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清华大学管理制度设计培训课件


从执行力到无为而治
——如何让你的制度自动运行

清华大学深圳研究生院 管理制度设计中心主任 戴天宇 博士 副教授
2013年7月14日

Tsinghua University

课程分享人
戴天宇:经济学博士/工商管理博士后。曾在多家公司和政府部 门任职,做过建筑小工、市场调查员、软件工程师、部门经理、

首席代表、董事总经理等职。研究方向均为自创,包括东方经
济学、经济地图学、管理制度设计学、商业模式设计学、不可 行性分析、服务链管理、管理实验学、法计量学等。 《经济学:范式革命》一书创立了“马克思主义政治经济学和 西方主流经济学之外的第三种经济学研究视角”(魏杰)。

《超越执行力:科学管理从科学的制度设计开始》一书创立的
制度设计学被誉为“中国人开创的管理科学新天地”(茅于 轼)。
2013年7月14日

Tsinghua University

引子
管理的最高境界是什么? 无为而治!

如何实现无为而治呢?
靠机制,靠制度!

如何用制度实现无为而治呢?
……

2013年7月14日

Tsinghua University

引子
如何用制度来实现无为而治,
或者说,怎样设计出可以自动 执行的制度,这是一门科学, 一门新的管理科学——

管理制度设计学

2013年7月14日

Tsinghua University

无为而治靠制度
1

历史:犯人船

18世纪末,英国政府决定将囚犯运往澳洲,将犯人运送

工作交由私人船主承包,按装船人数支付费用,结果……
据英国史学家查理?巴特森记载:1790-1792年,运送犯人 到澳洲的26艘船共4082名犯人,死亡498人,死亡率为12%, 其中一艘“海神号”,424个犯人死了158个,死亡率高达37% 。 这么高的死亡率,不仅在经济上损失巨大,而且在道义上 也引起了社会的强烈谴责。政府应当如何解决这一问题呢?
2013年7月14日

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无为而治靠制度
1

历史:犯人船

英国政府开始往每艘船上派遣一名监督官员和一名医生, 同时对犯人在船上的生活标准做了硬性规定。结果……

无奈之下,政府把船主们都召集起来开大会,进行“政治
学习”和“思想教育”,结果……

一位议员经过调研后,提出:那些船主钻了制度的空子,
而制度的缺陷在于…… 怎么办?
2013年7月14日

Tsinghua University

无为而治靠制度
1

历史:犯人船

新制度实施后,效果立竿见影。船主们主动请医生跟船, 准备药品,改善生活,尽可能让每个犯人都活着抵达澳洲。

1793年1月,有三艘船到达澳洲,这是第一次按照上岸人
数来支付运费,422个犯人,只有1个人死于途中!

对于这些唯利是图的私人船主,政府搞的硬性规定、强力
监管和道德说教都不灵光,只是稍稍改变了一下付费制度, 一切都迎刃而解,魔鬼变成了天使,政府意图自动实现了!
2013年7月14日

Tsinghua University

无为而治靠制度
1

历史:犯人船

我们不禁要问: 这其中的内在机理到底是什么? 能不能将这种机理推广到其他制度上去? 使我们的管理制度具有自动执行的能力?

2013年7月14日

Tsinghua University

无为而治靠制度
2

解说:制度与制度设计

什么是制度? 通俗地理解,就是“活的游戏规则” 。 什么是制度设计?

最简单的例子,“二人分饼” 。

2013年7月14日

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无为而治靠制度
2

解说:制度与制度设计

两个人要分一张饼,怎么切,最公平? 很多人想:这还不简单,找个公证人, 二一添作五;可公证人的公正如何保证? 找个监督人;可监督人的公正如何保证?

找个监督人的监督人呗……
许多企业就是这样,一谈到加强管理,就不断加人加岗, 甚至重金聘请职业团队,可事实却证明:这是一条死胡同!
2013年7月14日

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无为而治靠制度
2

解说:制度与制度设计

最简单的办法:你先切,我先拿,天下太平。 现在有n(n>2)人分粥。请你设计一个程序,使得他们中 的每一个人都觉得公平……

2013年7月14日

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无为而治靠制度
2

解说:制度与制度设计

什么是科学合理的管理制度?
这就是科学合理的管理制度! 因为它符合科学的至上信念:大道至简、返璞归真; 因为它达至管理的最高境界:道法自然、无为而治。

2013年7月14日

Tsinghua University

无为而治靠制度
2

解说:制度与制度设计

制度设计,即要创设“活的可以自动执行的游戏规则”, 借助当事人的利益追求和利益博弈,将其合力的方向导向

预定目标,借风使船、顺水推舟,自动自发地实现组织的
管理目标。

2013年7月14日

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无为而治靠制度
3

靠执行力更靠制度

托马斯· 弗雷德曼:“美国强大的真正力量,来自于我们

所继承的良好的法律与制度体系——有人说,这是一种由
天才设计,并可由蠢才运作的体系。”

国内常说狠抓落实、一抓到底、常抓不懈,魄力很大哈。
制度与执行,到底孰在前,孰在后? 制度与执行,到底孰为本,孰为末? 没有科学的制度,哪来合理的执行?
2013年7月14日

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无为而治靠制度
3

靠执行力更靠制度

执行是以制度为前提的,比执行更重要的是制度;比制度 更重要的是机制:事物发展自身规律、企业管理内在机理。

一套经过科学化设计、符合客观实际、顺应民心民意的良
好制度,可以让执行事半功倍,甚至获得自动执行;

反之,制度设计得不好,我们不得不通过人为的努力,来
弥补企业运作和管理机制的不足,既劳心劳力,效果也不好。 更有甚者,制度不适当,执行起来会走向反面(孟德斯鸠)
2013年7月14日

Tsinghua University

神奇的制度设计
1

责任不清,制度解决

陶瓷业中,坯体在磨制后,还需逐个补水,以消除磨痕、

平滑坯面、去除坯屑,以往,这两道工序中的任何一个出现
问题,只有在上釉或烧制后才能发现,根本无法厘清责任, 扣奖金都不知道该扣谁的,谈何质量控制。怎么办?

2013年7月14日

Tsinghua University

神奇的制度设计
2

老板,打高尔夫球去吧

公司现行的薪酬绩效方案显得越来越不合理怎么办?
HR的想法一般是:重建一套新的科学合理的体系呗! 去年这个时候,深圳昇晟电子公司的黄总就是这么干的, 请了一家咨询公司,设计了一整套新的“科学的”薪酬和绩 效方案,3P各大模块,“德勤能绩”四大要素,方案设定得 那叫一个齐全,再加上又要求“总经理是第一人力资源总 监”,是“绩效管理第一责任人”,自己亲自抓落实,忙得

不亦乐乎。
2013年7月14日

Tsinghua University

神奇的制度设计
2

老板,打高尔夫球去吧

结果,定岗定级要请他拍板,考核指标要让他定夺,考核 结果要经他过目,奖励扣罚要找他签字,人员聘辞要向他请

示……就连他自己也成了被考评对象,一大堆指标在头上,
“两眼一睁忙到三更”,连自己喜欢的高尔夫都没工夫去打。 然而,任何推倒重来的制度变革,总是有人占便宜、有人 吃亏,吃亏者心怀不满、消极抵制甚至甩手走人。 方案实施一段时间后,一部分员工流失了。
2013年7月14日

Tsinghua University

神奇的制度设计
2

老板,打高尔夫球去吧

方案实施一段之后,一部分员工流失了,黄总发现新方案
存在着一些缺陷和问题,并没有咨询公司吹嘘的那么好,便 不禁怀疑起方案的科学性,于是半年后又请了一个管理咨询 大师,结果又弄出另一套新的“更加科学的”薪酬绩效方案。 就这样,昇晟公司不断地用“更加科学的”方案来代替老

的“不科学的”方案,在这样的折腾中,人员一批批流失,
企业陷入了“怪圈”而不能自拔。怎么办?
2013年7月14日

Tsinghua University

神奇的制度设计
2

老板,打高尔夫球去吧

2013年7月14日

Tsinghua University

神奇的制度设计
2

老板,打高尔夫球去吧

怎么办?我们提出:科学合理的标准见仁见智,与其费劲 巴拉重搞一套新的“科学合理的”方案取代现有方案,还不 如为现有方案赋予一种动态演化机制,让它在运动变化中趋

向合理,将历史问题化解于无形,团结一致向“前”看。
由此建立起底薪动态浮动机制。

2013年7月14日

Tsinghua University

神奇的制度设计
2

老板,打高尔夫球去吧

(1)任何员工,无论在任何部门任何岗位,连续5个月或
一年当中8个月所获奖金,每个月都达到或者超过其底薪的 50%,则底薪自动晋升一级,反之则反之; (2)部门经理,如果该部门连续3个月或一年当中有5个 月所获奖金总额,每个月都达到或者超过其部门底薪总额的

50%,则晋升一级工资,反之则反之;
(3)底薪浮动每季度调整一次,上不封顶,下不保底;
2013年7月14日

Tsinghua University

神奇的制度设计
2

老板,打高尔夫球去吧

在此基础上,再建立内部晋升职级浮动机制。

这样一来,工资职级彻底“动”起来,谁干得多、干得好,
谁就拿高工资,下级可能超过上级,员工可能超过经理。

这一套量身订做、别具一格的薪酬浮动和职级浮动制度,
充分激发了管理层和员工的积极性、创造性,一年后,员工 人数没变,产量增加了153%,销售额增长了137%。 更重要的是,黄总有大把的时间去打他喜欢的高尔夫了。
2013年7月14日

Tsinghua University

神奇的制度设计
3

申通快递成功的四大秘诀

上海申通快递公司,从一间陋室起步,靠打破常人奉为至理 的行业规则,颠覆常人奉为神谕的管理信条,在旧游戏规则的

废墟上,从而迅速发展壮大成为行业巨头。
申通快递公司,开全国之先河,率先设立了直属董事会、独 立于首席执行官之外的首席制度官(Chief Institution Officer),专门负责公司制度的规划、制定、实施、修改、 维护和监督等工作,将制度的立法权与执法权分开,
2013年7月14日

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神奇的制度设计
3

申通快递成功的四大秘诀
先来看其超级简单有效的连锁加盟商
自组织制度。 谁来加盟?主要是那些已经在申通工 作过一段时间的内部人员,从员工变老 板,用不着浪费时间教你怎样开店、怎

样运营、怎样操作,工作两年看也看会
了,不会?不会就别当老板,总部不费 那个精力去输出教练、输出管理。
2013年7月14日

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神奇的制度设计
3

申通快递成功的四大秘诀

如何加盟?给你划出一块地盘,两个民工、三箱运单就能 开业,把运单贴在快件上,有单就能进入总部的物流网络、

信息系统,没单就不给你流转快件、查询踪迹。
什么?加盟费、保证金、品牌管理费、利润分成……统统 不需要,你只要定期从总部购买运单就行了,一手交钱一手 交货,一张运单一块钱,印刷成本两毛钱,剩下的就是总部 收入,总部不费那个心思和你核算成本、结算费用。
2013年7月14日

Tsinghua University

神奇的制度设计
3

申通快递成功的四大秘诀

再来看其超级简单有效的加盟商自激励制度。
快递业务,不外乎是收件、中转、分拨、派 送这四个主要流程,甲地收件,收件的同时收 钱,按照传统的观点,乙地派件,也应当得到 补偿,甲方须付派送费给乙方。 但是在申通快递……

2013年7月14日

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神奇的制度设计
3

申通快递成功的四大秘诀

甲乙双方规模不同,这样做会不会有失公平?对,就是 不公平,谁让你不多收件,吃亏的一方要想改变这种局面,

只能靠自己疯狂开拓本地市场,扩大收件业务,才能够让
对方多派件。这便是自激励机制,正是在此机制下,申通 业务量呈几何级数增长,而且互免还带来了一个意想不到 的好处:没有财务结算,也就没财务漏洞可言,什么内部 核算、信用管理、风险控制、资金调度、审计监察等等, 统统不需要。
2013年7月14日

Tsinghua University

神奇的制度设计
3

申通快递成功的四大秘诀

然后看其超级简单有效的加盟商自约束制度。
加盟申通,即给你一块地盘,由你占山为王,耕耘开发, 垄断一方市场、独享一份收益,但是不是在自己的地盘上, 就可以任意妄为了,甚至超越总部底线,危害全局发展? 曾经有一段时间,申通快速出现了大量的“三损”问题 (丢失、破损、污损),经过调查统计发现,95%以上发生在 收件分公司和派件分公司这两个环节,总部又该怎么办?
2013年7月14日

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神奇的制度设计
3

申通快递成功的四大秘诀

最后看其超级简单有效的加盟商自协同制度。

按照跨国巨头的说法,快递业务环环相扣密切配合,所以
总部应当统一指挥、统一调度,自然需要一大堆的调度人员。 可在申通快递,这些都不需要,这又是怎么做到的呢? 正是依靠这种市场撮合的自协同机制下,申通没有战略, 没有规划,没有章程,却自下而上自然而然地形成了第一家 覆盖全国的民营快递网络。
2013年7月14日

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科学管理,从科学的制度设计开始
1

制度设计流程与方法
理念 提取 目标 设定 潜伏 调研 模型 分析 系统 仿真

制度设计
模块化 扩展

元规则 设计

交付 运维

实验 检验

系统 控制

2013年7月14日

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科学管理,从科学的制度设计开始
1

制度设计流程与方法

环节1:潜伏式调研阶段,包括六大工序: 外部环境调研→内部生态调研→关系网络分析→设计目 标界定→设计理念提取→设计原则确立→ 环节2:科学化分析阶段,包括五大工序: 利益势分析→博弈论分析→运筹学优化→系统动力学分

析→生态演化系统仿真→

2013年7月14日

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科学管理,从科学的制度设计开始
1

制度设计流程与方法

环节3:系统化设计阶段,包括六大工序: 元规则设计→结构化、模块化扩展→控制参数与步进→ 信息通路设计→组织与设施配套→ 环节4:不可行性检验与参与式实施阶段,包括五大工序:

系统仿真模拟检验→管理实验检验→成本收益核算检验
→文字编排与审议→试运行与调试→验收、交付与运维

2013年7月14日

Tsinghua University

科学管理,从科学的制度设计开始
2

制度设计:管理视角变革

2013年7月14日

Tsinghua University

科学管理,从科学的制度设计开始
2

制度设计:管理视角变革
企业文化设计 组织架构设计 管理制度设计 业务流程设计 商业模式设计 生产力 生产关系 上层建筑

2013年7月14日

Tsinghua University

2013年7月14日

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