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SWOT分析法(全面版)


SWOT 分析

SWOT分析

SWOT 分析

1:SWOT分析模型
SWOT分析模型(也称TOWS分析法)即态势分析法:

■ 制定者
美国旧金山大学的管理学教授韦里克 ■ 制定时间

20世纪80年代初期
■ 适用场合 从企业内部和外部收集资讯,分析市场环境,竞争对手,制定企 业战略。

SWOT 分析

2:什么是SWOT分析

S

Strength

竞争优势
企业内部因素

W 0
T

Weakness

竞争劣势

Opportunity 机会
企业外部因素

Threats

威胁

SWOT 分析

决定

企业 内部资源
(SW)
项目

企业 外部环境
(OT)
优势(S)

企业战略

劣势(W)
◆WO战略—扭转型战略
(调整策略,战略转型)

战略—增长性战略 机会(O) ◆SO (进攻策略,最大限度地利用机会)

威胁(T)

◆ST战略—多种经营战略
(调整策略,多种经营)

◆WT战略—防御型战略
(生存策略,严密监控竞争对手动向)

SWOT 分析

3:SWOT分析矩阵示意图
内部环境分析
优势 (Strength)
分析方法 ■ ■ ■ ■ ■ Q C D M S
■ Q-品质(安全性、稳定性、可靠性) ■ C-成本/价格 ■ D/D-产量/效率/交付能力

劣势 ( Weakness )
■ Q-品质(安全性、稳定性、可靠性) ■ C-成本/价格 ■ D/D-产量/效率/交付能力 ■ D/L-产品研发/技术 ■ M-人才/设备/物/方法/测量 ■ S-销售/服务

■ D/L-产品研发/技术
■ M-人才/设备/物/方法/测量 ■ S-销售/服务

机会 ( Opportunity )
分析方法
■ P-政治/法律/政策
◆ ◆

威胁 ( Threats )
■ P-政治/法律/政策 ■ E-经济


■ E-经济

■PEST分析法
■五力分析法



■ S-社会文化/市场


■ S-社会文化/市场


■ T-技术


■ T-技术


外部环境分析

SWOT 分析

4:SWOT分析步骤
一 环境因素分析 二 构造SOWT矩阵 三 制定战略计划

■ 外部环境分析
◆ PEST分析法 ◆ 五力分析法 (政策信息、市场调查、竞争 对手调查、其它渠道调查)

■ 将调查的出的各种因 素填入矩阵图 ■ 按轻重缓急或影响程 度等排序方式,构造 SWOT矩阵
◆ 将对公司发展有直接的、 重要的、大量的、迫切 的、久远的影响因素优先 排列出来, ◆ 将间接的、次要的、少许 的、不急的、短暂的影响 因素排列在后面

■ 战略(方针、目标)
◆ 战略框架图 ◆ 战略结构图

■ 战术(路线图)
◆战略系统图

■ 内部环境分析
◆ Q、C、D、M、S (会议、报告、内部沟通等渠 道获得信息)

■ 战法(步骤)
◆ 具体实施方法 ◆ KT法(SA、PA、DA、PPA) ◆ PDCA ◆ 其它管理工具

SWOT 分析

4.1:环境因素分析
4.1.1 SW优势与劣势分析(内部环境分析)
4.1.1.1: 竞争优势(Strength)
4.1.12:竞争劣势( Weakness )

竞争优势是指一个企业超越其竞争对 手的能力,或者指公司所 特有的能提高

竞争劣势是指一个企业与其竞争对手 相比,做的不好或没有做到的东西, 从而使自己与竞争对手相比处于劣势。

公司竞争力的东西。

SWOT 分析

SW分析主要从Q、C、D、M、S几个领域进行分析:
■ Q-品质
产品质量的安全性、稳定性、可靠性、美观性、适用性、耐久性、经济性等。

■ C-成本(价格)
同样等级产品的生产成本、销售成本、服务成本等和销售价格(产品赢利能力)。

■ D/D-产量、效率、交付能力
生产总量、生产能力(CT),综合效率、人均产量、人均附加值、交付按量准时。

■ D/L-产品研发/生产技术(产品技术和制造技术)
新产品设计开发能力,开发周期,专利技术,专有技术,技术创新能力等。

SWOT 分析

■ M-人才/设备/物料/方法/测量
『人才』:经验丰富的优秀管理人才,技术人才,优秀的管理、技术团队,年轻/激情。

『设备』:先进高效率的生产线,现代化高精度的生产设备、检验设备。
『物料』:优秀的供应商团队,一流的供应链,高质量、低价格的物料稳定的供应 『方法』:先进的管理方法,管理体系,畅通的信息(比其它对手更能优先获得信息) 『测量』:先进的测量仪器,科学的测量方法,完整的品质控制体系。

■ S-销售/服务
『销售』:强大的销售网络,优秀的销售团队,丰富的销售经验和技巧,灵活的市场

变化应对能力,优秀的品牌形象,品牌的价值及市场认可度,良好的客户
关系,忠诚的消费者。 。 『服务』:完善的售后服务体系,优质的服务,满意的客户群。

SWOT 分析

4.1.2:OT机会与威胁分析(外部环境分析)
4.1.2.1: 机会( Opportunity ) 4.1.2.2:威胁( Threats )

环境机会就是对公司行为富有吸引 力的领域,在这一领域中,该公司 将拥有竞争优势。 环境机会是影响公司战略的重大因 素,公司经营者应当确认并充分把 握每一个机会,评价每一个机会给

环境威胁指的是环境中一种不利的发展趋 势所形成的挑战,如果不采取果断的战略

行为,这种不利趋势将导致公司的竞争地
位受到削弱。 政策、经济、社会环境、技术壁垒、竞争

对手等,对企业目前或未来造成威胁的因
素,企业经营者应一一识别,并予以规避 或采取相应的对策,降低企业经营的风险

企业带来的成长和列和利润空间。

SWOT 分析

OT分析主要运用以下两种方法
㈠: PEST法

PEST法

P-政策/法律
◆政府稳定性

E-经济
◆经济周期 ◆GNP趋势 ◆利率/汇率 ◆货币供给 ◆通货膨胀 ◆失业率 ◆可支配收入 ◆经济环境 ◆成本

S-社会环境
◆市场需求增长 强劲 ◆竞争对手陷入 困境 ◆生活方式的变 化 ◆教育水平 ◆消费方式/水平 ◆区域特性

T-技术
◆重大技术突破
◆技术壁垒 ◆新技术的发明 和进展 ◆技术传播的速 度 ◆代替技术出现

◆劳动法
◆贸易法 ◆税收政策

◆经济刺激方案
◆行业性法规等

SWOT 分析

㈡:波特五力模型
对于企业外部环境分析,波特在SOWT分析的基础之上,提出了分析
产业结构的『五力分析』,以求策略分析的细化和深化。 产业环境中的成员,可由五种竞争作用力共同决定,五股作用力就称

为『五力』。
代替品

现有 竞争者

企业

潜在 竞争者

供应商

客 户

SWOT 分析 ①:现有竞争者 任何企业在制定策略和展开经营活动时,首先必须面对现有竞争 者。同行竞争的激烈程度,是由竞争各方的布局结构和所属产业 的发展的前景所决定的。一个产业的竞争格局有以下几种:
◆ 完全垄断

◆ 寡头垄断
◆ 垄断竞争 ◆ 自由竞争

决定同业者所面临的竞争态势

如果各企业之间:
◆ 实力相当 ◆ 产品差异化程度小 市场饱和、次序混乱,竞争会更加激烈

同行竞争者分析指标:
◆ 市场占有率 ◆ 销售增长率 ◆ 产品利润率

SWOT 分析 ②:潜在竞争者

一个产业,只要有市场前景,有可观利润,一定会招来其它企业的 投资,这些企业就是潜在竞争者。这些竞争者的加入必然会导致:
◆ ◆ ◆ ◆ ◆ 产量增加 价格回落 利润下降 市场占有率降低 市场秩序混乱

构成

进入威胁

进入威胁取决于两个因素:
◆ 进入障碍的高低
● 市场障碍—市场竞争条件下的壁垒。 ● 非市场障碍— 政府管制造成的壁垒(法定的核准进入条件)

◆ 现有在位企业的报复手段、程度。
● ● ● ● 价格打压 材料垄断 市场垄断 供应链整合等

SWOT 分析 ③:替代品 替代品指的是和现有产品具有相同功能的产品,但是替代品能否产

生替代的效果,就要看替代产品能否提供比现有产品更大的『性价
比』。

所以,替代品的实际功能,是对现有产品造成了价格上的限制,进
而影响到整个行业的收益。 如果一但替代品能够提供比现有产品更高的『性价比』,那么对现 有产品产生巨大的威胁,有时甚至会造成整个行业的颠覆,因此, 现有产品生产企业千万不可以掉以轻心!

SWOT 分析

④:客户 选择优质的客户,是非常重要的: ◆ 客户产品的市场占有率 ◆ 在客户采购中的份额比例(在客户心中的位臵)

◆ 客户的议价能力
◆ 客户的信誉、拖欠款 ◆ 客户的产品营利能力

◆ 客户向后整合的力量等

SWOT 分析

⑤:供应商 选择优质的供应商,同等也非常重要: ◆ 供应商的价格

◆ 供应商的品质、服务水平(在供应商心中的位臵)
◆ 供应商的付款期限 ◆ 供应商产品的代替性 ◆ 供应商产品的垄断 ◆ 供应商向前整合的力量等

SWOT 分析

市场是瞬息万变的,企业都处在这一变化当中,所以任何静态的分 析都无法及时反映产业的快速变动,因此,适时、灵活运用『五力

分析』才能取得理想效果!

SWOT 分析

4.2:构造SWOT矩阵
在构造SWOT过程中,要将分析出来的内容按轻重缓急及影响程度,做出优先排序,那些对公 司发展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久远的影响因素优先排列出来,而将那些间接的、 次要的、少许的、不急的、短暂的影响因素排列在后面。 区 分 优先顺序
重要度 紧急度 影响度 NO





区 分




重要度

优先顺序
紧急度 影响度 NO

S

W

O

T

SWOT 分析

■ 优先顺序评价说明
项目 5 4 评价 非常重要 很重要 项目 5 4 评价 非常紧急 很紧急 项目 5 4 评价 影响非常大 影响很大 备注

重 要 度

3 2
1

重要 不重要
很不重要

紧 急 度

3 2
1

紧急 不紧急
很不紧急

影 响 度

3 2
1

影响大 影响不大
影响很小

根据3项的评价 合计分数总和作 出优先排序.

SWOT 分析

4.3:制定战略计划
制定计划的基本思路是:
◆ 发挥优势因素,分析劣势因素,并克服劣势因素。 ◆ 利用机会因素,识别威胁因素,并规避或化解威胁因素。 ◆ 考虑过去,立足当前,着眼未来。 运用系统分析的综合分析方法,将排列与考虑的各种环境因素相互匹配起来

加以组合,得出一系列公司未来发展的可选择对策。

SWOT 分析

4.3.1:威胁和劣势的原因分析和对策措施
目的:将威胁降到最低,将劣势减到最小!
区 分 N O 项目 内容 现状 调查 原因 分析 对策 措施 目标 担 当 展开日程
1月 2月 3月

效果 评价

劣 势 W

威 胁 T

SWOT 分析

WT对策

最小与最小对策,即考虑弱点 因素和威胁因素,目的是努力 使这些因素都趋于最小。

悲观




WO对策 最小与最大对策,即着重考虑 弱点因素和机会因素,目的是 努力使弱点趋于最小,使机会 趋于最大 最小与最大对策,即着重考虑 优势因素和威胁因素,目的是 努力使优势因素趋于最大,是 威胁因素趋于最小。 最大与最大对策,即着重考虑 优势因素和机会因素,目的在 于努力使这两种因素都趋于最 大。 苦乐 参半

S O


W T

SO对策 ST对策

苦乐 参半

理想

SWOT 分析
SWOT分析只是战略发展的第一步,企业需要进一步找到内部要素与外部环境的结合点,有效调 整整合内部各要素,以吻合或超越外部环境的变化,获取竞争优势。 此矩阵就是将内部要素与外部环境结合分析的工具。通过将强弱势与机会威胁对应进行分割,可 得出企业应对环境变化的4个主要战略:

项目

优势(S)
(SO)战略 是一种发挥企业内部优势而利用企业外部机会的战 略。 所有的企业都希望处于这样一种状况:即可以利用 自己的内部优势去抓住和利用外部环境变化中所提 供的机会。 企业通常首先采用WO、ST或WT战略而达到能够 采用SO战略的状况。当企业存在重大弱点时,它 将努力克服这一弱点而将其变为优势。当企业面临 巨大威胁时,它将努力回避这些威胁以便集中精力 利用机会。

劣势(W)
(WO)战略 是一种通过利用外部机会来弥补内部弱点的战略。 适用于这一战略的基本情况是: 企业存在一些外部机会,但企业内部有一些弱点妨 碍着它利用这些外部机会。 例如:市场对可以控制汽车引擎注油时间和注油量 的电子装置存在着巨大需求(机会),但某些汽车 零件制造商可能缺乏生产这一装置的技术(弱点) 战略1:是通过与在这一领域有生产能力的企业组建 合资企业而得到这一技术。 战略2:可以是聘用所需人才或培训自己的人员,使 他们具备这方面的技术能力。

机会 (O)

威胁 (T)

(ST)战略 (WT)战略 是利用本企业的优势回避或减轻外部威胁的影响战 是一种旨在减少内部弱点、同时回避外部环境威胁 略。 的防御性战略。 案例1:得州仪器公司靠一个出色的法律顾问部门 一个面对大量外部威胁和具有众多内部弱点的企业 (优势)挽回了由于九家日本及韩国公司分割本公 的确处于不安全和不确定的境地。实际上,这样的 司半导体芯体专利权(威胁)而造成的近7亿美元 公司正面临着被并购、收缩、宣告破产或结业清算, 的损失。在很多产业中,竞争公司模仿本公司计划、 因而不得不为自己的生存而奋斗。 创新及专利产品构成对企业的一种巨大威胁。

SWOT 分析

SWOT 分析

SWOT分析范围很广,如果缺乏事实和数据,分析就会变得很笼统,

制定的战略就会缺乏依据,成为没有价值战略方案,它带有时代的局
限性:
◆ 进行SWOT分析的时候必须对公司的优势与劣势有客观的认识; ◆ 进行SWOT分析的时候必须区分公司的现状与前景; ◆ 进行SWOT分析的时候必须考虑全面。 ◆ 进行SWOT分析的时候必须与竞争对手进行比较,比如优于或是劣于你 的竞争对手;

◆ 保持SWOT分析法的简洁化,避免复杂化与过度分析;
◆ SWOT分析法因人而异。

基础SWOT法分析法所产生的问题可以由更高级的POWER SWOT分

析法得到解决 。


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