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浅析中小型企业人力资源管理外包的利与弊


天 津 大 学
(高等教育自学考试)

本科生毕业设计(论文)任务书
管理与经济学部 办学点 商务管理 专 业 班

设计(论文)题目:浅析中小型企业人力资源管理外包的利与弊

完成期限: 自 2017 年 1 月 7 日 至 2017 年 4 月 10 日 止

指 导 教 师 办学点负责人 牛占文 批 准 日 期 2017.1.7 学 生 接受任务日期 2017.1.7

一、设计(论文)原始依据(资料)
[1] 彼得·德鲁克,大变革时代的管理[M],赵干城,上海译文出版社,1999 [2] 甘泉 贝为全, 我国中小企业人力资源外包探析及发展对策[J], 改革与战略, 2006 [3] 汤舒俊 聂有诚,飓风下的人力资源管理变革—也谈企业如何导入 HR 外包[J],中 国商界,2009(9). [4] 张金麟, 论国有企业人力资源管理的制度缺陷与创新[J], 中共云南省委党校学报, 2006(3):118-121 [5] 蒋亚奇,谈企业外寻资源的使用[J],中国人力资源开发,2006 [6] 胡志林,人力资源外包决策模型[O],武汉大学,2004 [7] 何朝秋, 中小企业人力资源管理外包风险及应对策略研究[J], 广西民族学院学 报(哲学社会科学版),2005(S2) [8] 关培兰 胡志林,人力资源管理外包[J],企业管理,2003 [9] 安鸿章,现代企业人力资源(第二版)[M],中国劳动社会保障出版社,2003 [10] [11] [12] 李新建,人力资源中介组织与中介市场的发展[J],南开管理评论,2003, (4) 何克飞,人力资源外包浅析[J],中国新技术新产品,2008(14) 夏光,人力资源管理教程,机械工业出版社,2008 P53-55 [14] 成煜钤,现代企业人才管理机制的构建[J].中国电力教育,2008(6):P45-46 [15] 张凌云,企业人力资源战略的环境因素分析[J],当代经济,2006.5,P23

[13] 邢丽云 朱兆同,现代企业人才管理机制的探索[J],山东纺织经济,2007(3):

二、设计(论文)内容和要求: (说明书、专题、绘图、试验结果等)
(一)论文内容 人力资源管理外包就是企业根据需要将某一项或几项人力资源管理工作或职能外 包出去,交由其他企业或组织进行管理,以降低人力资源成本,实现效率最大化。在人 力资源管理外包长久发展的今天,人力资源管理外包的优势已经显现。通过人力资源管 理外包, 企业可以整合内外部资源, 把繁琐的事务性人力资源管理工作外包给服务公司, 保留核心部分,使企业的人力资源部门从服务性的角色上升为战略性的角色,从而使企 业的人力资源管理工作聚焦到企业的核心竞争力上。 企业的实践证明,人力资源管理外包是提升企业核心竞争力的一种措施,但外包不 是万能的,它也有端弊、有风险,并且如果运用不好,企业反而得不偿失。正是基于这 点,本文通过对人力资源管理外包的特点、适用性、优势及动因等方面进行分析,探讨 企业如何策略的实施人力资源管理外包,从而提升企业的核心竞争力。本文重点研究了 人力资源管理外包的策略,对企业实际操作提出了可行性方法,并以上海一家公司人力 资源管理外包实践为例进行了实证分析,以对当前企业选择人力资源管理外包提供些许 借鉴。

(二)写作要求 1.数据可靠、推理严谨、理论正确; 2.论述简明扼要、重点突出; 3.层次清晰,语言流畅,符合科技文写作规范; 4.杜绝错别字,字数符合要求。

附:


序 号












检查日期 检查人签 名

起止日期

计 划 完 成 内 容

实 际 完 成 情 况

1

2017.1.7~2017.2.7

收集资料,研究分析

2

2017.2.7~2017.2.20

确定选题,开题报告

3

2017.2.20~2017.2.25

拟定论文提纲,提纲的 修改

4

2017.2.25~2017.4.1

撰写论文

5

2017.4.1~2017.4.5

论文的修改和整理

6

2017.4.5~2017.4.10

论文答辩,装订成册

7

8

指导教师批准,并签名:







天津大学高等教育自学考试本科生毕业设计(论文)开题报告
课题名称 学院名称 学生姓名 浅析中小型企业人力资源管理外包的利与弊 管理与经济学部 专业名称 指导教师 商务管理

(内容包括:课题的来源及意义,国内外发展状况,本课题的研究目标、研 究内容、研究方法、研究手段和进度安排,实验方案的可行性分析和已具备的实 验条件以及主要参考文献等。 ) 一、课题意义: 人力资源(人力资源是指一定时期内组织中的人所拥有的能够被企业所用, 且对价值创造起贡献作用的教育、能力、技能、经验、体力等的总称。简称 HR) 管理外包就是企业把一些重复的、事务性的、不涉及企业机密的人力资源管理工 作外包给从事该项业务的专业机构并向对方支付相应报酬的一种生产经营战略外 包是由于企业组织中人力不足,为维持组织核心竞争能力,将组织的非核心业务 委派给外部的专业公司,以降低人力成本,实现效率最大化。 二、国内外发展现状 人力资源外包行业在经济发达地区发展迅速。在经济发达地区,不乏苏州、 义乌、顺德等这样的制造基地,有一定规模和数量。从 20 世纪 90 年代初开始, 东南沿海地区的许多企业纷纷开展外包,市场劳务工的缺口较大,人力资源外包 市场发展前景广阔。对于企业来说,选择何种用工方式,如何降低企业成本,增 强核心竞争力是重要课题。不少企业的人力资源部常为人才招聘奔波,耗费了大 量的时间和精力,成本高但效果却不理想。高级人才的选聘因缺乏人脉资源而困 难重重,初级人才的招聘则太浪费时间。随着中国客户对外包服务认知度的提高, 外包服务的需求也将大幅增加,特别是经济发达地区的管理者,思想更开放,能 够尝试并接纳新的管理模式,这对人力资源外包行业的发展起到了不可忽略的推 动作用。 国外从 18 世纪末开始的工业革命已经导致了被称为传统的人事管理的产生, 20 世纪 70 年代以后,传统的人事管理逐步让位于现代的人力资源管理。随着整个 行业的发展,外资企业日益增长的人才服务需求推动着中国人力资源服务行业发 展,中国人力资源服务企业积极改变服务模式,实现从提供“单一的人力资源服 务”向“全方位的人力资源服务”的转变,中国作为世界上人口最多的国家,具 备着丰富的人力资源。

三、研究目标 人力资源管理外包是当今企业实现自身发展的一个必然选择,是企业实现其 长远战略的一个必然需要。在中国,人力资源管理外包引进的时间不长,处于起 步阶段,再加上企业内外部环境的不确定性,与外包商关系处理的复杂性等,使 得其实施过程必然会存在许多潜在的风险和问题。如果不重视其问题,不但外包 的预期目的不会实现,还可能会给企业带来巨大的损失。因此,对人力资源管理 外包风险和外包利弊问题进行研究是十分必要的。 四、研究内容 中小企业是我国现今企业中的主要存在形式,也是我国经济发展不可忽略的 一股力量。但是,由于中小企业经营规模小、经营面较窄、经济实力弱和市场竞 争力不强,加之我国的中小企业大部分是外向型企业,使得它们在人力资源管理 外包过程中存在较多的风险因素,对风险事故的承受能力相对也较弱,如果中小 企业能够在人力资源管理外包进行之前及其运行过程中,能够正确地对人力资源 管理外包风险和利弊进行识别分析,并采取相应的措施来趋利弊害,这对中小企 业的正常经营将带来极大的利益。 企业在内部资源有限的情况下,为取得更大的竞争优势,仅保留其最具竞争 优势的业务,而将其他业务委托给比自己更具成本优势和专业知识的企业。 五、研究方法和手段 本文主要从人力资源管理的角度出发,对其真正的涵义和形式,对我国中小 企业现行状况进行分析并提出应对的建议,并详细探讨分析了中小企业人力资源 管理外包产生风险的原因和外包的优势弊端,从而为中小企业的人力资源管理外 包提供一定的参考决策。

六、进度安排 2017.1.7~2017.2.7 2017.2.7~2017.2.20 2017.2.20~2017.2.25 2017.2.25~2017.4.1 2017.4.1~2017.4.5 2017.4.5~2017.4.10 收集资料,研究分析 确定选题,开题报告 拟定论文提纲,提纲的修改 撰写论文 论文的修改和整理 论文答辩,装订成册

七、参考文献 [1] 彼得·德鲁克,大变革时代的管理[M],赵干城,上海译文出版社,1999 [2] 甘泉 贝为全,我国中小企业人力资源外包探析及发展对策[J],改革与战略, 2006 [3] 汤舒俊 聂有诚, 飓风下的人力资源管理变革—也谈企业如何导入 HR 外包[J], 中国商界,2009(9). [4] 张金麟,论国有企业人力资源管理的制度缺陷与创新[J],中共云南省委党校 学报,2006(3):118-121 [5] 蒋亚奇,谈企业外寻资源的使用[J],中国人力资源开发,2006 [6] 胡志林,人力资源外包决策模型[O],武汉大学,2004 [7] [8] [9] [10] [11] [12] 何朝秋, 中小企业人力资源管理外包风险及应对策略研究[J],广西民族学 院学报(哲学社会科学版),2005(S2) 关培兰 胡志林,人力资源管理外包[J],企业管理,2003 安鸿章,现代企业人力资源(第二版)[M],中国劳动社会保障出版社,2003 李新建, 人力资源中介组织与中介市场的发展[J], 南开管理评论, 2003, (4) 何克飞,人力资源外包浅析[J],中国新技术新产品,2008(14) 夏光,人力资源管理教程,机械工业出版社,2008 P53-55 [14] 成煜钤, 现代企业人才管理机制的构建[J].中国电力教育, 2008 (6) :P45-46 [15] 张凌云,企业人力资源战略的环境因素分析[J],当代经济,2006.5,P23

[13] 邢丽云 朱兆同, 现代企业人才管理机制的探索[J], 山东纺织经济, 2007 (3) :









人力资源管理外包就是企业根据需要将某一项或几项人力资源管理工作或职能外 包出去,交由其他企业或组织进行管理,以降低人力成本,实现效率最大化。在人力资 源管理外包长足发展的今天,人力资源管理外包的优势已经显现。通过人力资源管理外 包,企业可以整合内外部资源,把繁琐的事务性的人力资源管理工作外包给服务公司, 保留核心部分,使企业的人力资源部门从服务性的角色上升为战略性的角色,使企业的 人力资源管理工作聚焦到企业的核心竞争力上。从企业的实践证明,人力资源管理外包 是提升企业核心竞争力的一种措施,但外包不是万能的,它也有端弊,有风险,而且如 果运用不好, 企业反而得不偿失。 正是基于这点, 本文通过对人力资源管理外包的特点、 适用性、优势及动因等方面进行分析,探讨企业如何策略的实施人力资源管理外包,从 而提升企业的核心竞争力。本文重点研究了人力资源管理外包的策略,对企业实际操作 提出了可行性方法,并以上海一家人力资源管理外包实践为例进行了实证分析,以期对 当前企业选择人力资源管理外包提供借鉴。 关键词:人力资源管理外包;核心竞争力;人力资源管理;外包风险



ABSTRACT

ABSTRACT
Human resources management outsourcing is that the enterprise according to needs exits one or several human resources management work or the function outsourcing, hand over to other enterprises or the organization the management,thus reduces the manpower cost, realizes the efficiency maximization. Nowadays, the superiority of human resources outsourcing already appeared. Through the human outsourcing, the human resources department of the enterprise can leave the tedious businesslike human resources work to the service company and retain the hard core. so it can rises to strategic role from ministrant role.The human resources outsourcing is one way to promote the enterprise core competition, but it is also has shortcoming and risk, moreover, if the utilization is not purpose, things the enterprise gains dose not equal to the loss. Based on this, the article finds out how to implement the human resources outsourcing, thus, promote enterprise′core competition through anglicizing the environment of the human resources outsourcing. This article studies on human resources management outsourcing strategy, proposes the feasible method on actual operation to the enterprise, takes the UR Corporation human resources management outsourcing practice as the example for empirical analysis, and chooses human resources management outsourcing by the time to the current enterprise to provide uses for reference. Keywords : human resources outsourcing ; core competition ; human resources management ; outsourcing risk








第一章



绪论 · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · 1

1.1 选题背景· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · 1 1.2 选题意义 · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·2 第二章 相关研究综述 · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · 3

2.1 国内研究综述· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · 3 2.2 国外研究综述· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · 5 第三章 人力资源管理外包概述 · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · 6

3.1 人力资源管理外包的定义 · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · 6 3.2 人力资源管理外包的产生动因 · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · 6 3.2.1 人力资源管理外包的产生内因 · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · 6 3.2.2 人力资源管理外包的产生外因 · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · 7 3.3 人力资源管理外包模式分析 · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · 8 3.3.1 外包模式选择原则 · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · 9 3.3.2 中小型企业人力资源管理外包的项目 · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · 10 第四章 中小型企业人力资源管理外包的现状分析 · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · 12

4.1 中小型企业人力资源管理外包应用环境分析 · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · 12 4.1.1 基本条件 · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · 12 4.1.2 评估企业环境条件 · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · 12 4.2 中小型企业实施人力资源管理外包的优势 · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · 14 4.2.1 相关案例 · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · 15 4.2.2 中小企业实施人力资源管理外包的风险防范与流程 · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · 17 4.3 中小型企业实施人力资源管理外包的劣势 · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · 20 4.3.1 相关案例 · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · 23 4.3.2 中小企业实施人力资源管理外包存在的问题及风险 · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · 25 第五章 第六章 对我国中小企业实施人力资源管理外包的建议 · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · 26 总结与展望 · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · 28

参考文献 · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · 29 致谢 · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · 30



第一章 绪论

第一章

绪论

所谓人力资源管理外包是指企业在自身资源有限的情况下,与第三方服务商签订合 同,将人力资源管理的部分或全部工作交由第三方服务机构来完成,由企业支付薪金的 一种交易方式。外包后,企业可以有更多的精力投入到业务以及激烈的市场竞争中去。 外包合同生效后,发包方与承包方即建立了民事法律关系,确切地讲,人力资源外包是 一种承包关系。 一般来说,一些技术性和事务性的工作可以选择外包,这些工作具有不涉及企业机 密、具有较强的专业性和经常性特征。从人力资源管理职能来看,它涉及到职位需求分 析、工作分析、招聘、筛选、培训、绩效考评、员工意见调查、薪酬福利、员工关系等 方面的内容。其中,工作分析、招聘、培训、员工意见调查、福利薪酬等大多数的工作 都可以外包,公司低层人员招聘需求最多,也最繁杂,这种业务可以外包;国家法定的 福利,如养老保险、失业保险、医疗保险、住房公积金等事务性的工作也可外包。而关 于公司文化建设、关系协调、激励和留住人才之类的工作岗位不能也很难外包。

1.1 选题背景
从二十世纪八十年代开始,随着信息产业技术、知识经济和经济全球化的发展,组 织的经营和管理模式发生了很大的变化,业务外包兴起就是这些诸多变化中的一种。作 为的一种新型企业经营模式,业务外包能够在世界经济发展不平衡、众多产业不景气的 情况下保持持续高速的增长,这不仅引起了企业界的高度重视,也吸引了学术界的广泛 关注,并成为近十几年来管理学和经济学研究的热点问题之一。人力资源管理外包是所 有业务外包类型当中发展最快的领域之一,而中国在全球业务外包处于领先地位的国家 和地区之一。 随着世界经济发展的全球化、专业化趋势和信息技术的不断发展,企业开始越来越 专注于自身擅长的领域,发挥自身的优势,并注重与其他企业的合作与联系。外包,它 作为一种能够充分利用企业有限的资源、降低企业成本以及提升企业核心能力的重要战 略,已经被企业广泛关注。作为其一重要分支——人力资源业务外包,正以迅猛的势头 发展。人力资源业务外包是指,企业为更好地开展人力资源管理活动,把部分业务外包 出去,借助于外界优秀的专业化技能加以整合,以达到降低成本、提高服务质量和更专 注于人力资源核心业务的目的。也简称为人力资源外包。毫无疑问,人力资源业务外包 已从原来的不为人知,发展成为流行的可行的阶段。 本课题着重探讨对中小企业人力资源管理外包进行研究,对其外包的必要性和可行 性进行分析探讨, 并在此基础上详细探讨分析了中小企业人力资源管理外包的优势和弊

1

第一章 绪论

端,和对如何规避提出相应的措施。

1.2

选题意义
20 世纪 80 年代前后,由美国企业改革引发的“业务外包”之风逐渐蔓延到亚欧等

经济发达国家。并迅速成为全球企业界的潮流。现在,业务外包已不仅仅局限于传统制 造业的外包活动,它的范围不断扩大,服务质量不断提高,连传统上被当作与组织不可 分离的人力资源管理活动也开始被外包。如今这一理念已被引入中国,国内公司很少有 完善的人力资源管理外包的实施方案。但是由于利益的驱动和外部政策环境的改善,人 力资源管理外包将是企业改革的大势所趋, 同时很多社会教育研究机构已经对它显示出 浓厚的兴趣和极大的关注,理论界、实践界对人力资源管理外包的探讨也日趋深入。 人力资源管理外包是当今企业实现自身发展的一个必然选择,是企业实现其长远战 略的一个必然需要。在中国,人力资源管理外包引进的时间不长,处于起步阶段,再加 上企业内外部环境的不确定性,与外包商关系处理的复杂性等,使得其实施过程必然会 存在许多潜在的风险和问题。如果不重视其问题,不但外包的预期目的不会实现,还可 能会给企业带来巨大的损失。因此,对人力资源管理外包风险和外包利弊问题进行研究 是十分必要的。中小企业是我国现今企业中的主要存在形式,也是我国经济发展不可忽 略的一股力量。但是,由于中小企业经营规模小、经营面较窄、经济实力弱和市场竞争 力不强,加之我国的中小企业大部分是外向型企业,使得它们在人力资源管理外包过程 中存在较多的风险因素,对风险事故的承受能力相对也较弱,如果中小企业能够在人力 资源管理外包进行之前及其运行过程中,能够正确地对人力资源管理外包风险和利弊进 行识别分析,并采取相应的措施来趋利弊害,这对中小企业的正常经营将带来极大的利 益。 人力资源(人力资源是指一定时期内组织中的人所拥有的能够被企业所用,且对价 值创造起贡献作用的教育、能力、技能、经验、体力等的总称。简称 HR)管理外包就是 企业把一些重复的、事务性的、不涉及企业机密的人力资源管理工作外包给从事该项业 务的专业机构并向对方支付相应报酬的一种生产经营战略。 外包是由于企业组织中人力不足,为维持组织核心竞争能力,将组织的非核心业务 委派给外部的专业公司,以降低人力成本,实现效率最大化。 其核心思想是:企业在内部资源有限的情况下,为取得更大的竞争优势,仅保留其 最具竞争优势的业务,而将其他业务委托给比自己更具成本优势和专业知识的企业。

2

第二章 相关研究综述

第二章

相关研究综述

人力资源管理外包是指将原来由企业人力资源部承担的一些重复的、事务性的人力 资源管理工作,包括人员招聘、工资发放、薪酬方案设计、福利保险管理、员工培训与 开发等,通过签订合同委托给专业人力资源服务公司,并以此降低成本,从而使人力资 源管理者能够集中精力从战略的角度来考虑企业人力资源管理规划和政策的一种管理 模式。人力资源业务外包是指企业为更好地开展人力资源管理活动,把部分业务外包出 去,借助于外界优秀的专业化技能加以整合,以达到降低成本、提高服务质量和更专注 于人力资源核心业务的目的。对我国企业来说,我国企业的外包起步稍晚,但是发展速 度同样非常从而增强了企业的灵活性,提高了对市场的反应速度,降低了企业的经营风 险。由于人力资源是企业中重要的资源,并且已日益凸显出其在企业价值链中的重要作 用,因此,做好人力资源管理工作具有非常重要的意义。 人力资源外包行业在经济发达地区发展迅速。在经济发达地区,不乏苏州、义乌、 顺德等这样的制造基地,有一定规模和数量。从 20 世纪 90 年代初开始,东南沿海地区 的许多企业纷纷开展外包,量的企业,市场劳务工的缺口较大,人力资源外包市场发展 前景广阔。对于企业来说,选择何种用工方式,如何降低企业成本,增强核心竞争力是 重要课题。不少企业的人力资源部常为人才招聘奔波,耗费了大量的时间和精力,成本 高但效果却不理想。高级人才的选聘因缺乏人脉资源而困难重重,初级人才的招聘则太 浪费时间。随着中国客户对外包服务认知度的提高,外包服务的需求也将大幅增加,特 别是经济发达地区的管理者,思想更开放,能够尝试并接纳新的管理模式,这对人力资 源外包行业的发展起到了不可忽略的推动作用。 随着整个行业的发展, 外资企业日益增长的人才服务需求推动着中国人力资源服务 行业发展,中国人力资源服务企业积极改变服务模式,实现从提供“单一的人力资源服 务”向“全方位的人力资源服务”的转变,中国作为世界上人口最多的国家,具备着丰 富的人力资源。

2.1

国内研究综述
20 世纪 80 年代以后我国逐步引入人力资源和人力资源管理的理念,在经过了概

念导入、实践探索、系统深化的过程以后,获得了长足的发展。目前国内的人力资源管 理正朝着理论研究深入化、人力资源来源国际化、用人机制市场化和职业化、教育结构 知识化的方面发展。 第一阶段:人力资源理念的导入阶段 有关人力资源管理的研究兴起于上世纪八十年代的美国,当时国内的人员管理仍属

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第二章 相关研究综述

于计划经济体制下的“人事管理” 、 “行政命令式管理” ,传统管理理念认为公司员工是 管理和监督考核的对象,人力资源管理部门——当时的“劳资科” “组干科”等等主要 从事人事调配、工作考核、发放工资、人事档案管理等,工作内容僵化而重复,缺乏有 效的考核、激励和竞争机制。 随着国外的“人力资源”理念引入中国,国内的理论界和管理者开始从一个新的视 角—— “资源” 的角度审视组织内部员工的问题, 在此作出相应贡献的有赵履宽(1998)、 王通讯(1985)、王重鸣(1988)、时勘(1990)等人,他们的研究成果在业内形成了新的观 点:人是一种“能动的、特殊的资源” ,组织需要对组织内部的人力资源进行科学的管 理、合理的利用和有效开发。人力资源的开发就包括传统观念上的员工的智力开发、现 代意义上的人的思想道德觉悟提高等。 第二阶段:人力资源管理的探索阶段 20 世纪 90 年代以来,国内的人力资源管理工作进行到了系统深化阶段。实践层 面上,政府和企业对人力资源管理的理解发生了本质的改变,已经认识到人力资源工作 是事关国家和企业兴亡的重要工作,重视程度提高的同时与人力资源有关的管理也在不 断的提升。典型的成果有:劳动力市场普遍建立并在人力资源的供求方面发挥着重要的 作用; 《中华人民共和国劳动法》于 1994 年 7 月 5 日通过,与此相关的《中华人民共 和国劳动争议调解仲裁法》 、 《中华人民共和国劳动合同法实施条例》 、 《中华人民共和国 就业促进法》 、 《中华人民共和国劳动合同法》得以颁布并实行,形成了调整劳动关系以 及与劳动关系密切联系的社会关系的系列法律;人力资源管理成为企业管理的重要的工 作,公司的人力资源管理部门的职能逐渐转变战略性人力资源管理,为公司发展、公司 战略实现的提供服务,人力资源战略规划、培训开发与实施、职业生涯设计、员工招聘 与配置、薪酬保险福利、绩效管理与实施和员工关系管理成为社会的热门名词,以人为 本的思想和人力资源作为组织第一资源的理念得到了越来越广泛的认同。 与此同时,有关人力资源管理的理论方面的探索也取得了长足的进步。国内的学者 们从不同角度对组织的人力资源管理进行了多个方面的研究,并取得了大量的有价值的 成果,有代表性的学者有曾湘泉、彭剑锋、孙健敏、项宝华、王重鸣等。此阶段的理论 探讨主要围绕企业效益与人力资源管理、人力资源管理与企业发展演化、合理的企业家 薪酬制度设计、员工管理的科学合理、特殊性行业的人力资源管理等的问题。内部组织 机构设置、调整与分析,员工需求供给与结构分析、企业人力资源管理制度的制定与完 善等既具有理论性又具有实践性的得到研究和实践。 总的来说国内的人力资源管理已经从原来的计划经济体制下的传统的劳动人事管 理演变成为了现代人力资源管理, “人力是资源” 、 “以人为本” 、 “人才是第一资源”等 观念已经深入人心,宏观层面上,人力资源已上升至国家战略层面的高度,已经被看做 是国家未来的竞争力的来源,微观层面上,人力资源规划、人力资源培训和开发、人力 资源的招聘与配置、薪酬福利管理、绩效管理、员工和劳动关系管理在以企业为代表的
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第二章 相关研究综述

各类组织中广泛应用。

2.2

国外研究综述
人力资源管理源于传统的人事管理。从时间上看,从 18 世纪末开始的工业革命已

经导致了被称为传统的人事管理的产生,20 世纪 70 年代以后,传统的人事管理逐步让 位于现代的人力资源管理。综合分析,对人力资源的研究在国外大致分为四个阶段。 第一阶段;时间在 20 世纪 50 年代到 60 年代,人力资源管理的萌芽阶段。主要 的成果有:当代著名管理学家彼德·德鲁克在其著作《管理的实践》提出“和其它资源 比较,唯一的区别就是管理的对象是人” ,从而提出了“人力资源”的概念。1958 年, 怀特·巴特在《人力资源功能》这本著作中,把人力资源管理作为管理的一般职能进行 了详细的讨论。1964 年,皮格尔斯等阐述了“人力资源管理是比人事管理更广泛和更 全面的一个概念,人的管理是管理的中心”这样一个观点,代表著作《人力资源管理: 人事行政管理读本》 。1965 年,美国学者雷蒙德·迈勒斯在《哈佛商业评论》上发表的 论文中提出了“人力资源模型” ,使得“人力资源”形成了确切的概念,并引起了许多 有影响的学者和经理人的注意。 第二阶段;时间为 20 世纪 70-80 年代中期,人力资源管理发展阶段。这个阶段 的理论研究集中在公司内部人力资源管理活动的有效开展、如何提高员工的生产作业效 率和提升员工工作满意度,以及关注员工的安全与健康等内容上。主要的理论方面的成 果有:达特尼克(R.L.Datnik,1972)出版了《改革人力资源管理》一书,强调了“人是 组织中最重要的资源”的观点。彼得森(1979)从系统论的观点分析了人力资源管理的 范围,指出“招聘、甄选、绩效评估、薪酬和员工开发以及劳资谈判等方面内容,都应 是人力资源管理在一个具体企业应包括的活动” ,代表著作《人力资源系统管理》 。 第三阶段:时间为 20 世纪 80 年代中期至 90 年代中期,现代人力资源管理产生 阶段。此阶段人力资源在组织中所起的作用越来越大,传统的人事管理已经从管理的观 念、模式、内容、方法等全方位向人力资源转变,西方人本主义管理的理念与模式逐步 凸现起来。人力资源被作为组织的第一资源。此阶段形成了完整的战略性人力资源管理 理论。这一时期的重要著作有哈佛大学的迈克尔·比尔(1984)的《管理人力资本》 。 第四阶段:时间为 90 年代中期至现在,人力资源管理理论大发展和实践上广泛应 用阶段。主要理论建树在:战略性人力资源管理理论的出现、经济全球化视角下的人力 资源管理、人力资源管理和组织竞争优势的关联、生产现代化和员工知识化背景下的人 力资源管理的新特点等内容上, 有关人力资源管理的理论观点层出不穷。 值得一提的是, 战略性人力资源管理产生标志--Fambrum(1981)的 《人力资源:一个战略观》 一文的发表, 意味着传统的人力资源管理从此被提升到战略的高度来认识,极大的开阔了人们的视 野。

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第三章

人力资源管理外包概述

第三章

人力资源管理外包概述

3.1 人力资源管理外包的定义
人力资源外包就是企业根据需要将某一项或几项人力资源管理。工作或职能外包出 去,交由其他企业或组织进行管理,以降低人力成本,实现效率最大化。总体而言,人 力资源管理外包将渗透到企业内部的所有人事业务,包括人力资源规划、制度设计与创 新、流程整合、员工满意度调查、薪资调查及方案设计、培训工作、劳动仲裁、员工关 系、企业文化设计等方方面面。人力资源外包不是简单地人力资源含义与外包含义的组 合,它有其特定的丰富含义。它是指利用组织外部的资源,更经济、更有效地解决组织 内部人力资源活动所涉及的工作。 “人力资源”在“人力资源外包”中含义扩大为“人 力资源活动所涉及的工作” 。 现在我们可以看到在一个大的人力资源外包概念下,分了 三个模块:人力资源及人的外包、人事事务外包、人力资源管理职能外包。行业为有效 区分大概念的人力资源外包和小概念的人力资源的外包,将小概念的人力资源(及人) 的外包用专业术语“人力资源派遣”来称呼。

3.2 人力资源管理外包的产生动因
企业要想再竞争激烈的市场中生存和发展都需要两个基本的条件:一是自身具有一 定的资源或实力;二是在市场上能寻找到合适的发展机遇或空间。因此企业的变革的推 动力的来源有两个方面:一是组织内部的需求;二是来自外部市场的变化。 3.2.1 人力资源管理外包产生的内因

从传统来看,企业外部的一些因素,如企业间竞争得加剧以及现代现代企业管理制 度的建立等因素都推动着企业进行外包,但事务发展的根本动力是由其内因决定的,所 以企业的内部因素直接推动着人力资源管理外包的发展。 对于任何一个企业来说, 都有自己的优势和劣势, 不可能在所有的方面都做得最好。 根据“二八原理” ,企业中 80%的经营要素仅能带来 20%的收益,80%的收益却要来自 20% 的的核心能力,这就要求在现代激烈的竞争环境中某企业在开展任何活动的时候,都必 须把主要精力投入到核心能力的建设上来,投入到企业价值链上的高附加值活动上来, 企业的人力资源管理活动同样如此。中小型企业业务面较狭窄,现金流有限,应将本单 位优势资源用于对外贸易等核心领域,拓展业务领域和范围,提升核心竞争力。 专业的人力资源管理外包服务商相对于企业内部的人力资源管理部门具有自身的 特点和优势:一方面外包服务商拥有优秀的专业人才、硬件设备、软件系统,掌握专业 的人力资源管理知识和技能,能够为企业提供专业化的人力资源管理服务;另一方面,
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第三章

人力资源管理外包概述

外包服务商拥有在长期为不同企业服务的过程中所积累的丰富的市场信息和经验,对于 新政策。新技术具有较强的感知能力和相应能力,具有企业难得的外部优势,能够提高 企业人力资源管理适应外部市场和环境的能力。中小型企业规模有限,职员不够,通常 设立一人多岗,人力资源管理部门未设置,原担任人事专员的是办公室人员,引入专业 性外包机构后, 可引导负责人事的办公室人员进一步学习专业管理知识, 提升管理能力, 制定适合自己的人力资源管理规划。 通常贸易企业同一般中小企业一样多带有家族气息,管理模式随意,引入外包可以 规范管理,统一照章办事,遏制随意的薪资、员工管理,促进管理工作的公正性。 人力资源管理外包对于企业人力资源管理成本得节约作用有目共睹。根据美国 Mckinsey 的研究结论, 全球财富 500 强企业通过人力资源管理外包活动使其劳动力成本 平均消减了 25%~30%。通过人力资源管理外包,企业可以精简其组织结构、减少其雇佣 人员,减少大凉的工资福利和办公费用;更为重要的是,将部分辅助性事务外包出去, 大大降低了企业人力部门浪费在日常管理事务上的时间,为企业节约了大量的时间成本 和机会成本, 如果以货币形式计算, 这同样是一笔不小的费用。 由于中小型企业规模小, 资金少,外包不仅可以获取专业服务,同时降低管理成本、舒缓资金压力,克服规模经 济弱点。尤其目前人事费用增大,人力资源管理外包则可以降低日常管理费用,缩减管 理成本,获取更高的成本收益率。因此,出于成本管理的需要,人力资源管理外包日益 成为企业关注的焦点。 中小型企业的企业文化吸引力不足,加之工薪待遇不如大企业,在引进人才方面有 所欠缺,必然不利于长远发展,人力资源管理外包机构的加入,为企业吸引和留住人才 添加一股新的活力,积极引导企业专业化经营。 引入外包机构可以利用外包,整合本企业优势资源,调整中小型企业人力资源管理 职能方向,为中小型企业提供更多战略政策方向,为自身业务客户提供更多优质服务。 随着法律体系的健全以及民众民主意识的提升,引入专业人事外包机构,可以有效 控制违规风险,改进遵守法律法规的情况,提高员工满意度。 3.2.2 人力资源管理外包产生的外因

经济全球化是指世界经济活动超越国界,通过对外贸易/资本流动、技术转移、提 供服务、相互依存、相互联系而形成的全球范围的有机经济整体。经济全球化是当代世 界经济的重要特征之一,也是世界经济发展的重要趋势。经济全球化是指报以、投资、 金融、生产等活动的全球化,即生存要素在全球范围内的最佳配合置。从根源上说是生 产力和国际分工的高度发展,要求进一步跨越民族和国家疆界的产物。 经济的全球化发展,提高的资源配置的效率,提高生产和管理的效率,使社会财富 的增长速度加快。经济全球化发展为中小企业带来了更多的机遇,同时给企业的发展带 来了更大的、更新的挑战。从生产外包到信息技术外包,再到物流外包。市场营销外包、
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人力资源管理外包概述

财务外包、 仓储外包、 人力资源外包等等, 业务外包发展所涉及到的领域也越来越广阔。 在这些不同领域的外包发展中,人力资源服务外包的属于发展的比较快的领域之一。相 对于内部管理来说, 外包的经营使贸易企业更加具备经营的灵活性, 和较低的经营风险; 经济全球化和市场环境变化加快、不确定的增加对于业务外包的发展,无疑是起到了很 大的推动作用。相对于信息技术外包、物流外包来说,企业的人力资源管理外包有自身 特点,但同时也具备业务外包的共性,这些因素的变化在推动业务外包发展的同时,对 人力资源管理服务外包的发展,同样也具备推动作用。 首先,信息技术的发展,使得企业间的产品或者服务交换的交易成本降低,从而也 促使了企业开始寻求人力资源服务的外部化管理。信息技术为一个组织提供了费用低廉 的获取和处理信息的工具,为减少内部协调控制成本做出了贡献。减轻了中小企业资金 流动的压力。 费用低廉的信息技术以各种方式, 减少了外部协调成本并使公司专项市场, 而且与生产要素的供应商进行垂直集成。外包是一种企业间的交易活动,由于不同企业 间的存在空间上的距离和组织结构的阻隔,中小企业一般规模较小,流动资金缺乏,因 此企业间的交易成本是要高于组织内部的协调成本的,组织间的交易成本大于组织内部 和外部生产成本的差异时, 外包就可能无法实现企业希望通过外包来降低管理成本得需 求; 因此企业间的交易成本是阻碍组织间外包的重要因素。 但组织间的交易成本过高时, 企业可能会取消外包而选择内部管理(insourcing 内制) 。信息技术的发展使得组织间 的服务交换成本降低,使外包变得更加通畅。因此技术的发展特别是信息技术的发展降 低了组织之间的交易成本,推动了外包的发展。 人力资源管理外包市场日趋成熟。 随着人力资源外包服务需求的增加,国内为人 力资源管理提供服务的企业和机构也越来越多,这些专业化的服务机构既有中国本土的 企业(如分布各地的咨询机构、人才服务和代理公司等等) ,同时国外知名的人力资源 服务公司如 IBM、麦肯锡、翰威特等等都纷纷在中国各地的大中城市成立分支机构。于 此同时人力资源服务网站、人力资源外包网站、人力资源招聘网站如之恋招聘、前程无 忧等等也纷纷通过网络来为企业提供人力资源的信息管理和外包服务。 综上所述,推动企业人力资源管理外包发展的外部因素很多也很复杂,但归纳企业 有两类:一类是经济因素;一类是技术因素。其中主要的外部因素包括经济的社会化的 专业分工、经济全球化发展、信息技术的进步。因此,企业管理者必须抓住外部环境的 变化,不断调整人力资源管理战略,从而更好的推动企业的健康发展。

3.3 人力资源管理外包模式分析
根据企业与人力资源管理外包服务商合作方式的不同,现在主要有以下几种人力资 源管理外包模式: (1)PEO 模式

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PEO 模式即是专业雇主组织, 专业雇主组织出现于 1984 年, 是由人才租赁公司发展 而来,PEO 的基本思想是雇佣客户企业的员工,对这些员工进行管理并提供薪酬以有利 于企业雇主的租金把员工出租给客户。PEO 是企业的合伙人,也可以说是“中小企业的 外部人力资源部” 。 (2)ASO 模式 ASO 模式即是行政服务模式,行政服务组织可以为那些对员工租赁或专业雇主组织 不敢兴趣的组织提供薪酬、保险、福利和其他人力资源管理服务。ASO 模式与 PEO 模式 的区别在于 ASO 为企业提供服务但不为其租赁雇员不承担雇佣的法律责任,只是作为企 业的代理商, 也不需要帮助企业遵守地方法律最主要的别是 ASO 没有组织机构费用和合 同,实施全面服务定价。 (3)HR-BPO 模式 HR-BPO 模式即是人力资源业务外包,根据企业与外包服务商接触深度的不同, HR-BPO 行业可细分为三种服务实体:顾问、行政服务供应商和技术服务商。与其他类型 的外包不同,BPO 或者提供新的技术,或者以新的方式应用现有技术来提高业务处理效 率。在人力资源管理领域,确保以最新的技术支持企业的人力资源系统,如自我评估体 系和人力资源数据库。 3.3.1 外包模式选择原则 主要有以下几种原则: (1)提升企业核心竞争力原则 企业采取外包的方式来管理企业内部的人力资源管理业务是为了适应外部市场变 化需求的另一种方式。 按照企业内部业务对企业核心竞争力的影响程度可以分为核心业 务和非核心业务。为了增强企业的核心竞争力,企业必须把内部资源集中在企业的核心 业务上,而把一些非核心业务通过外包的方式交给外部专业化的服务公司去处理,这样 才有利于发展企业核心业务和增强核心竞争力。 在企业人力资源管理中,按照其与企业战略的关系,可以分为战略性人力资源管理 职能和非战略性人力资源管理职能。由于人力资源管理部门在事务性工作上耗费了大量 的时间和精力,因此战略性人力资源管理上势必就会受到影响。通过进行人力资源管理 外包可以把人力资源部门从日常琐碎的事务性管理工作中解放出来,以便集中更多的时 间和精力在战略性人力资源管理职能上,更好地提升企业的市场竞争力。 (2)获取先进的技术和专家服务原则 企业通过人力资源管理外包可以获取专业化的服务,以此提高企业的管理效率,从 而提高企业的整体经营效益。在选择人力资源管理外包服务对象时,职能的专业化程度 和服务商的专业化服务水平是一个重要的考量因素。在企业内部因为受到各种因素的影 响,内部业务管理水平也不一样,一些管理水平相对较弱的业务执行效率会影响到其它
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人力资源管理外包概述

关联业务的开展和企业整体运行效率的下滑, 即出现所谓的 “木桶效应” 或 “短板效应” 。 通过人力资源管理外包无疑是一项最直接和最有效的解决方式。 (3)降低管理成本原则 企业管理成本的降低,不仅可以提高企业的利润,同时也增强了企业的市场生存能 力和竞争能力。企业将人力资源管理外包同企业战略管理中竞争资源分配的观念一致, 不仅能够降低企业的管理成本,同时也为企业带来利益。 在企业规定的薪资政策下,如果通过外包供应商的规模效应能降低企业相应的成 本,则是所有企业希望和追求的目标;对于相对不重要的人力资本性活动和一般员工的 招聘活动,基于同样的成本较少的目的考虑,一些企业也会将这类业务外包。 (4)降低风险和提高管理效率原则 企业选择人力资源管理外包的一个重要原因是降低管理风险。因此对于那些可能给 企业的管理带来较多具有争议性的业务,企业可以选择由更为专业的外包服务商来负责 管理,从而降低企业的管理风险。 企业成本效益是效益和成本的比值,成本效益就是以较低的成本获得较高的效益。 外包服务商由于具有技术和专业上的优势,通过人力资源管理职能的外包,能够使企业 内部的人力资源效用得到更好发挥,提升企业管理效率。根据成本优先和效益优先的原 则,可以建立人力资源管理外包的选择模型。 3.3.2 中小型企业人力资源管理外包的项目 一般来说,中小企业人力资源管理外包项目,详见如下; (1)员工招聘 即代企业寻找、招聘合格员工。对于中小企业来说,招聘的员工数量较少,因而 平均每一个员工的招聘成本相对较高,导致企业总成本提高,从而直接影响到企业利 润。因此,将员工招聘外包出去有助于降低企业成本。 (2)员工培训 代企业进行相关的各种培训。在现代社会中,人们在求职时将是否有培训机会作 为接受一个工作机会的重要标准。然而对于中小企业人力资源外包来说组织培训的成 本很高,它不仅包括培训本身的费用还包括因培训而耽误工作时间和进程的费用。因 此,如果能将这块业务外包,不仅能降低培训成本,而且还可提高培训质量,从而以 最少的费用最大程度地提高员工的素质和劳动生产率。 (3)日常性工作 日常性工作包括代发工资、代交福利及人事档案管理。 1)代发工资 目前有些行政单位采用银行代发工资的形式,这不是中小企业人力资源外包服务 所指的代发工资, 外包服务所指的是包括了绩效考核等之后代为计算薪酬的代发方式。
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人力资源管理外包概述

这样的代发工资方式,在国内很多企业主都不能接受,他们习惯采用隐蔽的手段发工 资。但是在国外,薪酬由第三方发放,无疑是加强中小企业人力资源外包管理、增加 薪酬透明度和保证公平的一种方式。 2)福利、四金交纳 一些基本福利保障和保险金等的交纳,也是当前国内企业所避讳的问题,但是由 第三方代交相关福利及保险金可以保障企业不触犯《劳动法》等相关法律法规,使中 小企业人力资源外包管理更加规范。 3)人事档案管理 在现代人力资源管理中,人事档案管理不仅包含性别、年龄、出生日期、籍贯等 常规内容, 还包括企业员工的职业历程、 各项技能以及在以往工作岗位上的表现情况。 这些资料对企业非常重要,由专业的档案管理人员管理既安全、专业,又能降低成 4)人事相关咨询 包括薪资调查、政策咨询、员工满意度调查、组织规划等等。这些咨询和调查可 以为企业决策提供宝贵的资料和依据,这些工作都可以外包给相关的咨询公司等。 此外,中小企业人力资源外包还包括人员外包,即人才租赁或人才派遣等。

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第四章

中小型企业人力资源管理外包的现状分析

第四章

中小型企业人力资源管理外包的现状 分析

4.1 中小型企业人力资源管理外包应用环境分析
中小企业主要是由乡镇企业、民营科技企业、城镇集体企业、国有中小企业、个体 私营企业和三资企业等组成,组织结构较低,管理水平不高。 随着我国体制改革的深化和国外大中型企业的涌入,一些管理上的弊病也逐渐显露 出来,并严重地影响到企业的生存与发展,人力资源就是其中的核心问题。许多中小型 企业,因为受制于规模、成本、效益等诸多因素,基本上没有设置专门的人力资源部甚 至没有传统意义上的人事部门,人事管理混乱无序。这些企业在发展过程中常会被各种 人事问题所困扰,这些暴露的问题已经成了公司发展的瓶颈,有些公司也会亡羊补牢, 迅速招聘或由现有工作人员临时处理这些问题,然而大量繁杂的操作程序却使他们疲于 应付甚至不知从何做起。有相当比例的中小企业在“走了一段弯路”之后选择了人力资 源外包。 外商独资、中外合资的中小企业是目前使用人力资源外包最多的企业类型,几乎所 有的外商独资、中外合资的中心企业都在不同程度的使用人力资源外包。许多规模不大 的外商独资企业在进驻中国的时候都选择从代表处开始发展,而这类形式的机构是不具 备独立雇佣资格的,他们往往只能通过人力资源服务机构进行人员的雇佣。并且,许多 外国企业不了解中国的情况,不熟悉国家关于劳动和人事方面的相关法规政策,中国本 土化人力资源管理具有一定程度的复杂性,很多人力资源的法规、政策在每一个城市都 可能不一样,这就带来了人力资源管理的复杂度和低效率以及风险控制的难度。所以他 们往往找一家可靠的专业机构来进行企业人力资源外包,解决这一系列问题。 许多正在外包其人力资源职能的中小企业均表示,外包是一个不断发展的过程。许 多企业人力资源外包是为了降低人力资源管理成本,企业也就更有精力来处理公司的其 他问题,更好地对公司的未来发展进行决策。 4.1.1 基本条件 中小企业的长板是规模小,经营灵活,其短板是资金不足,要发展就必须把资金主 要投放在核心能力上,即企业的生产与销售,而人力资源的管理是其最不擅长的短板, 只有借助服务商的力量抽短换长,中小企业的发展才能做到有的放矢,降低成本,发展 核心,提高竞争力。但对于一个企业来说,并非所有的业务都适合外包。特别是我国的 中小企业情况特殊,在外包时特别要注意以下几个问题: 1)外包不等于不要人力资源管理,企业管理从人到物是一个整体,任何一方的缺 失或不足都会导致企业的发展受阻,故可设一个与外包公司进行外联的职位,专门进行
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第四章

中小型企业人力资源管理外包的现状分析

沟通。 2)外包不是全包,要根据企业的具体情况有选择的进行项目外包,如企业员工的 招聘和培训、福利社保的办理,一些常规事务完全可以外包。 3)一定要选择专业的外包机构,否则只会弄巧成拙。综上所述,人力资源外包在 我国中小企业的管理中有很广阔的发展空间,只要运用恰当,一定会给企业带来巨大的 收益。 4.1.2 评估企业环境条件 外部条件分析,企业进行人力资源管理外包应具备的外部条件,一种的来自于技术 方面的,因为只有信息技术的广泛应用,主包企业和接受外包的专业公司之间才能进行 信息的充分沟通与交流,才能节省交易费用和代理成本,从而提高效率。另一种是来自 于经济方面的,在从事某一专业生产或服务的领域内,只有当技术成熟或比较成熟,并 形成行业规模,互相竞争时,才可能使生产或服务成本降低,也只有当交易成本降低到 企业可接受的范围内时,交易才可能形成。因此,只有企业本身的人力资源管理体制比 较完善且人力资源管理外包形成一定的行业规模时,交易双方才有可能实现双赢。 内部条件分析,对于要实行人力资源管理外包的企业,应该有充分的准备接受“变 革” ,这是企业进行人力资源管理外包应具备的内部条件。一方面从有形的角度来说, 可能要涉及企业的流程重组或者是组织结构的重建,以适应新的生产或管理模式;另一 方面,从无形的角度来说,可能要更新企业的理念,包括企业的宗旨、企业的精神、员 工的行为准则等,并于企业中未外包的部分整合成新的企业文化,从而适应时代发展的 要求。 分析自身条件,进行可行性研究,要明确企业进行人力资源管理外包的必要条件和 可行性,并且根据目前外包市场上的技术和代理成本,结合自身的生产经营情况包括财 务状况的分析,来判断该项业务外包的可行性。比如要将员工培训这一业务外包出去, 则必须考虑外包公司本身的技术如何;接受其培训的员工是否满足本企业的需求;与企 业自身培训相比,代理培训成本是否会降低等。 确定自身需要外包的业务领域,要明确企业人力资源管理需要外包的业务领域,保 持自身的核心竞争优势。在确定需要外包的业务时,很重要的一点就是确定哪些业务可 以外包,哪些不可以外包。换句话说,企业要找出自己的核心竞争能力,自己保留,而 把哪些属于非核心竞争能力或将来也不能形成核心竞争优势的业务外包出去。如:中小 企业的招聘、培训等事务性工作可以再报,在一定程度上可减轻人力资源部门的运作费 用, 并且可以保证在短时间内, 以更广的渠道找到合适的人才, 减少培训方面管理问题, 保证培训质量。这些非核心的业务室可以外包的,而涉及竞争力的关键业务不能外包, 如薪酬管理、核心技术部门等。专业技术人员是先进生产力的代表,也是公司竞争力的 源泉。企业在核心竞争力的培育与发展过程中,要对人、物等要素进行整合,缺乏这一
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中小型企业人力资源管理外包的现状分析

要素,特别市关键的技术人才是无法想象的,一旦把他们外包出去,不仅使公司失去竞 争力,而且技术机密也容易泄露出去。 充分估计外包后可能引起的变化,采用业务外包,应该提前对外包给本企业相关部 门带来的影响做好充分准备。比如将人力资源部门中人员招聘业务外包后,本部门中的 招聘专员就面临失业或转岗的境地,如何安抚并安排好这些员工就成为企业急需解决的 问题。另外,外包后企业的组织结构和管理方式很有可能发生一定程度的变革,如何制 定新型的竞争战略与改革后的组织结构想匹配,也是企业不得不认真思考的问题。 目前我国人力资源管理外包行业还没有统一的服务收费标准,人才机构都是自行制 定的价格,参照的价格都不一样。因此,对于大多数的企业,人力资源外包的收费是否 会增加企业劳动成本,是否用得其所,也应该是中小企业多加考虑的问题。解决这些问 题的办法除了要实现做深入的调查与核实外,还应该制定尽可能详细周密的外包协议, 以此来规范和约束对方的行为。 企业须注意,企业一旦选择了将部分非核心人力资源管理工作外包后,就必须要对 外包服务商建立一种有效的管理机制,避免企业内部人力资源管理与外包服务商的工作 脱节,以至带来不必要的损失。

4.2 中小型企业实施人力资源管理外包的优势
1.有助于中小企业留住优秀员工 人才安全问题已经成为企业人力资源管理过程中一个不可忽视的问题,如何留住关 键性人才是中小企业发展所面临的最大挑战。由于中小企业不能提供与大企业相当的福 利待遇、竞争性的薪酬,不重视员工培训等系统化制度建设,所以不是人才招不来,就 是留不住。而优秀的专业公司通常拥有人力资源管理各方面的专家,他们能够建立起一 整套可以普遍适用于多家企业的综合性专业知识、技能和经验,为客户做更为有效的人 力资源管理工作。这些外部工作者了解员工的需求,能够提高员工的综合待遇,从而增 加员工满意度,员工流失率自然就会下降。 2.降低成本,节约时间,提高效率 由于人员的物色、面试、招聘、培训及考核等工作都需要较长的时间,企业要为此 耗费大量的人力、物力和财力,而且中小企业的员工流失现象很严重,企业不得不疲于 应付新员工的招聘、培训等工作。如果外包给专业的公司来做,企业就可以从这些繁琐 的事务中解脱出来,裁减不必要的人员,从而使企业关注于附加值高、对企业影响更大 的专业工作。 3.集中资源聚焦核心能力。 在激烈竞争的市场环境下,中小企业受人、财、物等资源的限制,不可能对企业的 各个方面给予同等关注, 往往有所侧重, 注重寻求自身在特定环节上的竞争优势。 比如,

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中小型企业人力资源管理外包的现状分析

对于一个生产性企业而言,生产技术可能是它的强项,而人力资源管理工作可能是它的 弱项,而外包后企业就可以充分利用有限资源,集中力量于企业的战略核心环节。 4.有效地降低人才招聘的风险。 由于所处环境的限制,中小企业对人力资源市场的了解远比不上专业公司。中小企 业常常花高薪聘请某方面的专业技术人员,如果此人确实能够为企业创造出附加价值, 那结果自然是皆大欢喜,但如果是一个平庸之辈,那雇佣此人的成本对于中小企业人力 资源外包来说将是一笔不小的开支。如若通过专业公司,则不必花费太高的成本,就可 以获得一个较好的专业技术人员,即使这个人不合适,专业公司则有不可推卸的责任, 所造成的损失不会由企业自己来承担。 4.2.1 相关案例 南方农业银行信用卡中心(案例名称,非企业实名)是中国某中型商业银行新成立 的信用卡业务部门。南方农业银行自 2008 年 5 月发行首张标准信用卡,在短短一年里, 就达到了 30 万张的发行量。同时,凭借其独特的服务功能,该行在信用卡激活率、透 支额、还款延滞率上领先于同行。另一方面,随着信用卡业务的蓬勃发展,信用卡中心 原有的工作人员数量已无法应对日益增长的业务需求,人员缺口极大。而信用卡中心的 人力资源部门只配备了 10 名工作人员,无法在短时期内完成招聘、培训、薪酬设计、 绩效考核等繁重的人力资源任务,因此希望邀请第三方人力资源外包公司帮助信用卡中 心解决人员缺口问题。 但由于第一次实施人力资源外包决策,南方农业银行信用卡中心并不熟悉外包决策 制定、外包提供商选择、外包合作机制设计、外包风险控制等可能产生的问题。所以, 信用卡中心邀请中国太平从专业咨询的角度分析并解决以下三个问题: (1)哪些人力资 源业务可以外包; (2)如何选择适合的外包服务提供商; (3)如何在外包项目运营过程 中与外部提供商保持良好的合作。同时,信用卡中心希望中国太平团队在外包项目正式 运作过程中,对项目双方给予持续的咨询建议与培训辅导,承担类似“项目监理”的责 任。 中国太平团队结合中国人力资源外包市场的特点,从银行行业与南方农业银行信用 卡中心的现实情况出发,提供了“咨询+实施”的咨询服务模式:在咨询模块中,采取 了外包业务决策分析、 外包服务商选择两个步骤; 并且根据咨询成果, 在人员能力测评、 培训内容设计、沟通机制构建等方面为第三方外包公司提供了辅导与指导。 (1)外包业务决策 中国太平团队建立了人力资源外包决策二维模型,帮助信用卡中心进行外包决策。 该模型有两个基本维度:价值性和独特性。价值性是指如果一项人力资源职能或活动能 为企业带来与顾客价值相关的战略性利益,那么它就具有高的价值。独特性是指如果一

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项人力资源职能或活动只能在企业内部进行,或在外部市场上难以获得,那么它就是有 独特性的。 在这两个维度的基础上,中国太平把信用卡中心的人力资源职能分为四类: 1.核心类:它们具有高价值并且是独特的,企业为了增强自身的核心竞争力,多将 它们交由人力资源管理部门实施,如人力资源战略规划等。 2.通用类:这类职能和活动虽然有助于企业获得有竞争优势的人力资源,但不具有 独特性。比如人力资源软件和数据库,随着信息技术的发展,功能日益标准化,因而可 以从企业外部很方便地得到。 3.辅助类:这类人力资源职能或活动为企业贡献价值的能力有限,并且外部市场或 外包公司的标准化服务足以满足企业的要求,比如工资发放、退休金等事务。 4.独特类:指那些虽然能满足企业的特殊需要,但不是直接创造价值的人力资源职 能或活动。如提高员工的士气、员工关系管理、工作环境建设等特殊人力资源管理活动 属于这一类。 属于核心类和独特类的人力资源职能和活动,适宜由企业的人力资源部来执行。而 属于通用类和辅助类的人力资源职能,则适宜以业务外包的方式实行。最后,中国太平 参考了国内外许多企业的人力资源外包实践案例,建议信用卡中心将以下三项业务外 包: 人员招聘方面,如寻找求职者信息、发布招聘广告、招聘面试、预筛选、测试、求 职者背景审查、推荐人调查等等。 劳动关系方面,如向政府有关部门提供各种与雇用及社会保障相关的文件材料等。 人员培训方面, 如技能训练、 银行基础知识培训、 职业素养培训、 商务礼仪训练等。 (2)外包商的选择 在明确人力资源外包案例的项目后,接下来的工作就是选择合适的外包服务商。中 国太平团队首先搜集了若干家人力资源外包服务商的信息,包括公司历史、成功实践、 长期合作伙伴等。 再结合北方银行信用卡中心的实际需求, 初步圈定了 3 家外包服务商。 之后,通过各种渠道(如通过工商局查询企业是否有不良的记录,对公司服务客户的电 话拜访,实地拜访外包商等)对 3 家外包商的资质状况和服务能力进行详实的调查。综 合考虑各种因素后,通过对圈定公司的综合打分,中国太平为信用卡中心推荐了上海合 荣集团。 合荣集团的服务特色在于提供一体化的人力资源外包解决方案,服务范围涵盖招 聘、培训、入职离职手续办理、劳动关系审查、法定社保缴纳、人事档案托管、入职体 检组织、工资代发、户口调动、政策法规咨询等多项内容。而且,该集团已经成功服务 过多家知名金融机构、电信行业大型企业等,对银行行业的工作流程、人员需求特点、 员工管理方式十分熟悉。

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中国太平团队的咨询服务并未止步于外包服务商的选择,而是在外包项目启动后, 积极地参与到项目的运作过程当中。 首先在招聘环节,中国太平团队与合荣集团合作引进并使用了科学的人才测评方 法,实现对招聘对象能力素质的全面深入了解。根据招聘岗位的工作描述分析、信用卡 中心业务发展状况、工作环境与氛围,团队选取了事业进取心、学习能力、专业知识、 人际交往能力、自信与开拓性等指标作为人员测评的标准。在与合荣集团协商后,决定 使用笔试法、心理测验法、情景模拟测验法三种方式作为招聘的主要测评手段。中国太 平还派出专业咨询团队协助合荣集团进行测评试题的设计、测评结果的分析,并参与现 场招聘与测评。 其次,在入职培训环节,中国太平利用自身多年银行行业的咨询与培训经验,与合 荣集团共同完成培训课程筛选、 培训课件开发等工作, 并多次派出专业咨询师作为师资, 为信用卡中心招聘人员进行商务礼仪、银行基本知识等方面的培训辅导。 第三,为了保持项目过程中北方银行信用卡中心与合荣集团的有效沟通合作,泛太 建议双方建立两种沟通机制:正常沟通与应急情况处理。正常沟通是指信用卡中心人力 资源部门与合荣集团的经理级领导每两周见面一次,针对前段时间的合作进行评估,并 就合作中衍生的相关问题进行协商并解决。应急情况处理是指合荣集团长期配备一名项 目经理,一旦该集团推荐的招聘人员与信用卡中心发生严重的纠纷,项目经理可以第一 时间赶赴现场,处理危机情况。 实施结果 通过中国太平的咨询成果及对外包项目双方的辅导建议,北方银行信用卡中心与合 荣集团建立了良好的合作关系。在一年时间里,该集团为信用卡中心招聘、培训、输送 了四批次、共计 180 名派遣员工。最终,有 160 人通过考核,被信用卡中心留用,充实 到呼叫中心、风险控制、客户经理等多个部门,其中有十几名派遣员工由于能力突出、 工作业绩优秀被提拔到管理岗位。对于信用卡中心而言,选择人力资源外包不仅在短时 期内迅速弥补了人员需求缺口,而且节省了招聘与培训环节的人员和时间投入,工作效 率大幅提升。招聘一名新员工并且培训其上岗的时间,由原先的 20 天减少到 8 天。经 过一年的项目成功合作,北方银行信用卡中心决定与合荣集团续签两年外包合同,继续 保持良好的外包合作关系。 通过本次案例可以发现,人力资源外包项目的成功,需要一个专业的咨询团队来清 晰描述外包双方的项目需求和能力匹配程度,并在项目运行过程中持续给予辅导与建 议,充当项目“监理者”的角色,保证项目双方的通畅沟通和良好合作。 4.2.2 中小企业实施人力资源管理外包的风险防范与流程

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尽管人力资源管理外包存在种种风险,但是它却是目前人力资源管理的大势所趋, 所以我们不能因噎废食,而是应该积极采取措施,力求降低其风险。为了提高防范措施 的有效性,应该有针对性的根据各个阶段的风险进行防范。 1.外包商活动选择阶段的风险防范 明确外包动机,科学决策外包内容;其次,加强与员工的沟通交流,消除员工顾虑; 再次,人力资源部门完成由传统型事务型智能向战略型智能的转变。 2.外包商选择阶段的防范措施 加大外包商甄选小组的激励,这样可以激发他们工作的积极性,这样可以保证外包 商服务质量;其次,审慎选择外包商,建立基于战略伙伴关系的合作意向。 3.外包商监督管理阶段的风险防范 加大对外包商的管理力度, 减少对外包商的依赖; 其次, 对外包商进行恰当的监督; 再次,适时考察外包商企业的总体运营情况;最后,坚强与外包商的沟通交流,建立有 效的激励机制,激发外包商工作的积极性。 中小企业人力资源外包的流程; 为解决上述存在问题,规范中小企业人力资源外包活动,使实施人力资源外包的企 业实现“降低成本、提高效率”的目的,应把握以下运作流程。 1.成立企业人力资源外包领导小组 该小组是企业实施人力资源外包的决策和实施机构, 一般由企业高层和企业人力资 源、财务、生产、销售、采购等部门负责人参加,必要时也可以聘请外部专家参加,以 提供专业的咨询和指导。该小组的任务主要有三:一是加强宣传,统一认识。要使企业上 下充分认识到开展人力资源外包的优势,从而统一思想,强化执行,形成合力。二是加 强沟通, 实现协同。 人力资源部门作为外包战略的执行部门, 要加强与用人单位的沟通, 了解他们对外包员工的素质、能力的基本要求,以及运作过程中存在的问题,并及时向 企业人力资源外包领导小组反馈,为正确决策提供科学依据。三是制定并实施符合企业 实际的人力资源外包方案。 2.明确外包内容 尽管人力资源外包可以为企业带来很多好处,弥补其“先天性不足” ,但是其带来 的风险也不可低估。因此,在决策的时候要慎重考虑,三思而后行。理论上,人力资源 外包的范围较为宽泛,几乎可以包括所有的人力资源工作。但实践中,人力资源外包一 般分为三大类服务:人力资源事务处理服务(主要包括薪资计算与发放、保险福利计算与 缴纳、员工档案托管、人员派遣等)、人力资源咨询服务(主要涉及人力资源战略、人力 资源规划、组织结构设计、岗位说明书设计、人力资源业务流程设计、绩效和薪酬体系 设计、员工保留计划、e-HR 规划等)、人力资源业务流程服务(主要涉及薪资管理、奖金 与福利管理、绩效管理、招聘管理、培训管理等 )。作为决策者,首先要判断的就是根 据企业外部环境和内部条件,到底哪些功能适合外包,哪些不适合外包?
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3.发布外包计划 根据企业确定的外包内容,拟定详细的外包计划,包括进度安排、财务安排、人力 资源外包的活动类型、人员安排及对外包商的要求、逾期要达到的效果等。总体来说, 外包计划越详细越好,以便有意向的外包商有针对性地开展工作。外包计划制定后,要 通过有效的途径和平台发布招标信息,比如可以定向发布,可以在企业的网站发布,也 可以在外包专业网站发布,从而使企业外包需求有效到达外包商。 4.选择与评价 确定两到三家外包商进行最终比较,要求服务商提交方案,方案必须详细,要包括 外包模式、服务项目、每个服务项目流程和报价、方案所涉及的各种法律文本、服务质 量监控参考指标、服务奖惩措施和意外补救措施等。在这个过程中,企业要加强与外包 商的沟通,为其提供相应的资料,或者邀请外包商来企业实地考察。在这个阶段,人力 资源部门要广泛收集信息,对应标外包商进行考察,提出初步的评价意见,为企业人力 资源外包领导小组决策提供依据。 5.确定外包服务商 选择合适的人力资源外包商,是外包过程中非常重要的一环。在确定最终的外包服 务商时, 要充分考虑三个方面的因素:一是考虑外包商的信誉与实力, 其以前的业绩状况、 目前的财务状况等能否支持这一业务;二是外包商与企业的匹配情况,外包商是否真正 理解企业的需要,是否有足够的能力来解决企业所需要解决的问题。三是外包商提供的 方案是否可行,是否符合企业实际,能否帮助企业提高核心竞争力,降低运行成本。 6.实施与控制 通过外包企业的部分业务,可以使企业将精力集中于核心业务。但外包绝不意味着 置之度外,放而不管,而是应该不断监控和评估外包服务商的工作进度和质量,以使其 按协议要求不折不扣地办事,从而达到预期的目的。要处理好于外包商的关系,致力于 和外包商建立长期合作关系,这样有助于外包商深入了解企业文化从而提供更好的服 务。作为企业人力资源外包项目的主要执行部门,企业人力资源管理部门还要及时将实 施中和实施后的信息反馈给公司高级管理层,以便采取有效措施对人力资源外包商加以 管理。 因此, 必须制订一个监控计划和项目进行中的监督方案, 以保证外包的顺利进行。 7.评估效果 主要看方案实施后是否给企业带来了业绩改善,是否充分发挥了外包优势,规避了 外包风险。通过效果评估,来确定是否需要对外包活动进行调整。调整至少包括三个方 面:一是企业的外包业务有可能需要改变, 如以前外包的业务需要内部化, 出现新的外包 业务。二是企业将放弃外包活动,依靠内部来进行管理。三是企业可能会考虑选择其他 人力资源外包商来开展外包业务。

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4.3 中小型企业实施人力资源管理外包的劣势
人力资源外包行业在中国尚处于起步阶段,虽然外包能够针对中小企业的现状解决 许多实际的困难,带来一定的好处。但由于中国的本土文化和国内的经济发展结构的关 系,中国本土的中小企业人力资源外包的认识存在着很大的差别,种种因素使得中小企 业人力资源外包中存在着不可忽视的风险和困难。具体的讲,主要是由于以下几个问题 尚未解决造成的: 第一、传统思想的束缚 (1)社会观念。在一些发达国家,由于企业雇佣员工的成本比较高,而外包服务 商通过规模化服务并采用先进的技术手段,能以比较合理的价格提供专业化人力资源事 务处理服务,因此,很多都选择中小企业人力资源外包。而在中国,由于劳动力成本较 低,同时由于整个商业环境的诚信体系比较脆弱,许多中小企业在观念上还很难接受将 内部极为敏感的业务与数据进行外包,例如薪资计算与发放外包业务就相对较难推广。 (2)员工思想。中小企业人力资源外包虽已渗透至各个行业,但在大多数中小企 业内部,员工还很难以接受由此引起的表象上的变化。例如,当所属企业采用人力资源 外包后,一些工作环境的变化,利益的重新分配乃至可能出现的失业问题会引起恐慌, 使员工人心浮动,从而消极被动地对待外包活动。由人才派遣而进入公司工作的员工会 在某些方面受到一定程度的歧视,往往不被看作“大家庭”中的一员,在工作中难以融 入团队,从而影响工作效果。种种现象都是由于公众对人力资源管理外包尚缺乏了解, 依然受传统雇佣观念的影响所致。 (3)企业认识。中国本土对中小企业人力资源外包的认识存在着很大的差别。中 型、中型偏大的企业,比如联想,它已经进入国际竞争区,它要看齐的不是国内的一些 PC 企业,而是 IBM 等,这种压力使它一定要转型为国外企业那种先进的管理层面。而中 小型企业面临的压力更多的是在国内市场,所以它们往往还是比较习惯于自建。这些情 况与中国的本土文化和国内的经济发展结构有关系,国内很多企业却缺少这种外包意识 或习惯。 第二、中小企业自身能力的不足 企业自身的能力包括外包决策能力、外包市场变化的适应能力、与外包服务机构的 谈判能力、外包合同的管理能力以及实施有效外包的监控能力等。中小企业由于自身能 力的局限性,在实施人力资源管理外包活动中往往会面临能力不足、监督失控的风险。 一般而言, 只有当企业的人力资源管理体系比较完善、 人力资源战略比较明晰的情况下, 企业才适合考虑人力资源业务流程的外包。而如果缺乏完善的人力资源管理体系与清晰 的人力资源战略,引入业务流程外包服务商只会使流程更加混乱,管理难度反而增加。 人力资源外包的目的之一是为了提高工作效率,有效地控制成本,而一部分中小企 业并不具备较高的信息化、网络化程度,使用人力资源外包也并不能达到预期的效果。
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第三、外包服务机构的选择风险 由于竞争门槛并不高,同时还受到地域的限制,使得各个地区都出现了一大批区域 性人力资源外包机构。保守估计,目前国内从事人力资源事务处理服务的机构将不下万 家。其中,FESCO(外企服务集团) 、中智、四达等企业已逐渐形成了年收入几亿到十几 亿人民币的人力资源外包服务的强势品牌。 以目前我国外包存在最多的类别——人才中介为例,在市场起步阶段,因为有太多 的空间等待我们去开发,因而人们对服务品种、服务内容及其服务水平往往没有太多的 要求。正因为没有太大的市场压力,或者是因为没有明确的认识,或者是因为创新开发 能力不足,不少人力资源中介组织在服务内容、服务方式和服务品种上一味地照搬他人 的模式。一个人力资源中介机构做人力资源代理,马上所有的人力资源中介机构都做人 力资源代理;一个机构做人力资源派遣,接着派遣业务就成为各家机构追逐的对象。而 真正贴近自己目标客户群的业务开发和营销却是后继乏力,或者是投入不足,影响人力 资源中介组织的竞争力。 中小企业人力资源外包服务机构的选择上存在着巨大的风险。我国尚无相应的、完 善的法律法规去规范猎头及其它外包行业的运作。所以,这种风险是显而易见的。服务 商的规范经营和专业化程度让人不免担心,虽然人才机构发展突飞猛进,但是也带来了 负面影响,如从业人员素质参差不齐、专业化程度不高等等,加上一些非法经营的中介 机构的违规经营,使服务商的诚信度大打折扣。外包服务机构可能会向企业提供不充分 或不真实的信息,使企业难以做出科学合理的外包决策;可能会泄漏企业的内部资讯和 商业机密,使企业丧失对某些人力资源管理关键技能和优势资源的独占性。此外,还存 在外包服务机构不遵守合约承诺,降低服务级别,增加潜在费用等现象。 第四、缺乏有针对性的法律约束 (1)整个外包行业目前还没有统一的服务收费标准。 在收费方面目前的状况较为混乱,人才机构都是自行制订价格,参照的价格都不一 样。譬如,在人才中介方面,通过对上海市闵行区几家企业人力资源部的调查了解,上 海各个机构收费从招聘岗位年薪的百分之十几到三十几都有,这些费用标准是如何确定 的,根据是什么,各企业都不得而知,也没有可以参照的标准。企业只能根据不同机构 的报价进行选择衡量。在薪酬福利方面,通过对外服,中智等已经在业内发展的非常成 熟的大机构的调查,发现它们的收费标准大致相当,已经形成了一个相对稳定的参数。 然而,近两年不断涌现出来的小的薪酬福利外包公司的服务收费还是伸缩很大。 众所周知,中小企业人力资源外包的收费,是否会增加企业劳动力成本,是否用得 其所,也是中小企业考虑最多的问题。整个中小企业人力资源外包行业的运作都迫切需 要有针对性的、完善的法律法规去规范。 (2)随着外包市场竞争的日趋激烈和业务规模的不断扩大,维护劳动者利益和规 范外包机构、企业的工作与要求也迫在眉睫。
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比如在人才派遣方面: 人才派遣制在美国、 英国、 日本等一些西方国家已盛行多年, 美国早在 1971 年就颁布了《人才派遣业的法律》 ,日本的《人才派遣法》是 1985 年经 国会通过并颁布的。迄今,在我国尚没有一部针对人才派遣领域的法律法规,无论用人 单位、派遣人员还是人才中介机构仅是参照相关法律,或是借鉴国外成熟运作经验,在 探索中发展。 随着中介机构的不断增加,一些不具备条件的中介机构也开始从事人才派遣业务, 而这些机构缺乏科学的管理方法、完善的培训体系以及良好的职业道德,是劳动者和用 人单位的合法权益都无法得到保障。在相当长的一个阶段,由于这种三角式的关系产生 了许多问题。 新的劳动合同法已经针对劳务派遣各个方面权责关系的相关条款进行了规 定,对外包机构也产生了一定的约束力。 然而,这只是问题的一个方面,另一方面,企业也面临内部机密被泄露的风险。用 人单位租赁人才的目的是为了让其完成临时需要但又缺乏人手去完成的某一个项目。为 了更好的完成这个项目,用人单位会给予租赁人才更多接触公司事务的机会,无意中就 会把内部机密透露给租赁人才。而租赁人才与用人单位只是一种短期关系,这种关系结 束后,租赁人才又开始在不同的公司间流动,就不可避免把机密泄露给其他公司。特别 是中高层人才的流动,带走的将是更为重要的内部机密,将使企业面临更大的风险。目 前我国尚无相应的、完善的法律法规来规范这种行为。 此外,派遣中的就业歧视还普遍存在,用人单位更多的只想在租赁期内让租赁人才 为自己创造更多的价值,他们不把租赁人才当作自己企业的一份子,所以不会对租赁人 才尽更多的义务, 被租人才与该单位员工的待遇也不平等, 他们的各种福利待遇如奖金、 津贴等都不能充分的享受。人才租赁机构与租赁人才也是一种短期行为关系,他们往往 不愿意为人才提供更多的增值服务,人才也不能享受到除岗前培训之外的培训等权利。 虽然很多企业有着强烈的人力资源管理外包需求,但就实践来看,企业在人力资源 管理外包活动的开展总是不尽人意。这是因为新生事物的出现总是伴随着一些弊端,具 体表现在以下几个方面; 1)安全性问题。人力资源外包的安全性涉及商业机密、互联网和内部网运行的可靠 性等问题, 其突出表现在:(1)在长期的合作中, 外包机构掌握了企业大量的信息和机密, 也没有完善的法律法规去规范外包行业的运作,很可能使企业受到牵制,使企业不能自 由选择服务商;(2)外包商从业人员素质和专业化程度参差不齐,一些非法经营的中介 机构违规经营,使外包商的诚信度大打折扣;(3)目前我国外包服务市场发育尚不成熟, 外包管理使企业面临较大的安全风险。 2)信息不对称问题。在外包过程中,由于企业不可能完全清楚外包服务商实际的工 作能力、执行受托工作的尽力程度或外包商隐瞒了部分信息,而这些信息对企业是不利 的。此外,外包商在有契约保障的情况下,可能采取一些不利于外包企业的行为,如外 包业务不及时、外包质量降低或者潜在费用增加等,从而损害企业的利益。
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3)员工利益的冲突。人力资源管理外包会使企业原先的管理流程、职责分配等发生 不同程度的改变,员工由此产生的几种顾虑和猜疑会直接或间接地影响他们的工作情 绪,导致新一轮矛盾的加剧和内部冲突,不利于企业各部门开展业务,使得企业的经营 效率下降。另外,企业内部员工和外部人才的平衡问题也值得考虑。由于人力资源管理 外包是利用外部人才来承担企业人力资源部的部分职能,在外包的同时,若忽视了内部 员工的作用,则会挫伤他们的工作热情,进而影响企业的经营绩效。 4)跨文化沟通的风险。企业文化的形成是一个长期发展的过程,但是一旦形成就很 难改变。人力资源外包一定程度上更是企业与外包商之间的一种合作行为,合作过程中 必然存在不同企业文化的融合问题,包括各自的企业理念、员工价值观、行为规范等。 若外包商在提供服务时不能很好地适应客户企业的文化、为客户企业量身打造管理服 务,则会造成服务质量与效率的下降,引起企业员工的不满 4.3.1 相关案例 并不是所有的人力资源外包都会产生可观的投资回报。在某些情况下,人力资源外 包可能会为企业带来损失。 例如未来电子公司和富达雇主服务公司 未来电子公司以其衍生产品 DirecTV 而闻名全球,为了节约成本开始外包一些人力 资源职能。这家全球化通信公司想要避免的成本主要是升级老的主机系统的成本。由于 其 13000 名员工对人力资源服务水平的要求越来越高,它不得不升级主机系统。显然, 由公司自行开发额外的人力资源管理能力是不合适的。而创建一个新的内部系统也不太 现实。因此公司成立了一个小组对这个问题进行了 8 个月的研究,希望找到一个更好的 解决方案。 很快,公司得出的结论是购买一个现成的产品或是进行外包。最终,特别工作小组 认为进行外包更加经济。于是未来电子公司开始将薪资、招聘程序、奖金管理等人力资 源职能外包给富达雇主服务公司。这家总部在波士顿的公司帮助未来电子公司处理了 401(K) ,养老金固定收益计划以及保险和福利管理。 英国电信与埃森哲公司的 ePeopleServe ePeopleServe 是提供全套的人力资源服务的著名公司之一,虽然它在 2002 年解散 了,这是由埃森哲公司和英国电信共同设立的,它为这两家公司提供人力资源服务。埃 森哲将其收编为埃森哲人力资源服务。为此,埃森哲向英国电信支付了 7000 万美元。 根据协议,英国电信在接下来的 5 年中还将享有 ePeopleServe 的部分收入,总数在 3500~22250 万美元之间。 这些标志性的外包事件都是有问题的,因为它们没有降低成本。英国电信的项目, 2002 年在合同上花费了 750 万英镑,但是一些额外的费用使人力资源花费增加到了 800 万英镑。根据英国电信人力资源战略、政策和组织架构总监 Margaret Savage 的说法,
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公司非常不乐见成本增加,英国电信本来应该得到 50 万英镑的收益,但是最终,还多 支出了 40 万英镑的花费。 因此,不能盲目应用人力资源管理外包,它是一个非常复杂的过程,它能给企业带 来新的发展机会,但决策的失误将可能导致企业核心能力和竞争优势的丧失。若要进一 步在企业内实施, 应需深入研究企业人力资源管理外包所应具备的条件和采取的有效对 策。下面,我们具体分析一下人力资源管理外包在我国中小企业存在的的问题及风险, 以及如何规避。 4.3.2 中小企业实施人力资源管理外包存在的问题及风险 (1)外部服务商水平低、服务种类较少,提供的大多的是基础性服务 在我国,人力资源管理外包项目设计领域较多,但都是以基础性服务为主,而且专 业的人力资源管理服务机构较少。例如,针对人力资源管理外包内容的调查中显示:有 45.9%的人力资源从业人员认为人力资源管理外包是人事社保, 其次有 26.7%的人力资源 管理认为是员工档案关系,只有 6.3%的人力资源从业人员人为是工资发放,另有 21.1% 的人认为是其他。虽然我国人才服务机构发展迅速,但由于人员素质差、专业化服务程 度低,再加上一些机构违规经营,使得人力资源管理外包这个行业面临着诚信危机。除 此之外,由于我国面积广大,各地区经济发展不平衡,从而导致不同地区的人力资源管 理外包服务机构水平存在一定差异。 (2)企业对人力资源管理外包的评价存在差异 人力资源管理外包提高了人力资源管理部门的办事效率。达到了以低成本获得高质 量的目标。但有些企业的管理人员则认为,如果把太多人力资源管理业务交由外部服务 机构,就有可能导致企业核心机密泄露,而且不利于企业人力资源管理人员的发展。 (3)立法滞后 人力资源管理外包作为一种新型的管理模式,国家相关部门还没有指定相应的法律 法规来约束专业服务机构的行为,致使对服务商的违规经营没有惩治的依据。此外,没 有统一的人力资源外包服务收费标准,各服务商都是自行确定价格,进而使得人力资源 管理外包服务的价格市场混乱。 (4)外包实践起步较晚,但发展迅速 外包最早出现于 20 世纪 60 年代的美国,其在我国经济比较落后,使人力资源管理 外包实践起步较晚,但随着改革开放和我国体制改革的深入,迫切需要灵活用人方式的 中小贸易企业越来越需要人力资源外包服务。另外,人力资源管理外包使人力资源管理 职能的方向发生了改变,从而得到迅速发展。目前人力资源外包市场的平均增长速度已 经超过了中国 GDP 平均增长速度的一倍半。 (5)企业与外包商之间的合作没有达到预期效果

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由于企业在做出将部分或全部人力资源管理职能外包给服务商的决定之前,他们对 服务商不熟悉,这就会导致企业与外包商之间的合作不是很默契,从而没有达到预期的 效果。 (6)中小贸易企业对人力资源外包的认知度还很低 根据对北京、上海、广州和深圳四个地区数百家企业所做调查显示,59.2%的企业 认为人力资源外包可以提供高质量的人力资源管理服务,有 55.1%的企业认为人力资源 外包是一个很好的人力资源管理方式。有调查显示,中国目前 75%的国内公司还没有实 施任何人力资源管理外包解决方案,这一理念还很新鲜,正处于起步阶段。所以发展人 力资源外包市场潜力很大。 (7)中小贸易企业进行人力资源外包的类型单一 目前,开展人力资源外包服务的主要是一些人才中介机构和人才市场,专业的人力 资源外包服务机构较少。中小企业人力资源外包的仅仅是事务性的经常性工作,比如薪 资发放、职员招聘、培训等,企业本身没有把人力资源外包和企业的发展规划相结合, 没有在战略高度权衡人力资源外包的收益和风险。 (8)企业员工及公众对人力资源管理外包理念的接受程度有限 随着企业对人力资源管理工作认识的不断加深,以及人力资源中介机构的迅速发 展, “人力资源外包”这一当前国际流行的思想已逐渐被越来越多的企业所接受。然而, 将人力资源管理服务外包给其他专门机构,需要经过一个角色的转变。而且仅仅完成了 自身转换还不够,一些基本福利保障和保险金等得缴纳,也是当前企业所避讳的问题。 要想人力资源外包能真正扎根本土,企业家的素质还有待于全面提高。

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第五章

对我国中小企业实施人力资源管理外包的建议

第五章

对我国中小企业实施人力资源管理外 包的建议

人力资源管理职能外包在我国来说还是一个较新的行业,起步虽晚但发展迅速。对 于中小企业来说,究竟是自己建立一个职能健全的人力资源部门,还是将部门职能外包 呢?如果外包,如何真正提高人力资源管理的效率、减少风险,这些都需要决策者根据 企业发展的具体情况,作出正确的判断和选择。 1) 人力资源管理外包是为了解决企业实际问题的管理方式,而不是企业一种盲目 的追赶管理时髦的行为, 企业要慎重思考是否需要将人力资源的全部或者部分管理工作 进行外包。 2) 企业决定进行人力资源外包后,对外包商的选择要遵循一定的考察评估的流程, 要根据本企业的规模、企业文化,外包项目的具体要求去选择,要进行对比,要与外包 商进行充分、深入的交流,选择一个好的人力资源外包商对于人力资源外包项目的成败 非常关键。 3)人力资源外包项目的进行是否顺利,是否成功,企业员工对人力资源管理外包的 认识与理解同意相当重要, 否则在外包项目的推进过程中会产生很多的阻碍导致外包项 目的效果不如人意或者导致失败。因此,企业一定要首先加强对员工进行人力资源管理 外包相关知识的培训,这样在外包项目进行过程中以便于员工能够更好的配合和执行。 4)企业将人力资源管理部分或者全部外包后,不能以为就万事大吉了,什么都是外 包商的事情了,除了对员工的培训外,对于人力资源管理外包操作过程中的积极配合和 参与,企业还需要进行大量的日常管理工作,这样才能充分保证人力资源外包项目的成 功。 企业如何既能享受外包带来的好处,又能规避风险使企业的损失降到最低呢?因此 提几点建议以供参考: 第一,精心策划外包项目。企业在进行人力资源管理外包决策时,首先要考虑的是 外包的内容。我国尚无相应的、完善的法律法规规范外包公司的运作,因此,在企业准 备实施人力资源管理外包之前,必须先界定清楚,某一职能是否真的适宜外包。通常对 于企业来说安全性是首要考虑, 要坚持不能把关系企业核心发展能力的工作外包出去的 原则。对于人力资源管理来讲,工作分析、岗位描述、员工招聘、培训与发展、薪酬、 福利、劳动关系和人力管理信息系统等工作是可以考虑进行外包的。比如企业对员工进 行的各类在职培训,就企业本身而言一般是没有能力来全部完成的。再如国家法定的福 利制度,如养老保险、失业保险、医疗保险、住房公积金等事务性工作完全可以外包出 去。

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第五章

对我国中小企业实施人力资源管理外包的建议

第二,选择合适的外包商。企业选择外包商时应从以下两个方面来考虑:首先要考 虑外包的价格,因为人力资源管理外包的目的之一就是为了节约成本,如果成本较大, 甚至大于由企业内部自己承担业务的成本,那还不如不外包。其次是服务机构的信誉和 质量。企业在对涉及企业机密、员工满意度、工作流程等敏感性人力资源管理工作 (如 薪酬设计、人力资源管理信息系统等)选择服务机构时,必须确信其可靠性,否则企业 机密一旦泄露给竞争对手,必将对企业产生极其不利的影响。 第三,签订详细周密的外包协议。由于企业与外包商的非行政隶属关系,必须用具 有法律效力的外包合同来约束双方的行为,这是企业和外包商合作的基础,是维持双方 合作关系的可靠凭证,是直接关系到外包是否成功的关键因素。通过谈判所形成的详细 周密的外包合同必须包括;外包的具体业务、承接各种业务的价格、双方的职责范围、 合作的期限、工作的进度,预期所要达到的目标、因违规协议而应受到的处罚等项目。 第四,加强与外包商的沟通。为了更好地管理人力资源,增强员工的满意度,企业 内部必须配备必要的人员作为交流的媒介,强化外包商与内部员工的沟通。企业与外包 商的合作是一个相互沟通相互交流信息的过程,外包商在开展业务时会因为不熟悉业务 和人员而需要企业各部门及时提供信息作为开展业务的依据,而企业的业务发展也离不 开外包商。 第五,加强管理层与员工的沟通。针对员工的顾虑和猜疑,企业管理层应做好充分 的沟通,给予员工正确的引导,让他们理解外包并不等于工作机会的丢失,相反的是外 包将意味着企业更加重视每一个员工的发展,并会依据企业未来发展的需要以及个人的 兴趣爱好为他们制定个性化的发展方案以帮助他们能够尽快地胜任另一个更有挑战、更 有意义的工作岗位。强调外包业务的正面意义并积极投入相应的资源,采取措施打消员 工的顾虑。 第六,妥善安置雇员。企业将某些人力资源管理职能外包后,原来负责该项业务的 人力资源部的一些员工则可能被换岗,甚至被辞退。因为处置雇员不当而有可能招致讼 案,解决此问题的方法可以考虑推荐精于该项业务的员工到承包该业务的外包服务公 司,使本公司雇员通过承包合同转为人力资源外包公司的雇员。这样做,一方面可以为 专业人力资源公司输入新鲜的血液,壮大专业人力资源管理的队伍,另一方面,由于转 雇的员工对原企业了解,在协调双方业务方面具有得天独厚的优势。

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第六章

总结与展望

第六章

总结与展望

当前中小型企业人力资源管理外包在我国还处于起步的阶段,与所有新兴行业一 样,人力资源及相关业务的外包服务一定会走过一个艰难的磨合期,必然要经历沉浮和 挣扎才能走向成熟。 21 世纪管理的主体是人本管理。 人力资源管理外包的作用是不可估量的, 通过此篇 对人力资源管理业务外包的研究,我们了解企业不但能集中优势和资源关注自身的核心 能力,提升竞争力,而且还能通过社会上的人力资源管理专营企业或部门得到优良的服 务,达到更好地控制利用人力资源的目的。 人力资源外包的发展势头如火如荼,但能否最终在国内扎稳脚跟,还取决于以上各 方面的制约因素能否尽快得以改善,以及我国人力资源外包中存在的问题能否尽快得以 解决。我国企业面临着激烈的市场竞争。对企业来说,这是引进先进管理技术的机会。 通过人事外包,减轻了人事工作当中烦琐的事务性工作,同时,企业通过与人力资源外 包服务商的接触,提高自身的人力资源管理的专业素养,为以后的人事工作积蓄经验。 此外,企业可以借助外包服务商的支持建立规范的人事制度以及人力资源数据库,为以 后的人事管理发展建立一个物质和技术的平台。 中国有句老话叫 “欲先取之, 必先与之” , 通过这种投资方式获取人力资源管理的经验和技术从而提高自身的管理水平,是一种比 较快的途径。 现今中小型企业是我国先进企业中主要存在形式,也是我国经济发展不可忽略的一 股力量。由于中小型企业经营规模小、经营面狭窄、经济实力弱和市场竞争力不强,人 力资源管理外包为小型或起步型贸易企业在资金不能快速回笼的情况下开出一条较为 长久,又快速起步的捷径,人才的核心力在可控的范围类时,大大的减少了,成本薪酬 的支出。成为解决人力资源活动成本问题的一剂良药。人力资源管理外包因市场需要, 近十几年诞生的一种新型的企业发展模式,目前人力资源管理外包在我国还有大量的问 题有待研究,其中的不成熟与不稳定的因素还有很多,对于细节上的把控较难,使得其 实施过程必然存在许多潜在的风险,也是目前人力资源外包的,不足之处,如果不重视 其风险,不但外包的预期目的不会实现,还可能会给企业带来巨大的损失。 因此,对人力资源管理外包风险问题的研究是十分必要的,发达国家企业的管理创 新就是我国企业明天的管理实践,可以通过更多学者对人力资源外包的深入研究和理论 创新, 借鉴发达国家企业人力资源管理外包的经验, 推进我国人力资源管理外包的实践。 在经济全球化的今天,为我国中小型企业乃至整个中小企业应对竞争,以最精简的人力 与资源创造最大的效益具有借鉴意义。

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参考文献

参考文献
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[13] 邢丽云 朱兆同,现代企业人才管理机制的探索[J],山东纺织经济,2007(3):

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致谢

致谢
本论文在李磊老师的悉心指导和严格要求下已完成,从选题、大纲到具体论文的调 整,无不凝聚着李老师的心血和汗水,在我大学学习和生活期间,也是种感受着导师的 精心指导和无私的关怀, 让我受益匪浅。 在此向李磊老师表示衷心的谢意和崇高的敬意。 不积跬步何以至千里,本论文能够顺利的完成,也归功于任课老师的认真负责,使 我能够很好的掌握和运用专业知识,并在论文设计中得以体现。正是有了他们的悉心帮 助和支持,才使我的毕业论文工作顺利完成,在此向天津大学管理与经济学部全体老师 表示由衷的谢意。感谢他们两年来的辛勤栽培。 大学生活即将匆匆忙忙地过去,但我却能无悔地说: “我曾经来过。 ”两年的学习, 它给我的影响却不能用时间来衡量,这两年来,经历的所有人、事都将是我以后生活回 味的一部分,是我为人处事的指南针。即将各奔前程的同学朋友们,在这里祝福大家一 路走好,未来总会是绚烂缤纷。

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