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华信惠悦-美的集团HRM系统提升项目建议书


人力资源管理系统提升 项目建议书

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华信惠悦 二零零四年六月

内容
1 2 项目背景 对项目需求的理解、分析和建议 4 27

2

3

项目实施方法和预期成果

39

内容
1 项目背景

3

项目背景-美的集团的发展历程
? 美的集团创建于1968年。1980年,正式进入家电业。1981年,开始使用美的集团品牌。1993

4

年,集团下辖的广东美的集团电器股份有限公司在深交所上市,成为全国第一家由乡镇企业 改制而成的上市公司。2001年,美的集团转制为民营企业。2003年,美的集团相继收购云南 、湖南的客车企业,正式进入汽车业。美的集团一直保持着健康、稳定、快速的增长。80年 代平均增长速度为60%,90年代平均增长速度为50%。2003年美的集团实现销售收入175亿元, 同比增长30%;其中出口创汇5亿美元,同比增长60%;产销率达到100%。经过三十多年的不断 调整、发展与壮大,如今美的集团已成为以家电业为主的大型综合性现代化企业集团,是中 国最具规模的家电生产基地和出口基地之一。
? 美的集团的企业目标是“做世界的美的集团”,展望未来,美的集团将在现有家电业务坚持

专业化、规模化和总成本领先战略的基础上,在发展成为中国最大的白色家电生产企业的同 时,通过收购、兼并等途径实现相关多元化发展,培育并拥有除家电外至少两个新的支柱产 业,并且新的支柱产业处于国内同行业领先地位。力争到2006年,集团整体从单一的家 电制造企业发展成长为国内知名的综合性、国际化制造企业集团。
? 在美的集团持续高速发展的背景下,对美的集团的人力资源管理提出了更高的要求。美的集

团的人力资源战略、人才管理及其规划如何配合美的集团业务发展的需求,以及如何改善现 有的人力资源系统来提高运作效率,提高数据来支持决策等需求被提到日程上来。

项目背景-业务环境和同行业发展趋势
?

5

中国白色家电处于整合期,原材料价格上涨为企业整合提供了绝好的机会 。强势企业凭借规模和成本优势,压缩盈利空间以淘汰弱势企业,提升产 品集中度。整合以竞价和压缩利润为代价。
专业家电零售网络,以大规模统购统销的模式,成为价格的决定者。零售 商之间的剧烈竞争加剧了价格下滑,压挤了生产企业的利润空间。 中国白色家电的出口模式主要为OEM,中国政府降低出口退税率,对出口业 务讲会带来巨大影响。 欧美等海外市场提高了能效标准,使我国家电出口遭遇技术壁垒,另外由 于能源紧缺等因素,对中国家电产品的技术含量,特别是节能技术提出了 较大的挑战。 中央空调做为技术进步的产物,以高额利润回报成为了厂商竞相追捧的新 增长点。

?

?

?

?

项目背景-白色家电上市公司盈利能力比较
以净利润来看,美的集团的净利润率在10家上市公司排第七位,而毛利率排在第三位
毛利率 股票简称 2003 1双良股份 45.0% 2002 47.4% 2003 19.6% 2002 20.4% 2003 17.4% 2002 17.5% 2003 11.6% 2002 31.3% 营业利润率 净利润率 净资产收益率

6

2哈空调
3格力电器 4科龙电器 5青岛海尔

9.1%
17.1% 27.3% 14.5%

21.0%
20.2% 21.0% 12.9%

-30.0%
3.7% 4.3% 5.2%

0.1%
5.2% 2.4% 5.6%

12.2%
3.4% 3.3% 3.2%

2.1%
4.2% 2.1% 3.4%

5.4%
15.5% 7.2% 6.9%

1.0%
16.2% 3.9% 7.8%

6春兰股份 粤美的集团 7 A 8澳柯玛
9ST冰熊 10美菱电器

18.5%
22.0% 18.4% 18.0% 16.7%

20.9%
25.4% 19.6% 20.6% 21.7%

3.4%
3.1% 0.2% -10.8% -13.5%

9.8%
3.6% 2.1% -3.8% 0.3%

1.9%
1.2% 1.1% -10.0% -14.1%

6.9%
1.4% 2.1% 6.4% 0.6%

2.0%
7.1% 1.7% -8.0% -23.2%

4.1%
7.0% 2.9% 3.8% 0.8%

第三位

第二位

第六位

第五位

第七位

第九位

第四位

第四位

上市公司人均实现利润比较(千元/人)
美的集团的人均利润率在10家上市公司排在第七位!

7

上市公司人均实现利润比较(千元/人) 150.0 100.0 50.0 0.0 (50.0) (100.0) 双良股份 春兰股份 科龙电器 格力电器 青岛海尔 哈空调 粤美的A 澳柯玛 ST冰熊 美菱电器 (9.4) (77.9) 37.9 35.5 34.0 33.0 17.7 17.6 8.8 系列1 99.9

项目背景-美的集团面临的挑战
?

8

市场竞争压力:-如果提高管理效率、人员的单位产出对如何保证美的集 团的运作成本具备对外具备竞争性起到关键作用。
技术创新压力:-如何营造一个创新的机制,把握创新的趋势,以及如何 招聘、吸引和培养技术创新能力,对美的集团市场地位的持续领导地位起 到主要作用。 多元化战略:-如何确保人力资源体系在美的集团多元化战略实施过程中 ,能够快速移植,对保障美的集团多元化战略的成功起到巨大作用。 规模扩张与人才缺失的矛盾:如何确保美的集团在快速扩张的过程中,人 力资源能够提供对应的符合美的集团价值体系的人才,对扩张的成功与否 至关重要。 人才需求与人才流失的矛盾:如何降低目前美的集团的人才高流动率,塑 造相应的人力资源体系来强化人才的归属感并实现人才的职业梦想,对解 决美的集团的人才需求并实现人才队伍的稳定起到主要作用。

?

?

?

?

项目背景-提升中国同行业竞争力
强化组织和人力资源管理是提升国内同行业竞争力的重要策略之一。 提升中国同行业竞争力的五大策略
? 创建综合的风险管理机制 ? 有效管理企业的资金链 ? 培养员工对危机的快速反

9

? 充分利用合作伙伴的优势拓展业



建立巩固的 风险管理机 制和文化
发展细化 服务能力

通过合作伙伴 策略发挥竞争 优势
优化运营效率

务和收入 ? 审慎选择和管理合作伙伴

? 有效地革新、开发和推广

产品 ? 清晰地进行客户细分,进 行目标客户定位,并设计 和提供相应产品 ? 合理运用定价策略 ? 有效使用营销渠道
? ? -

强化组织和 公司治理结构

? ? ? ? ? ?

建立成本管理和预算控制 协调它项目业务目标 优化分支机构网络的效率 重新构筑人力资源和营运流程 通过战略性的资源配臵降低成本 改进业务流程和流程系统化

建立国际水准的公司治理结构和组织结构 有效地管理人力资源 明确制定人力资源的要求 强化资源招聘和配臵 实施绩效管理 鼓励员工发展

项目背景-全球人力资本管理趋势
企业的发展
Economic of Scales 1960’s ? 标准化 ? 经济规模 ? 总部的控制和规划 ? 财务资本 政策和规章 控制和遵循 人事管理和员工关系
? 法律方面的中介机构

10

?

商业重点

?
? ?

Return on Investment 1980’s 以市场为中心 效率 矩阵/分担控制 客户资本 预算和人员编制的 效率 人力资源管理

Economic Value Added 2000+
? 以客户为中心 ? 经济的增值 ? 集中发展/ ? 人才资本

客户化服务

人力资本 的驱动力 人力资本 重点

企业战略计划和目标; 生产力的增长和事业成长 人力资本管理
? 管理组织绩效和能力

? 内部客户

? 政策的发展和管理
? 保存组织形态的稳定

? 分散服务
? 福利管理 ? 流程费用的缩减 ? 危机管理

? 提供能力模型的全方位方案
? 整合的人力资源服务 ? 变革种子 ? 知识管理

人力资本技巧

行政管理
? 文件编制和诊断书 ? 政策和规章

经营管理
? 规划和控制 ? 预算和人员编制

咨询
? 事业伙伴和解决问题的人力资

源议题 ? 解决战略计划和目标

技术的角色

处理行政事务

员工/经理 自助服务

人才和知识管理

项目背景-人力资源管理的发展历程
在新的经济环境下,人才是决定企业生存发展的重要资源,人力资源管理发展到今 天已开始向人力资本管理转变。 人力资源管理的发展历程
高 增 值

11

人力资源管理发展的各个阶段
? 人事管理是以“事”为中心,注重的是对人的控

人力资本管理

制与管理,人往往被视为一种“工具”。人事管 理基本上是一种行政性的管理。
? 人力资源管理是以“人”为中心,把人作为活的

资源加以开发利用,注重的是资源的效 率。在 企业的各项管理工作中,它已经上升到战略的高 度,成为经理人首先要考虑解决的一个问题。

人力资源管理

? 人力资本管理则是把人作为资本进行管理和利用

低 增 值

人事管理 时间

。企业通过三类资本,即有形资本(如厂房、设 备)、财务资本和人力资本的有效利用增长客户 资本,而人力资本是三种资本中唯一可以自我创 造价值的资本。

项目背景-人力资本管理

12

人力资本管理的重点为人才管理、整合的人力资源服务模式、角色转型和知识管理。
? 人才管理,即以能力模型为核心和纽带,通过人力资源各模块的设计实现对公司关键

人才的管理和培养,使得现有人员绩效最大化,从而支持公司的持续发展。
? 整合的人力资源服务模式,即借助现代管理手段,如ERP系统、共享服务中心以及纯

事务性的行政工作外包等提高管理质量、降低管理风险,并且使得企业降低行政管理 和事务工作的时间需求,从而有效提高人力资本管理价值。人力资源未来的运作模式 将是商业化运作-以员工为中心而非以行政管理为中心,并成为企业的“事业伙伴” 。
? 角色转型,即在人力资本管理中,人力资源部门在人力资本管理中将更多地扮演策略

伙伴和变革推动者的角色,这也对人力资源管理者的能力提出了相应的要求。
? 知识管理,即营造一个知识管理和分享的环境,企业能从更高的角度了解总体人力资

本资源的优势和劣势。另外通过提供这样的框架,企业能够不断整合、加强企业知识 储备,可以更好地有层次地改进其人才管理的综合能力。

项目背景-人力资本管理(人才管理)

13

人才管理是人力资本管理的关键内容,它以能力模型为核心和纽带,通过人力资源各 模块的设计实现对公司关键人才的“选、用、育、留”,从而支持公司的持续发展。

说明

人才的 招聘和 选拨 职业发 展体系 绩效 管理

? 基于“80-20法则”,每个企业中的大部

分价值是由少数的关键员工创造 的,因 此对于这些关键员工的管理和培养(即人 才管理)对于企业的可持续发展和成功至 关重要。
? 人才管理的目标是吸引、激励和保留人才

能力模型

,最大化地实现他们的潜能,以支持企业 获得可持续发展和成功。
? 能力模型可以将公司的策略、关键岗位的

培训和 发展

薪酬和 激励

成功因素和人才管理各方面系统性、有机 地连接起来。

项目背景-人力资本管理(人才管理)

14

以核心技能为基础的人力资源管理,可以让员工获得达成策略目标所需技能,帮助组 织创造竞争优势。 能力模型的发展历史
? 能力模型的发展历史分为两个阶段: ? 第一阶段:能力模型是由哈佛大学心理学专家David

? 我们认为基于能力的人力资源战略是企业获得竞

?

?
? ? ? ?

McClelland先生在1970年创建的。核心能力模型首先 起始于具有优秀表现的员工对其工作的观察和访谈 第二阶段:能力模型自优异员工聚焦于企业战 略, 自过去成功的能力聚焦于预测将来成功的能力要求 能力模型对企业发展至关重要。华信惠悦对北美1000 家公司的调查显示: 未将核心能力与企业经营战略挂钩的公司,其三年期 股东总回报为10%; 将核心能力与企业经营战略挂钩的公司,其三年期股 东总回报为14%; 使用将核心能力与企业经营战略挂钩的人力资本管理 计划的公司,其三年股东总回报为30%。 一般来讲,世界500强公司的股东回报每增加 1% ,将使其市场价值增加6150万美元。

争优势的关键,能力模型的应用能够迅速帮助企 业培养优秀的战略执行能力。
绩效管理

培训规划

职业生涯规划 招聘

战略目标
? ? ? 愿景 使命 战略

人力规划
能力模型

项目背景-人力资本管理(人才管理)

15

绩效管理有两个层面,即企业绩效与个人绩效,它们的管理工具各不相同。透过绩效管 理方法、能力、价值观和行为等方面将企业绩效和个人绩效两个层面联结起来。
绩效管理的常用工具
?目标设定:将实际完成的工作与

适用对象
? 企业绩效与个人

企业的绩效
主 要 方 法
? 平衡计分卡 ? 目标设定 ? 6 sigma ? ...

员工个人的绩效
主 要 方 法
? KPI ? 360度评估法 ? 核心能力评估 ? 目标设定 ? ...

事先设立的目标进行对比评估
?绩效评估:根据实际工作的综合

绩效管理
? 个人绩效管理 ? 个人绩效管理

表现进行评估(无事先设定的目标)
?核心能力评估:根据企业对人才

素质的要求,定义企业的核心能力 要求标准,将每一个员工的实际情 况与之对比,评估其素质水平
?多角度反馈:由多个反馈来源对 ? 个人绩效管理

主 要 负 责 人

? 企业高层 ? 企业发展部/战略发展部 ? 财务部

主 要 负 责 人

? 人力资源部/直线经



管理人员的管理质量(与企业价值 观的符合程度)进行的反馈
?平衡计分卡:从企业战略出发,关 ? 企业绩效与个 人

企业的 核心能力 企业的 价值观和文化

个人的 能力要求 个人的 行为

注企业财务、客户、内部营运与学 习发展四个角度的评估与管理系统

绩效管理

项目背景-人力资本管理(人才管理)
绩效管理系统可以运用不同的绩效管理工具实现不同的效果功用。因此,有针对性 地在绩效管理系统设计中采用一种或多种工具更能发挥各自的优势。如:360度与 平衡计分卡可相互结合采用。
平衡积分卡-战略管理工具
? 平衡计分卡是一种新的战略性绩效管理系统和方法,

16

? 360度考核(即多角度反馈),其主要功效为集成被

其将传统的财务指标和非财务指标结合起来评估企业 的绩效,着重从财务、客户、内部营运和学习与发展 四个方面进行评估。
? 1992年,由Dr. Rober Kaplan与Dr. David Norton在对美

反馈人员(一般为高层管理人员)的横向与纵向流 程中“客户”对其管理质量的反馈,以促进其对自 身领导工作进行自我反省。
...最高至100 %
上级主管

国12家绩效管理成绩卓著的公司进行一年的研究之后 总结其经验提出的。
服务质量的外部评估

? 据Gartner研究集团研究表明,到2000年为止,财富前

员工评估

服务质量的内部评估

1000家公司中40%的公司在管理体系中运用了平衡计 分卡的方法。
? 根据华信惠悦的调查显示:大多数的企业将平衡计分

... 最高至 12 %
内部合作伙伴
同事,其他部门

外部合作伙伴
客户,供应商

多角度 反馈

...最高至10 %

卡应用于战略目的,约40%的企业将平衡计分卡应用 于企业整体。

管理评估
下属员工

...最高至13 %
资料来源:人力资源管理的最佳实践。

项目背景-人力资本管理(人才管理)
薪酬和激励体系应被作为一种策略性的工具被运用以达到吸引、保留和激励人才的 功效。
薪酬和激励体系
? 薪酬和激励体系应与企业的长短期战略、业务目标、

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薪酬组成的不同部分 表扬 内在的奖酬

企业文化相一致,作为一种策略性的工具被运用以达 到吸引、保留和激励人才的功效。
? 薪酬和激励体系基本原则应保持外部的竞争性和内部

的公正性。
? 策略性的激励体系有四大类: ?基于传统职级的薪酬体系

评奖
长期激励 变动激励 工资 福利

鼓励员工关注重点
鼓励员工关注中长期目标 基于(短期)绩效的奖酬 基于职位的奖酬 安全保证

特殊 薪酬

(job (individual (pay (profit

allocation to a salary grade)
?基于个人能力的薪酬体系

奖励 薪酬

base pay positioning)
?基于个人绩效结果的薪酬体系

for performance)
?基于企业绩效结果的薪酬体系

sharing)
? 企业在不同的阶段/行业,以及为了达到不同的目的

固定 薪酬

,可以采用不同的薪酬体系或组合运用。

项目背景-人力资本管理(人才管理)
薪酬和激励体系的发展趋势显示薪酬制度应以绩效和能力为导向,帮助公司根据职 位的绩效以及所需要的技能确定薪资。
薪酬和激励体系的发展趋势
简历

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薪酬和激励体系与能力模型的联结
Work Experience: __________________ ___________ 面视记录 Education: ________________Re ferences: 能力测评 __________________ _______________ _________ ________________ 能力:

? 调整薪酬体系的结构,将固定的薪酬成本

职位说明书
Purpose: __________________ ___________ 职位能力要求 Background: __________________ ___________ Business/Industry __________________ XXXX ___________ Professional/Leader Responsibilities: ship __________________ XXXXXX ___________ Functional XXXX

向变动/绩效奖励转变
? 在外部竞争性和内部公平性之间,更注重

教育
经验 能力

起薪

前者
? 薪酬范围更大以反映扁平化的架构(“宽带

层级:
Business/Industry XXXX

评估 能力 差距

”)
? 更关注激励绩效和效率
个人绩效

薪酬和激励体系与绩效的联结
综合绩效 部门绩效 奖金比例标准 奖金系数 适用奖金比例 奖金水平

? 注重整体现金回报,将薪酬中的某些部分

作为“风险性收入”

项目背景-人力资本管理(人才管理)
建立以能力为导向的职业生涯发展体系能够帮助: 做员工个人规划,寻找出提升能 力的机会, 并且能够提供有效的资源让员工计划和管理自己的职涯规划。
职业发展体系
? 职业发展体系是指组织内部各职位和员工

19

职业发展体系与能力模型的联结

职责的发展顺序,是一种兼顾纵向和横向 发展的系统的渐进过程。
? 通常员工在每个岗位上进行学习,积累经

能力模型
能力 Groups (business, process, and technical) Competencies

?

对职位进行能力要求

验是最好的发展方式,而此处所讲的“发 展”是指通过岗位任用,承担工作任务来 检验和加强员工的能力,以准备承担更高 的职责。设计职业发展道路可能更加关注 员工的能力在深度和广度上的发展。
? 职业发展体系在人才管理中扮演了重要的

Knowledge, Skills, and Abilities

? 职位描 述

详细的职位描述

职位A
能力 A 能力 B

职位B
能力 A

能力 B

角色。通过系统计划的职业发展道路可以 帮助员工扬长避短,为公司的未来发展提 供人才储备。

职业发 展生涯 规划

? 运用清楚,简单 的方法提升新的 能力

能力 C 能力 D

能力 C

能力 E

项目背景-人力资本管理(人才管理)
与能力模型紧密相联的培训和发展体系将提高培训的针对性和效果,最终提高企业 成功所需的技能。
培训和发展体系
? 人力资源培训与发展是人才管理中重要的组
发展认证 制度 设计培训 计划 定义能力 要求

20

成部分,只有员工不断进行有系统的学习, 企业才能在此基础上能动地进行业务、信息 流程的重组,从而形成企业的核心竞争能力 。
? 人力资源培训与发展过程中,学习性组织的

培训和发展

制定培训 策略

定义培训 需求

形成是一种组织形成核心竞争力的内部机制 。
? 决定员工培训需求的主要因素产生于岗位职
技能内容
Level One Job
技能 A 技能 A要求程度I 说 明

技能要求
Level Two Job
技能 A要求程度II 说明

责、岗位能力需求和员工职业生涯的需求与 其实际业绩的差距。
? 员工的培训应与所在岗位的任职资格、能力

Level Three Job
技能 A要求程度III 说 明

技能 B

提高以及员工的职业生涯发展计划挂钩,以 提高培训的效果。

技能 B要求程度I 说明

技能 B要求程度II 说明

技能 B要求程度III 说 明

技能 C

技能 C要求程度I 说明

技能 C要求程度II 说 明

技能 C要求程度III 说明

技能要求程度

项目背景-人力资本管理(人才管理)
通过对岗位任职能力要求的评估进行人力规划并据此进行人才的甄选将帮助公司选 择适职适任的员工。
招聘和选拨体系
? 招聘和选拨涉及人才管理的重要一 环,

21

招聘和选拨体系与能力模型的联结
需求
人力规划 – 根据 岗位所需要的任职 能力要求进行人力 规划,根据任职资 格选择适任的员工 进行人力规划 及招聘 Team A ? 学院
Staffing Needs

即人才的甄选。有效的招聘和选拨体系 可以明晰选拔标准和要求,改变“主观 ”、“印象”式管理人员招聘选拔方式 ,运用科学的方法选拔人才,降低不适 人力对企业的影响,提高招聘效益。
? 通过以能力模型为核心的人才管理模式

供给
员工来源 ? 猎头公司

,可以根据岗位所需要的任职能力要求 进行人力规划,根据任职资格选择适任 的员工。

Team B

Attribution

Team C

? 内部招聘

Acquisitions

Job Opening -----------------------

项目背景-人力资本管理(服务模式)

22

未来人力资源管理将不仅是“业务的战略伙伴”,而且以客户为中心来进行商业化运作,低成本高效率地为客 户提供有价值的服务。公司内部直线部门将有权选择利用内部还是外部HR服务。

HR商业化运作模式
职责 计费方式 技能要求

客户经理

客户经理

?客户经理负责与客户关 系管理,发现客户对人 力资源管理方面的需求 并设计解决方案

?客户经理往往来自市场部门或者直 ?客户经理将以向 线部门,他们应: 客户(直线部门) - 理解公司业务运作对人力资源 收取的费用作为 的要求 收入来源,直接 - 能够发现问题并找到合适的解 对收入负责 决方案 - 熟悉人力资源各种服务
? 实际发生的费 用反映在计价 模式中 ? 是人力资源方面的专家,能够根 据将公司战略进行人力资源管理 的规划和设计

HR 专家

客户

HR服务

HR 专家

?根据公司战略确定公司 人力资源战略及规划, 确保HR各方面的运作符 合公司战略的要求

HR 服务

?内部服务提供商,开发并 ?根据提供的服务 提供HR服务,包括一般性 向客户(直线部 服务和专门为客户设计的 门)收费 服务 ?面临与外部HR服务提供商 直接竞争 ?相对独立的部门,通过 应答中心、内部刊物等 为客户提供信息、统计 分析等 ?按提供的产品和 服务收费

?是人力资源管理各方面的专业人员 - 能够低成本、高效率地开发并 提供新的服务和产品 - 能够象直线部门一样对损益负 责,以市场为导向具有企业家 的头脑 ? 擅长分析统计,能够关注 细节 ? 服务为导向

信息服务

HR 信息服 务

项目背景-人力资本管理(角色转型)
人力资源管理者在人力资本管理中将更多地扮演策略伙伴和变革推动者的角色,这 也对人力资源管理者的能力提出了相应的要求。
人力资源管理者的新角色
策略伙伴(strategic partner)
40 30 20 10

23

人力资源能力模型

? ? ? ?

掌握业务 业务敏锐 顾客导向 外部导向 (战略伙伴)

行政专家 ? (administrative 40 expert)

30

20

10 10 20 30 40

10

20

30

变革推动 者 40 (change agent)

? ? ? ? 人力资源绩效评 ?

现有的职能 理想的职能

估、奖励系统 ? 沟通 ? 组织设计 (行政专家)

个人信誉 建立人际关系 保持价值 信任鼓励 (员工谏言者) ? 变革创新 ? 人际能力影响 ? 问题解决能力 (变革推动者)

员工谏言者(“employee champion”)

项目背景-人力资本管理(转型手段)

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人力资本管理模式将通过信息系统、共享服务中心、或纯事务性的行政工作外包等 手段降低行政管理和事务工作的时间需求,从而将重点放在人力资本管理,通过有 效管理创造股东价值。 传统的 将来的
实现 人力 资本 管理 功能 提升 人力 资源 服务 流程 效率 提高 人力 资源 行政 事务 效率

“股东价值”

10% 战略功能 30% 服务流程再造

20% 战略功能 50% 服务流程再造

60% 行政业务

30% 行政业务

项目背景-人力资本管理(知识管理)
营造一个知识管理和分享的环境使得企业能从更高的角度了解总体人力资本资源的 优势和劣势并且不断整合、加强企业知识储备,以更好地有层次地改进其人才管理 的综合能力。
知识管理的重要性
? 在新经济中不确定的因素增加,工作内容需

25

? 越来越复杂的工作性质需要整合性的方法来培养

、发展高技能的工作团队以帮助组织或得成功。

整合性工作
? 系统性、重复性工作 ? 依赖于标准流程或标准 ? 依赖于各职能间紧密的整合

工作间的相关性

要更多判断与弹性调整,因此知识工作者的 重要性相对提升。 ? 在新经济中竞争激烈,高效率及低成本已经 成为企业存活的必然条件,善于应用知识才 能创造出差异化的竞争优势。

知识型工作
? 需要跨职能的深入知识 ? 依赖灵活团队的熟练运用 ? 非固定的工作

销售人员 财务人员 现场操作人员 客户服务代表
交易性工作
? 日常事务性工作 ? 依赖正式的操作程序和培训 ? 依赖严格的操作规定

知识管理的主要途径
? 主动积极地寻找外部知识并且同时创造内部

新知 ? 管理及组织知识的传递与沟通,如E-learning 、数据库等 ? 在组织内部创造出应用知识的文化 ? 积极地倡导合作与知识分享

管理人员
专家型工作
? 大量需要主管判断的工作 ? 依赖个人技能和经验 ? 依赖明星员工



日常性

工作的复杂程度

复杂性

内容
2 对项目需求的理解、分析和建议

26

1) 愿景 2) 战略

美的集团人力资源管理愿景
提高人力资源 管理水平 发展愿景:
全面人力资本 管理
? 配合业务战略实施

6.) 流程 4) 文化 5) 组织

组织 3) 人员 能力

27

提升管理效率

人力资源的战略功 能,使人力资源管 提升人力资源 理真正成为企业的 服务流程效率 “事业伙伴” ? 优化人力资源服 ? 以客户为中心来进 行商业化运作,低 务流程效率 成本高效率地为客 ? 有效提供传统的 人力资源管理 人力资本服务, 户提供有价值的服 效率提高 并及时响应业务 务 的变化展开新的 ? 提高人力资源 人力资本服务 行政事务处理 的标准和效率

优化管理成本

改善人员素质 提高人员产出

提高美的 竞争力

实现美的 集团业务 战略目标

对贵公司需求的理解和分析
项目成功条件 HR 策略

28

美的集团项目的成功将取决于:人资策略、组织、流程和系统四方面的整合以及建立 以信息系统为手段的特殊项目管理方式。

1. HR项目应掌握策略、组织、流程和系统各 方面理念和工作的整合。 2. 信息系统本身是一个重要的工具,应搭配制 度面的设计,方能实现系统价值。

HR 组织

实现 人力资本 管理

HR 系统

3. 管理咨询公司具备管理信息系统的项目管理 方式和经验。 4. 因为项目的内容复杂,范围大,需分阶段有 步骤地进行。

HR 流程

对贵公司需求的理解和分析
我们认为项目具体的需求和目标是:
组织调研 与人资策 略确定
? ?

29

评估公司目前人资策略并提出修改意见 对人资管理体系进行全集团调研并提出相应的改进方向和 人资策略 评估和设计职位体系,设计与调整薪酬体系和高层管理人 员的长期激励方案 结合美的集团实际,设计切实可行的绩效管理系统以及不 同岗位的考核模式以及能力模型 设计基于能力模型的招募体系 设计基于员工发展的人才培训与培养体系 设计人力资源规划和员工职业发展体系 明晰人力资源管理的内部流程切分、流程之间的接口 明确人力资源管理流程与其它相关流程 (如财务) 之间的 关系 对目前人力资源管理系统中的系统流程和手工流程进行整 合 确认流程和组织的整合 确认流程与系统实施的整合
?

咨询项目目标
理清美的集团的人力资源策 略和改进方向 改进人力资源战略性功能包 括职位体系、薪酬体系、绩 效管理、能力模型、培训体 系、人才规划、职业发展等 ,以提升人力资源管理水平

?

人力资源 战略功能 完善

?

?

? ? ? ? ?

?

流程整合

?

对人力资源管理内部流程进 行整合和明晰,明确人力资 源管理流程和其它相关流程 之间的关系和接口,明确人 力资源系统同e系统的接口 ,提高集团综合运营效率。

? ?

对贵公司需求的理解和分析(eHR系统)
我们认为项目具体的需求和目标是:
?

30

HR基本 信息管理

? ? ?

?

机构与岗位的维护与管理 人员信息的维护与管理 合同、薪酬、保险福利、培训信息的维护与管理 常用报表的定制与产生 基础信息的综合查询分析 机构、职位体系的优化与维护 绩效考核管理 能力模型与岗位匹配管理 网上招聘与人才库的维护 员工自助管理平台 培训发展计划管理与分析 人力资源规划 集团、股份、二级单位的统计报表展现 人力资源业务的规范 综合信息的查询与分析

eHR实现目标
?

实现人力资源基本信息的管 理与维护,信息的盘点、盘 活。

?

?

人力资源 提升功能 实现

? ? ? ? ? ?

根据咨询公司的建议方案, 实现试点单位的绩效考核、 能力模块,并将抽象出通用 的管理模型向全公司推广, 实现全公司招聘体系,实现 员工自助管理平台。
通过咨询公司的内部流程整 合建议,定制新的管理模式 ,建立培训发展与人力资源 规划模型,实现全公司的统 计报表规范与综合信息查询 体系,提高集团的决策支持 能力。

?

综合信息 整合与展 现

? ? ?

项目范围
研究范围 说明

31

根据我们对美的集团咨询需求的理解和我们的项目实施经验,我们理解美的集团项 目的研究范围如下:
组织调研与人资策略 职位分析和评估
? 全集团

华信惠悦将带领美的集团小组进行该项工 作并撰写所有的职位说明书,华信惠悦将 审核结果。 (100 个) 100个左右的标准职位将基本涵盖各个层 级和各个部门,非标准职位将同理安插进 入整个职等架构、中高层的主要为各个事 业部的管理委员会成员,约20人左右 薪酬体系将在职位体系完成后,进行审核 ,以便同新的职位体系挂钩。薪酬结构是 否调整需要美的集团高层决策。 华信惠悦将培训美的集团小组绩效管理 技能,能力模型设计与测评技术,并在 试点范围内实施 华信惠悦将带领美的集团小组完成员工 自助管理的策略及实施计划 3个职位群将兼顾横向和纵向的重要职位 群,建议选择中层管理层 以及另外2个对 美的集团业务起到关键影响的职位群。

? 提供并建立职位说明书模板
? 标杆职位评估限于试点范围 ? 薪酬制度限于试点范围 ? 激励制度设计主要考虑中高层 ? 绩效管理流程限于试点范围 ? 指标设计限于试点范围的三个职位群 ? 试点范围的三个关键职位能力模型设计 ? 测评范围为事业部的管委会主要成员(20个) ? 试点范围

人力 薪酬体系与激励制度
资源 战略
能力模型与测评 绩效管理系统

功能 完善
招募体系 培训体系

? 试点范围 ? 试点范围 ? 能力模型在发展中的运用限于试点三个职位群 ? 人力资源管理流程以及与之相关的流程

人资规划与发展 体系
流程整合

项目范围(eHR系统)

32

根据我们对美的集团咨询需求的理解和我们的项目实施经验,我们建议项目的研究范 围如下: 研究范围 说明
机构、岗位管理 人事信息、合同管理
? 全集团

? 全集团

华信惠悦提供管理工具,实现机构及人员 信息体系的定制,美的集团各级企业录入 完整的企业及个人动态信息。 美的集团选取一两个单位,进行工资模式 的定制,成功后向全集团推广 根据惠悦在试点单位的建议结果,建立在 试点单位的体系模型。在此提炼出一般的 模型架构,供其他公司参考使用

薪酬、保险福利管理
绩效管理系统 能力模型 招聘、员工自助管理 培训体系

? 个别单位试点、全集团推广

? 咨询试点单位实施,提供给其他单位的定制模


? 咨询试点单位实施,提供给其他单位的定制模


? 全集团

美的集团提出自助管理的范围 根据惠悦在试点单位的建议结果,建立在 试点单位的体系模型。在此提炼出一般的 模型架构,供其他公司参考使用

? 咨询试点单位实施,提供给其他单位的定制模


? 咨询试点单位实施,提供给其他单位的定制模

人资规划与发展 体系
统计报表、综合查询


? 全集团

美的集团提供目前的报表体系,华信惠悦 提供通用的报表工具

项目里程碑规划建议
建议美的集团分阶段实施,设立各阶段的工作目标,达成人力资源发展愿景。

33

理清人资策略

实现人力资本 管理功能

提升人力资源服务流 程效率
第二期项目
? 优化人力资源服务流程效率

实现人力资本 管理功能 第三期项目
? 企业人才规划和发展

第一期项目
? 理清人资策略,以配合美的集

阶 段 性 目 标

团的业务发展战略
? 人力资源行政事务处理标准化

? 有效提供传统的人力资本服务 ? 能力培养

、高效化

,并及时响应业务的变化展开 新的人力资本服务 ? 员工“核心”能力的发展 ? 人才激励和绩效管理

发展愿景
以人力资本为中心,展开人力资源战略服务功能,并建立优异的服务模式,以提升服务价值和 降低管理成本,使人力资源管理成为企业的“事业伙伴”。

项目里程碑规划建议-管理咨询
基于美的集团的实际现状以及发展愿景,我们建议未来项目的工作分三期进行。
理清人资策略 实现人力资本 管理功能 提升人力资源服务流 程效率 实现人力资本 管理功能

34

? 核心人力资源管理功能规划

? 人力发展功能规划

? 人力发展功能规划 ? 培训体系 ? 人才规划和发展制度

重 要 工 作 步 骤

? 工作岗位
? 薪酬结构设计 ? 中高层长期、短期激励

? 能力模型
? 招募制度 ? 绩效管理制度

? 核心人力资源管理系统功能导 ? 人力发展系统功能导入

? 人力发展系统功能导入


? 实施和推展 ? 实施和推展 ? 实施和推展

项目里程碑规划建议-eHR
建议美的集团分阶段实施,设立各阶段的工作目标,达成人力资源发展愿景。
第一期项目
建立HR信息化核心功能

35

第二期项目
完善HR核心功能, 提高流程效率
? ? ?

第三期项目
健全人力发展功能, 实现人力资本管理
?

?

导入eHR核心功能

规划核心功能(制度、流程、工具) 完善eHR核心功能 建立人力发展初期功能

目 标

规划人力发展功能(制度、流程、工 具)
导入eHR人力发展功能 联结eHR各功能模块,实现人力资 本管理目标

? ?

效 益

?

建立内部对eHR的认知和 基本技能
自动化HR行政事务,实现 eHR初期效益 人事资料信息化、系统化 行政事务如薪资计算等自 动化

?
?

扩大自动化效益
藉战略内容与能力、招募、绩效的整合 ,提高HR流程质量和效率的初期成果

?

?

内部人力资源信息(包括能力、资 历、绩效信息)集中化、信息化, 提高决策质量和效益
配合流程、制度与系统结合,达成 人力资本管理效益 员工可主动管理其职涯发展 管理层可掌握企业内人才核心 能力信息 HR部门可藉人才分析建立人力 发展计划

?

举 例 说 明

? ?

?

岗位职责理清,改善招募质量结合组织 决策层级和工作流(workflow),改善 流程效率

? ?

?

项目里程碑规划建议
第一期项目

36

发展愿景的达成需要人力资源战略功能内容的设计、推展和实施以及系统实施和推展四 个方面紧密的配合和整合,所需时间至少在12~18个月。
3~4个月
项目战略功能内容 的设计

5~8个月
项目战略功能内容 的推展和实施 项目战略功能内容 系统推展 2~3个月 项目战略功能内容 的设计 项目战略功能内容 系统实施 3~4个月 项目战略功能内容 的推展和实施 项目战略功能内容 系统推展

项目战略功能内容 系统实施

第三期项目
第二期项目

12~18个月
注:以上时间的估算是基于美的集团项目小组有充足的人数和充分的执行能力同时参与和开展两个项目的假设。 虚线表示该模块的实施不再本项目建议书范围内。

项目实施的双“T”模式
以“人才管理”为拉动,提升整体人力资源体系!
实施内容
岗位分析、薪酬体系、招募体系

37

实施对象
集团总部和两个管理平台

人 资 规 划 与 发 展 培 训

能 力 模 型 绩 效 管 理 系 统 试点事业单元

说明:岗位分析、薪酬体系、招募体系包括全集 团岗位。能力模型、绩效管理、培训体系和人资 规划和发展将以三个关键人才岗位群为试点,深 度发展

说明:实施首先选择在集团总部和两个管理平台 以及一个试点事业部实施,其他事业部的推广为 第二步。

内容
3 项目实施方法和预期成果

38

项目假设
在理解美的集团需求和为美的集团定制咨询方法时,我们基于以下假设:
?

39

美的集团备有对目前公司战略、组织结构、岗位描述、人力资源管理流程和当前绩效管理体系 的文字描述,并达到一定的细度,以便本项目研究之用。

?

美的集团公司将有人员全职参与整个项目。作为核心小组的一部分,他们将帮助安排访谈、研 讨会,获取相应信息,学习整套工作方法,并将作为试点事业部及其它事业部设计和推广的重 要人员。对于e化方面,美的集团能够在华信惠悦技术人员的配合下,提出目前的管理需求和功 能要求。
美的集团公司管理层能够在需要时及时提供投入和作出关键决策。因为项目时间安排比较紧凑 ,及时作出关键决策是非常重要的。美的集团能够及时组织进行相关人员的培训,以便开展管 理咨询和e化成果的实施。 在项目开始前2天,我们会向美的集团提供信息需求的清单,包括:组织结构图、业务计划、目 前公司战略、人力资源管理流程等。如果能在项目开始时就得到这些信息,我们将非常感谢。

?

?

?

美的集团各级企业能够按最新的管理咨询成果和e化成果进行业务调整。根据业务管理的需要, 美的集团各级单位能够及时录入与维护最新的企业及个人的动态信息。
美的集团公司能够提供所需第三方硬件产品、软件产品。

?

项目方法概览-预期的工作成果(管理咨询)
第一期项目
1 1 组织策 略确认 2 3 4
流程整 合和后 续实施 计划

40

第二期项目
5
对实施 和推展 过程的 监控和 跟踪

第三期项目
10 11 人资规
划与发 展体系

6 7

职位 分析与 评估 100个
? 职位分析 ?

薪酬体 系与激 励制度

能力模型与 测评
绩效管理系 统设计 招募体系

9
流程整 合和后 续实施 计划

13
流程整 合和后 续实施 计划

14
对实施 和推展 过程的 监控和 跟踪

8
人力资源 管理内部 ? 专业能力模型 流程整合 ? 能力模型与招聘、 ? 人力资源 培训、绩效、职业 管理流程 发展体系等的联系 与其它流 ? 测评工具及其应用 程的整合 ? 绩效评估方式和工 ? 后续实施 计划和方 具 ? 岗位绩效评估模型 案以及优 先次序 ? 绩效管理制度和手 ? 高层管理 册 人员沟通 ? 招募管理制度和手 ? 人员培训
? 核心能力模型
? ?

对实施 和推展 过程的 监控和 跟踪

12

培训 体系

? 公司业务

状况、企 业战略以 及相应的 组织和人 力资源策 略了解 ? 人力资源 愿景的分 析和确认 ? 调研、总 结与战略 确认

结果和问 题汇总 ? 合理的内 部职等体 系 ? 核心能力 及各个层 级的定义 ? 试点职位 群的专业 能力模型 框架和定 义

?

?
?

薪资市场 比对结果 和现状分 析 福利计划 的框架性 建议 薪资架构 设计方案 中高层长 期、短期 激励方案 设计

?
?

? ?

?

? ?

人力资源管理内 ? 实施和 部流程整合 推展的 人力资源管理流 过程管 程与其它流程的 理 整合 人力资源部各职 ? 设计方 位的职位说明书 案的完 后续实施计划和 善建议 方案以及优先次 序 人力资源愿景的 分阶段实施步骤 以及各阶段的关 键目标 高层管理人员沟 通 人员培训



实施和推展 ? 人力资源规? 人力资源 的过程管理 划流程 管理内部 ? 设计方案的 ? 员工职业发 流程整合 完善建议 展体系 ? 人力资源 ? 培训体系及 管理流程 同员工发展 与其它流 程的整合 的联系 ? 后续实施 ? 培训、发展 同能力模型 计划和方 案以及优 的联系 先次序 ? 高层管理 人员沟通 ? 人员培训

实施和推展 的过程管理 ? 设计方案的 完善建议
?

持续的沟通和知识传授

项目方法概览(管理咨询)
第一期项目
1 1 组织策 略确认 2 3 4
流程整 合和后 续实施 计划

41

第二期项目
5
对实施 和推展 过程的 监控和 跟踪

第三期项目
10 11 人资规
划与发 展体系

6 7

职位 分析与 评估 100个

薪酬体 系与激 励制度

能力模型与 测评
绩效管理系 统设计 招募体系

9
流程整 合和后 续实施 计划

13
流程整 合和后 续实施 计划

14
对实施 和推展 过程的 监控和 跟踪

8
步骤 7.1
了解目前的 绩效管理 体系

对实施 和推展 过程的 监控和 跟踪

12

培训 体系

步骤 1.1
项目计划

步骤 2.1
组织结构 评估和设计

步骤 3.1
薪酬体系 现状分析

步骤 4.1
流程整合

步骤 6.1
能力词典设计 初稿

步骤 8.1
了解目前的 招聘管理 体系

步骤 9.1
流程整合

步骤 11.1
人力资源 规划流程

步骤 12.1
了解目前的 培训管理体系

步骤 13.1
流程整合

步骤 1.2
明晰组织策略

步骤 2.2
职位分析 和工作设计 建议

步骤 3.2
薪酬体系设计

步骤 4.2
制定后续 实施计划

职位分析 专家访谈确定 和职位设臵 重要技能标准 建议

步骤 3.2 6.2

职位分析 绩效管理 和职位设臵 体系设计 建议

步骤 3.2 7.2

职位分析 招聘管理 和职位设臵 体系设计 建议

步骤 3.2 8.2

步骤 9.2
制定后续 实施计划

步骤 11.2
设计职涯 规划

步骤 12.2
培训管理 体系设计

步骤 13.2
制定后续 实施计划

步骤 1.3
人力资源愿景 分析和确认

步骤 2.3
职位评估

步骤 3.3
激励制度设计

步骤 5.1
后续实施 监控

职位分析 和职位设臵 测评工具设计 建议

步骤 3.2 6.3

步骤 3.2 7.3
绩效管理 体系培训

步骤 3.2 8.3
招聘管理 体系培训

步骤 10.1
后续实施 监控

步骤 11.3
能力模型在 职涯规划中 的应用

步骤12.3 步骤 3.2
培训管理 体系培训

步骤 14.1
后续实施 监控

职位分析 对试点岗位 和职位设臵 进行测评 建议

步骤 3.2 6.4

项目方法概览-预期的工作成果(eHR系统)
第一期项目
1 1 需求调 研与分 析 2 信息资 源规划 3 总体设 计报告 4 详细设 计和功 能定制 5 系统试 点与推 广实施 6 能力模型与 绩效管理系 统设计

42

第二期项目
7 招聘网 站、员 工自助 管理 8 9 实施推 培训开 广、技 发与人 术支持 力资源 与跟踪 规划 服务

第三期项目
10 统计报 表与综 合查询 分析 11 实施推 广、技 术支持 与跟踪 服务
四模块在 全集团进 行推广 ? 提供软件 系统的技 术支持 ? 解决在线 的问题 ? 实现系统 升级
?

? 对业务流

? 整合各个

?

程及信息 流进行调 研 ? 形成需求 描述报告 ? 完成需求 分析报告

业务点的 信息 ? 完成信息 资源规划 报告

? ? ?

功能架构 的设计: 机构、岗 位、人事 、合同、 薪酬、保 险福利的 功能体系 数据库的 设计 网络环境 体系 完成总体 设计报告

? 需要二次 ? 选取一两

? 总结惠悦的咨

开发的内 容,进行 详细设计 和编码 ? 根据业务 需求定制 功能体系 ? 系统软件 打包 ? 完成系统 的使用说 明书

个二级单 位进行试 点 ? 向全集团 进行推广

询建议 ? 定制核心、专 业能力模型 ? 定制绩效考核 管理体系 ? 在试点单位进 行试点,并做 试点调整 ? 提炼通用的绩 效管理与能力 管理模型工具

实现招聘 网站 ? 建立员工 自助管理 平台 ? 在试点单 位使用, 并进行试 点调整 ? 完成技术 文档及使 用说明书
?

四模块在全 ? 建立培训开 集团进行推 发体系 广 ? 建立人力资 ? 提供软件系 源规划模型 统的技术支 ? 在试点单位 持 试点并做试 ? 解决在线的 点调整 问题 ? 提炼通用的 ? 实现系统升 绩效管理与 级 能力管理模 型工具
?

建立灵活 自的统计 报表体系 ? 实现综合 信息的查 询分析 ? 在集团公 司试点, 并进行试 点调整 ? 完成技术 文档及使 用说明书
?

持续的沟通和知识传授

项目方法概览(eHR系统)
第一期项目
1 1 需求调 研与分 析 2 信息资 源规划 3 总体设 计报告 4 详细设 计和功 能定制 5 系统试 点与推 广实施 6 能力模型与 绩效管理系 统设计

43

第二期项目
7 招聘网 站、员 工自助 管理 8 9 实施推 培训开 广、技 发与人 术支持 力资源 与跟踪 规划 服务
步骤 8.1
系统培训

第三期项目
10 统计报 表与综 合查询 分析 11 实施推 广、技 术支持 与跟踪 服务
步骤 11.1
系统培训

步骤 1.1
业务及信息 调研

步骤 2.1
信息规划

步骤 3.1
功能架构 设计

步骤 4.1
详细设计 代码设计

步骤 5.1
系统试点

步骤 6.1
能力及绩效 模型设计

步骤 7.1
功能设计

步骤 9.1
培训及规划 模型设计

步骤 10.1
常规报表 设计

步骤 1.2
数据流、业务 流图规划

步骤 3.2 步骤 2.2
功能规划
运行环境 设计

步骤 4.2
信息结构 定制

步骤 5.2
试点调整

步骤 6.2
试点调整

步骤 7.2
模块试点

步骤 8.2
技术支持

步骤 9.2
试点调整

步骤 10.2
灵活查询分析

步骤 11.2
技术支持

步骤 3.3 步骤 1.3
需求分析 报告

步骤 4.3
功能定制

步骤 5.3
系统培训

步骤 10.3 步骤 6.3
模型抽象

步骤 2.3
信息资源 规划报告

数据库设计

步骤 7.3
试点调整

步骤 8.3
跟踪服务

步骤 9.3
模型抽象

领导查询

步骤 11.3
跟踪服务

步骤 3.4
总体设计 报告

步骤 4.4
系统打包

步骤 5.4
集团推广

步骤 10.4
模型调整

持续的沟通和知识传授

HR战略功能与eHR功能对应
第一期项目 第二期项目 第三期项目

44

HR 战略 功能 设计

组织策 略确认

职位 分析与 评估

薪酬体 系与激 励制度

能力模 型与测 评

绩效管 理系统 设计

招募体 系

人资规 划与发 展体系

培训 体系

eHR 系统 功能

需求调 研与分 析

人事信 息系统 规划

组织设 计与功 能定制

能力模 型系统 设计

绩效管 理系统 设计

招聘网 站、员 工自助 管理

培训开 发与人 力资源 规划

统计报 表与综 合查询 分析

一、组织策略确认
工作步骤 1.1、项目计划
在此步骤中,我们会与贵公司确认项目目标、对此项 目的期望、对交付成果和时间安排的要求。我们也会 与你们商讨项目所需的人员配合及这些人员的工作安 排。我们会据此作出一个对各方人员都切实可行的详 细行动计划。经过讨论,我们将最终确定项目参与各 方的职责范围、交付成果的审批过程、沟通程序、常 规会议日程、项目进度通报和审核步骤。 另外,我们还会制订项目的沟通计划,包括应当通报 的信息种类、通报对象和通报时间。
? 准备项目计划 ? 召开项目启动会议

45

工作方法

交付成果
? 详细的项目计划,包括对项目参与各方

的职责范围的确定,以及日常工作进程 安排 ? 项目的沟通计划
? 项目管理计划

一、组织策略确认
详细的项目计划示例

46

一、组织策略确认
工作步骤 1.2、明晰组织策略
在此步骤中,我们将首先了解贵公司的愿景、价值观 和战略目标。通过对高级管理层的访谈,我们将了解 公司业务状况、企业战略以及相应的组织和人力资源 策略。 我们将会收集所有相关资料,包括但不限于: ? 公司年报/组织结构/行业分析报告 ? 高层访谈/员工意见调查 ? 员工手册/员工小组讨论 ? 项目范围涉及的公司和部门的人力资源信息 ? 现有的人力资源管理主要的问题 ? 组织结构/职位说明书 ? 薪酬管理制度 ? 绩效管理制度
? 高层访谈 ? 第二手资料收集和研究

47

工作方法

交付成果
? 经确认的贵公司业务现状、战略目标,

并明晰其人力资源策略和现有制度

高层访谈问题清单示例(部分)
访谈问题清单
访谈时间: 访谈对象: 地点: 职务:

48

集团公司总经理(及副总)
部门: 联系电话: 访谈人:

1.公司业务目标和战略: a) 公司的核心竞争力是什么 b) …… 2.组织架构: a)目前集团的组织架构及其演变过程 b)…… 3.人力资源策略: a)为实现公司的发展目标,巩固发扬公司的核心竞争力,公司需要员工具备怎样的核心能力 b)…… 4.集团薪酬管理策略:

a)目前集团在薪酬管理方面存在哪些问题和困惑,对业务发展的影响怎样 b)……
5.对本项目的期望 6.本项目实施可能的障碍

员工意见调查问卷示例(部分)
? 对公司的总体认知
非常同意 基本同意 ? ? ? 部分同意 部分不同意 ? ? ? 不同意 ? ? ? 非常不 同意 ? ? ? 没有意见 ? ? ?

49

1 2 3 4

我为能在公司工作而感到骄傲 我会向其他人推荐来我的公司工作 我会留在现在的公司,即使其他的公司有类似的空缺 公司为表现出色的员工提供了很好的工作保障

? ? ?

? ? ? 变化之后 效果更好

? ? ? 变化之后 效果不明显 ?

? ? ? 变化之后 效果更差 ?

? ? ?

? ? ?

? ? ?

5 6

我对公司的长期发展充满信心 我打算继续留在这个公司

没有意见
? 略低于一般 水平 ? 远高于一般水 平 ? 极为 不满意 ?

7

考虑到公司在过去几年发生的变化,总的来说,您将这样 评价您所在的公司:

? 高于一般 水平

略高于一般水平 ?

一般水平 ? 部分满意 部分不满意 ?

没有意见 ?

8

总的看来,与其他公司相比贵公司处于何种水平?

?

非常满意

基本满意 ?

不满意 ?

没有意见 ?

9

总的看来,您对公司目前的状况是否满意?

?

一、组织策略确认
工作步骤 1.3、人力资源愿景的分析和确认
在此步骤中,我们将通过第一手资料和第二手资料的 收集了解和分析贵公司的人力资源管理的现状,运用 人力资源管理最佳实践协助和引导贵公司项目小组及 相关高级管理层人员进行讨论并最终确认贵公司的人 力资源愿景以及人力资源设计原则,并以此作为本项 目后续各项工作内容的设计的基础。
? 高层访谈 ? 第二手资料收集和研究 ? Visioning Workshop

50

工作方法

? 参考人力资源管理最佳实践(Best

practice) 交付成果
? 员工意见调查的详细结果

在美的集团开展员工意见调查。为了将数据进行有意 义的标准化比较,我们将贵公司的数据与华信惠悦 WorkChina 员工调查进行比较分析。该调查覆盖了与 员工态度相关的广泛领域。华信惠悦将为高级管理层 提供对调查结果的分析。此外,我们将向高级管理层 演示调查和分析结果并提供行动步骤方面的建议

? 经确认的贵公司人力资源愿景以及人力

资源设计原则
? 分析和建议行动步骤

人力资源管理体系分析和建议

51

根据访谈结果和资料收集,我们从两个方面去分析美的集团的人力资源 管理体系:(1)它对美的集团未来发展的重要性、和(2)它对组织和人员 于当前和未来执行上的有效性。

M P C T

人力规划 绩效管理 薪酬管理 培训管理 人才招募

M

P

C

M

C

P

重 要 中 性
A

T R A R

T

R
A

职业生涯规划







有效性
现在 未来

人力资源管理体系分析和建议
美的集团的策略目标和方向

52

没有一套完整和系统的人力 需求规划体系在“量”和“ 质”方面去支持事业单位的 策略发展

人力资源策略 能力模型 (知识、技能、特质) 人力规划

公司的策略因尚未理清导 致和人力资源策略未能紧 密地结合

人才培训需求不够针对性,没有 专注在公司的核心能力和工作的 需求,与人员的绩效和职业生涯 发展也没有紧密结合

没有清楚介定每个岗任的人才和 能力需求,也没有系统的能力审 查和招募体系对市场的快速改变 作出响映

人才招募
没有建立关键指标体 系科学地评核员工的 绩效表现其结果缺乏 与人力资源其它内容 的连接

培训管理

职业生涯规划 缺乏职业生涯规划系 统明确关键岗位的晋 升通道、技能的提升 和储备人才的培养

绩效管理

薪酬管理

薪酬管理体系没有作为战略性的管 理工具起到吸引、保留和激励人才 的作用

人力资源管理体系分析和建议
绩效管理


53

重要性
? 美的集团目前处在战略转型阶段,更需要通过一个完善的 绩效管理体系作为战略管理工具,帮助每个层级的员工理 解公司的目标和策略,并明确他们的工作重点和目标 ? 通过有效的绩效设定、辅导和评估方式,并以此调动员工 的积极性和树立正确的能力指向,对于创造员工的合力以 达成公司的最终绩效至关重要


M P C

M C P

重 要 中 性
A

T R R

T

A





有效性
? 美的集团现有的绩效管理主要集中于销售队伍,对其他部 门的绩效考核处于空白状态 ? 现有绩效管理体系中的业绩指标制定过于笼统,未能从策 略目标进行层层分解,体现各个团队工作与公司战略目标 的联结 ? 对组织层次的业绩指标缺乏准确的分析评估和绩效改进, 对员工的绩效考核缺乏有效的沟通和指导

有效性
现在 未来

? 由于指标的不明晰以及考核频率过高,对于分公司员工的 绩效考核流于形式,起不到良好的激励作用
? 绩效考核的结果与其他人力资源工作没有很好地联结

WorkChina?: 广度和深度
?

54

WorkChina?是有史以来在大中国地区进行的规模最大,内容最全面的员工观 点调查
– – –

>70 家公司 >30,000名全职员工 100个问题


– ? ? ?

跨国公司,合资公司,国有企业,以及其他本地公司
7个主要的行业

本调查的设计、问卷问题的验证及问卷分析基于华信惠悦多年的深度专业研究 本调查可以在网上进行 本调查可以使贵公司的调查结果不仅能和国内数据库对比,还能和华信惠悦的 全球数据库进行对比

WorkChina? 的内容
关键领域
? ? ? ? ? ?

55

忠诚度 工作满意度 沟通 团队精神 薪酬 创新

? ? ? ? ?

福利 绩效管理 员工发展及培训 领导力及管理有效性 工作环境

WorkChina? 的在线调查问题
56

www.workchina.com.cn

COMPANY RESULTS BY QUESTION

WorkChina? 报告
57

WorkChina? 报告
58

二、职位分析与评估
工作步骤 2.1、组织结构评估和设计
在此步骤中,明确贵公司的企业战略对组织策略的要 求。通过访谈方式与管理层沟通,以确定组织策略的 总体方向。 我们将在集团选取高级管理层、部门管理层作为组织 结构的分析对象。我们将与2.2同步对公司高级管理层 和各部门负责人进行访谈,了解目前职责分工,评估 当前组织结构及管理体制同公司长期发展的一致性, 职责和角色的划分是否明确,上下汇报关系是否明确 、合理和规范等。

59

工作方法
? 访谈 ? 内部头脑风暴讨论(Brain storming)
? 参考同行业组织结构最佳实践(Best

practice) ? 研讨会

交付成果
? 集团组织结构现状分析和建议报告

- 组织架构类型 - 各部门职责定位

二、职位分析与评估
组织结构通常应该遵循以下基本原则:
? ?

60

组织结构及其形式既要有相对的稳 定性,不能轻易变动,又必须随组 织内外部条件的变化,根据长远目 标适时作出相应调整。

?

必须有利于组织目标的 实现 以事为中心,因事设机 构,设职位

?

稳定性和适应性 结合原则
?

目标一致原则

为了保证有效的管理,必须实 行集权与分权相结合的领导体 制,以加强组织的灵活性和适 应性

各级机构以及个人必 须服从一个上级的命 令和指挥,避免多头 领导和多头指挥

统一指挥原则
事业部
战 略 管 理 市 场 部

集团 事业部
财 务 行 政 人 力 资 源

集权分权 结合原则
?

分工协调原则

权责一致原则
?

把组织的目标分解成 各级、各部门以至各 个人的目标和任务, 使组织的各个层次明 了自身承担的工作职 责和职权

职权和职责必须相等,既 要明确规定每一管理层次 和各个部门的职责范围, 又要赋予完成其职责所必 须的管理权限
?

精干高效原则

管理宽度原则
考虑合理的管理宽度 ,根据管理的职责和 职权来慎重地决定管 理人员的管理宽度

?

均衡性原则
?

力求减少管理层次,精简管理 机构和人员,充分发挥组织成 员的积极性,提高管理效率, 更好地实现组织的目标

同一级机构、人员之间的工作 量、职责、职权等方面应大致 平衡,不宜偏多或偏少,避免 苦乐不均、忙闲不均等不良现 象

总部各职能的角色概述
?

61

集团总部各职能有一些共通的角色也有各自的关键角色。

战略计划部
共通 的角色

财务管理部

人力资源部

信息管理部

总裁办

物流中心
?服务模式
? 建立高效物流 网络 ? 整合物流的社 会资源并管理 供应商

?政策制定
? 强化现有事业 的绩效管理

?专业指导
? 建立客户评级 体系 ? 公司整体资金 规划和管理 ? 财务人员管理 和培养 ? 合并报表和财 务分析

?职能监督

?专业服务
? 公共关系管理 ? 企业文化建设 和推动

? 关键人才选拨 、考核和激励 ? 核心能力的培 养 ? 整体人力资源 规划

? 建立信息技术 平台 ? 建立信息管理 平台 ? 产生管理报告

关键 的角色

? 管理事业组合 和投资项目 ? 协助审核各事 业部战略 ? 建立企业协调 机制

战略计划部定位
部门组织结构图
战略计划部
部门设臵的目的:

62

? 为公司的最高决策层提供公司战略(业务组合)决策以及各事业部 经营健康状况的信息,协助公司决策。 ? 为公司寻找适合的新事业发展和投资方案,以支持公司的持续发展 。

部门关键职责:
? 选择最有吸引力和贴近公司核心竞争力的行业,对其进行数据收集和跟踪 分析; ? 根据外部市场和公司内部的经营状况,拟定公司的业务组合战略,辅助高 级领导层决策; ? 协助高级领导层审核各事业部的业务策略,监控事业部的经营状况,提出 改进建议。 ? 根据战略发展组的策略,进行市场、财务和风险分析,规划新事业的测试 ; ? 调配适当人员组成新事业项目小组,进行新事业的孵育;协助高级领导层 审核新事业的执行方案和业务发展策略。

战 略 发 展 组
?拟订公司发展战略(

新 事 业 孵 育 组
?拟订投资项目和计

经 营 管 理 组
?审核报送月度、季度

主要的组织关系:

业务组合战略)
?参与各事业部和下属

公司制订和实施符合 公司总体战略要求的 业务战略 ?分析公司应当进入和 退出的业务领域 ?拟订公司大的战略性 决策,如并购等

划,进行行业、财 务和风险分析 ?调配适当人员进行 项目进程和风险管 理 ?评估和分析项目的 结果,筹备和进行 新事业并入、成立 或出售事项

? 最高领导层(董事会,CEO和COO):由战略计划部提供公司整体业务组 合的分析建议,董事会对业务组合战略和资源分配进行最终决策;对新事 、年度公司经济运行 业部门的成立、并入或出售进行最终决策。 报告 ? 各事业部领导团队:战略计划部代表公司最高领导层对各事业部的业务战 ?审核和分析各事业群 略进行审核,确保其符合公司的业务组合战略;对各事业部的绩效进行监 KPI 考核的经济运行 控和建议;向新事业孵育组提供业务相关的知识和指导,并参与新事业并 入的讨论。 状况 ? 事业部或总部职能部门:事业部市场部门提供该事业部的市场信息;战略 计划部在公司层面协调和整合跨事业部的资源配臵,如销售网络的布局; 为新事业的实施给予支持,并适时地调配专业人员加入新事业项目小组。 ? 财务部门:在相关的企业战略分析和实施上互相支持,比如公司的并购和 上市等战略方案。

二、职位分析与评估
工作步骤 工作方法
? 访谈 ? 内部头脑风暴讨论(Brain storming)
? 参考同行业工作设计最佳实践(Best

63

2.2、职位分析和工作设计建议
在此步骤中,我们建议每个部门派1~2名人员参与、 协助其所在部门的职位分析和工作设计工作。我们将 基于2.1中确定的集团各部门职责,分析这些职责所需 的关键业务/能力,从而明确相应的关键角色并展开 这些角色将履行的具体职责,形成每个岗位的关键职 责。另外我们还将借鉴同行业工作设计的最佳实践资 料,作为工作设计时的重要参考资料。 集团各部门的所有职位的具体职位说明书将由美的集 团项目小组或/和各部门的1~2名人员撰写。华信惠 悦将提供职位说明书模板,提供职位说明书攥写技巧 的培训,并审核所有的职位说明书。 美的集团项目小组将把集团的项目方法和工具运用到 试点事业部,咨询顾问将起到引导、协助、给予技术 支持,并对结果进行最终审核。

practice) ? 研讨会

交付成果
? 集团/1个试点事业部所有职位的职位

说明书 - 职位说明书模板 - 职位说明书攥写技巧培训 - 审核后的职位说明书

二、职位分析与评估
组织设计和职位设计的关系 组织 设计
组织策略 管理模式
事业部 事业部 集团

64

组织结构设计应该明确公司的管理模式、各级部门职责划分和汇报关系,并最终落 实到职位设计。

集团职责 组织 设计 最终 反映 和落 实到 职位 设计

事业部职责

战 略 管 理

市 场 部

财 务

行 政

人 力 资 源

部门设臵

部门职能

汇报关系

职位 设计

情报收集员

职位 设计 以组 织设 计为 前提 和基 础

职位设臵

职位职责
战略分析顾问 谈判专家

二、职位分析与评估
工作步骤 工作方法
? 研究职位说明书 ? 填写和分析职位分析问卷

65

2.3、职位评估
我们与贵公司的项目小组一起在集团和1个试点事业部 中各选择50个左右的标准职位,这些标准职位将涵盖 各个部门和各个层级且是公司中较为典型的职位。为 了加快项目的进程,在2.2攥写职位说明书时可以先将 标准职位的职位说明书完成。 基于2.2中的分析和设计中对这些标准职位的具体职责 内容和范围的确定,用华信惠悦的专有评分法进行职 位评估,形成职等矩阵。华信惠悦负责以其专业知识 引导贵公司职位评估委员会掌握该评估系统的应用, 并主导本次整个评估过程,准确评估所有岗位。采用 这种方法的意义在于:使贵公司职位评估委员会通过 亲身体验,掌握该职位评估系统的应用,以保证该系 统在日后的长期运作。我们也将了解贵公司对于这些 标准职位目前的职等架构,然后将这两种结果相比较 。

? 职位分析访谈
? 职位评估研讨会

交付成果
? 对贵公司的职位评估委员会进行职位评

估培训(约半天)
? 对所有标准职位进行评估(约两至三天

,与职位评估培训共同进行)
? 贵公司标准职位的职等架构和现状分析

? GGS软件系统及其操作培训

二、职位分析与评估
华信惠悦全球职等系统TM
?

66

考虑企业规模与核心能力的系统

? ? ?

共二十五等的等级架构 职位的相互比较 以电脑软件实现的评估过程

二、职位分析与评估
职位评估的流程和步骤

67

1.确定标准 职 位
? 标准职位将涵盖

2.撰写职位 说 明书
? 咨询顾问将把职

3.对其直接上级 进行访谈
? 咨询顾问将对标准

4.举行职位评估 研讨会
? 咨询顾问以其专业

5.形成职等 架构
? 如有必要,对

各个部门和各个 层级且是公司中 较为典型且较为 关键的职位,一 般为50个左右。

位说明书作为我 们了解标准职位 具体职责的基础 。

职位的直接上级进 行访谈以更深入地 了解该职位的信息 。

知识引导美的集团 职位评估委员会( 一般由公司高层和 中层管理层组成) 掌握该评估系统的 应用,并主导本次 整个评估过程,准 确评估所有标准职 位。

少数在研讨会 上未达成共识 的职位进行微 调,最终确定 职等架构。

二、职位分析与评估
华信惠悦全球职等系统评估结果示例(双重职业发展通道)
各职位的角色与贡献 职等段 职等
1 2

68

协助 1
3 4 5

独立 2
6 7 8 9

专长 3
10 11 12 13

领导 4
14 15 16

总经理

17

18

19

20

21

22

23

24

25

管理人员的 职业发展层级

高级 管理层 中层管理人员 主管
1
1 2 3 4 5

2
6 7 8 9

3T
10 11 12 13

4T
14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25

资深专家

专业人员的 职业发展层级

专业人员 技术员

高级行政 /文员
行政 /文员 辅助人员

二、职位分析与评估
职等架构示例
职位评估级别矩阵举例
部门 级别 . . . 14 13 12 经理 会计 经理 经理 经理 经理

69

人力资源

财务

销售

采购

生产

11
10 09 08 . . .

办公室主任
人事主任 助理会计

主管 采购主任

主管

三、薪酬体系与激励制度
工作步骤 工作方法
? 数据收集

70

3.1、薪酬体系现状分析
这一步骤将收集集团和试点事业部标准职位的薪酬信 息,分析各职位的市场竞争力,了解薪酬的内部公正 性。 市场薪酬信息将通过我们提供的华信惠悦薪资数据库 中贵公司认为需参照的行业或企业的数据进行收集。 华信惠悦薪资数据库参与公司名单参见附录。 华信惠悦对市场数据的具体分析,请详见第72和73页 的图表。

? 数据分析

交付成果
? 标准职位薪酬的具体信息 ? 市场比对结果

- 评估贵公司薪资的内部公正性 - 根据薪酬的设臵比例及价值,评估 贵公司薪资的外部竞争力

三、薪酬体系与激励制度
竞争力分析-薪资总体趋势
350,000

71

贵公司的具体数据(中位值)
300,000 250,000
人民币每年

贵公司的薪资整体分布

P90 P75 P50

200,000 150,000

P25
P10

100,000 50,000

0

1

2

3

4

5

6

7 职等

8

9

10

11

12

13

14

三、薪酬体系与激励制度
现金收入的市场比较
市场薪资比较报告
公司名称
贵公司的职位名称 所属部门 惠悦职位编码 惠悦级别 职位一般名称 地区 企业性质 (薪资范围(人民币 / 年) 基本工资 固定奖金 / 双薪 公司直接支付的薪金 对外服务公司支付的薪金 基本固定薪金 膳食补贴 交通补贴 住房补贴 服装补贴 洗衣补贴 生活补贴 其他现金补贴 固定薪金 非固定奖金(上一年度) 非固定奖金与固定薪金的比率 加班工作/轮岗津贴 税前薪金总额 提供数据的公司数: 在职者人数: : : : : : : : 市场数据(不包括贵公司数据) 贵公司 十分位 二十五 中位值 七十五 九十 数据 分位 分位 分位 加权 贵公司数据/ 贵公司数据/ 贵公司数据/ %的公司 平均值. 市场中位值 市场七十五分位值 市场加权平均值 提供 参考日:

72

平均在职年数: 平均下属员工人数:

平均相关经验年数: 平均年龄:

三、薪酬体系与激励制度
工作步骤 工作方法
? 数据收集

73

3.2、薪酬体系设计
在明晰贵公司人力资源策略、了解贵公司的薪酬福利 市场竞争力之后,我们将进而为贵公司设计一套实用 的薪酬福利策略。该策略将清晰地表明贵公司的付薪 原则和理念,旨在吸引和保留有才干的员工,并激励 现有员工不断提高工作绩效表现。我们将和贵公司高 层和项目小组共同讨论制订该薪酬策略和激励制度。 我们将针对标准职位调整贵公司目前的薪酬福利体系 ,以更好地适应市场和业务发展的需要。我们将根据 不同企业层面及工作性质,设计相宜的薪酬组合。在 我们汇报该所设计的薪资结构时,将标注出薪资过高 或过低的职位,并向贵公司建议处理此类情况的方法 。 我们还将确定企业现有福利计划的调整与改进内容, 就福利计划的调整方法提出纲要性建议。

? 数据分析

交付成果
? 薪酬策略和激励、福利制度 ? 各职等薪酬各部分的组成比例 ? 获得高级管理层对于建议组成比例的批


? 各职等的薪资范围(薪酬架构) ? 薪酬过渡原则和方案 ? 福利计划的框架性建议

人才 的定 义 薪酬 和激 励 人才 评估 选拨 培训 和发 展

三、薪酬体系与激励制度
薪酬和激励体系
? 薪酬和激励体系应与企业的长短期战略、业务目标、

能力模型
绩效 管理

74

薪酬和激励体系应被作为一种策略性的工具被运用以达到吸引、保留和激励人才的 功效。
薪酬组成的不同部分 表扬 评奖 长期激励 变动激励 工资 福利

企业文化相一致,作为一种策略性的工具被运用以达 到吸引、保留和激励人才的功效。
? 薪酬和激励体系基本原则应保持外部的竞争性和内部

内在的奖酬

的公正性。
? 策略性的激励体系有四大类: ?基于传统职级的薪酬体系(job allocation to a salary

鼓励员工关注重点
鼓励员工关注中长期目标 基于(短期)绩效的奖酬 基于职位的奖酬 安全保证

特殊 薪酬

grade)
?基于个人能力的薪酬体系(individual base pay

奖励 薪酬

positioning)
?基于个人绩效结果的薪酬体系(pay for

performance)
?基于企业绩效结果的薪酬体系(profit sharing) ? 企业在不同的阶段/行业,以及为了达到不同的目的

固定 薪酬

,可以采用不同的薪酬体系或组合运用。

三、薪酬体系与激励制度
整体薪酬福利模型示例

75

最重要

其次重要

不重要

三、薪酬体系与激励制度
薪资结构范例 薪资
(RMB p.m.)

76

. . .. . . . . ... . .

.... . .

.

... . .. .

. .. . . .. . . . . . .. .

.. . . . . . . . . . .. . . . . .. . .

华信惠悦职等

三、薪酬体系与激励制度
薪资结构的整体过渡原则
? ?

77

...... 薪酬方案二的特点和成本估算 薪酬方案一的特点和成本估算
基层职位(职级3-9): 市场25分位左右; 主管层职位(职级10-12): 市场25分位-50分位之间; 经理层职位(职级13-17): 市场50分位之间; 高层管理职位(职级18-21): 市场50-75分位之间; 第一年到位

若员工收入低于薪资区间的最小值,进行上调 若一次调整不能使某员工工资达到最小值,实行6个 月二次调整,以缓和现金支出压力与风险。 若员工收入处于薪资区间内,则根据具体情况不变或 微调 若员工收入高于薪资区间的最大值,原则上不降低目 前薪资,或给予1~2年的保护期。

市场定位

?

?

到位时间

方案的特 点

力求在较短时间内(2003年即 实现)提高到市场竞争力水平, 此方案有利于配合XX公司的 业务快速发展,但人工总成本 的投入较高;

人工成本 估算

2003年1.73亿 2004年2.07亿

三、薪酬体系与激励制度
变动收入与绩效的关系
? ?

78

基于绩效管理系统,评估员工的个人绩效水平,与部门绩效挂钩的综合绩效水 平,确定适用奖金比例。 运用奖金系数调整整体奖金水平,奖金系数将根据公司整体目标完成情况确定。

个人绩效 综合绩效

部门绩效
奖金比例标准

适用奖金比例
奖金水平 奖金系数
绩效等级
优秀 (20%) 良好 (40%) 合格 (30%) 不佳 (10%)

奖金标准 (奖金水平的系数)

职级 1~7 8~11

奖金比例

18% 30% 42% 68% 120%

10% 15% 20% 30% 50%

8% 10% 12% 15% 20%

0% 0% 0% 0% 0%

2.5 1.0 0.5
公司绩效

12~15 16~18 19~

门槛值

目标值

最佳值

三、薪酬体系与激励制度
工作步骤
3.3 设计激励制度
在该步骤中,我们将根据5.2项工作成果,依据各 个岗位的特点和业务特性设计合适的长、短期激励 方式。激励制度设计的重点在中高层管理人员。 短期激励制度一般适用对象包括公司全体人员,着 重于与年度绩效考核的结合,以强化其激励效果, 本项工作强调现行激励制度的评估和改进和过渡实 施计划。 中长期激励制度一般适用对象为公司内特定对象, 且其贡献对公司中、长期绩效有实质影响者。

79

时间安排
待定

交付成果
? ? ? ? 短期激励制度 中长期激励制度 实施计划 为期1天的薪酬和激励管理培训(不超 过3次)

本项工作将根据3.2项选择的激励方案进行细部设 计,包括适用对象、分配数量和方式、分配频率。

短期激励
?

80

以绩定奖,突出贡献;充分浮动,拉开差距 – 以预先确定的绩效指标和目标值(门槛值、目标值和挑战值)为前提 – 以团队业绩和个人对团队贡献确定个人奖金 – 突出高绩效和低绩效间的差距

短期绩效奖金方案示例
以团队业绩和个人对团队的贡献确定个人奖金
集团 总裁及集团高层 部门第一负责人 部门副总经理/ 助理总经理 员工 子公司总经理 子公司副总/总监 子公司部门负责人 70% 40% 20% 10% 20% 60% 40% 30% 40% 60% 80% 70% 40% 60% 30% 绩效等级 部门 个人 子公司 子公司部门子公司个人

高绩效(A)与低绩效(C)奖金差距为4倍
奖金系数

四 三

30%

长期激励
长期激励机制是薪酬体系的重要组成部分。
确定整体可供分配薪酬总额

81

薪 酬 界 定 根据不同职级确定基薪和福利

奖 金 固定薪酬 浮动薪酬 基准 系数
根据 个人 绩效 确定 浮动 系数

长期激励( 期权等)

根据不同职级确定浮动薪酬的基准

职 级 改 革

考 评 体 系

职级安排





个人考评

整体考评

根据个人绩效确定职级升降

三、薪酬体系与激励制度
激励机制的理论基础
?

82

现代企业所有权和经营权的分离导致所有者和经营者目标的不一致,并且二者在经营方面具有特 殊的信息不对称性的。高级管理人员会倾向于关注公司短期的财务状况而忽视有利于公司长期发 展的计划,从而背离股东价值最大化的目标。
为了解决上述问题,降低代理成本,出现了使管理层的薪酬同公司股东的长期利益结合起来的实 践,以资本为基础的长期激励机制是其中一个重要方法。

?

?

随着高科技企业的发展展,人的因素越来越重要。激励机制业逐渐从针对管理层而逐渐向全体员 工演变,于是出现了管理层股票期权和全员持股计划相结合的新型激励机制。

经营权

管理层
委托 代理 信息不对称

自身 利益最大化
目标不一致

管理层 激励 管理层股票 激励机制 全体职工 激励

所有权
股 东
现代企业制度

股东 利益最大化

三、薪酬体系与激励制度
为什么要实施长期激励?
?

83

公司股东
?

长期激励机制的多赢效果

将管理层的利益与股东利益紧密结合,从 而实现股东利益最大化 股东 管理层

?

公司本身
? ?

减少现金流出,改善财务状况 业绩显著提高和改善

公司

?

管理层
? ? ?

更好地与绩效挂钩 递延薪酬支出 递延税务支出 员工 客户

?

员工
?

充分调动积极性和能动性
获得更好的服务和产品

?

客户
?

三、薪酬体系与激励制度
长期激励机制主要由股票和期权两种模式构成。
授让方式
股票模式 期权模式

84

真实股票模式

虚拟股票购买计划
绩效股票

股票期权计划

虚拟期权计划

股票升值权(SAR)

股票购买

绩效单元

股票购买

职工购股安排

直接股票授让

限制性股票

利润分享计划

长期激励计划

股票分红计划

三、薪酬体系与激励制度
长期激励工具的优劣比较
目的/工具 股东价值关注性 激励力度 损益表的影响 (根据国际会计准则) 现金流量的影响 股权摊薄作用 总成本 无 一般/高 低

85

股票期权
高 高

股票增值权
(现金计划) 一般 较低 变化

限制性股票
一般 高 固定



(权则发生制计提)
增加流出 无 高

(按年限摊销)
无 一般 一般

三、薪酬体系与激励制度
以股票为基础的长期激励机制渐成趋势。
在美国
? 采用以股票为基础的长期激励工具的企业数

86

在香港
?

量越来越多。新上市的企业一般都有期权计 划,否则资本市场的估值相对较低
?

资本市场越来越关注股票期权的设计和实 施,投资银行也要求上市企业设计长期激 励计划,以提高上市成功率 在香港上市的国有企业,设计和实施长期 激励计划已经成为一种潮流 国有企业上市路演时,长期激励计划是一 个引人关注的问题 资本市场非常欢迎国有企业推出和实施长 期激励计划,并希望增大力度 设计和实施长期激励计划的国有企业在上 市时取得了良好的效果

采用股票期权的上市公司的总数仍然最多并 且仍在增长 采用限制性股票计划的上市公司数量大增。 限制性股票已经成为仅次于股票期权的长期 激励工具 实施绩效股票计划的企业也在上升,实施税 收优惠股票期权的企业数量正在下降,1999 年实施上述两种工具的上市公司数量基本相 等 实施绩效单元和股票增值权的企业数量正在 显著下降

?

?

?

?

?

?

?

三、薪酬体系与激励制度
长期激励机制方案选择需要考虑八个主要因素。

87

授予范围 时间进度 安排
1 8 2

法律法规

方案的未来发展 和可伸缩性

7

激励机制 方案
6 5 4

3

公司的财务 状况

企业薪酬 文化

绩效考核和 授予时间安排 行业特点 和竞争因素

四、流程整合和后续实施计划
工作步骤 工作方法
? 第二手资料收集和分析

88

4.1、流程整合
我们将对项目的人力资源管理流程进行分析和整合, 流程整合包括本期项目内组织和职位、薪酬管理的整 合,同时并考虑和人力资源eHR流程间的整合。

? 访谈
? 参考同行业人力资源管理流程最佳实践

(Best practice) ? 召开流程系统整合会议

交付成果
? 人力资源管理内部流程整合成果 ? 自助管理的策略及实施计划反馈

四、流程整合和后续实施计划
工作步骤 工作方法

89

4.2、制定后续实施计划
我们将根据前几个模块中的设计方案,制定相应的后 续实施计划,其中需要考虑实施的范围、时间安排、 模块之间的先后次序等。 我们还将帮助贵公司制定从人力资源管理现状到人力 资源愿景目标之间的分阶段的实施步骤以及各个阶段 的关键目标。 并且,我们还需要就设计理念和设计方案在高层管理 以及一定范围内的中层人员中进行培训。

? 参考同行业人力资源管理流程最佳实践

(Best practice) ? 研讨会 ? 培训 ? 召开流程系统整合会议

交付成果
? 本期项目设计内容的后续实施计划和方

案以及优先次序
? 人力资源愿景的分阶段实施步骤以及各

阶段的关键目标
? 高层管理人员沟通 ? 人员培训

五、后续实施监控
工作步骤 工作方法
? 研讨会

90

5.1、后续实施监控
在本期项目设计方案的实施过程中,包括职位、薪酬 等模块,我们将全程监控整个过程,并对其中出现的 问题给予专业建议和指导。 华信惠悦将在实施和推展过程中协助做好沟通和变革 管理工作,以及对实施过程中发生的问题,如有必要 对设计方案作出相应的修改和完善。 华信惠悦建议在后续实施和推展过程中,将主要以美 的集团项目小组成员为主。

? 过程管理

交付成果
? 实施中的过程管理 ? 项目进程报告 ? 设计方案完善建议

六、能力模型与测评
工作步骤 工作方法
? 访谈 ? 专业能力辞典

91

6.1 利用能力词典设计能力模型初稿 首先,我们将对项目范围涉及的岗位进行 岗位族群和层级细分。
然后,我们以职位分析问卷的形式对岗位 的职责进行澄清和确认,在此过程中,我 们将会理解对各岗位的能力要求。 最后,我们将运用华信惠悦的能力词典, 针对各岗位设计能力模型的初稿。 能力模型包括能力类型、能力层级及各能 力层级的行为描述。

交付成果
? 能力模型初稿 ? 能力类型 ? 能力层级 ? 各能力层级的行为描述

六、能力模型与测评
工作步骤 6.2 辅助以专家访谈法确认重要行为技能标准
我们将对贵公司的战略和价值观进行了解和分析,在 此基础上召开高层管理层研讨会讨论贵公司的核心能 力,并以此指导专业能力的框架设计;然后我们将和 贵公司项目小组共同探讨对专业能力模型设计的未来 框架,包括:
?该模型希望运用的领域 ?选择运用的层级表达方式 ?包含的能力重点

92

工作方法
? 访谈 ? 核心能力辞典 ? 研讨会

交付成果
? 核心能力及各个层级的定义 ? 专业能力模型框架和定义(绩效管理的3

我们将根据需求探讨的结果,结合对贵公司业务和人 力资源管理的理解,并将针对试点职位群提供专业能 力模型的不同方式供讨论,共同确定专业能力模型的 未来框架。

个试点职位群)

能力模型
?

93

能力模型将公司的策略和关键岗位的成功因素连接起来。创造竞争优势的关键是以 能力为基础的人力资源管理。
核心能力将影响对员工 行为要求、管理能力和 专业能力的要求。
?

核心能力是公司为执行其发 展战略所特有的能力,是公 司的竞争优势之所在。

使命、远景、战略 核心能力

专业能力
?

管理能力 行为要求
?

专业能力将针对不同 的职位群内的不同层 级。

?

公司行为要求来源于并支持和强化公司 的使命、远景、战略驱动力及工作文化 。 行为要求必须具体描述,以形成企业核 心价值观和文化,并潜移默化人员行为 。它将适用于公司所有部门和层级。

管理能力是指对更多 与层级相关而与职能 关联性较弱。

?

能力模型设计成果

94

管理能力是选用客户化的能力级别,每个级别会根据员工在组织内所扮演的角色 而具有不同的行为指针。
示例
沟通能力 组织角色 行为指针
? ? ? ?

管理能力

战略领导者

能针对不同的听众进行有效准备并发表演说 能有效带领高层团队进行讨论以达成目标 能有效处理公司层面敏感的会谈内容 能选用适合听众的方法和语言去宣导和解释复杂的概念 能根据不同听众的水平和特性调整沟通的内容和方法 能在部门范围内有效组织合乎逻辑的讨论以达成目标 能有效表达自己的观点并能说服其他人考虑不同的意见 能有效运用影响力说服他人达成自己期望的行为 能有效处理部门内与部门之间敏感的会谈内容

总监

? ?

战略领导者 总监 经理
专业人员 经理

? ? ?

? ? ?

能有效倾听和回应其他人的意见 能有效传达不同的观点 能在小组范围内有效组织合乎逻辑的讨论以达成目标 能有效组织并清楚向其他人表达自己的观点 能仔细倾听和回应其他人的意见和不会打断其他人的发言 能有效传达不同的观点 能对问题作出正确和完整的回答 能在回应之前先尽量了解别人的观点

? ? ? ? ?

专业人员 辅助人员
辅助人员

? ? ?

能有效组织并清楚向其他人表达自己的观点 能仔细倾听和回应其他人的意见和不会打断其他人的发言 能对问题作出正确和完整的回答

业务策略与关键人才
不同的业务策略要求不同的核心能力和关键人才。
内部运作高效策略 -成本领先核 心 能 力
? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 低价格的提供者 不断降低运营成本 规模生产 流程改进 核心岗位往往是运作管理类岗位 以运作流程为重 学习能力强 遵循既定计划 对组织忠诚和奉献 注重短期目标 力求避免浪费和成本 以不断改进为目标 关注最终产出的质量 关注流程 注重稳定 不愿意冒险

95

产品领先策略 -业务创新? 产品和服务的创新 ? 核心岗位往往是研发类岗位

客户至上策略 -服务优化? 为客户提供最佳的解决方案 ? 强调客户服务 ? 核心岗位往往是客户服务类岗位

关 键 人 才 的 特 质

? ? ? ? ? ? ? ? ?

崇尚探索的过程 挑战可能的方案/现状 摈弃官僚主义 注重长期目标 多面手 以不断学习为目标 关注结果 不苛求过分的明晰化 愿意冒险

? ? ? ? ? ? ? ? ?

以客户为重 愿意分享”秘密” 寻求客户信息 灵活的/可调整的 致力于客户价值的实现 快速学习 以客户成功为目标 预估客户的需求 不苛求过分的明晰化

? 严谨/注重实际
例 子
? Dell, Nucor,麦当劳,沃尔玛

? 灵活/注重创新
? Sony, Glaxo, Merck, 3M, Intel

? 非”克隆”/注重个性化
? Four Seasons, Airborne, Roadway, Home Depot, Cott

六、能力模型与测评
工作步骤 工作方法
? 测评问卷设计 ? 标竿法

96

6.3 测评工具设计
我们将根据项目起始时确认的测评方法——行为事件 访谈(CBI)和关键技能访谈法,并结合贵公司所处行业 特性和岗位的特质,设计详细、科学的测评工具,例 如测评所用的表格、问卷等。 行为事件访谈和关键技能访谈法必须与各岗位的能力 模型结合,并根据能力模型的内容设计访谈的问题, 并制作成表格。

交付成果
? 详细的测评工具

人才评估选拨
通过对岗位任职能力要求的评估进行人力规划并据此进行人才的甄选将帮助公司选 择适职适任的员工。
招聘和选拨体系
? 招聘和选拨涉及人才管理的重要一

97

招聘和选拨体系与能力模型的联结 需求
人力规划 – 根据 岗位所需要的任职 能力要求进行人力 规划,根据任职资 格选择适任的员工 进行人力规划 及招聘 Team A ? 学院
Staffing Needs

环,即人才的甄选。有效的招聘和 选拨体系可以明晰选拔标准和要求 ,改变“主观”、“印象”式管理 人员招聘选拔方式,运用科学的方 法选拔人才,降低不适人力对企业 的影响,提高招聘效益。
? 通过以能力模型为核心的人才管理

供给
员工来源 ? 猎头公司

Team B

模式,可以根据岗位所需要的任职 能力要求进行人力规划,根据任职 资格选择适任的员工。

Attribution

Team C

Acquisitions

? 内部招聘 Job Opening -----------------------

人才评估选拨
能力评估帮助组织全面细致的判断关键人才能力差距的重要手段。
技能 行为 性向

98

个人过往履历/真实性调查 同事评估(360度评估) 专业测试 情景测试 个性测试 招聘面谈 关键行为访谈
Critical behavior interview

了解申请人相关工作经验,验证其真实性

由同事对申请人各方面的表现进行评分 对申请人的专业知识和技能进行试题测验 设计场景由申请人实际操作执行与其申 请的职位类似的工作任务 对申请人的智力、态度、性格的测验 运用系统的面试问题与申请人进行面谈 深入了解申请人在某一关键事件中表现出 来的行为 由专业测评人员进行的系列测评,包括测 试和面谈并有预先确定好的评估标准

测评中心
Assessment center

评估工具建议
不同的评估工具的效果不同,本项目我们建议使用360度评估法。
效度(Validity) 信度(Reliability) 成本 复杂程度

99

个人过往履历/ 真实性调查 同事评估 专业测试 情景测试 个性测试 招聘面谈 关键行为访谈
Critical behavior interview

H H L H L H

L M

L L L

L M L

L
H H H

M-H
L L

M-H
L L

H H

H H

M H

M H

测评中心
Assessment center

注:H:高;M:中;L:低。

六、能力模型与测评
工作步骤 6.4 对试点岗位进行测评
首先,我们对贵公司的人力资源部进行能力测评的培 训,让他们对测评的理念、方法、流程等有全面的了 解。 然后我们选择本项目范围内的一至两个试点岗位对照 已完成的能力模型进行能力测评,并作出能力测评报 告。在此过程中,我们将对访谈进行信息记录。试点 岗位主要集中在中高层管理人员。
? 访谈 ? 软件测评

100

工作方法

交付成果
? 测评报告 ? 对人力资源部成员的培训和技能传递

能力测评结果及应用
绩效发展计划
能力测评结果
级别 5

101

示例

短期目标
××××××××××××××× ×××××××××××××××

能力差距
级别 4

长期目标
××××××××××××××× ×××××××××××××××

级别 3

能力测评结果
级别 2 ××××××××××××××× ××××××××××××××× ××××××××××××××× ××××××××××××××× ××××××××××××××× 能力 1 能力 2 能力 3 能力 4 能力 5

级别 1

岗位能力要求

实际能力测评结果

七、绩效管理系统设计
工作步骤 工作方法
? 访谈

102

7.1、了解目前的绩效管理体系
在该步骤中,我们的主要研究对象将是3个典型的试点 职位群,具体职群待定。

? 第二手资料收集和分析

我们会搜集这些职位群目前所使用的各种绩效管理方 案的书面记录。我们计划对这些方案的交付情况、员 工对其效力的认知以及它们的优点和缺点作定性分析 。为加快信息收集的速度、简化程序,我们会将此步 骤与其他访谈结合进行,与不同部门访谈时,我们会 同时向他们了解对绩效管理系统现状的看法。

交付成果
? 贵公司绩效管理体系现状分析

七、绩效管理系统设计(职位群的选择)

103

同行业的运作由一系列核心流程和支持流程组成,价值链中的各个核心流程贯穿集团 的各类业务。
产品开发 与维护 市场营销 分销 业务运作 客户关系 管理 核心流程 家电业务、房地产业务、电机业务、汽车产业等

企业的基础设施 风险管理 人力资源管理 财务管理 信息系统开发与维护 支持流程

七、绩效管理系统设计(职位群的选择)

104

职位群的划分可以以横向的流程条线或纵向的业务条线进行切分。我们建议以业务条 线为主,这样可以帮助美的集团掌握选定业务群的整个价值链(主要流程)的绩效管 理模式,并推广至其它业务群。
主要业务
制冷事业部 微波炉 压缩机



饮水机

产品设计 市场营销

产品开发员 ... 市场营销员 ... 市场发展员 … 运行科科员 ... 市场发展员 ... 审批员 ...

分销 业务运作

客户关系管理
风险管理

. . . . . . . . .

. . . . . . . . .

. . . . . . . . .

主要流程

七、绩效管理系统设计(职位群的选择)

105

出于项目进度和费用的考虑,我们建议在美的集团的所有职位群中选择3个典型的职位 群作为绩效管理和能力模型的主要研究对象,它们将兼顾横向和纵向的重要职位群。

建议选择的试点职位群
?中高层管理层 (集团部门级负责人和事业部负责人)
?中层管理层是一个非常重要的职位群,它们在确保公司战略得以实施方面起到非 常关键的作用,是公司中承上启下的层级。

?销售管理职位群
?美的集团的销售网络覆盖非常广,销售管理职位群涉及销售流程的各个职位。

?职能部门的XX职位群
?美的集团的职能部门对于美的集团的高效运作起到关键作用,对一个职能部门的 职位群的研究有利于今后对其他职能部门的职位群的经验推广。

七、绩效管理系统设计
工作步骤 工作方法
? 访谈

106

7.2、设计绩效管理体系
一般来说,绩效管理流程可以由多种方式建立,而华 信惠悦认为这将是企业实现自我改进的一个循环流程 。请参见第87页图表:绩效管理流程。 华信惠悦设计的绩效管理系统将包括以下内容: ? 绩效管理系统的流程、方法和各步骤时间安排 ? 绩效管理的评估内容基本框架 ? 确定标准职位绩效评估内容和重要性排序建议 ? 绩效计划和评估表格 ? 与薪酬系统的整合(绩效奖金的确定方法) 我们将先对绩效管理系统的框架、流程、表格等进行 设计,或对现有绩效指标进行修正后对三个试点职位 群运用平衡计分卡分解绩效指标,设计具体的绩效考 核内容。

? 参考同行业绩效管理最佳实践(Best

practice)
? 研讨会 ? 目标设定(Goal setting)

交付成果
? 绩效管理系统的详细设计,包括:

- 绩效管理流程(初稿)、方法和步 骤 - 运用平衡计分卡进行指标分解的方 法 - 试点职位群/标准职位的绩效管理指 标以及指标重要性排序建议 - 绩效管理相关表格

七、绩效管理系统设计

107

绩效管理有两个层面,即企业绩效与个人绩效,它们的管理工具各不相同。透过绩效管 理方法、能力、价值观和行为等方面将企业绩效和个人绩效两个层面联结起来。
绩效管理的常用工具
?目标设定:将实际完成的工作与

适用对象
? 企业绩效与个人

企业的绩效 主 要 方 法
? 平衡计分卡 ? 目标设定 ? 6 sigma ? ...

员工个人的绩效 主 要 方 法
? KPI ? 360度评估法 ? 核心能力评估 ? 目标设定 ? ...

事先设立的目标进行对比评估
?绩效评估:根据实际工作的综合

绩效管理
? 个人绩效管理 ? 个人绩效管理

表现进行评估(无事先设定的目标)
?核心能力评估:根据企业对人才

素质的要求,定义企业的核心能力 要求标准,将每一个员工的实际情 况与之对比,评估其素质水平
?多角度反馈:由多个反馈来源对 ? 个人绩效管理

主 要 负 责 人

? 企业高层 ? 企业发展部/战略发展部 ? 财务部

主 要 负 责 人

? 人力资源部/直线经



管理人员的管理质量(与企业价值 观的符合程度)进行的反馈
?平衡计分卡:从企业战略出发,关 ? 企业绩效与个 人

企业的 核心能力 企业的 价值观和文化

个人的 能力要求 个人的 行为

注企业财务、客户、内部营运与学 习发展四个角度的评估与管理系统

绩效管理

七、绩效管理系统设计
绩效管理系统可以运用不同的绩效管理工具实现不同的效果功用。因此,有针对性 地在绩效管理系统设计中采用一种或多种工具更能发挥各自的优势。如:360度与 平衡计分卡可相互结合采用。
平衡积分卡-战略管理工具
? 平衡计分卡是一种新的战略性绩效管理系统

108

? 360度考核(即多角度反馈),其主要功效为集成被

和方法,其将传统的财务指标和非财务指标 结合起来评估企业的绩效,着重从财务、客 户、内部营运和学习与发展四个方面进行评 估。
? 1992年,由Dr. Rober Kaplan与Dr. David

反馈人员(一般为高层管理人员)的横向与纵向流 程中“客户”对其管理质量的反馈,以促进其对自 身领导工作进行自我反省。
...最高至100 %
上级主管

服务质量的外部评估

Norton在对美国12家绩效管理成绩卓著的公 司进行一年的研究之后总结其经验提出的。
? 据Gartner研究集团研究表明,到2000年为止
外部合作伙伴
客户,供应商

员工评估

服务质量的内部评估

... 最高至 12 %
内部合作伙伴
同事,其他部门

多角度 反馈

,财富前1000家公司中40%的公司在管理体系 中运用了平衡计分卡的方法。
? 根据华信惠悦的调查显示:大多数的企业将平

...最高至10 %

管理评估
下属员工

衡计分卡应用于战略目的,约40%的企业将 平衡计分卡应用于企业整体。
资料来源:人力资源管理的最佳实践。

...最高至13 %

七、绩效管理系统设计(平衡计分卡介绍)

109

一套完善的平衡计分卡应该是从公司战略目标出发,从四个方面分别设定有助于达到战略目标的绩效管理 指标:

财务类指标
例如: ?投资回报率 ?现金流量 ?盈利率 ?利润

客户类指标
例如: ?客户满意度 ?市场份额 ?用户净增数量 ?平均用户收益

内部营运类指标

公司战略 公司愿境 公司使命

例如: ?安全事故率 ?工程项目完成周期率 ?工程项目质量 ?返工率

学习发展类指标
例如: ?新产品收入 ?内部员工满意度 ?部门协作满意度 ?每员工创造的收入

七、绩效管理系统设计(平衡计分卡介绍)

110

不同于传统的绩效管理工具,平衡计分卡是一个战略管理工具,帮助组织把愿景和战略转化为具体的运作 目标。

主要定位在部门及个体 的绩效结果,主要由下 至上产生,并来自特定 流程,指标之间没有明 确的内在联系。
评估的是过去的绩效结 果,不涉及对未来的改 进。

把企业战略和绩效管理系统联系起来, 是企业战略执行的基础架构。指标自上 而下进行分解。

传统绩效管理 工具的主要 特 点

在四个方面建立公司的战略目标:财务、 客户、流程和学习和发展,兼顾组织的短 期和长期成长。

平衡计分卡的 主要特点

一年只做一两次,和企 业的战略执行脱节。

帮助公司及时考评战略执行的情况,根 据需要(每月或每季度)实时调整战略 、目标和考核指标。

与其它局部性管理工具 /系统如流程重组、全 面质量管理等没有整 合 。

作为公司各种改进计划的凝聚点,对它 们进行整合,并是评价所有新项目和业 务的基点。

七、绩效管理系统设计(绩效管理流程示例)
绩效管理流程
? ? ? ? ? ? 战略 核心目标 经营战略 文化价值 核心能力 经营计划及预算 人力计划 公司目标 & 行动计划 部门目标 & 行动计划

111

绩效计划
? ? ? ? ? ? 个人/团队的绩效目标 主要的业务结果 核心能力提高 个人发展计划 潜能发掘计划 建立绩效标准

绩效回报
? ? ? ? ? ? 基本工资 奖金 提升 轮岗 担任领导工作的机会 其他根据个人发展的需要

绩效指导 绩效管理的改进建议 继任计划 招聘 绩效评估
? ? ? ? ? 正式测评 绩效考评 自我评估 其他评价反馈渠道 潜质评估
? ? ? ? ? ? 帮助 训练 指导 反馈 自律 更新及修改目标

七、绩效管理系统设计(绩效管理流程示例)
绩效管理流程示例
确定公司绩 效目标 制定个人绩效计 划 中期回顾 中期回顾

112

个人绩效初步 评估

复评

绩效与薪 资的联系

制定绩效计划
Oct Nov Dec Jan Feb Mar Apr May

绩效指导和强化
Jun July Aug Sept Oct Nov

绩效评估和回报
Dec Jan Feb Mar Apr

? 制定个人绩效计划,确定工作目标及能 力要求,确定个人年度能力发展计划 ? 确定中期回顾的日期

? 评估绩效完成情况 ? 管理者对个人绩效表现给予反馈和 指导 ? 评估个人绩效完成情况 ? 对个人绩效表现给予反馈和指导 ? 管理者和员工共同制定员工的进一 步发展计划

? 员工个人对个人绩效进行评估 ? 管理者对员工绩效进行评估 ? 管理者与员工个人经讨论对员工个 人绩效评估结果达成一致 ? 根据绩效结果确定个人奖金 ? 根据员工个人绩效结果确定薪资的 增长

七、绩效管理系统设计(绩效管理指标分解)
绩效管理指标的分解过程是由上至下整合企业策略目标、各部门目标及各级单位的目标。

113

运用平衡计分卡分解绩效管理指标
企业的策略目标

示例

第一阶段的绩效规划流程是将企业的五年策 略计划转化为一年的绩效管理目标。

企业核心事业的绩效目标

第二阶段的绩效规划流程则是发展企业核 心事业的一年绩效管理目标。 第三阶段的绩效规划流程则是让核心事业及 其它事业部的成员共同建立三至九个绩效目 标。这些绩效目标主要支持核心企业业务流 程的绩效管理目标,其次则可以支持公司整 体绩效管理目标。 第四阶段的绩效规划流程,将由各营业处、厂、 单位等相关人员共同建立三至九个绩效目标。 这些绩效目标主要支持核心事业及其它事业的 绩效管理目标,其次则可支持营销或生产等的 绩效管理目标。

营销事业部的绩 效目标

生产部的绩效目 标

其它各事业部的 绩效目标

营业处的绩效目标

各生产厂的绩效目标

各事业单位的绩效目标

七、绩效管理系统设计(绩效管理指标分解)
同时管理部门也必须设定其绩效目标,以支援各业务部门,协助其达成绩效目标。
示例

114

运用平衡计分卡分解绩效管理指标(续)
企业的策略目标 第一阶段的绩效规划流程是将企业的 五年策略计划转化为一年的绩效管理 目标。

企业核心事业的绩效目标

第二阶段的绩效规划流程则是发展企业核 心事业的一年绩效管理目标。

财务部门 绩效指标

IT部门 绩效指标

HR部门 绩效指标

物流部门 绩效指标

其它管理部门

第五阶段的绩效规划流程是让管理部 门成员根据企业策略目标及事业部目 标共同建立三至九个一年绩效管理目 标。

各组绩效目标

各组绩效目标

各组绩效目标

各组绩效目标

各组绩效目标

第六阶段的绩效规划流程是让管理部门 下的各组根据管理部门绩效目标,共同 建立三至九个一年绩效管理目标。

七、绩效管理系统设计(部门绩效指标示例)
人力资源部的常用绩效指标示例
Quantitative Measures of HR Effectiveness
Selection
? ? ? ? ? Average days needed to fill open requisitions Average days between receipt of application and response Ratio of offers to applicants Ratio of acceptances to offers Percent of new hires per job family and recruitment tool successfully completing probationary period Percent of employees receiving training in each job family Training hours per employee Training dollars per employee Percent of employees completing training for new position that succeeds in new position? Distribution of performance appraisal ratings Distribution of merit pay increase recommendations Ratio of promotions to total employees Ratio of promoted employees to outside hires who successfully complete probationary period Percent of employees transferred between divisions and/or geographically Ratio of costs for relocating transferred employee to costs of recruiting from outside

115

Employee Relations
? ? ? ? Ratio of grievances or complaints to total employees Ratio of grievances or complaints against supervisors to total supervisors Average length of time to settle grievances or complaints Average employee tenure

Compensation
? Ratio of payroll complaints to total employees ? Ratio of pay equity complaints to total employees ? Ratio of overtime hours to regular hours ? Ratio of average salary to mid-point by grade level ? Average workers’ compensation payment and experience rating ??Benefit cost as a percentage of hourly base rates ? Percentage of sick leave to total pay ? Average processing time per claim

Training
? ? ? ?

Performance Appraisals and Career Development
? ? ? ? ? ?

General HR
? ? ? ? ? ? ? ? ? Net income per employee Ratio of per-capita revenues to per-capita costs Absenteeism rate overall and by department Turnover rate overall and by department Ratio of HR staff to employee population Percent of managers seeking consultations with HR staff Percent of employees seeking advice from HR staff Average response time to inquiries HR budget as percent of operating income



七、绩效管理系统设计(绩效指标分解至职 位示例)

116


家用空调事业部 微波炉事业部 中层管理层

客户经理 部门经理 事业部负责人
集团/事业部的绩效目标 主要职责
? 负责管理整个事业部的 ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?

能力模型
业务知识 管理能力 领导能力 团队合作能力 解决问题能力 沟通能力 以客户为中心能力 持续改进能力

? ?

?

?

各项业务和人员。 实施高层管理层制定的 业务目标。 发展现有和潜在目标客 户并进行客户关系管理 。 向集团建议所在市场的 市场动向。 确保所有交易和运作符 合的信用控制标准和程 序。 防止金融犯罪和欺诈以 及其它不必要的风险和 损失。 向员工沟通的服务目标 和标准并带领员工达到 这些目标。

关键成功要素
? 娴熟掌握业务和产品

知识
? 领导他人和管理、沟

通技巧 ? 发展客户和客户关系 管理 ? 团队合作能力

绩效管理指标
? ? ? ? ? ? ? ? ?

业务收入 利润 资产回报率 新产品现金流比率 客户满意度 高端客户市场份额 高端客户保留周期 员工满意度 ...

七、绩效管理系统设计(绩效管理小组成员 的角色分配)

117

建议组成由人力资源部牵头,邀请战略部门,计划部门、财务部门以及信息技术部门组成绩效管 理小组,除了共同工作外小组成员的角色侧重点分别为:
牵头组织并汇总整理关键绩效指标 确定公司组织结构及部门职责、岗位职责 促进组织内上下级就设定指标的充分沟通



人力资源部

– –



战略部门

– –

明确公司战略及经营计划 落实公司战略目标在部门间的分解 落实公司管理体系的规范和确立



计划发展部门



分解战略目标,确定关键绩效驱动因素 提供历史绩效指标



财务部门



提供历史财务绩效指标 进行财务指标的选择和分解

信息技术部门

– –

分析指标的信息系统来源和可实现性 建立并维护关键绩效指标生成的信息系统

七、绩效管理系统设计
工作步骤 工作方法
? 培训

118

7.3、绩效管理体系培训
绩效管理系统的成功实施取决于几个方面,而其中最 重要的是如何向员工沟通新的管理系统与制度,并辅 以恰当的培训。我们建议贵公司相关员工参加新系统 的说明会,以确保员工们对新系统的准确理解:
?贵公司的目标 ?新系统的结构 ?绩效管理系统的流程 ?个人绩效与企业整体成功之间的联系

交付成果
? 绩效管理培训材料 (Powerpoint) ? 对集团和试点事业部各进行一个为期半

天的绩效管理系统“培训教练员”培训 (每次人数不超过30人)
- 新的绩效管理系统的目的、精神、时间安 排与管理步骤 - 如何制订“明智*”目标(SMART goals) - 如何处理业绩较差的员工,如何使他们振 作精神,改进业绩 - 如何进行“积极的评价“,提出”有建设 性的意见“ - 如何进行持续的工作指导

我们建议采用“培训教练员”的方法,向集团和试点 事业部的代表(即“教练员”)进行培训与说明,而 这些代表将负责把新系统的精神与内容带回各自所在 的部门。

八、招聘管理系统设计
工作步骤
8.1、了解目前的招聘管理体系
在该步骤中,我们的主要研究对象是全集团的 招聘管理体系,重点包括: ? 职位需求管理 ? 招聘渠道选择 ? 招聘流程 ? 招聘标准 ? 招聘数据库管理 ? 招聘成本管理
? 访谈

119

工作方法
? 第二手资料收集和分析

交付成果
? 美的集团招聘管理体系现状评估报告

我们会搜集相关职位群目前所使用的各种招聘 管理方案,并对这些管理方法特别是流程,渠 道及招聘标准进行了解和评估,并对招聘的数 据库的管理进行全方位的了解。

八、招聘管理系统设计
工作步骤
8.2、设计招聘管理体系
根据贵公司的招聘管理现状,结合行业内招聘 管理的最佳实践,依据能力胜任模型的具体要 求,规范招聘管理流程。 针对不同类型岗位的胜任力要求状况,并分析 比较不同招聘渠道的成本效率,建议相应的招 聘和选拔方法. 在招聘工作中,尽可能避免盲目和主观,充分 采用胜任力模型,为美的集团的长远发展甄选 最合适的人选。 为提高招聘效率,华信惠悦将结合最佳实践, 提供招聘管理考核标准。
? 访谈

120

工作方法
? 参考同行业招聘管理最佳实践(Best

practice)
? 研讨会 ? 目标设定(Goal setting)

交付成果
?招聘管理流程(初稿)和方法 ?招聘管理考核标准 ?招聘相关表格

人才评估选拨(示例)
通过对岗位任职能力要求的评估进行人力规划并据此进行人才的甄选将帮助贵公司选择适职 适任的员工。 招聘和选拨体系
? 招聘和选拨涉及人才管理的重要一

121

招聘和选拨体系与胜任力模型的联结
需求
人力规划 – 根据 岗位所需要的任职 能力要求进行人力 规划,根据任职资 格选择适任的员工 进行人力规划 及招聘

环,即人才的甄选。有效的招聘和 选拨体系可以明晰选拔标准和要求 ,改变“主观”、“印象”式管理 人员招聘选拔方式,运用科学的方 法选拔人才,降低不适人力对企业 的影响,提高招聘效益。
? 通过以胜任力模型为核心的人才管

供给
员工来源 ? 猎头公司

团队 A
? 学院

员工需求 数

团队 B

理模式,可以根据岗位所需要的任 职能力要求进行人力规划,根据任 职资格选择胜任的员工。

员工要求

团队 C

? 内部招聘

获取方法

Job Opening ---------------------

八、招聘管理系统设计
工作步骤
8.3、招聘管理体系培训
招聘管理系统的成功实施取决于几个方面,而 其中最重要的是面试官的选拔与培养,以及信 息的共享。我们建议贵公司组织相关的面试官 培训:
?招聘面试技巧 ?岗位招聘标准 ?胜任能力评判 ? 培训

122

工作方法

交付成果
? 招聘管理和面试技巧培训材料 (

Powerpoint) ? 对集团和试点事业部各进行一个为期一 天的面试官培训 (每次人数不超过30人)

我们建议采用“培训教练员”的方法,向集团 和试点事业部的代表(即“教练员”)进行培 训与说明,而这些代表将负责把新系统的精神 与内容带回各自所在的部门。

九、流程整合和后续实施计划
工作步骤
9.1、流程整合
流程整合包括能力模型与测评、绩效管理与招聘体系 同上一阶段相关内容的整合,同时并考虑和人力资源 eHR流程间的整合。
? 访谈

123

工作方法
? 第二手资料收集和分析 ? 参考同行业人力资源管理流程最佳实践

(Best practice) ? 召开流程系统整合会议

交付成果
? 人力资源管理内部流程整合成果

九、流程整合和后续实施计划
工作步骤
9.2、制定后续实施计划
我们将根据前几个模块中的设计方案,制定相应的后 续实施计划,其中需要考虑实施的范围、时间安排、 模块之间的先后次序等。 并且,我们还需要就设计理念和设计方案在高层管理 以及一定范围内的中层人员中进行培训。

124

工作方法
? 参考同行业人力资源管理流程最佳实践

(Best practice) ? 研讨会 ? 培训 ? 召开流程系统整合会议

交付成果
? 后续实施计划和方案以及优先次序 ? 高层管理人员沟通 ? 人员培训

十、后续实施监控
工作步骤
10.1、后续实施监控
在下一阶段项目设计方案的实施过程中,包括能力模 型与测评、绩效管理体系与招聘体系体系等模块,我 们将全程监控整个过程,并对其中出现的问题给予专 业建议和指导。 华信惠悦将在实施和推展过程中协助做好沟通和变革 管理工作,以及对实施过程中发生的问题,如有必要 对设计方案作出相应的修改和完善。 华信惠悦建议在后续实施和推展过程中,将主要以美的 项目小组成员为主。
? 研讨会

125

工作方法
? 过程管理

交付成果
? 实施中的过程管理 ? 项目进程报告 ? 设计方案完善建议

十一、人资规划与发展体系
工作步骤
11.1、人力资源规划流程
首先,我们将了解贵公司确定人员规划的关键因素 在与贵公司决策层访谈和分析贵公司业务发展战略的 基础上,我们将了解和确定与业务发展决策密切相关 的人力资源规划关键因素,例如:员工技能、员工结 构、人员成本等,并提供这些因素的分析方法。 然后我们将建议人员配臵模型,我们将分析在业务发 展壮大的过程中,美的在人员配臵方面应该采取的策 略、方法,以期达到高效人员配臵;我们还将分析在 人员配臵方面需要考虑的主要因素和指标,例如业务 发展目标、人均利润率、离职率、人员结构组成比例 等,促进人员健康流动,不断提高员工素质。 基于人资规划的关键因素,和人员配臵模型,设计美 的的人力资源规划流程。
? 访谈 ? 参考最佳实践资料 ? 内部研讨会

126

工作方法

交付成果
? 人力资源规划关键因素 ? 人力资源配臵模型 ? 人力资源规划流程(初稿)

十一、人资规划与发展体系
工作步骤
11.2、设计职业发展发展体系 首先,我们将了解贵公司目前员工职业上升通 道的设臵现状,以及贵公司设计职业发展生涯 规划的目标和基本原则。 在了解贵公司职业发展规划的现状后,我们将 贵公司现状与贵公司发展目标和要求比较,并 对照国内外同行业最佳实践,明确贵公司员工 职业生涯规划方面需要改进的方向和重点。 然后我们将根据贵公司职位设臵情况以及三个 试点职位群的特点设计员工职业发展体系框架

? 访谈 ? 参考最佳实践资料 ? 内部研讨会

127

工作方法

交付成果
? 职业发展体系框架(试点职位群)

十一、人资规划与发展体系
通过职业发展体系的设计来实现员工的发展。
? 何谓职业发展体系?

128

职业发展体系是指组织内部各职位和员工职责的 发展顺序,是一种兼顾纵向和横向发展的系统的 渐进过程。通常员工在每个岗位上进行学习,积 累经验是最好的发展方式,而此处所讲的“发展 ”是指通过岗位任用,承担工作任务来检验和加 强员工的能力,以准备承担更高的职责。设计职 业发展道路可能更加关注员工的能力在深度和广 度上的发展。
? 重要性

职业发展体系在员工发展的方面扮演了重要的角 色。通过系统计划的职业发展道路可以帮助员工 扬长避短,为公司的未来发展提供人才储备。

十一、人资规划与发展体系
设计职业发展体系需要确定的主要原则:
? 贵公司设计员工职业发展体系的目标?
? 贵公司在填补职位空缺时是否优先考虑从公司内部提拔?

129

? 贵公司进行员工职业发展体系的设计时是希望形成人才库,还是仅仅为了个别员

工还是职位?
? 贵公司的员工是否明确承担自身发展的首要职责?员工是否能够参与职业发展计

划?
? 贵公司的经理人是否明确其教导和培养下属的责任?

? 所有的员工是否都可以被纳入到该体系中,不论背景、性别、社会地位、种族等

?

十一、人资规划与发展体系
职业发展矩阵
? 对于员工而言,长期(2至3年)的职业发展道路可以采取四种可能的方式。详见

130

下图。正如前面所说,为员工挑选合适的发展方式的前提是有为满足某些特定的 需求的清晰目标。四种方式中,跨职能、跨业务单元的发展的调整难度是最高的 ,通常是为了储备总经理人选而适用的。

新的业务单元

拓展职能的广度

成为总经理

相同的业务单元

成为专家

跨职能的职责发展

相同的职能领域

新的职能领域

十一、人资规划与发展体系
以下表格中总结了以上四种职业发展渠道的目标、工作任务和预期的结果。
发展渠道 目标
? 在现有的角色发展更高的技能水平 ? 获得新的技能,从事相关角色或更高 的角色 ? 获得不同角色需要具备的技能 ? 获得不同职能领域中需要的新的技 能

131

工作任务
? 承担更大的角色 ? 承担更多职责 ? 达到更高的层次 ? 从事新的或多样的职能 ? 管理一个新的职能领域

预期的结果
? 提高专业特长 ? 渐进

拓展职能的 广度 跨职能的职 责发展

? 角色拓展 ? 在不同的职能领 域中获得新的技 能 ? 渐进

成为总经理

? 在不同的角色上提升更高的技能水平 ? 获得高级管理角色所需要的技能

? 在不同的业务单元中从事跨 ? 角色拓展 职能的工作 ? 业务专长提升 ? 承担更多的职责 ? 渐进 ? 达到更高的层次

成为专家

? 发展专家所需的更深的技能 ? 专注于技术层面的具有战略意义的 知识原理

? 加深技术专长 ? 具有专家角色和职责 ? 执行特定的工作任务

? 加深某种核心能 力 ? 获得专长 ? 渐进

十一、人资规划与发展体系

132

以下示例图表明了财务会计的职业发展道路。自会计开始,发展到管理层中的公司财 务和会计经理层级。在此职业发展道路中,不同的职位需要具备不同的专业能力和管 理能力。
出口&信贷
? ? ? ? 专业知识 分析能力 领导力 灵活性

会计经理
? ? ? ? ? ? 责任心 领导力 灵活性 逻辑判断能力 发展员工 质量至上

进口 会计
? ? 专业知识 遵守规范 ? ? ?

高级会计
专业知识 遵守规范 分析能力

? ? ? ?

专业知识 分析能力 领导力 灵活性

公司财务会计总监
? ? ? ? ? ? ? 责任心 领导力 灵活性 逻辑判断能力 发展员工 质量至上 承担责任

总帐
? ? ? ? 专业知识 分析能力 领导力 灵活性

财务经理
? ? ? ? ? ? 责任心 领导力 灵活性 逻辑判断能力 发展员工 质量至上

应收帐款
? ? ? ? 专业知识 分析能力 领导力 灵活性

预算管理

示例:财务会计的职业 发展道路

? ? ? ?

专业知识 分析能力 领导力 灵活性

十一、人资规划与发展体系
工作步骤
11.3、能力模型在职业发展体系中的运用 在本步骤中,我们将根据上一步骤确定的需求 和改进优先次序,设计能力模型在职业发展生 涯规划中的运用。 通常而言,随着员工职业发展生涯的横向和纵 向流动,需要其具备与岗位要求相匹配的能力 水平。员工需要提升同一种能力,或是弥补其 它能力的不足。 因此在对现状分析的基础上,我们将结合贵公 司的发展需求,并参考业内最佳实践,设计能 力模型在职业发展生涯规划中的运用。
? 访谈 ? 参考最佳实践资料 ? 内部研讨会

133

工作方法

交付成果
? 能力模型在职业发展体系中的运用(试

点职位群)

十二、培训体系设计
工作步骤
12.1、了解目前的培训管理体系
在该步骤中,我们的主要研究对象是全集团的 培训管理体系,调查评估内容包括: ? 培训规划与流程 ? 课程体系 ? 培训需求分析 ? 培训效果反馈 ? 培训与发展的关联 我们计划对目前的培训体系进行全方位的了解 ,并对其同其他人力资源管理体系的匹配程度 进行评估,特别是同人才培养、人力规划、能 力模型的匹配来评估,并做出建议。
? 访谈

134

工作方法
? 第二手资料收集和分析

交付成果
? 美的集团培训管理体系现状分析报告

十二、培训体系设计
工作步骤
12.2、设计培训管理体系
基于美的集团培训管理体系现状分析,华信惠 悦顾问将结合人力资源管理的相关工作来完善 培训管理体系,比如充分考虑人力资源规划、 员工职业生涯规划、胜任力模型及绩效管理体 系来设计培训管理的各个环节: ? ? ? ? ? 定义胜任力要求 明确培训需求 制定培训策略 开展培训课程 评估培训效果
? 访谈

135

工作方法
? 参考同行业招聘管理最佳实践(Best

practice)
? 研讨会 ? 目标设定(Goal setting)

交付成果
? ? ? ? 培训体系建议方案 培训流程(初稿) 培训管理考核标准 培训管理相关表格

同时,为提高培训管理水平,华信惠悦将结合 国内外最佳实践,改进现有的培训流程并提供 培训管理的考核标准。

培训和发展体系
与能力模型紧密相联的培训和发展体系将提高培训的针对性和效果,最终提高企业 成功所需的技能。
培训和发展体系
? 人力资源培训与发展是人才管理中重要的组成部
发展认证 制度 设计培训 计划 定义能力 要求

136

分,只有员工不断进行有系统的学习,企业才能 在此基础上能动地进行业务、信息流程的重组, 从而形成企业的核心竞争能力。
? 人力资源培训与发展过程中,学习性组织的形成

培训和发展

是一种组织形成核心竞争力的内部机制。
? 决定员工培训需求的主要因素产生于岗位职责、

制定培训 策略

定义培训 需求

岗位能力需求和员工职业生涯的需求与其实际业 绩的差距。
? 员工的培训应与所在岗位的任职资格、能力提高

技能内容
Level One Job
技能 A 技能 A要求程度I 说 明

技能要求
Level Two Job
技能 A要求程度II 说明

Level Three Job
技能 A要求程度III 说 明

以及员工的职业生涯发展计划挂钩,以提高培训 的效果。

技能 B

技能 B要求程度I 说明

技能 B要求程度II 说明

技能 B要求程度III 说 明

技能 C

技能 C要求程度I 说明

技能 C要求程度II 说 明

技能 C要求程度III 说明

技能要求程度

人才 的定 义 薪酬 和激 励 人才 评估 选拨 培训 和发 展

培训和发展体系

能力模型
绩效 管理

137

建立以能力为导向的职业生涯发展体系能够帮助: 做员工个人规划,寻找出提升能 力的机会, 并且能够提供有效的资源让员工计划和管理自己的职涯规划。
职业发展体系
? 职业发展体系是指组织内部各职位和员工

职业发展体系与能力模型的联结

职责的发展顺序,是一种兼顾纵向和横向 发展的系统的渐进过程。
? 通常员工在每个岗位上进行学习,积累经

能力模型
能力 Groups (business, process, and technical) Competencies

?

对职位进行能力要求

验是最好的发展方式,而此处所讲的“发 展”是指通过岗位任用,承担工作任务来 检验和加强员工的能力,以准备承担更高 的职责。设计职业发展道路可能更加关注 员工的能力在深度和广度上的发展。
? 职业发展体系在人才管理中扮演了重要的

Knowledge, Skills, and Abilities

? 职位描 述

详细的职位描述

职位A
能力 A 能力 B

职位B
能力 A

能力 B

角色。通过系统计划的职业发展道路可以 帮助员工扬长避短,为公司的未来发展提 供人才储备。

职业发 展生涯 规划

? 运用清楚,简单 的方法提升新的 能力

能力 C 能力 D

能力 C

能力 E

培训管理(示例)
依据员工职业发展 需要确定培训需求

138

培训管理体系必须与其他人力资源体系紧密衔接才能发挥其最大的效益,形成有效的协同。

依据人力规划 和胜任力要求 确定培训需求

职业生涯 规划

企 业 战 略

依据绩效考 核结果确定 培训需求

岗位进升

人力资源 规划

培训管理

绩效管理
绩效评估

胜任力评 估
依据胜任力差距分 析确定培训需求

胜任力评估

岗位进入

胜任力模型

培训管理(示例)
?

139

培训体系是一个持续的流程,包括五大环节 – 定义胜任力要求、明确培训需求、制定培训 策略、制定培训计划和设计培训课程。
根据企业战略和发展方向,制定胜任力模型,明确企业和 工作岗位的胜任力要求 定义能力要求
? ?

根据培训实施效果和员工 绩效表现,评估培训的有 效性,提出改进建议

评估培训效果

明确培训需求

培训体系
开展培训课程
?

根据岗位胜任力要求和胜任 力评估结果,分析员工胜任 力差距,并结合绩效结果和 职业发展的需要,明确员工 的培训需求,制定培训计划

制定培训策略
?

根据胜任力需求,设计和 开展培训课程,包括培训 机制,课程资料,讲师培 训手册等

根据企业战略和胜任力特质 ,制定培训策略、资源和形 式(内部发展/外部引进等 )

十二、培训体系设计
工作步骤
12.3、培训管理体系培训
培训管理系统的成功实施取决于几个方面,而 其中最重要的培训体系系统的及时反馈和资源 共享。我们建议贵公司组织相关的系统培训: ? 培训组织管理 ? 专业培训师技巧 ? 培训效果评估技能 我们建议采用“培训教练员”的方法,向集团 和试点事业部的代表(即“教练员”)进行培 训与说明,而这些代表将负责把新系统的精神 与内容带回各自所在的部门。
? 培训

140

工作方法

交付成果
? 培训管理培训材料 (Powerpoint) ? 对集团和试点事业部各进行一个为期半

天的“培训教练员: (每次人数不超过 30人)

十三、流程整合和后续实施计划
工作步骤
13.1、流程整合
流程整合包括本阶段项目内人资规划与发展体系、培 训体系的整合以及与前两个阶段期项目相关内容的整 合,同时并考虑和人力资源eHR流程间的整合。
? 访谈

141

工作方法
? 第二手资料收集和分析 ? 参考同行业人力资源管理流程最佳实践

(Best practice) ? 召开流程系统整合会议

交付成果
? 人力资源管理内部流程整合成果

十三、流程整合和后续实施计划
工作步骤
13.2、制定后续实施计划
我们将根据前几个模块中的设计方案,制定相应的后 续实施计划,其中需要考虑实施的范围、时间安排、 模块之间的先后次序等。 并且,我们还需要就设计理念和设计方案在高层管理 以及一定范围内的中层人员中进行培训。

142

工作方法
? 参考同行业人力资源管理流程最佳实践

(Best practice) ? 研讨会 ? 培训

交付成果
? 后续实施计划和方案以及优先次序 ? 高层管理人员沟通 ? 人员培训

十四、后续实施监控
工作步骤
14.1、后续实施监控
在本期项目设计方案的实施过程中,包括人资规划、 员工职业发展体系、培训体系等模块,我们将全程监 控整个过程,并对其中出现的问题给予专业建议和指 导。 华信惠悦将在实施和推展过程中协助做好沟通和变革 管理工作,以及对实施过程中发生的问题,如有必要 对设计方案作出相应的修改和完善。 华信惠悦建议在后续实施和推展过程中,将主要以美的 集团项目小组成员为主。
? 研讨会

143

工作方法
? 过程管理

交付成果
? 实施中的过程管理 ? 项目进程报告 ? 设计方案完善建议

关于华信惠悦
? ? ?

144

作为一家知名的全球咨询公司,华信惠悦致力于从人力资源方面帮助客户提高营运绩效 华信惠悦在全球30个国家拥有超过6,000名顾问。公司总部设在美国华盛顿和英国Reigate 华信惠悦的各个分公司均以独资形式建立,以确保 我们优质服务的承诺 为亚太地区最大的人力资源咨询公司之一,于1969 年进入亚太地区,在19个地区拥有超过600名顾问 早在1984年华信惠悦就进入了中国,并于1995年在 上海成立了办事处,是第一家在中国成立外商独资 的国际性人力资源咨询公司 目前我们在北京、上海、深圳设有分支机构,有40 多名经验丰富的咨询顾 新德里
孟买 科伦坡 曼谷 悉尼 墨尔本

北京 汉城 上海 台北 香港 马尼拉 新加坡 东京

?

?

?

吉隆坡

雅加达

奥克兰 惠灵顿

华信惠悦的全球资源-全球咨询网络
加拿大 5个分公司 美国 32个 分公司

145

欧洲/非洲 26个分公司

亚太区 19个分公司

南美洲 5 个分公司

华信惠悦的服务领域
兼并 和收购 绩效管理 与评估 战略和 组织管理 电子化人力资源 管理 (TSP)

146

策略性 薪酬管理

高层管理 人员薪酬

核心能力架构 与应用模型

沟通策略

福利

领导能力 的发展

华信惠悦电子化人力资源管理介绍
华信惠悦电子化人力资源管理模型
业务战略 人力资源战略 技术战略 人力资本战略 变革管理 沟通 组织设计 流程重组 共享服务中心

147

华信惠悦电子化人力资源 管理咨询服务
华信惠悦电子化人力资源管理咨询服务能够帮助客户优化 员工服务,使员工与企业的整体战略和理念要求相一致。 我们的咨询服务是建立在对下述三个领域的深刻见解基础 之上的: 1) 流程-下述方面的人力资源战略,流程审核和重新改造 :招募员工、员工/经理自助服务、共享服务中心、人才 管理、补偿、以及人力培训和发展。 2) 人员-业务流程重新改造后的角色定位。为员工提供工 作表现和知识方面的支持。

人员和流程

内容 退休 Domain 测评 Knowledge 薪酬 人员信息 人力资本指数

技术

网络 人力资源系统 数据库 系统构架

3) 技术-技术战略、业务需求定义、解决方案评估与应用 、工作流程自动控制、项目管理与质量保证、网络技术、 员工入口网站、以及华信惠悦TSP对特定点的各种解决方 案。 我们在对上述领域内的专门知识加以综合运用的基础上, 为客户提供技术咨询、系统开发和主机技术解决方案。我 们的技术解决方案不仅把经理和员工联系起来,而且把经 理、员工和人力资源业务流程,以及他们所需要的工具和 信息联系了在一起。

华信惠悦电子化人力资源管理经验 (部份实施案例)

148

华信惠悦的知识与资源示例

149

人力资本指数
最佳典范报告

华信惠悦全球知识共享网站

eHR 调研

华信惠悦的优势
从企业经营战略着手 建立人力资源管理战略

150

为使企业战略付诸实施,华信惠悦擅长设计综合的解决方案,从概念的创建到具体实施,提供全面的服务与支 持

惠悦将从战略的角度全面审核企业的组织和人力资源状况。 与传统的抽象理论方法不同,惠悦公司将与客户共同合作,建立与企业现状 和需求相匹配的人力资源管理理念和架构。
为配合企业整体战略的顺利实施,惠悦将建议客户对人力资源管理系统进行 相应的调整,这些独到建议将促进企业形成战略竞争优势。 惠悦将通过项目试点,建立模型,方案模拟等方式确保人力资源管理系统改 进建议得以成功实施。 为了成功实施,惠悦将就新的人力资源管理系统,为相关员工提供详细讲解 和培训,以帮助他们获得成功实施新的人力资源管理系统所必需的知识和技 能。 由于企业的变革需要时间,惠悦将不断监督实施动向,并可根据需要,为企 业提供有关成功实施的建议。

规划人力资源管理系统并 配合企业战略的实施
论证建议

排除障碍,缓解瓶颈

监督实施成效,提供惠悦 长期服务的承诺

华信惠悦的优势
Watson Wyatt荣获关键指标第一

151

由华尔街杂志管理咨询研究组办的调查结果显示,在给客户带来价值这一 关键指标衡量上,Watson Wyatt名列各大咨询公司榜首。 Watson Wyatt 与麦肯锡咨询公司并列获得优质声誉这一关键指标第一。 增值服务 65.6 62.8 57.6 63.9 61.8 64.2 64.0 质量声誉 80.0 80.0 79.3 77.6 77.1 74.8 73.3

华信惠悦 麦肯锡 安达信 太平国际 普华永道 伟世 翰威特
来源: 华尔街杂志管理咨询研究

华信惠悦的优势
?

152

被China Staff杂志评选为中国“年度人力资源咨询顾问公司”

- 连续六年在香港获得 “年度人力资源咨询顾问公司” Kong (1998-2003), China (2003)
- 在大陆获得 “年度人力资源咨询顾问公司”(2003)
? ? ? ? ?

鉴于对中国的巨大贡献,获得“马可波罗”奖(2003) 获得最佳”投资顾问公司”称号(2003) 在中国开创了人力资本指数(HCI? )调查,开创此类专业人力资源调 查的先河 在中国开创了电子化人力资源(e HR )调查 组织了WorkChina? 员工调查,是中国最大、最全面的员工满意度调查 之一

华信惠悦的优势
? ?

153

全球卓越的人力资源管理咨询公司
本着“客户至上”的精神,致力于提供优质 的服务

品牌 和服务 华信惠悦 的优势
?

广泛和深入的专业知识、技能 和经验 对本地公司的人力资源项目管 理经验和跨区域、全国性的实 施经验 根据客户的需求和具体情况, 定制我们的工作方法

经验 和方法

强大 的数据库

? ? ? ?

华信惠悦内部知识数据库 能力模型辞典 全球相关的项目经验 中国大陆客户相关项目经验

?

?

华信惠悦的优势
我们致力于为客户在全球范围提供一流的业务咨询方案。我们的咨询顾问可以连接 上公司内部的全球知识库,通过这些知识库可以获取并传播公司在世界各地的咨询 经验、方法和工具。

154

华信惠悦在中国的咨询项目客户
?

155

华信惠悦除了拥有全球的丰富项目及产业经验作为基础,自进入中国以来,随着中国国内企业对管理体制的重视和 对人力资源管理服务的需求增加,我们先后在许多大中型企业累积了人力资源管理相关咨询服务的本地经验。主要 客户包括:
通讯及高科技行业 中国移动(香港)有限公司 TCL集团 北京移动 安徽移动 深圳移动 大唐电信科技股分有限公 司 方正科技有限公司 亚商企业咨询股份有限公 司 金融业 中国平安保险公司 民生银行 深圳发展银行 中国工商银行 中国建设银行 泰康人寿保险 太平洋产险(上海) 上海银行 鹏华基金管理有限公司 南方基金管理有限公司 华夏基金管理有限公司 天同证券股份有限公司 兴业证券股份有限公司 金融业 美国大通银行 瑞士信贷第一波士顿银行 上海分行 景顺投资管理有限公司 能源业 中国最大的石油天然气公司 上海赛科石油化工有限公司 零售业 华润万佳超市有限公司 百信鞋业

国 内 企 业

机械制造业 神龙汽车有限公司
商业、贸易业 中国五金矿产进出口总公司 中国粮油食品进出口总公司

其它行业 金地集团

外 资 企 业

通讯及高科技行业 德州仪器(中国)有限公司 飞利浦电子元件(上海)有 限公司 三伍电子系统(北京)有限 公司 LG电子

消费品行业 香奈尔(上海)有限公司 欧莱雅(中国) 美标空调产品有限公司 能源业 优尼科中国有限公司 机械制造业 海德堡中国有限公司 上海安德森林伍德克斯比阀门 有限公司

其它行业 上海贝塔斯曼文化实业有 限公司 奥波达公司 巴特勒(上海)有限公司 日烟国际(中国)有限公司 美国固瑞克公司上海代表 处 杭州华丰纸业有限公司

华信惠悦在中国的服务
华信惠悦在中国的服务内容主要包括两大类型
主要服务内容 客户对象

156

薪资 福利 调查

? 每年进行事业部业、分城市的薪酬福利调查,提供了大 量富有价值的数据汇总及相关分析 ? 行业分:高科技、银行、证券基金、半导体、石油、消 费品、船运、房地产、苏州地区、其他行业 ? 城市分:上海、北京、深圳、广州、苏州

? 根据每年情况的变化,客 户总数大约在200-300家 左右 ? 主要以外资企业为主,但 也有部分国内企业参加( 例如:证券基金公司)
? 客户性质包括外资企业、 国有企业、民营企业 ? 客户分布在上海、杭州、 苏州、福州、北京、深圳 、广州等地。

人力 资源 咨询 项目

?根据客户需求提供人力资源管理各类咨询项目: ?组织管理 ?职位分析和职位评估 ?薪酬架构设计 ?福利方案审查和设计 ?绩效管理系统设计 ?能力模型设计 ?企业高层薪酬设计 ?长期激励机制设计 ?招聘、培训 ?职业发展计划制定 ?员工沟通

华信惠悦在中国的经验 (部分)
公司
香港交易所 (前“香港联合 交易所有限公 司”,“香港 期货交易有限 公司”及“中 央结算有限公 司”)

157

行业
证券, 期货交 易所及 中央结 算

员工数
800
?

问题
公司前身为三家官方机构, 除互有不同公司文化外,亦 因上市而转型。原有绩效考 核制度?针对个人技巧水平 ,而并未要求及指引员工制 定工作目标。 奖酬计划未有与绩效考核系 统挂钩。 现有职等乃基于资历而非岗 位 传统的薪酬结构 绩效没有和奖金挂钩 绩效考评受到人情关系的影 响 现有职等乃基于资历而非岗 位 薪酬结构作法不一 传统的薪酬结构
? ? ? ?

解决方案
制定一套新的公司价值观定义及相 应的核心技能以推动新公司文化。 设计并推出一套“平衡计分卡”为 本的绩效考核系统 提供培训课程及沟通材料给所有员 工 制订相应的奖酬策略与绩效考核系 统挂钩。

?

一家基金公 司

基金 管理

70

? ?

? ? ? ?

?
?

运用惠悦全球职等系统为全体员工设计 职等系统 依照新的职等改进薪酬架构,使之与市 场水平匹配 建立与绩效表现挂钩的年度奖金制度 根据主要绩效指标和工作目标设计绩效 计划,考评公司员工绩效表现

一家地方银 行

金融

4300

? ? ?

? ? ?

撰写详细的全部职位的职位说 明书 运用惠悦因素评分法进行标准 职位的职等评定 依照新的职等改进薪酬架构, 使之与市场水平匹配

华信惠悦在中国的经验 (部分)
公司
一家基金 管理公司

158

行业
基金管理

员工数
80
?
? ? ? ?

问题
公司组织架构不符合长远发 展需要 现有职等乃基于资历而非岗 位 传统的薪酬结构 绩效没有和奖金挂钩 绩效考评受到人情关系的影 响
? ? ? ? ? ?

解决方案
公司组织架构诊断 提交新的组织架构建议 运用华信惠悦全球职等系统为全体 员工设计职等系统 依照新的职等改进薪酬架构,使之 与市场水平匹配 建立与绩效表现挂钩的年度奖金制 度 根据关键绩效指标和工作目标设计 绩效计划,考评员工绩效 进行了企业结构分析 依照业务策略设计新的组织架构 用华信惠悦全球职等系统进行职 位评估 针对选定的银行进行薪资调查 确立了新的基本工资结构、年度 奖金、递延现金计划 初步设计了绩效考评体系

一家国有商 业银行

银行

6,500

? ? ? ?

?

现有组织结构无法满足未来发 展的需要 缺乏系统的职等体系 薪资与市场水平相比缺乏竞争 力,难以吸引和保留人才 缺乏绩效考评制度 奖金平均分配

? ? ? ? ? ?

华信惠悦在中国的经验 (部分)
公司
一家外资保 险公司

159

行业
保险

员工数
700
?

现状
现有组织结构无法满足未来发 展的需要 缺乏系统的职等体系 薪资与市场水平相比缺乏竞争 力,难以吸引和保留人才 缺乏绩效考评制度 奖金平均分配
? ? ? ?

解决方案
进行了企业结构分析 依照业务策略设计新的组织架构 用惠悦因素评分法进行职位评估 针对选定的国有保险公司进行薪资调 查 提交以下内容:基本工资结构、年度 奖金、股权计划及绩效考评体系

? ?

? ?

?

一家国内上 市科技公司

IT

1,000

? ?

? ?

缺乏系统的职等体系 薪资与市场水平相比缺乏 竞争力,难以吸引和保留 人才 缺乏绩效考评制度 奖金平均分配

? ? ? ? ?

进行了工作分析 用惠悦因素评分法进行职位评估 针对选定的群体进行薪资调查 确立了新的基本工资结构、年度 奖金、递延现金计划 设计了绩效考评体系

华信惠悦在中国的经验 (部分)
公司
一家在香港 上市的银行

160

行业
银行

员工数
12,000
?

问题
公司收购了13家香港当地的 小银行,需要全面的整合, 包括人力资源管理体系的整 合
? ? ?

解决方案
公司人力资源整合审查; 设计新的岗位说明书; 运用惠悦全球职等系统为全体员工 设计职等系统; 依照新的职等改进薪酬架构,使之 与市场水平匹配 根据关键绩效指标和工作目标设计 绩效计划,考评员工绩效

?

?

一家保险公司

保险

450

? ?

?
? ?

公司发展战略需要澄清 缺乏系统的职等体系 缺乏市场化的薪酬结构 绩效管理制度尚未建立 缺乏合理的人力资源管理流 程

? ?

?
? ? ?

进行企业战略分析和建议 对组织结构进行调整建议 进行职位评估 设计核心能力模型 设计基于能力模型的薪酬结 构和绩效管理系统 设计培训和招聘体系

华信惠悦在中国的经验(部分)
公司
国内最大的移 动通信运营商

161

行业
移动运 营商

员工数
40,000
?

问题
现有职等乃基于资历而非 岗位 传统的薪酬结构 绩效没有和奖金挂钩 绩效考评流程烦琐,形同 虚设
?

解决方案
运用惠悦全球职等系统为全 体员工设计了职等系统 依照新的职等改进薪酬架构 ,使之与市场水平匹配 建立了与绩效表现挂钩的年 度奖金制度 根据主要绩效指标和工作目 标设计了绩效计划,以考评 公司和各级员工绩效表现

? ? ?

?

?

?

在美上市的 中国公司

能源

480,000

?

? ? ?

现有职等乃基于资历而非 技能 薪酬与资历挂钩 奖金平均分配 绩效考评受到人情关系的 影响

?

?

?

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实施了为白领和蓝领员工分别 设计的基于技能而非基于资历 的职等体系 依照新的职等改进薪酬架构, 使之与工种技能和市场水平匹 配 建立了与绩效表现挂钩的年度 奖金和股权奖励制度 根据主要绩效指标设计了 业 绩合同,以考评个人绩效表现

华信惠悦在中国的经验 (部分)
客户
一家大型超 市公司

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行业
零售

员工数
30,000
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现状
业务发展过快和刚刚进行合并 迫切要求人力资源管理体系的 规范化和整合 薪资结构缺乏市场竞争力,难 以吸引和保留优秀人才 员工素质和能力需要进一步提 升
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解决方案
对整合后的新的组织结构进行职 位分析和职位评估 设计薪酬结构和薪酬调整办法 设计能力模型 设计与绩效管理相结合的激励机 制 基于能力模型设计招聘流程帮助 招聘合适的人才 基于能力模型设计培训流程和培 训大纲帮助培养公司的人才 基于能力模型设计继任计划 运用惠悦全球职等系统进行职 位评估;对现行的组织结构和 职位设臵进行建议 根据市场薪资调查,了解市场 工资水平,并根据比照结果设 计了新的薪资结构 设计了绩效管理系统

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一家大型家 电企业集团 总部

家电

400

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通过自身内部力量难以建立合 理的职等体系,也缺乏合理的 与市场接轨的薪酬体系和绩效 考评体系 总部人员缺乏薪酬体系

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华信惠悦薪酬数据库中国参与公司名单
基金/证券业
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163

同行业
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医疗保健行业
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