品;新产品开发的目标是维 持或适当扩大市场占有率,以维持企业的生存;多采用模仿型新产品开发模式; 以自主开发为主,也可采用技术引进方式;产品进入市场的时机通常要滞后;新 产品开发的频率不高;成熟产业或夕阳产业中的中小企业常采用此战略。 《销售经理》第十章:产品策略(上) 3.新产品开发的组织。 .新产品开发的组织。 创新需要激情, 避免纯理性; 需要分权, 否定集中; 需要更多的激励和容忍, 抛弃限制和惩罚;需要竞争,避免按章行事。创新的特点决定了新产品开发组织 与一般管理组织相比具有其突出的特点,新产品开发组织具有高度的灵活性,新 产品开发组织要具备简单的人际关系,高效、快速的信息传递系统,较高的管理 权力,充分的决策自主权等。总的原则是使新产品开发能快速、高效地进行。 新产品开发组织的特征使新产品开发组织的形式多种多样。 一般常见的新产品开 发组织有:新产品委员会、新产品部、产品经理、新产品经理、项目团队、项目 小组五种形式。 ·新产品委员会 新产品开发委员会是一种专门的新产品开发组织形式之一, 该委员会通常由 企业最高管理层加上各主要职能部门的代表组成, 是一种高层次的新产品开发的 参谋和管理组织。其优点是可以汇集各部门的想法和意见,强化信息沟通,使决 策更加民主化和科学化。缺点是委员会成员之间的权责不清,容易发生互相推诿 责任的现象,且当各职能部门的目标与企业总体目标不一致时,较难统一意见。 新产品开发委员会属于矩阵式组织结构,可分为决策型、协调型和特别型三类。 决策型新产品委员会的主要职能是制定新产品开发战略, 配置新产品开发所需的

企业内外部资源, 新产品开发项目的评价及选择等。 通常是企业最高领导者牵头。 协调型新产品委员的主要职能是负责新产品开发活动中各职能部门的协调。 特别 委员会是新产品开发的智囊团, 对新产品开发过程中出现的问题和困难提出建议 和对策。如,技术障碍、构思筛选的评价问题、设计问题、工艺问题、商品化过 程中出现的问题等,由各种专家和职能部门的关键人物等组成。 ·新产品部 大公司常设新产品部,也称产品规划部、技术中心或研究所等。从若干职能 部门抽调专人组成一个固定的独立性的开发组织, 集中处理新产品开发过程中的 种种问题,如提出开发的目标制定市场调研计划,筛选新产品构思,组织实施控 制和协调等等。该部门的主管拥有实权并与高层管理者密切联系。它是新产品委 员会最恰当的补充管理组织,其优点是权力集中,建议集中,见解独立,有助于 企业进行决策,并保持新产品开发工作的稳定性和管理的规划化。缺点是不易协 调各职能部门之间的矛盾。 ·产品经理 许多公司把新产品开发作为产品经理的一项重要职能。 但产品经理的工作重 心往往是对他管理的产品或产品线投入更多的时间和精力, 对新产品开发无法尽 全力。 ·新产品经理 在这种组织形式下, 企业根据所实施的新产品项目的多少在产品经理下面设 置若干新产品经理,一个新产品经理对一个或一组新产品项目负责。从新产品策 划一直到新产品投入市场,都由新产品经理负责进行。这种组织形式主要适用于 规模较大、资源丰富、新产品项目多,主要依靠新产品参与竞争的企业。 ·项目团队 项目团队正日趋成为一种最强的横向联系机制。团队是一种长期的任务组, 经常和项目小组一起使用。当在一段较长的时间内需要部门的协调活动时,设立 跨部门团队,是明智的选择。如,波音公司在设计和生产其新的 777 型飞机时 大约使用了 250 个团队。一些团队围绕飞机的部件而设立,比如机翼、驾驶室、 发动机,为特殊的顾客服务也组成相应的团队。 ·项目小组 有些企业会为不定期的新产品开发设立临时项目小组, 这是由来自各个不同 职能部门的人员组成的一种组织,是一种矩阵式的组织形式,它通常向企业的最 高管理层直接报告工作,并具有为新产品制定政策的权力。它的工作期限不定, 到完成任务为止。不同的开发项目,其成员不同,但成员往往具有较强的革新和 开拓精神。项目经理对整个新产品开发负责,但对项目组成员并不拥有加薪、升 职、雇佣和解雇的正式权力,正式权力取决于职能部门管理者。项目经理需要出 色的人际关系能力,他们得通过专业知识和游说来实现协作。他们横跨于部门之 间,必须有能力把人们组织起来。 《销售经理》第十章:产品策略(上) 4.新产品开发程序 . 一个完整的新产品开发过程要经历 8 个阶段:构思产生、构思筛选、概念发 展和测试、营销规划、商业分析、产品实体开发、试销、商品化。 ·新产品构思的产生 进行新产品构思是新产品开发的首要阶段。构思是创造性思维,即对新产品

进行设想或创意的过程。缺乏好的新产品构思已成为许多行业新产品开发的瓶 颈。一个好的新产品构思是新产品开发成功关键。企业通常可从企业内部和企业 外部寻找新产品构思的来源。 公司内部人员包括: 研究开发人员、 市场营销人员、 高层管理者及其他部门人员。这些人员与产品的直接接触程度各不相同,但他们 总的共同点便是都熟悉公司业务的某一或某几方面。 对公司提供的产品较外人有 更多的了解与关注,因而往往能针对产品的优缺点提出改进或创新产品的构思。 企业可寻找的外部构思来源有:顾客、中间商、竞争对手、企业外的研究和发明 人员、咨询公司、营销调研公司等。 ·构思筛选 新产品构思筛选是采用适当的评价系统及科学的评价方法对各种构思进行 分析比较,从中把最有希望的设想挑选出来的一个过滤过程。在这个过程中,力 争做到除去亏损最大和必定亏损的新产品构思,选出潜在盈利大的新产品构思。 构思筛选的主要方法是建立一系列评价模型。评价模型一般包括:评价因素、评 价等级、权重和评价人员。其中确定合理的评价因素和给每个因素确定适当的权 重是评价模型是否科学的关键。 ·新产品概念的发展和测试 新产品构思是企业创新者希望提供给市场的一些可能新产品的设想, 新产品 设想只是为新产品开发指明了方向, 必须把新产品构思转化为新产品概念才能真 正指导新产品的开发。 新产品概念是企业从消费者的角度对产品构思进行的详尽 描述。即将新产品构思具体化,描述出产品的性能、具体用途、形状、优点、外 形、价格、名称、提供给消费者的利益等,让消费者能一目了然地识别出新产品 的特征。因为消费者不是购买新产品构思,而是购买新产品概念。新产品概念形 成的过程亦即把粗略的产品构思转化为详细的产品概念。 任何一种产品构思都可 转化为几种产品概念。新产品概念的形成来源于针对新产品构思提出问题的回 答,一般通过对以下三个问题的回答,可形成不同的新产品概念。即,谁使用该 产品?该产品提供的主要利益是什么?该产品适用于什么场合? ·制定营销战略计划 对已经形成的新产品概念制定营销战略计划是新产品开发过程的一个重要 阶段。该计划将在以后的开发阶段中不断完善。营销战略计划包括三个部分:第 一部分是描述目标市场的规模、 结构和消费者行为, 新产品在目标市场上的定位, 市场占有率及前几年的销售额和利润目标等。第二部分是对新产品的价格策略、 分销策略和第一年的营销预算进行规划。 第三部分则描述预期的长期销售量和利 润目标以及不同时期的营销组合。 ·商业分析 商业分析的主要内容是对新产品概念进行财务方面的分析,即估计销售量、 成本和利润,判断它是否满足企业开放新产品的目标。 ·产品实体开发 新产品实体开发主要解决产品构思能否转化为在技术上和商业上可行的产 品这一问题。它是通过对新产品实体的设计、试制、测试和鉴定来完成的。根据 美国科学基金会调查, 新产品开发过程中的产品实体开发阶段所需的投资和时间 分别占总开发总费用的 30%、总时间的 40%,且技术要求很高,是最具挑战性 的一个阶段。 ·新产品试销 新产品市场试销的目的是对新产品正式上市前所做的最后一次测试, 且该次

测试的评价者是消费者的货币选票。 通过市场试销将新产品投放到有代表性地区 的小范围的目标市场进行测试,企业才能真正了解该新产品的市场前景。市场试 销是对新产品的全面检验, 可为新产品是否全面上市提供全面、 系统的决策依据, 也为新产品的改进和市场营销策略的完善提供启示, 有许多新产品是通过试销改 进后才取得成功的。新产品市场试销的首要问题是决定是否试销,并非所有的新 产品都要经过试销,可根据新产品的特点及试销对新产品的利弊分析来决定。如 果决定试销,接下来是对试销市场的选择,所选择的试销市场在广告、分销、竞 争和产品使用等方面要尽可能的接近新产品最终要进入的目标市场。 第三步是对 试销技术的选择,常用的消费品试销技术有:销售波测试、模拟测试、控制性试 销及试验市场试销。工业品常用的试销方法是产品使用测试,或通过商业展览会 介绍新产品。 对新产品试销过程进行控制是第四步, 对促销宣传效果、 试销成本、 试销计划的目标和试销时间的控制是试销人员必须把握的重点。 最后是对试销信 息资料的收集和分析。如,消费者的试用率与重购率,竞争者对新产品的反应, 消费者对新产品性能、包装、价格、分销渠道、促销发生等的反应。 ·商业化 新产品的商业化阶段的营销运作,企业应在以下几方面慎重决策:何时推出 新产品。针对竞争者的产品而言,有三种时机选择。即首先进入、平行进入和后 期进入;何地推出新产品;如何推出新产品,企业必须制定详细的新产品上市的 营销计划,包括营销组合策略、营销预算、营销活动的组织和控制等。 5.新产品的采用与推广 . 新产品的采用过程是潜在消费者任何认识、试用和采用或拒绝新产品的过 程。从潜在消费者发展到采用者要经历五个阶段:知晓、兴趣、评价、试用、正 式采用。营销人员应仔细研究各个阶段的不同特点,采取相应的营销策略,引导 消费者尽快完成采用过程的中间阶段。新产品的采用者分为五种类型:创新者、 早期采用者、早期多数、晚期多数和落伍者。新产品推广速度快慢的主要原因取 决于目标市场消费者和新产品特征。五种类型采用者价值导向的不同,导致他们 对新产品采用不同的态度,对新产品的采用和推广速度快慢起作重要作用。新产 品的相对优势、相容性、复杂性、可试用性及可传播性将会在很大程度上影响新 产品的采用和推广。 《销售经理》第十章:产品策略(上) 产品生命周期 1. 产品生命周期 . 产品从投入市场到最终退出市场的全过程称为产品的生命周期, 该过程一般 经历产品的导入期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。在产品生命周期的不同 阶段,产品的市场占有率、销售额、利润额是不一样的。导入期产品销售量增长 较慢,利润额多为负数。当销售量迅速增长,利润由负变正并迅速上升时,产品 进入了成长期。经过快速增长的销售量逐渐趋于稳定,利润增长处于停滞,说明 产品成熟期来临。在成熟期的后一阶段,产品销售量缓慢下降利润开始下滑。当 销售量加速递减,利润也较快下降时,产品便步入了衰退期。 产品生命周期形态可分为典型和非典型。典型的产品生命周期要经过导入 期、成长期、成熟期和衰退期,呈 S 型曲线。非典型形态有“循环—再循环” 型、 “扇型”“非循环型”等。研究产品生命周期对企业营销活动具有十分重要 、 的启发意义。

2.产品生命周期营销策略 . ·导入期 导入期是新产品首次正式上市的最初销售时期, 只有少数创新者和早期采用 者购买产品,销售量小,促销费用和制造成本都很高,竞争也不太激烈。这一阶 段企业营销策略的指导思想是,把销售力量直接投向最有可能的购买者,即新产 品的创新者和早期采用者, 让这两类具有领袖作用的消费者加快新产品的扩散速 度,缩短导入期的时间。具体可选择的营销策略有:快速撇取策略,即高价高强 度促销; 缓慢撇取策略, 即高价低强度促销; 快速渗透策略, 即低价高强度促销; 缓慢渗透策略,即低价低强度促销。 ·成长期 成长期的产品,其性能基本稳定,大部分消费者对产品已熟悉,销售量快速 增长,竞争者不断进入,市场竞争加剧。企业为维持其市场增长率,可采取以下 策略: 改进和完善产品; 寻求新的细分市场; 改变广告宣传的重点; 适时降价等。 ·成熟期 成熟期的营销策略应该是主动出击,以便尽量延长产品的成熟期,具体策略 有:市场改良,即通过开发产品的新用途和寻找新用户来扩大产品的销售量;产 品改良, 即通过提高产品的质量, 增加产品的使用功能、 改进产品的款式、 包装, 提供新的服务等来吸引消费者。 ·衰退期 衰退期的产品,企业可选择以下几种营销策略:维持策略;转移策略;收缩 策略;放弃策略。 《销售经理》第十章:产品策略(下) 品牌策略 1.品牌概述 . 品牌是一种名称、术语、标记、符号或设计,或是它们的组合运用,其目的 是籍以辨认某个销售者或某群销售者的产品或服务, 并使之同竞争对手的产品或 服务区别开来。菲利普·科特勒将品牌所表达的意义分为六层:属性;利益;价 值;文化;个性;使用者。消费者感兴趣的是品牌的利益而不是属性,一个品牌 最持久的含义是它的价值、文化和个性,它们确定了品牌的基础。品牌是企业的 一种无形资产,对企业有重要意义:有助于企业将自己的产品与竞争者的产品区 分开来,有助于产品的销售和占领市场,有助于培养消费者对品牌的忠诚,有助 于开发新产品,节约新产品投入市场的成本。 2.品牌策略决策 . 产品是否使用品牌, 是品牌决策要回答的首要问题。 品牌对企业有很多好处, 但建立品牌的成本和责任不容忽视,故而,不是所有的产品都要使用品牌。如, 市场上很难区分的原料产品、地产、地销的小商品或消费者不是凭产品品牌决定 购买的产品,可不使用品牌。第二,如果企业决定使用品牌,则面临着使用自己 的品牌还是别人品牌的决策,如使用特许品牌或中间商品牌。对于实力雄厚、生 产技术和经营管理水平俱佳的企业,一般都使用自己的品牌。使用其他企业的品 牌的优点和缺点都很突出,得结合企业的发展战略来决策。第三,使用一个品牌 还是多个品牌。对于不同产品线或同一产品线下的不同产品品牌的选择,有四种 策略: 个别品牌策略, 即企业在不同的产品线上使用不同的品牌; 单一品牌策略, 企业所有的产品采用同一品牌;同类统一品牌策略,即对同一产品线的产品采用

同一品牌,不同的产品线品牌不同;企业名称与个别品牌并行制策略,在不同的 产品上使用不同的品牌,但每一品牌之前冠以企业的名称。 3. 品牌延伸策略。 . 品牌延伸策略。 品牌延伸是企业将某一有影响力的品牌使用到与原来产品不同的产品上。 品 牌延伸既可大大降低广告宣传等促销费用,又可使新产品更容易被消费者接受, 这一策略运用得当,有助于企业的发展。但品牌延伸的风险较大。如美国 IBM、 邦迪等都在品牌延伸中经历过失败的教训。品牌延伸不当还会影响原品牌的形 象。 《销售经理》第十章:产品策略(下) 4.品牌的统一与延伸 . 定位大师艾·里斯说过,名称是把品牌吊在潜在顾客心智中和产品阶梯上的 挂钩。在定位时代中,企业要作的第一项重要营销决策,便是为产品取个名称。 ,很难想象,一个区域 微软 Windows95 试用版时的代号是 CHICAGO(芝加哥) 名称会成为日后风行世界的产品。在世界各地的 PC 机上,打开“视窗”是一件 再自然不过的事情了,谁愿打开“芝加哥”呢? 一个品牌只能站一个位置,那是不是每一个位置都要站一个品牌呢?比如, 生产果汁饮料的企业,是不是在苹果、菠萝、蜜桃、香蕉等等系列产品都命名一 个名称呢?也不是。所以,蓝田集团有了同一品牌的莲子汁、野藕汁等,健力宝 集团有了橙汁、菠萝汁、荔枝汁等。但是,相反的例子如碧泉柠檬茶为什么不发 展出碧泉菠萝茶、碧泉西瓜茶呢?只要碧泉愿意它当然可以。但是,碧泉在事实 上已经确立了“柠檬茶”第一的位置之后,再去延伸就必须牺牲这一位置。健力 宝得到的是什么呢?它得到了系列果汁饮品生产的位置, 可是却失去了橙汁饮品 第一的位置。 1.品牌命名 所谓名称,对于艺术家而言,不过是个符号,用以区分甲和乙。然而,艺术 家们错了:一枝玫瑰,你叫它其它名称,闻起来就不会是那么香了。你往往不只 看你所想看的,也只闻你所想闻的东西。中文直译为“毒药(POISON)的香水 会比意译为“百爱神”畅销吗?P&G 进入台湾沿用的是“宝硷” ,而到了大陆更 改为“宝洁”才得以真正行销开来;可口可乐和伟哥也一样,品牌的成功,多半 要归因于名称的亲和。 什么样的名称,会被称为好名称呢?不是叫得大的叫得响的。称王称霸固然 好听,但不可能长久,巨人倒下,小霸王关门,太子奶无人喝采就是明证。好的 名称会满足许多条件,如国际性、现代感、简洁、音韵和谐、大气、不重 复、 寓义深刻,有品味,文化内涵丰富等等。除非你有绝对实力,能不惜巨资传播一 个毫无意义的品牌。柯达是什么东西?一个用美元堆起来的所谓概念品牌,将它 强行和胶卷粘在一起;富士是什么东西?富士是一座山,铺上大把的日元,然后 也成了胶卷;乐凯呢?也一样,是个中性的名称,放在什么产品上都行,谁第一 个放,谁就确立了它的位置,以后再想改放一个位置,非动用更多的金钱不可。 可口可乐则不然,它天生就是饮料,英文如是,中文亦如是,这就为它的品 牌成长确立了一个无人替代的位置, 成功则势在必然。 可口可乐字面有三层意思: 一是成分原料中含有可口,有提神作用,让人心情舒畅;二是产品类别所引发的 精神愉悦,这就是“可乐” ,一个杜撰的产品类别名称,给人以文化精神因素的 吸引;三是一种喝的饮料的暗示和联想,可口的,当然是可乐饮料。

国内品牌中亦有好名称者,如娃哈哈,一看就知道是儿童产品,目标消费群 界定得非常清楚。它最初的传播定位、广告宣传确实也都是针对儿童的,只是后 来延伸了产品线向纯净水、非常可乐拓展,才改变了这一策略。跷跷板原理再一 次证明, 非常可乐越成功, 娃哈哈品牌则越疲弱, 正好与企业期望的相反。 因此, 国人忠告娃哈哈,在借助娃哈哈品牌推出非常可乐之后,应该扶正“非常可乐” , 使副品牌独立成长,因为“娃哈哈”品牌已经挂钩在儿童顾客的心智中,与成人 心智越近,背离儿童心智也就越远。 康师傅也站对位置了,就是干净、卫生、亲切、可信赖。同样的例子还有: 太太口服液、士兵酒、联想电脑、养生堂保健食品等等。 《销售经理》第十章:产品策略(下) · 品牌延伸的误区 以“康佳”来说,它旗下的产品,无论是彩电、电话、VCD 还是其它,统 统冠作“康佳” ,连新上马移动电话,也搭上“康佳”号便车。原因很简单, “康 佳”已经进入顾客的心智,对任何产品都有效用。这一把“挂钩”对顾客而言, 有爱屋及乌的效果。但如果你已经用不同的“挂钩”把不同顾客的心智吊在不同 的阶梯上,再想换用一个“挂钩” ,把它们统统吊在一个阶梯上,那你就大错特 错了。 举一个例子, P&G 来说, 对 它的产品阵容里没有一个采用自己公司的名称, 但是宝洁公司给每项产品准确定位, 确保每一项产品在每一类消费者的心智中占 有适当的位置。如海飞丝“钩”住了去头皮屑的顾客,飘柔“钩” 住了想洗发 护发二合一的顾客,潘婷“钩”住了追求营养健康的顾客,沙宣“钩”住了黑亮 光泽锁住水份的顾客,一把“挂钩”挂在一个地方。设想一下,用一把“挂钩” , 哪怕是“宝洁”金字招牌,你能说出“宝洁”究竟会打动哪些顾客?对于同类别 的产品姑且需要细分定位,何况不同类别的市场呢? 拿巨人来说,一开始它钩住了电脑软件用户;接着用同一把挂钩去钩房地产 投“机”者;还是这把挂钩,又想钩保健品消费者,这一市场中,又同时针对减 肥的和健脑的,是瘦了就聪明呢,还是聪明人一定瘦? 这是品牌延伸的误区。同样的例子还有活力 28,洗衣粉企业生产纯净水,有人 撰文说怎么也喝不下去,总觉得有股洗衣粉味。这是因为“活力 28”这把挂钩 也经挂在了顾客心智的某个阶梯上,推演开来,既然能洁净别的东西,则洁净的 过程中本身一定不会洁净,如同抹布。这是顾客的心智,哪怕再合理你也不可能 试图改变。 ·品牌统一误区 品牌统一,则是另一个搭便车的陷阱。所谓品牌统一,当然是有了若干品牌 以后,不管是自生的还是并购来的。当年三九集团收购了南方的一家矿泉水厂, 原有品牌就地消灭,冠以“999” ,想用“999”的品牌效应迅速拉动销售。道理 也一样, “999”这把挂钩挂不到“富有营养”那阶心智的阶梯上,因为祛病必 然是一种伤害,与“营养”是一个相反的过程。后来,三九又兼并了东北一家白 酒企业,也冠以“999”品牌,据说卖得挺火。 “药”与“酒”在心智上真有某 种相通,颇耐人寻味。 品牌延伸与品牌统一,实际上是一件事情的两个发展路径,结果殊途同归。 品牌延伸在于一个品牌延展开去,介入不同领域赋予不同产品以同一名称,如海 尔,由冰箱到彩电,再到电脑。品牌统一在于不同领域不同产品,以同一的品牌

统合,实际操作中,常常选用一个最具价值的品牌。问题在于这一最具价值的品 牌,必然被一个挂钩挂在了顾客心智的某一个阶梯上,再去统合其它,与以此品 牌为依托,延展品牌须提防的陷阱并无二致。 《销售经理》第十章:产品策略(下)

案例: 案例:
天峰的失误 天峰诞生于九十年代初经济蓬勃发展的深圳特区。最初介入的是商业领域, 专业从事商业城的策划、改造,以转租和自营相结合的手段,先后在深圳商业旺 区推出了电器城、电器街、时装城、音像城、化妆广场、布匹市场等六个大型商 业项目,在深圳商界名声鹊起,并顺势进入物业管理领域,从事上述诸商业项目 的物业管理。由于诸项目合作方的不同,不同的市场采用了不同的名称,目前拥 有“天峰”等两个企业商号和与“天峰”不相干的三个品牌名称。各品牌传播相 对独立,致使品牌资产无法整合,显然无助于天峰公司自身无形资产的积累,近 十年的品牌经营结果是差强人意的。 1999 年上半年,天峰进入商贸领域,借用“京酒模式” ,以经销商的身份与 国内一知名酒业合作。这样,天峰的无形资产又多了一个中间商品牌。下半年, 天峰干脆自主投资,买断某生物制品专利,采用委托加工方式,全面介入生物工 程领域。如何有效管理品牌、最大限度发挥无形资产杠杆作用,遂成为企业老总 思考的一件大事。 检视天峰企业的品牌资产,大概有三类。第一类:共有品牌如“中阁”“精 、 彩”等等,是真金白银堆砌起来的。业内人士一提起“中阁”“精彩” 、 ,必然联 想到这是“天峰”所有, “天峰”在深圳,即是一个商业投资企业。虽然,企业 品牌名称不统一, 无形资产倒也积累一些, 可是事实上却不完全记在天峰的名下, 或者说,其品牌在市场内是诸商户共享的,品牌形象系于纷杂的商户身上,维护 起来委实不易。这就是为什么这类品牌资产知晓度只是限于业内人士的原因。第 二类:中间商品牌,如某老酒,该品牌显然借重于该名酒既有品牌影响,现在和 将来都不足以给天峰品牌积淀多少无形资产,它的作用在于市场行销方面,有借 力打力之妙。第三类:自有品牌,即将推出的生物工程类产品,这是完完全全由 天峰一手创造,全部由自己真金白银投入、经营的品牌。 天峰企业运作多年,最大的失误就在于没有真真正正的自有品牌,面向顾客 所能激起联想的品牌资产投入,一分钱也没有。不管你是否经营实业,你必须拥 有自己的品牌,品牌投资,是你唯一值得投资的地方。实体企业自不待说,如可 口可乐,它的多年经营说穿了就是在经营品牌,不是有个说法,有一天可口可乐 全世界的工厂一把火烧了,凭着这几个字,一夜之间它又会崛起吗?就是非实体 ,没有几个人知道它是干什么的, 企业也一样,著名的如国际管理集团(IMG) IMG 三个字却通行世界,今年它很突兀地全方位走进了国内电视、报纸、杂志、 广播等媒体。原因只在于它买断了中国足球各级别队伍五年赛事的广告经营权, 所以,连万宝路这样的巨头都怵它三分,99 赛季百事与可口的冠名纷争,就是 它的杰作。 《销售经理》第十章:产品策略(下) 产品包装策略

1.包装概述 . 包装是指产品的容器和外部包扎, 是产品策略的重要内容, 有着识别、 便利、 美化、增值和促销等功能。包装是产品不可分割的一部分,产品只有包装好后, 生产过程才算结束。产品包装是一项技术性和艺术性很强的工作,通过对产品的 包装要达到以下效果:显示产品的特色和风格,与产品价值和质量水平相配合, 包装形状、结构、大小应为运输、携带、保管和使用提供方便,包装设计应适合 消费者心理,尊重消费者的宗教信仰和风俗习惯,符合法律规定等。 2.包装策略 . 可选择的包装策略如下: ·类似包装策略 企业对其各种产品,在包装上采用相近的图案、近似的色彩和共同的特征。 采用该策略,可使消费者形成对企业产品的深刻印象,也可降低包装成本。但如 果企业各种产品质量过于悬殊,则会形成负面影响。 ·等级包装策略 根据产品质量等级不同采取不同的包装。 ·配套包装策略 将不同类型和规格但有相互联系的产品置于同一包装中。如,将系列化妆品 包装在一起出售,便是典型的配套包装。 ·附赠品包装策略 在包装容器中附赠物品,以吸引消费者购买。如,许多儿童食品的包装是采 用此种策略。 此外还可采用复用包装策略,不同容器包装策略等。 《销售经理》第十章:产品策略(下) [/h] 顾客服务是伴随主要提供物一起提供给消费者的附加利益与活动。 顾客服务是伴随主要提供物一起提供给消费者的附加利益与活动。顾客服 务的目的是使消费者在购买和使用产品的过程中,获得更大的效用和满足。 务的目的是使消费者在购买和使用产品的过程中,获得更大的效用和满足。产 品越复杂,消费者对各种附加服务依赖性越强。随着市场竞争的日趋激烈, 品越复杂,消费者对各种附加服务依赖性越强。随着市场竞争的日趋激烈,仅 凭技术因素是难以创造持久的竞争优势的。 凭技术因素是难以创造持久的竞争优势的。现今绝大多数产品的生产和制造成 本不会超过最终价格的 20%—30%,而周到的服务和完善的送货系统成本却占 — , 之间竞争的主要手段。 到 70%—80%。可见,服务将成为企业之间竞争的主要手段。 — 。可见,服务将成为企业之间竞争的主要手段 为消费者提供的服务内容根据企业和产品特征而定。但总的宗旨是, 为消费者提供的服务内容根据企业和产品特征而定。但总的宗旨是,实施 顾客满意服务战略。通常包括以下内容:接待来访和访问用户; 顾客满意服务战略。通常包括以下内容:接待来访和访问用户;提供业务技术 咨询与服务;质量保证承诺;产品安装和调试;维修和备品配件供应; 咨询与服务;质量保证承诺;产品安装和调试;维修和备品配件供应;信用服 定期为用户进行产品检查、维修和保养服务; 务;定期为用户进行产品检查、维修和保养服务;还可根据用户的特殊要求提 供服务。 供服务。

案例: 案例:
[h]异军突起的萍果机 异军突起的萍果机 1982 年,在美国《幸福》杂志上所列的全美 500 家大企业的名单上,赫然 跃出一名新秀――名不见经传的苹果计算机公司。 在当时, 这家名列 411 位的大 公司,年仅 5 岁,是当时最年轻的公司。一年之后,当美国《幸福》杂志再次公 布全美 500 家最大公司排位时,苹果计算机公司一举跃到了 291 拉,营业额达 9.8 亿美元。 苹果计算机公司在 1976 年还是一个只有两人的汽车房。两位美国青年―― 21 岁的史蒂夫·乔布斯和 26 岁的斯蒂芬·沃兹尼克,经过努力,研制出了一台

家用电脑――“苹果 1 号” 。当时,美国的许计算机生产厂家,都把研究和生产 的重点放在大型计算机上。对个人计算机,他们认为前途不大、利润不高。当他 俩把这台电脑拿到俱乐部去展示时, 立刻吸引了不少电脑迷, 他们纷纷掏钱购买, 一下就订购了 50 台。 从此,局面打开,他们的订单源源不断。于是他们专门成立了一家公司,生 产个人计算机。同时,他们网罗各方面人才,进一步研制和改良家用电脑。 就在苹果计算机公司大举出击, 大获其利的时候, IBM 公司对它仍反应迟钝。 这给苹果公司创造了良好的发展时机。后来,苹果电脑公司又向市场推出了个人 电脑网络系统,严重威胁到 IBM 的生存时,IBM 才大梦惊醒。此时,苹果计算 机公司已占电脑市场 26%的份额。 《销售经理》第十章:产品策略(下)

案例: 案例:
诺基亚的产品策略 1998 年,人们惊闻:北欧小国芬兰有一家名叫诺基亚的公司,其手机销售 量超过了全球通讯巨无霸摩托罗拉,一跃而成为移动电话制造业中的世界冠军! 芬兰,北欧的弹丸小国,以冰天雪地、森林茂密和独特的芬兰浴而出名,工 业资源贫瘠,市场狭小,国内人口不过 500 万人。 但现在,诺基亚使芬兰名扬天下。诺基亚名列“世界最有价值的品牌排名” 第 11 位,排在万宝路之后。今年 4 月中旬,其股票总值达到了 2500 亿美元, 是欧洲最有实力的公司之一。 虽然在全球市场上,诺基亚的市值只有美国思科、微软、英特尔等的一半, 但大家都视诺基亚为目前最强劲的无线互联网世界的开拓者。它制造的新一代 WAP 手机完全有可能取代个人电脑,成为未来信息时代的大众装备;它正高举 着“把互联网放进每个人的口袋里”的迷人旗帜,后来居上,把摩托罗拉等高科 技巨人们挤在一边。 开枪自杀的前任总裁 诺基亚能取得今天的成就,应该是从现任总裁乔马·奥利拉(Jorma Ollila) 1992 年临危受命开始的。但诺基亚能从生产胶鞋等传统产品转型为一家高技术 公司,却不能不提到前任总裁卡瑞·凯雷莫(Kari Kairamo) 。 1865 年,工程师弗雷德里克(Fredrik)在芬兰南部的诺基亚河畔修建了一 个木材加工厂,加工木板和纸浆。后来这个加工厂就取名为“诺基亚” 。 1922 年,木材加工厂与附近一家生产胶鞋和胶胎的小厂芬兰橡胶制品厂以 及另一家生产电线的芬兰线缆厂合并。 1967 年,诺基亚扩充为诺基亚集团。它生产的尿布、胶鞋,和用于小船上 的胶胎是芬兰人最为熟悉的产品。 1977 年, 凯雷莫成为诺基亚新总裁。 1981 年,在凯雷莫的率领下,诺基亚成功地把简陋的无线通讯器,发展为 一种成熟的移动通讯系统,也就是我们今天说的手机。诺基亚开发出来的手机, 尽管不是世界上的第一个, 但它具有许多实用性的优点, 所以受到了市场的欢迎, 成为诺基亚的一个赢利点。 于是凯雷莫把目光瞄准了当时那些炙手可热的产品――家用电器、计算机、 BP 机等,他开始像一个赌徒似的,把股东的钱大把大把地花出去,先后购卖了

德国的一家电视机生产厂、瑞典的一家计算机公司、美国的一家传呼机公司…… 但他这一把却赌输了!日本索尼、荷兰菲利浦、美国 IBM 等竞争对手是那 么强大,诺基亚节节败退,大量的钱花出去,泡泡都不冒一个,世界上几乎没有 人知道,芬兰的诺基亚曾经生产过电视机、计算机、传呼机或其它电器产品。 更可怕的是,美国通讯巨人摩托罗拉只花了很短的时间,就在无线通讯技术 上后来居上,研制出了第一代手机――模拟机,并大批量生产,使唯一能给诺基 亚带来赢利的手机产品在市场上处处碰壁,公司开始亏损。 股东们怒气冲冲,诘问中夹杂着侮辱,一起向执行总裁凯雷莫压来。 凯雷莫承受着常人难以理解的思想重负。他寝食难安,精神接近崩溃。 “砰”的一声枪响!1988 年 12 月 2 日,凯雷莫自毙。 1991 年,是诺基亚最耻辱的时刻。诺基亚最大的股东――一家投资银行, 竟乞求爱立信廉价收购诺基亚,遭到爱立信轻蔑地拒绝。 《销售经理》第十章:产品策略(下) 新总裁受命于危难之际 1990 年 2 月,诺基亚董事会想把手机生产业务卖出。他们把刚上任的手机 部负责人、38 岁的奥利拉找来,焦灼地命令他: “听着,只给你 6 个月,你必须 给我们一个明确的答案,到底我们要不要把手机卖了?怎么卖出?”然后又无可 奈何地补充了一句: “……或者,还有什么其它办法?” 经过周密的调查和思考,4 个月后,奥利拉给了董事会一个出乎意料的否定 回答: “No!我们不能放弃手机业务,我们要继续生产和销售诺基亚手机,并且 要全力以赴! ”正是这个语气坚决的 No,改变了诺基亚的命运。 今天,大家都在评价,前任总裁凯雷莫为诺基亚所做出的最大的贡献,就是 把奥利拉招进了诺基亚。 在手机研发部的项目档案中,他发现诺基亚有一个没被注意的为 GSM 标准 开发相应手机产品的项目。 当时, GSM 远未是一个成熟的数字化手机通讯标准, 奥利拉顿时凭直觉预见到,它很可能成为继模拟方式之后的第二代手机标准。 奥利拉一边拟定详细计划呈报董事会,一边组织科研人员,全力向 GSM 手 机进攻。 1992 年,出乎意料的事情发生。事前没有任何预兆,董事会在一次神秘会 议之后,突然宣布奥利拉为诺基亚的新任总裁。 对这突如其来的任命,奥利拉深感意外。后来他推测原因:在诺基亚目前岌 岌可危、一片低沉的呻吟声中,唯有奥利拉勇于进取高唱战歌。 跳入冰水中的感悟 复活节一周后, 他带着妻子儿女驱车前往赫尔辛基北面的布卡拉湖去度假散 心,想暂时摆脱一下沉重的负担。 孩子们突然跟他开玩笑:伟大的老爹,你敢 不敢跳入湖水中。这句随口而出的戏言,却使奥利拉愣住了:又是一个致命的挑 战! 我敢不敢?他竟然较起真来。 迟疑了一下, 他突然脱去罩衣, 赤身裸体地 “扑 咚”一声投入湖中。孩子们惊呆了。 但他却毫发无损。一旦肌肤与湖水全面接触,原来的一切恐惧都突然消 失――冰水里并不如想象的那么使人害怕。此刻,他脑海里灵光一闪,不可思议 地跳出一句话来――置之死地而后生…… 豁然开朗的奥利拉开始在冰水里欢快地畅游起来。 赶回赫尔辛基,他立即着手决战前的准备。

第一件事是调兵遣将, 他把新生代那些有创造精神并与他同时代进诺基亚的 年轻人,放在了关键位置上,和他们共商发展大计。他说: “我想看见更多虎头 虎脑的家伙! ” 和伙伴们密谋数月,得出两个结论:1,诺基亚将只以手机和手机网络设备 为发展方向,其中以 GSM 手机为重点,全力以赴,做全球市场,做增值产品, 做增值服务;2,如果他们思虑周密,保证自己的每一步都不出错,就能够打败 强敌,成为行业领导者。 他们决定,诺基亚的传统产品将一个不留。最先是造纸和橡胶制品被扫地出 门, 然后是电线电缆停产。 至于牵涉重大的电视机和电脑产品, 虽不能立即停产, 但已不再作为发展方向,而是逐步淡出。数年以后,诺基亚果然完全和电视机与 电脑生产脱钩。 同时,奥利拉和他们伙伴们全力推进 GSM 通讯标准手机的研发和生产,不 断扩大着诺基亚的技术优势。 1994 年,诺基亚终于在美国成功上市,吸纳到大量投资。此后,随着诺基 亚手机的每一步成功,又接连不断从美国股市获得资金。到 1997 年上半年,诺 基亚的主要股份基本上全落入热情极高的美国人手里。 《销售经理》第十章:产品策略(下) 血战摩托罗拉与爱立信 在不断地提升战斗力增加胜算的同时, 诺基亚与摩托罗拉和爱立信的决战其 实已经打响。 奥利拉把诺基亚的命运整个押在 GSM 标准上,其实也冒着很大的风险。当 时, 已成形的下一代手机通讯新标准很多, 到底应采用哪一种作为全球通用标准, 各国为了自己的切身利益,争论不休,且各行其事。 正是这种纷乱无休的争论, 使领导世界通讯潮流的摩托罗拉也没有看清发展 方向,同时,由于对自己的科技研发力量过于自信,所以摩托罗拉采取了静观其 变的决策,准备再次扮演后来居上后发制人的角色。 而且,传统的模拟手机通讯标准正在美国大行其道,一向很霸气的摩托罗拉 正忙于对美国市场上的竞争对手穷追猛打。他们一方面对沉醉于已有的成就里, 一方面忘情于开发新的模拟手机技术上――比如怎样把模拟手机做得更小巧、 功 能更多、外表更靓。所以,摩托罗拉对手机通讯标准由模拟向数字化转换持抵抗 心态,实不愿再采用新的手机通讯标准,而使已有的优势化为乌有。 上述两层原因,导致摩托罗拉极大地贻误了战机,等同于不战而退,把数字 化手机的开发权拱手送给了诺基亚。 天赐良机,诺基亚抓紧时间,推动 GSM 手机和手机通讯系统设备的研发, 为即将出现的市场需求巨变作好充分准备。 1993 年底,局面渐渐明朗,欧洲各国先后开始采用 GSM 数字手机通讯标 准为新的统一标准。恰当其时,诺基亚把它精心准备的突破性产品――2100 系 列手机推向市场。 这种手机,当然是采用了新潮的数字通讯标准,音质清晰而稳定。另外,它 也没有忘记顺便“偷取”了摩托罗拉模拟机小巧玲珑的特点。 而与 GSM 技术标准同样重要的是,它设计上有两点突破性创新:一,借鉴 了电视机的外形设计,首次采用了大比例显示屏面,显得豪华而气派;二,巧取 了电脑上的用户界面设计思路,首次采用可翻滚文字菜单,使原本复杂的操作变

得简单。 拿着诺基亚的这款新型手机,全球用户们赞不绝口,欣喜不已,并把他们的 深刻印象和诺基亚的名字牢牢地绑在一起。这就是消费心理学上所说的“用户首 次认同” 。 诺基亚原定的 2100 机型销售目标是 4 万只,没想到一下就卖出了 2000 万 只!巨大的成功使诺基亚一举扭亏为盈,声名大振。 竞争对手的眼红和惶急可想而知。爱立信和摩托罗拉赶紧布置重兵搞 GSM 手机的研发,欲与诺基亚一决雌雄。 但是市场讲究先入为主,正是用户对诺基亚 GSM 新型手机的首次认同,人 们对奋起直追的摩托罗拉和爱立信推出的 GSM 手机青睐程度显然不如诺基亚, 尽管他们的手机外形、 界面也一样出色, 技术上甚至还在某些方面超过了诺基亚。 奥利拉自然不容历史剧重演。在追求更完美的技术的同时,诺基亚高举“手 机不再是昂贵奢侈品,而是一种时尚装饰物和易用工具”的旗帜,和对手展开了 创新速度、设计、价格大赛。 诺基亚手机平均每隔 35 天就推出一个新品种,并且带动手机价格在数年内 一再下跌。 它的 7110 系列手机,是世界上第一款支持 WAP 无线上网协议的手机。 为了适用于全球市场, 诺基亚推出了具有不同内核以分别适用于以下三种数 字通讯标准的手机:欧洲大陆的 GSM 标准、美国很可能采用的 TDMA 标准、 日本的 PDS 标准。手机界面根据不同地区设置不同的语言环境。但是所有机种 在外形特征上保持一致,都有着鲜明的诺基亚特色。 这一招打得摩托罗拉慌了手脚。 其总裁克里斯托夫· 高尔文脸色阴沉地承认: “摩托罗拉原来的模拟手机已日落西山。 ” 诺基亚 6100 系列手机在美国市场大获成功,想购买的用户汹涌而来,以至 诺基亚在美国的最大代理商――美国电报电话公司手里的现货断档。 电报电话公 司总裁迈克尔·阿姆斯壮不得不安慰用户: “我已经和诺基亚总裁进行了私人接 洽。他们已拟定了一个迅速供货的计划。 ” 至 1998 年,诺基亚取得全面胜利。在全球手机市场份额中,它一举拔得头 筹,占 22.5%,摩托罗拉占 19.5%,爱立信占 15.1%。在中国大陆、亚洲地区, 以及南美等新兴市场,诺基亚手机也占领了领先位置。 至 1999 年,战果继续扩大,诺基亚销量增长近 1 倍,又从两个竞争对手手 中抢得了大量市场份额。新的比例是:诺基亚 26.9%,摩托罗拉 16.9%,爱立 信 10.5%。

思考题: 1.从诺基亚的产品开发中,你有什么体会? 2.产品设计与开发的出发点在那里? 3. 当今市场上的所有产品几乎都供大于求, 你认为产品开发的出路在哪里?


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