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人力资源管理654页完整版(人民大学版 免费)


人力资源管理 概论
中国人民大学劳动人事学院教授 彭剑锋









? 第一章 ? 第二章 ? 第三章 ? 第四章

企业核心能力与人力资源管理 战略性人力资源管理系统设计 人力资源管理的基础——职位分析与职位评价 人力资源战略规划

? 第五章
? 第六章 ? 第七章

员工素质模型的建立与应用
人力资源的获取与再配置 企业绩效管理体系

? 第八章
? 第九章 ? 第十章

薪酬设计与薪酬管理
人力资源培训与开发系统 人力资源外包

第一章

企业核心能力与人力资源管理

【本章提要】
? 本章重点阐述了企业的核心能力与人力资源的

内在驱动关系,揭示了人力资源及人力资源管 理的内涵及其特点,系统介绍了中外人力资源 管理的理论与实践模型,研究探讨了企业内部 人力资源管理的责任承担及人力资源部门专业 人员的素质,并对人力资源管理的历史、现状、 和未来发展趋势进行了研究。

课程目标
通过对本章内容的学习,应了解和掌握如下问题:
1.什么是企业的核心能力,核心能力与企业的竞争优势、企业的可持续 成长与发展是什么关系? 2.识别企业核心能力要素的标准是什么?企业核心能力的来源是什么? 3.什么是人力资源,人力资源具有哪些特征? 4.什么是企业人力资源管理?不同学者对人力资源管理的看法存在着什 么样的差异? 5.人力资源管理是如何形成和维持企业的核心能力与竞争优势,从而支 持企业的可持续成长与发展的? 6.人力资源管理者在现代企业中扮演着什么样的角色? 7.企业各层各类人员如何实现人力资源管理的责任分担?人力资源部门 主要承担什么样的职责? 8.作为一个优秀的人力资源管理者,应该具备何种素质? 9.关于人力资源管理的发展历程主要有哪几种理论? 10.当前企业人力资源管理主要存在着哪些问题?人力资源管理在21世 纪发展的主要特点是什么?

【开篇案例】
科创公司的人力资源管理与企业核心能力
科创公司是北京一家著名的高科技企业。该公司主要从事网络技术方面的软件开 发,其市场主要面向中国北方和沿海城市的企业客户。该公司成立于1998年,五 年来随着行业的高速发展,公司也获得了迅速的成长。但另一方面,随着行业竞 争的日益加剧和企业规模的迅速扩张,企业在市场拓展、业务运营方面感到越来 越力不从心。企业要进一步做大,必须进一步吸纳业界的优秀人才,努力培养内 部的业务和管理骨干,并加强管理的规范化。但现状则是,虽然企业业绩斐然, 为员工提供的待遇也很不错,但却始终无法强有力的吸引一流的人才。恰恰相反 的是,人才流失的现象却越来越严重,企业所面临的人力资源管理的问题也越来 越突出,并且严重束缚了公司的发展。在面对这样的形势下,公司高层痛下决心 要建立一套完整的人力资源管理制度。

于是,公司在聘请的外部专家顾问的帮助下,建立起了包括招聘录用、培训 开发、绩效考核和薪酬管理在内的一套人力资源管理制度。为了建立这一套人力 资源管理制度,公司调动了多方面的力量,耗费了不少的财力、人力和物力。但 当整个制度体系建立起来之后,他们却发现,这一套人力资源管理制度在实际的 运行过程中发生了很多的问题。

【开篇案例】(续)
科创公司是一家高科技企业,其所面对的软件市场,竞争要点在于 对市场的反应速度和软件的质量,但公司在设计人力资源管理系统时, 却没有充分考虑其市场特点和战略要求,结果导致人力资源管理制度主 要从成本控制的角度来进行安排,无法与企业的战略和行业的特点相匹 配,无法帮助公司在激烈的市场竞争中获得竞争优势。其结果是,一线 的管理者和员工对人力资源部辛辛苦苦建立起来的人力资源系统不屑一 顾,人力资源管理的规范化和制度化无法得以有效的推行,企业在经营 管理中面临的一系列问题也没有得以解决。 那么,科创公司的人力资源管理制度建设为什么没有获得成功?其失 败的根源在于哪里?人力资源管理系统的设计应该为什么服务呢? 从这个案例我们可以看出,该公司人力资源管理系统失败的关键, 在于其没能够有效地支撑企业的竞争优势,没有帮助提升企业的核心能 力。从另一方面来讲,人力资源管理是否能够真正支撑企业的竞争优势, 企业究竟应该如何建立基于核心能力的人力资源管理系统,这就是本章 所要解决的主要问题。

主要内容
? 第一节 企业的核心能力要素与人力资源
? 第二节 通过人力资源管理形成企业的核心

能力与竞争优势
? 第三节 提高竞争优势的人力资源管理的角

色与职责承担
? 第四节 人力资源管理的历史、现状与未来

第一节

企业的核心能力要素与人力资源

企业的可持续发展、竞争优势与核心能力

企业生存和发展的核心 命题 ——可持续发展—— 竞争优势
对外部机会的把握 ?外部行业的选择 ?对行业竞争要点的把 握 ?对外部机会和威胁的 正确处理 对内部能力的培养 ?对企业内部资源的系 统整合 ?对企业内部能力的持 续培养和提升 ?持续的变革与创新

组织的核心能力

什么是企业的核心能力
? 企业的核心能力,是组织中的一种集体学习,尤其是关于如何来

协调多样化的生产技能以及把众多的技术流一体化的一种组织能 力——加里· 哈默尔(Gary Hamel)和C.K.普拉哈拉德(1990)
? 核心能力是能够提供给消费者特殊价值的一系列技能和技术的组

合。例如Sony公司的核心能力是微型设计,因此Sony率先为消费 者创造出便携式的电子产品;而联邦快递公司的核心能力是物流 管理,其为消费者带来的好处是准时送货。 ——加里· 哈默尔 (Gary Hamel)和C.K.普拉哈拉德(1994)
? 核心能力是提供企业在特定经营中的竞争能力和支柱优势基础的

一组相异的技能、互补性资产和规则 ——蒂斯、皮萨诺和舒恩 (Teece、Pisano and Shuen,1990)

什么是企业的核心能力
? 核心能力是组织资本和社会资本的有机结合,组织资本反映了协

调和组织生产的技术方面,而社会资本显示了社会环境的对企业 核心能力的重要性——埃里克森和米克尔森(1998)
? 麦肯锡公司认为:核心能力是某一组织内部一系列的互补的知识

和技能的组合,它具有使企业的一项或多项业务达到世界一流水 平的能力。同时,麦肯锡公司认为,核心能力由洞察预见能力和 一线执行能力构成。洞察预见能力主要来源于科学技术知识、独 有的数据、产品的创造性、卓越的分析和推理能力等。一线执行 能力产生于这样一种情形,即最终产品或服务的质量会因一线工作 人员的工作质量而发生改变 ——麦肯锡公司
? 国内管理学界的观点:企业核心能力就是无形资产,核心能力的

内容包括技术、技能和知识。它在本质上是企业通过对各种技术、 技能和知识进行整合而获得的能力——李悠诚

企业核心能力的四大特征
? 第一,价值性(Valuable):价值=收益/成本,即企业获取并持续拥有

这项因素的收益与成本之比必须大于1,否则企业得不偿失。收益成本之 比越高,它对企业核心能力的贡献也就越高。因此“价值”标准位列四 个标准之首。
? 第二,独特性(Unique):一个企业拥有的核心能力应该是企业独一无二

的,即其他企业所不具备的(至少暂时不具备),是企业成功的关键因素。核 心能力的独特性决定了企业之间的异质性和效率差异性,是解释一个企 业竞争优势的重要原因。
? 第三,难模仿性(Inimitable):核心能力在企业长期的生产经营活动过程

中积累形成,深深打上了企业特殊组成、特殊经历的烙印,其它企业难以模 仿,至少在短期内难以模仿。
? 第四,组织化(Organized):核心能力不是组织拥有的某一单一要素、

资源或者技术,而是多种能力相互整合而形成的组织化的系统能力。

笔者对企业核心能力的界定

? 组织自主拥有的、能够为客户提供独特价值的,竞争

对手在短时间内无法模仿的、各种知识、技能、技术、 管理等要素的集合。——笔者

企业核心能力的来源——智力资本
? 智力资本,是指一个公司两种无形资产的经济价值:组

织资本和人力资本 ——经济合作与发展组织(OECD) ? 组织资本包括:
? ? ? ? ?

部分编码化或者全部编码化的组织共享知识、信息和数据; 制造流程与方法、分销模式与体系、研发模式体系; 组织愿景与核心价值观、组织运行机制、典型人物与案例、报酬与激励; 与顾客、供应商、合作伙伴、社区、政府以及其他利益相关者之间的关系; 商标、专利、品牌知名度、客户关系和客户忠诚程度。

? 人力资本包括:
? ? ? ?

个人的知识、经验和技能; 个性品质、态度、可靠性和组织忠诚感等; 内驱力,如分享信息的渴望,对团队的参与和对组织目标的关注; 学习力与创造性。

案例:美国西南航空公司的核心能力
模型 方便 顾客价值/ 结 果 安全性 低价格 及时性 飞行频率 与大城市

高吸引力

最佳时间安排 低成本

线路选择

高资本利用率 内部目标 维系成本

高生产效率

无代理

满负荷飞行

更多 班次 点对点的短途 周转快 飞行 人员甄选和交叉培 训

利润共享

无餐点

CEO的角色 小型机场

旅客行李检查 只采用波音 737机型 活动 内部维系 更少的空闲 区域 关门操作 No Airport 无机场 Delays 延误 良好的劳动 关系

公司文化

什么是人力资源
?

人力资源作为一种特殊资源的提出:彼得· 德鲁克(Peter Drucker) 1954年在其《管理实践》一书中引入了“人力资源”这一概念。他指 出,和其他所有资源相比较而言,唯一的区别就是它是人,并且是经 理们必须考虑的具有“特殊资产”的资源。
?

人力资源是人类可用于生产产品或提供各种服务的活力、技能和知 识。——伊万伯格 Lvan berg

?

人力资源是企业内部成员及外部的与企业相关人,即总经理、雇员、 合作伙伴和顾客等可提供潜在合作与服务及有利于企业预期经营活动 的人力的总和。——内贝尔?埃利斯 Nabil Elias
人力资源是企业人力结构的生产和顾客商誉的价值。——雷西斯?列 科Rensis Lakere 人力资源是指能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳 动能力的人们的综合,它应包括数量和质量两方面。——郑绍廉 (1995)

?

?

人力资源的主要特征
? 基于人力资源与其他资源相比较的角度,台湾学者黄忠英(1997)提出

了人力资源所具备的主要特征,具体包括:

人力资源属于人类自身特有,具有不可剥夺性; ? 存在于人体之中,是一种活的资源,具有生物性; ? 其形成受时代条件的制约; ? 在开发过程中具有能动; ? 具有时效性; ? 有可再生性; ? 智力与知识性。 ? 从人力资源的形成与发展角度,人力资源具有如下的特征: ? 人力资源生成过程的时代性; ? 开发对象的能动性; ? 使用过程的时效性; ? 开发过程的持续性; ? 闲置过程的消耗性; ? 组织过程的社会性。
?

人力资源的主要特征
? 从人力资源作为一种资本的角度来进行研究,人力资本相对于财

务资本具有如下特征:
? ? ? ?

高价值创造,高风险投入的资本; 自我经营、自我扩张的资本;

经营复杂缓慢,收益难以计量的资本;
人性化的资本。

什么是人力资源管理——起源
?

人力资源管理概念的提出:人力资源管理作为企业的一种职能性管理活动的提出, 最早源于工业关系和社会学家怀特· 巴克(E. Wight Bakke)于1958年发表了《人 力资源功能》。该书首次将人力资源作为管理的普通职能来加以讨论。巴克主要 从七个方面说明为什么人力资源管理职能超出了人事或工业关系经理的工作范围。 具体包括:
?

人力资源管理职能必须适应一定的标准,即“理解、保持、开发、雇佣或有效 地利用以及使这些资源成为整个工作的一个整体”;

? ?

人力资源管理必须在任何组织活动的开始就要加以实施;
人力资源管理职能的目标是使企业所有员工有效地工作和取得最大的发展机 会,并利用他们所有的与工作相关的技能使工作达到更高的效率; 人力资源管理职能不仅包括和人事劳动相关的薪酬和福利,还包括企业中人 们之间的工作关系; 人力资源管理职能和组织中各个层次的人员都息息相关,甚至包括CEO; 人力资源管理职能必须通过组织中负责监督他人的每一个成员来实现。直线 管理在期望、控制和协调等其他活动方面承担着基本的人力资源职能; 所有人力资源管理的结果所关注的一定是企业和员工根本利益的同时实现。

?

? ?

?

什么是人力资源管理——主流观点
?

人力资源管理是指影响雇员的行为、态度以及绩效的各种政策、管理实践以及制
度。——(美)雷蒙德· 诺伊《人力资源管理:赢得竞争优势》 A·

?

人力资源管理是采用一系列管理活动来保证对人力资源进行有效的管理,其目的是 为了实现个人、社会和企业的利益。——(美)舒勒等在《管理人力资源》

?

人力资源管理是为了完成管理工作中涉及人或人事方面的任务所需要掌握的各种概
念和技术。——(美)加里· 德斯勒《人力资源管理》

?

人力资源管理包括要影响到公司和雇员之间关系的(人力资源)性质的所有管理决 策和行为。——迈克· 比尔

?

人力资源管理是将组织所有人力资源作最适当之确保(acquisition)、开发 (development)、维持(maintenance)和使用(utilization),为此所规划、执行和 统制之过程。——黄英忠

?

对人力这一特殊的资源进行有效开发,合理利用与科学管理。——赵曙明

人力资源如何成为企业核心能力的源泉
? 人力资源的价值有效性 ? 人力资源的独特性 ? 人力资源的难以模仿性 ? 人力资源的组织化特征

人力资源的价值有效性
? ?

人力资源是企业价值创造的主导要素(企业家与知识创新者); 从企业经营价值链看人力资源的价值性(下图)。
经营客户
企业的可持续 性发展 顾客忠诚 顾客满意

为顾客创 造价值带 来利益

优异的产 品与服务

企业经营价值链

企业人力资 源开发与管 理系统

企业人力资源 产品服务的提 供

员工需求得到 满足与个人价 值实现

员工满 意

员工生产率 与素质

经营人才

人力资源的价值有效性
? 人力资源价值性的其他表现

?推动变革 ?反映消费者需求 ?提供出色的客户服务 ?达成最优质量 ?有助于流程完善 ?发展新的商业机会 ?直接影响效率和生产率 ?最小化产品成本、服务成本、送 货成本

创 造 价 值

核心能力

人力资源的稀缺性与独特性
?

人力资源的稀缺性分为两种:一种是显性稀缺,即一定时期内劳动 力市场上具有某一特性的人才供给数量绝对不足;另一种是人力资 源的隐性稀缺,即由于人力资源某种特性往往呈非均质分布状态, 导致企业人力资源的结构性失衡。 人力资源的独特性(见下图): ?特殊人力资源不能随意从市场上 获得 ?无法购买或转让 ?难以模仿或复制 ?员工的知识、技能与能力具有特 殊性 ?难以替代 ?只能为某一企业量身定做 ?必须接受有实际工作经验的人的 在职培育 ?使本企业与竞争对手具有差异性

?

独 特 性

核心能力

人力资源的难以模仿性
? 难以模仿性:认同企业的独特文化的,与企业经营管理模式相匹

配和融合的,员工独特的价值观、核心专长与技能,具有高度的 系统性和一体化特征,使得竞争对手难以准确地加以识别,更难 以进行简单的模仿。比如: ? 美国杜邦公司的竞争对手难以引进杜邦公司卓有成效的安全 教育体系,是因为“在这个制造炸药起家的公司里,安全意 识早已通过企业的文化教育和制度体系深深铭刻在每位员工 的心里了”。 ? 新加坡航空公司的空姐服务于顾客的核心专长与技能,与新 加坡航空公司的整体战略、经营模式、组织体制与企业文化 融为一体,竞争对手无法简单地从空姐的培训入手来简单地 塑造于之相类似的人力资源; ? 海尔总裁张瑞敏提出,海尔集团的人力资源是一种珍贵的、 稀有的、不完全可模仿的,并且可以创造价值的能力。因此, 成为一种特殊的内部资源。

人力资源的组织化特征
? 只有组织化的,符合企业战略目标配置的人力资

源才能为企业核心能力的构筑、为企业的持续发 展做出贡献。

第二节
通过人力资源管理形成企业的 核心能力与竞争优势

一、“战略——核心能力——核心人力资本”模型 ——(美)Snell教授
? 模型的框架
招 聘 、 培 训 、 人 工 力 作 资 设 源 等计 管 、 理 参 实 与 践 、 报 酬 、 评 价 战略能力 变革 整合、重构、获取、使用资源以适应市 场变革甚至是创造市场变革的运作能力 。 术 得 的 的 促 组 学 成 合 习 组 。 能 织 它 力 为 代 的 客 表 大 户 了 核小 提 组 心。 供 织 竞( 独 从 争哈 特 其 力默 价 所 尔 值 拥 与 与 有 普 利 的 拉 益 资 哈 的 源 拉 技 当 德 能 中 ) 与 获技 ……

更新

学习与创新

流动

知识创造

知识转化

知识整合 价值性

智力资本 系统 存量 人力资源 人力资本 社会资本 组织资本

稀缺性 难模仿性 组织化

核心能力的来源——人与系统的有机整合
? 核心能力来源企业中人与系统的有机整合
智力资本 (核心能力整合)

人员

TECHNOLOGIES技术 PROCESSES流程 RELATIONSHIPS关系 系 KNOWLEDGE知识 Systems 统 People 人力资本 Human Capital 社会资本 Social Capital 组织资本 Organizational Capital

人与系统的整合导致

快速学习的核心能力

核心能力与人才的分层分类的关系
? 核心能力最终来源于组织中具有高价值性和唯一性的核心人才

唯一性

支撑核心能 力的人力资 本

独特人才

核心人才

低价值

高价值

辅助性人才

通 用 人 才

普遍性

针对不同类型的人才采取不同的管理模式
核心人力资本
价值 独特性 雇佣方式 雇佣关系 人力资源 管理系统 工作设计 招募 开发 高价值:直接与核心能力 相关 独一无二:掌握了公司特 殊的知识和技能 知识工作 组织为核心 以责任为基础的人力资源 管理系统
?授权、提供资源 ?因人设岗 ?根据才能 ?内部提升 ?在职培训 ?具有公司特色 ?关注对战略的贡献 ? 开发 ?外部公平(高工资) ?为知识,经验、资历付薪 ?持股

公用型人力资本
高价值:直接与核心 能力相关 普遍性:普通知识和 技能 传统工作 以工作为核心 生产率为基础的人力 资源管理系统
?清晰定义 ?适度授权 ?外部招募 ?根据业绩 ?局限于公司的具体

辅助性人力资本
低战略价值:操作性 角色 普遍性:普遍性知识 和技能 合同工 交易 以服从为基础的人力 资源管理系统
?准确定义 ?圈定范围 ?人力资源外包 ?为特别的任务招聘 ?局限于规章、流程

独特的人力资本
低战略价值:与核心价 值间接联系 独一无二:特殊的知识 和技能 伙伴 合作 合作的人力资源管理系 统
?团队为基础 ?资源丰富/自主 ?能够合作 ?根据成绩 ?在职培训 ?根据公司具体情况 ?团队为核心 ?目标的完成情况 ?团队为基础的激励 ?合同,年薪,为知识

情况 ?关注短期效果
?培训效果 ?关注绩效 ?外部公平(市场比 ?服从性 ?按小时或临时工作付

考核 薪酬

率) ?为绩效付薪



付薪

二、人力资源管理实践获取竞争优势的模型 ——劳伦斯.S.克雷曼
人力资源管理实践 挑选前的实践 人力资源规划 工作分析 挑选中实践 招聘 挑选 挑选后的实践 培训/开发 绩效评估 报酬 生产率改进方案 受外部因素影响的实践 产出 员工保留 遵守法律 公司形象 以雇员为中心的结果 以组织为中心的结果 竞争优势

能力 动机 工作相关的态度

成本领先 产品差异

工作场所正义、工会、 安全与健康、国际化

三、基于任职资格提升的战略人力资源管理模型 ——彭剑锋等
原任职资格要求 原组织模式
组织结构 素质要求 行为能力 行为方式 业务运作流程 业务运作模式 组织变革 组织结构 素质要求 行为能力 行为方式 非财务目标 财务目标 非财务目标 ?客户 财务目标 ?收入

原企业战略

?动机 ?个性 ?兴趣

?知识 ?技能 ?经验
任职资格要求 提升

?工作活动 ?工作规范 ?工作质量

?内部经营 ?学习与成长

?利润 ?成本

新战略

?动机 ?个性 ?兴趣

?知识 ?技能 ?经验

?工作活动 ?工作规范 ?工作质量

业务运作流程

业务运作模式

?客户 ?内部经营 ?学习与成长

?收入 ?利润 ?成本

实现企业

企业核心能力的提升

战略

四、基于GREP改进的战略人力资源管理模型 ——文跃然等

相关人力资源 改进工作

资源: 在资源方面的目标 相关人 力资源 改进工 作 治理结 构:在治 理结构 方面的 目标 产品或 服务: 在产品 或服务 的竞争 力方面 的目标 相关人 力资源 改进工 作

战略
企业家: 在企业家方面的 目标 相关人力资 源改进工作

基于GREP改进的战略人力资源管理示例
战略驱动 因素 驱动 因素 分解 动力 结构 二次 分解 五年目标 人力资源战略性 问题 人力资源战略性改 进方向 围绕动力制度完善, 作好 1. 建立以绩效为核 心的年薪制 2. 市场工资调查, 建立动态调薪机制 3. 定期性经理人员 满意度调查 4. 建立以期权为核 心的经理人员长期 激励机制

GOVERN ANCE

动力制度 完善

治 理 结 构

1。一年内建 立以绩效为 核心的年薪 制

1、薪酬水平缺 乏内部公平 2、建立先进的 考核体系

外部竞争 力

2。建立先进 的考核体系 经理人员工 资具有外部 竞争性

经理人员薪酬缺 乏外部竞争力

经理人员 满意程度

90%以上的 满意度

经理人员满意度 不高

人力资源管理支持企业核心能力或竞争优势的实际证据一
1、惠悦公司通过对18个国家的750家公司的数据进行分析,揭示了在人力 资源管理措施上得分高的公司,其五年股东回报率显著高于其他公司 (见图)。

惠悦人力资本指数
120%

103% 88% 53% 39% 21%
五年股东回 报率(1996 —2001年)
中(26—75) 高(76—100)

五年财务回报率

100% 80% 60% 40% 20% 0% 低(10—25)

64%

人力资源管理得分

五年股东回 报率(1994 —1999年)

人力资源管理支持企业核心能力或竞争优势的实际证据一 (续)
?

?

同时,惠悦公司的研究还表明:五项人力资源管理措施与企业的市值呈正相关:1、整体奖 励回报系统;2、有校园氛围、灵活的工作场所;3、人员招聘与保留;4、充分的沟通;5、 有重点的HR服务技术。(见下图) 人力资源管理上一个标准差的改进可以导致公司市值47%的增长。

人力资源管理措施对公司市值的影响
总计 47.0% 有重点的HR服务技术 充分的沟通 人员招聘与保留 有校园氛围、灵活的工作场所 整体奖励系统 6.5% 7.1% 7.9% 9.0% 16.5%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

人力资源管理支持企业核心能力或竞争优势的实际证据二
2、美国康奈尔大学的Patrick M.wright教授对美国公司高层管理者和 人力资源经理的调查,得出与组织核心能力和成功关键密切相关的前五 位的职能:学习与开发、管理组织承诺的工作环境、吸引/甄选/维系人 才、管理继承人的储备、绩效管理/薪酬设计。 人的因素:与组织核心竞争优势和成功关键密切相关的人的因素
要 素 百分比 47% 34% 29% 21% 20% 重要程度 1 2 3 4 5

学习与开发 高组织承诺的工作环境 吸引/甄选/维系人才 管理继承人的储备 绩效管理/薪酬设计

人力资源管理支持企业核心能力或竞争优势的实际证据二(续)
Patrick M.wright教授还对理想的人力资源职能对获取竞争优势的 作用进行了调查,其结果如下:
“理想的人力资源职能和角色”对企业成功和获取竞争优势的意义 职能和角色 业务合作伙伴 与战略密切相关的人力资源实践 与战略紧密联系的培训与开发 提供与“人”相关的咨询服务 甄选最优秀的人才 百分比 30% 29% 24% 22% 13% 重要程度 1 2 3 4 5

能够提高竞争优势的16种人力资源管理活动
能够提高竞争优势的16种人力资源管理活动
?就业保障 ?重视招聘 ?富有竞争力的薪 ?共享信息 ?员工参与 ?雇员持股 ?工作团队 ?技能开发 ?一员多能 ?上下平等 ? 减少薪差 ?内部提升 ?长期规划 ?及时评价 ?系统哲学

酬 ?奖励津贴

第三节
提高竞争优势的人力资源管理的 角色与职责承担

美国企业人力资源管理角色的变化
? 雷蒙德.A.诺伊等人的研究表明:在20世纪末的最后5—7年时间里,人力

资源部所履行的行政职能,如保持人事记录、审核控制、提供服务等方 面所花费的时间比重已越来越小,而人力资源产品开发和战略经营伙伴 的职能正日益上升。
人力资源管理者的角色 保持人事记录 审核控制 人力资源服务提供者 产品开发 战略经营伙伴 现在的时间比重 15% 12 31 19 22 5年—7年以前的时间 比重 22% 19 35 14 11

现代企业人力资源管理者的角色
? 笔者在对本土人力资源管理进行研究的过程中,提出了人力资源管理必

须在企业中扮演的四种主要角色。

角色
战略伙伴

行为
企业战略决策的参与者,提 供基于战略的人力资源规划 及系统解决方案

结果
将人力资源纳入企业的战略与 经营管理活动当中,使人力资 源与企业战略相结合

专家(顾 问)

运用专业知识和技能研究开 发企业人力资源产品与服务, 提高组织人力资源开发与管理 为企业人力资源问题的解决 的有效性 提供咨询 与员工沟通,及时了解员工 的需求,为员工及时提供支 持 参与变革与创新,组织变革 (并购与重组、组织裁员、 业务流程再造等)过程中的 人力资源管理实践 提高员工满意度,增强员工忠 诚感 提高员工对组织变革的适应能 力,妥善处理组织变革过程中 的各种人力资源问题,推动组 织变革进程

员工服务

变革的 推动者

案例:默克公司HR的职能
对公司的整体性支持 基础工作 对业务部门的项目支持 对全公司的项目支持 对各部门的日常支持 0% 10% 20% 10.0% 4.0% 16.0% 22.0% 30% 40% 43.0% 50% 人员投入 费用投入 12.5% 10.0% 20.0% 30.5% 32.0%

企业中人力资源管理的职责分担
高层管理者的 角色与责任
高层从大局着眼把握未来人力资源管理发展方向,倡导企业各级 管理者都关心人力资源问题,承担人力资源管理责任。 角色定位:人力资源战略的倡导者、人力资源政策的制订者、领 导团队的建设者、人力资源政策导向的把握者、自我管理者。

直线管理人员 的角色与责任

现有直线职能管理体制下,各中心、部门主管是人力资源管理和 企业文化最直接的体现者,应承担起相应的职责。 角色定位:人力资源政策和制度的执行者、人力资源具体措施的 制订者、人力资源管理氛围的营造者。

人力资源部门 的角色与责任

人力资源部门从权力机构转变为专业化秘书、咨询机构,对企业 人力资源管理起决策支持作用。 角色定位:人力资源开发与管理方案的制订者、人力资源政策和 制度执行的监督者。 人力资源管理人员的专业化

员工自我开发 与管理的责任

由他律到自律,自我开发与管理。心理契约、团队管理、学习型 人才与学习型组织、职业生涯管理、跨团队跨职能的合作

人力资源部门的职责
? 人员招聘录用与配置
1.组织设计与职务(岗位)系列确定(根据战略和使命)

工作分 析与 评价

2.工作分析,编制职务说明书(职务与职务表) 3.职务规范(职能与任职资格标准) 4.职务价值评价 1.根据企业发展战略、目标,预测人力需求

人力资 源规划

2.对人员供求进行分析 3.编制人员招聘、晋升、培训开发、工作轮换交流、工资福利计划 4.人力成本分析和预算

人力资源部门的职责
人员招聘录用与配置
甄选 录用
1.开辟招聘渠道,广纳人才,建立人才储备库 2.选择各类人员甄选工具量表 3.实施人员甄选录用程序,挑选所需的人才 4.内部人才竞聘 5.人力资源管理信息系统 1.员工劳动合同管理 2.工作轮换 3.内部人才流动 4.员工调入和调出手续 1.外部劳动力市场供给分析 2.员工流动率、流动人员面谈 3.吸纳、留人政策 4.与人才中介的合作

人员 配置 劳动 市场 研究

人力资源部门的职责
绩效与报酬管理
1.建立员工分层、分类管理体系 2.建立企业职务、职能等级系列 3.建立企业价值评价体系,制定人事考核制度,建立考核标准和指标 4.监督协助各层主管实施绩效考核 5.对部门、分子公司绩效考核的监督与考核 6.绩效考核面谈 7.绩效考核的应用 8.考勤管理 1.工资调查、确定和调整 2.利润分享、员工持股计划 3.激励、奖励计划 1.国家有关法律 2.福利计划:住房、医疗、假期、离退休 3.福利体系与后勤服务体系

绩效 管理

薪资 管理 福利 管理

人力资源部门的职责
员工关系和沟通
员工 关系 1.劳资协调、劳资纠纷、集体谈判、对就业立法建议 1.员工合理化建议

员工 沟通 与 参与

2.人事申诉
3.员工满意度调查

4.质量小组、团队
5.企业文化教育

1.法规

职业 安全 与 健康

2.事故处理 3.职工安全规划 4.工作环境、健康规划 5.心理健康规划 6.身体健康规划

人力资源部门的职责
培训开发
培训开 发规划 培训开 发组织 实施 管理者 能力开 发和评 价 变革与 职业生 涯规划 1.目标体系设计 2.规划草案、预算 1.教学方案、教材、师资 2.培训开发基地建设管理 3.培训效果评估 1.管理继承人计划 2.管理者任职资格设计考察 3.管理者能力评价、潜能开发 4.管理者培训开发组织实施 1.组织变革与员工适应性调查 2.参与组织变革计划制定 3.员工职业生涯设计指导

人力资源管理者的素质模型
? 密歇根商学院提出的新一代人力资源管理者的素质模型 HR技术 个人魅力 ? 人际能力 ? 沟通 ? 获得结果 战略贡献 ? 文化管理 ? 战略决策 ? 快速变革 ? 市场导向 HR实施 ? 员工管理 ? 学习 ? 开发 ? 组织设计 ? 测量/奖励 业务知识

? 价值链
? 核心价值观 ? 劳工关系

IPMA人力资源管理者的素质模型
? IPMA人力资源管理者的四种角色

业务伙伴

变革推动者

人事管 理专家

领导者

IPMA人力资源管理者的22种素质
人力资源管理者的素质 了解所在组织的使命和经营战略 了解业务程序,能实施变革以提高效率和效果 了解客户和企业文化 了解公立组织的运作环境 了解团队行为 具有良好的沟通能力 具有创新能力,创造可冒风险的环境 平衡相互竞争的价值 具有运用组织建设原理的能力 理解整体性业务系统思维 在人力资源管理者中运用信息技术 具有分析能力,可进行战略性和创造性思维 有能力设计并贯彻变革进程 能运用咨询和谈判技巧,有解决争端的能力 具有建立信任关系的能力 具有营销及代表能力 具有建造共识和同盟的能力 熟悉人力资源法规、政策及人事管理流程 将人力资源与组织的使命和服务效果相联系 展示为顾客服务的趋向 x x x x x x x x x x x x x x 人事管理专家 x x x 业务伙伴 x x x x x x x x x x x x x x x x 变革推动者 领导者

理解,重视,并促进员工的多元化
提倡正直品质,遵守符合职业道德的行为

x
x

第四节
人力资源管理的历史、现状与未来

人力资源管理的历史沿革
? 1、六阶段论 :美国华盛顿大学的W· French(1998)提出:早 L·

在1900年初,现代人力资源管理的内容已经形成,以后的发展主 要是在观点和技术方面的发展。并且,French将人力资源管理的 发展划分为6个阶段:
? ? ? ? ? ?

第一阶段:科学管理运动

第二阶段:工业福利运动
第三阶段:早期的工业心理学 第四阶段:人际关系运动时代

第五阶段:劳工运动
第六阶段:行为科学与组织理论时代

人力资源管理的历史沿革
? 2、五阶段论 :以K· Rowland & G· Ferris(1982)为代表的学者根据人 M· R·

力资源的功能,将其发展历史归纳为5个阶段。
?
? ? ? ?

第一阶段:工业革命时代 第二阶段:科学管理时代 第三阶段:工业心理时代 第四阶段:人际关系时代
第五阶段:工作生活质量时代

? 3、四阶段论 :以科罗多拉(丹佛)大学的Wayne F. Casicio(1995)

为代表,提出了人力资源管理发展的四阶段论,它具体包括:
? ? ? ?

第一阶段:档案保管阶段——20世纪60年代 第二阶段:政府职责阶段——20世纪70年代前后 第三阶段:组织职责阶段——20世界70年代末和80年代 第四阶段:战略伙伴阶段——20世纪90年代

人力资源管理的历史沿革
? 4、国内学者的观点:国内学者赵曙明在对国外的人力资源管理

发展史进行研究的基础上,将人力资源管理的发展划分为人事管 理的发展和人力资源管理的发展两个部分。
?

在人事管理阶段,又细分为:
? ? ?

(1)科学管理理论阶段; (2)霍桑实验和人际关系运动阶段 (3)组织行为学理论的早期发展以及对人事管理的 影响

?

人力资源管理阶段。

当前人力资源管理面临的问题与挑战
? 1、如何来依据企业的战略要求,来设计和开发企业的人力资源管

理系统,从而使企业能够保持长期的竞争优势,获得企业的可持 续成长与发展?
? 2、人力资源管理如何实现与企业的年度经营计划、业务模式、组

织模式、业务流程、财务系统、研产销系统等要素所组成的整个 经营管理系统的对接?
? 3、组织的变革与流程再造的加速使组织的工作内容与方式发生了

变化(如远程工作,弹性工作制等新的工作方式的出现),人力 资源管理如何来适应工作方式变化所带来的冲击?
? 4、在知识经济时代,变革成为企业和社会的常态,人力资源管理

如何推动企业的组织与管理变革,以及如何来适应变革中的裁员、 人才流动与文化的融合等由变所带来的社会命题。

当前人力资源管理面临的问题与挑战
? 5、组织的扁平化是企业适应激烈的竞争环境,提高对外部环境的反

应速度的一大变革趋势,组织的扁平化给人力资源管理所带来的冲 击是使员工承担更多的自我开发与自我管理的人力资源管理职责, 在这种条件下,如何通过劳动契约与心理契约的建立来提高员工对 组织的承诺与认同,从而有效的促进员工的自我开发与管理,已经 成为人力资源管理的一个新的关键性的命题。
? 6、知识经济时代工作内容和方式的变化,使职位分析本身和传统的

职位分析技术和方法都面临着挑战,许多人力资源管理专家已经提 出了抛弃职位说明书的理论。那么对中国企业而言,职位分析是否 还具有价值?我们应该如何来进行职位分析技术与方法的创新?
? 7、如何来根据企业的战略要求来进行职位评价,以及如何来开发新

的职位评价技术以适应知识经济时代组织与工作内容、方式方法上 的转变?

当前人力资源管理面临的问题与挑战
? 8、人力资源管理者如何投入到企业的战略规划制定过程之中,并

且在这一过程中既要考虑到与人有关的一些管理问题,同时又考 虑到人力资源储备是否具备执行某种特殊战略的能力,即如何来 根据企业不同的战略类型来提出对企业的人力资源要求,并在企 业的人力资源规划、开发和管理中得以落实?
? 9、如何根据企业的竞争要求来构建分层分类的素质模型,即企业

需要何种类型的员工技能、行为、态度、价值观、个性和内驱力 来支持组织的战略规划;人力资源部门如何制定方案来确保员工 具备这些技能、行为、态度、价值观、个性和内驱力。
? 10、企业如何来根据战略和人力资源规划的要求进行人员的招聘、

甑选和录用;企业如何正确处理内部招聘与外部招聘之间的关系, 尤其是如何处理空降部队与地面部队的矛盾在实际的运作与管理 过程中的矛盾?

当前人力资源管理面临的问题与挑战
? 11、如何正确处理企业的薪酬战略(比如市场领先的薪酬战略,即一种向

员工支付比现有市场通行工资水平更高的工资政策)与人才招募之间的关 系,使企业在人才招募与应用上获得价值与成本的均衡,从而具有在劳动 力市场上具有自身独特的优势。
? 12、现代企业应该采取如何进行人才的分层分类,以及针对不同类型的人

才采取不同的雇佣模式;如何来正确处理自由雇佣政策与员工忠诚及员工 终身就业能力之间的关系。
? 13、如何根据组织的整体要求和职位的个性化要求,来设计企业的人员甑

选系统,并进行人员甑选技术和方法的创新,以在一定成本的前提下确保 人员甑选的效度和信度。
? 14、如何根据企业的职业生涯通道来设计分层分类的培训体系?如何来依

据组织的战略和工作的要求,来开展有效的培训需求分析,并设计基于战 略和工作的培训计划?如何来建立培训效果的评估体系,从而为培训系统 的改进和提升提供客观的依据和指导?学习型组织与企业的培训开发体系 是什么样的关系,现代企业如何建立学习型的组织?

当前人力资源管理面临的问题与挑战
? 15、如何根据企业的战略来设计企业的绩效评价指标体系;如何

实现个人绩效、团队绩效和组织绩效之间的联动,从而依靠对个 人绩效和团队绩效行为的改进和监控,确保组织战略目标的实现; 如何设计企业的绩效管理和推进系统,以及如何来安排各层各类 人员在绩效管理系统中的责任;如何来实现绩效管理与薪酬管理 之间的有机衔接,从而依靠利益动力机制确保绩效管理系统的落 实。 ? 16、如何根据企业的战略或人力资源战略来设计企业的薪酬体系; 如何根据对职位或者人员的分类来设计分层分类的薪酬体系(即 针对不同类型的人员采取不同的薪酬模式),并如何实现各类薪 酬体系之间的比较和对接;如何来进行工资结构的设计,以及实 现工资结构与职位评价、薪酬调查技术与方法上的对接;如何正 确处理职位、能力、业绩、资历和市场价值等因素在薪酬设计中 的矛盾和关系;对企业的核心人才和中高层管理人员而言,如何 正确处理短期、中期和长期收入之间的关系;如何设计员工的福 利体系,以充分满足员工的个性化需求。

21世纪人力资源管理的发展趋势
? 1、知识经济时代是一个人才主权时代,也是一个人才

“赢家通吃”的时代。
? 2、员工是客户,企业人力资源管理的新职能就是向员

工持续提供客户化的人力资源产品与服务。
? 3、人力资源管理的重心——知识型员工的管理。 ? 4、人力资源管理的核心——人力资源价值链管理。 ? 5、企业与员工关系的新模式——以劳动契约和心理契

约为双重纽带的战略合作伙伴关系

21世纪人力资源管理的发展趋势
? 6、人力资源管理在组织中的战略地位上升,管理责任 ? ?

?

?

下移 7、人力资源管理的全球化,信息化 8、人才流动速率加快,流动交易成本与流动风险增加, 人才流向高风险、高回报的知识创新型企业 9、沟通、共识;信任、承诺;尊重、自主;服务、支 持;创新、学习;合作、支援;授权、赋能将成为人 力资源管理的新准则 10、人力资源管理的核心任务是构建智力资本优势, 人力资源管理的角色多重化,职业化。

【案例分析】
三星公司的人力资源管理是如何提升其竞争力的?
美国《商业周刊》不久前评出“2002年度全球信息技术(IT)百强”,三星电子 名列榜首。并且,三星公司的盈利状况也十分令人满意,2001年,三星的营业额 为264亿美元,净利润约为24亿美元。此外,在亚太区的品牌影响力上,三星紧随 索尼之后,排在前两位。尽管近些日子媒体频繁报道索尼否认把三星作为同一重 量级选手看待,但由于三星迎合消费潮流,将自己定位为“数字时代的领导公 司”,以及在影像、通讯、IT、半导体技术等方面的飞速发展,其势头让人不敢 低估。 三星竞争力迅速提升的背后原因其实得益于管理上的一些独特之道,尤其是三 星的人力资源管理。三星文化的一个重要理念,就是坚持“人才第一”的观点, 而三星的人力资源管理,则从人才的吸纳、培训,到激励,充分体现和实践了这 种“人才第一”的理念。这一点正是三星成功的关键。通过以下几个方面,我们 可以管中窥豹,发现三星人力资源管理的独特之处: 1、不拘一格揽人才 三星上上下下都流传着这样的观点,即“优秀人才一人就能够养活十万人”, “十个一级围棋选手联合起来也不能战胜一个围棋一段选手”。三星这种“人才 第一”的理念非常深入人心,是三星一个重要的企业文化。 一个新入公司的职员,他要接受非常系统的教育直至他成长为三星内部的专家 或者是中层干部甚至是最高领导层。三星对每一个职员都有非常系统的教育计划。 员工在担任相应的职务期间,三星的高层会把所有工作的管理权限大胆地下放到 每一个人的手中。这种非常大胆的权利下放是三星成功的重要要素。

【案例分析】(续)
引进核心人力是三星电子李健熙会长的口头禅。九十年代初,聘请设计专家日 本人福田为顾问的三星电子经营班子曾无视他的忠告。福田就这件事写了一份批 评报告书。偶然的机会,李会长看见这份报告书后大为震怒。从此,三星电子为 了让引进的人才能够在最好的环境下工作给予无微不至的关怀。 之所以给优秀人才以最高待遇,是因为三星认为技术能够左右一个企业的竞争 力。为了确保各种人才库,三星电子运营着多种会员俱乐部,从黑客、职业游戏 人到新春文艺当选者,这些人都是三星人事部门感兴趣的对象。据悉,这是因为 这些人的创造力和构想达到被正规教育课程所驯服的“千篇一律的人”无法追赶 的水平。 2、能力主义的考核与分配系统 三星的人力资源管理的最大特色,是坚持以“能力主义”为导向。即按照员工 的能力和工作业绩来分配员工的报酬、待遇、升迁发展和工作机会。比如:三星 集团子公司首席执行官的年薪中基本工资所占比重只有25%,其余75%是按照股价 上升率和效益性指标EVA(经济性附加值),对照目标的成果率等每年做出不同的决 定。 企业在研发和营销等影响企业的长期竞争力的领域也被纳入到考核指标体系 之中,并对员工的薪酬产生影响。一般职员年薪中所占的基本工资比重也限制在 60%左右,剩下的也根据实际的考核结果来进行发放。

【案例分析】(续)
据了解,今年(2003年)年初三星电子半导体、无线事业部所属6名科 长级技术人员从会社一次性地领取了1.5亿韩元现金。一般来讲,这是只 有股份、房地产或者是风险投资者才能够梦想得到的巨额现金回报。另 外,据介绍,在三星电子,如果职员连续三次做出不佳业绩,就难以期 待晋升。 3、入社教育培养员工忠诚 三星电子的人对三星充满了感情。而三星职员忠诚度高的重要原因, 源自入社一个月后的入社教育。所有新入社员都要接受4周的入门教育。 入门教育比新兵教育训练还严格,从上午5时50分开始到晚上9时为止, 排满了日程。星期天除了宗教活动时间外,正常进行教育。 第一周教育的重点是作为社会人的素质提高。从合适的衬衫长度、 系领带的方法开始,教育喝酒的方法等最基本的职业礼节。培养整体配 合的挑战者路线的课程也是必修课。每20名分成一个组进行攀岩游击训 练等,在防止出现落伍者并互相鼓励和声援的过程中,自然而然地形成 团队意识和同志爱。第二周则进行有关三星式经营观教育。以自愿服务 及挑战主题活动等为内容的第三周课程结束后,最后一周则进行总结及 评价。为期四周的日程结束后新职员就发生了很大的改变——脸上露出 紧张感,脱胎换骨成为“三星人”。

【案例分析】(续)
? 讨论题

1、三星集团的核心竞争力是什么? 2、三星集团的人力资源管理的特色在哪里? 3、三星集团的人力资源管理是如何支持该公司 获得核心竞争力的?

第二章

战略性人力资源管理系统设计

【本章提要】
? 本章重点分析了战略性人力资源管理系统模型,

对构成模型的两大基础、五大组成要素、四大 机制进行了系统的阐述,并提出其重心在于企 业人力资源价值链管理的思想。最后,文章对 模型各要素之间的接口与运行机理进行了研究, 从系统的角度探讨了如何通过整合人力资源管 理来提高企业人力资源管理的运行效率和效果。

课程目标
? 通过对本章内容的学习,应了解和掌握如下问题:
1.人力资源管理的基础和依据是什么,怎样理解? 2.在组织体系、人力资源管理的人性假设方面的理论研究有哪些 3.如何理解人力资本价值? 4.战略性人力资源管理系统的组成要素有哪些?具体内容是什么?各要 素如何相互协调共同体现出人力资源管理选人用人育人留人的功能? 5.人力资源管理的四大运行机制具体内容是什么,它们是如何从不同的 角度来整合和激活组织的人力资源、提升人力资源管理的有效性的? 6.怎样理解四大机制的重心在于企业人力资源价值链管理的整合? 7.人力资源管理系统的两大基础和五大模块之间的内在接口和运行机理 是怎样的?整个人力资源管理系统是如何相互衔接与配合从而为实 现整个系统的整合提供基础的?

【开篇案例】
A公司的人力资源系统设计为什么会失败?
A公司是位于大连的一家生产涂料的企业。随着该公司业务上的不断拓 展,企业面临的人力资源管理问题也越来越多。比如: ? 1、企业所面临着工资管理上的难题:随着公司的做大,人员迅速增加, 许多新人,公司的高层领导已经不再认识,他们无法判断应该如何来对这 些支付报酬; ? 2、企业面临着招人上的难题:随着企业的做大,迫切需要从劳动力市场 上招募大量的新员工,但应该采用什么样的标准来进行人员的招聘和甑选? 企业如何来保证自己在劳动力市场上的吸引力?这成为了企业在业务迅速 扩张的条件下面临的严峻问题。 ? 3、企业面临的绩效考核上的问题:以前企业在规模小的时候,主要依靠 管理人员的主管判断来对下属进行考核,但随着企业对规范的需求越来越 强烈,员工对这种主观评价的考核方法也越来越不满,在这种状况下,考 核中的走形式、送人情等现象也越来越普遍。考核的本来意义正在被严重 歪曲。……

【开篇案例】(续)
在出现上述种种问题的情况下,该公司对先后进行了几次人力资源管 理方面的改革,先是在去年重新调整了薪酬系统,后来发现薪酬如果没有 考核的支持往往难以有效的发挥作用,于是该公司又在今年的年初设计了 一套新的考核体系。但当考核体系加以运行的时候,才发现考核体系没有 与员工的工作进行有效的对接,需要重新设计职位说明书来对企业的考核 系统提供基础性的信息,于是在年中的时候,企业又准备开始进行职位分 析项目。但随着这些改革的推进,企业的人力资源管理问题并没有得以解 决,旧的问题仍在,新的问题又不断产生,改革基本上没有能够改善公司 的人力资源管理现状。 那么,为什么这些改革发挥不了作用呢?是改革的着力点不对,还是 别的原因?其实,根据笔者的咨询经验,这家企业所面临的问题并非是一 个个简单的问题,而是相互联系和相互关联的系统性问题,解决系统性问 题必须要采用用系统性的方法,否则很难找到问题的根源和突破口,解决 问题的方案也不能重根本上解决问题,其结果就必然是旧的问题尚未解决, 新的问题又不断产生。因此,通过这个案例,我们就可以提出一个具有战 略意义的命题,那就是一家企业如何来进行人力资源管理系统的设计,这 些系统包括哪些模块,这些模块之间如何整合,如何来避免不同的制度之 间相互扯皮和打架?这就是本章所要解决的基本问题。

主要内容
? 第一节 战略性人力资源管理系统设计的基

础和依据
? 第二节 战略性人力资源管理系统的组成要


? 第三节 人力资源管理的机制 ? 第四节 人力资源管理系统的业务运行

战略性人力资源管理系统
人力资源价值链管理 人力资源管理机制

以关键业绩指标 为核心的绩效管 理体系 基于战略的 人力资源规划 以职位和以能 力为基础的薪 酬体系

职位说明书 与素质模型

使命、愿景与战略

人力资源的获 取与再配置

基于职业生涯 规划的培训开 发系统

人本价值理论

组织体系 职位分析与评价

人性假设

素质模型

第一节 战略性人力资源管理系统设计 的基础和依据

企业的使命、愿景与战略
? 企业的可持续成长与发展,必须依赖于两方面的依据。

一是企业可持续发展的理念依据,即企业的使命与愿 景;二是企业可持续发展的客观依据,即企业的市场 与客户。
? ?

所谓使命,就是企业存在的理由和价值,即回答为谁创 造价值,以及创造什么样的价值。 所谓愿景,最早由美国著名的管理学家和组织行为专家 彼得· 圣吉在其著名的《第五项修炼中提出》。所谓愿景, 就是企业渴求的未来状态,即回答企业在未来将成为什 么样的企业。

知名企业的经营理念:使命和愿景
? NEC公司:NEC公司通过C&C,加深世界各国人民的相互理解,

为实现充分发挥人类本性的丰富社会贡献力量。
? 三星集团:以人才和技术为基础,提供最优的产品与服务,贡献

人类社会。
? 索尼公司:体验发展技术造福大众的快乐。 ? 麦肯锡公司:帮助杰出的公司和政府更为成功。 ? 沃尔玛公司:给普通百姓提供机会,使他们能买到与富人一样的

东西。
? 3M公司:创造性的解决那些悬而未决的问题。 ? 惠普公司:为人类的幸福和发展作出技术贡献。 ? 深圳华为技术有限公司:华为的追求是在电子信息领域实现顾客

的梦想,并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求,使我们成为世 界级的领先企业。

知名企业的经营理念:使命和愿景
? 联想集团的使命:
?为客户:联想将提供信息技术、工具和服务,使人们

的生活和工作更加简便、高效、丰富多彩; ?为员工:创造发展空间,提升员工价值,提高工作生 活质量; ?为股东:回报股东长远利益; ?为社会:服务社会文明进步。
? 联想集团的愿景: ?高科技的联想、服务的联想、国际化的联想

企业的使命、愿景与战略
?

企业的战略则是将这样的使命和愿景进行落实的关键步骤。
?

公司层战略:主要描述一个公司的总体方向,主要包括 一家公司如何来建立自己的业务组合、产品组合和总体增 长战略,比如一家公司决定同时从事家电、IT和通讯终端 设备等几个领域来保持企业的快速成长。 事业层战略:主要发生在某个具体的战略事业单位(比 如事业部或者子公司),具体是指该战略事业单位采用什 么样的策略来获取自己的竞争优势,保持本战略事业单位 的成长与发展,以及如何来支持公司层面的总体战略。比 如:某家公司决定在其彩电事业领域采取低成本战略吸引 低端消费者来获取自己的竞争优势。 职能层战略:主要在某一职能领域中采用,比如企业的 人力资源战略、财务战略、研发战略、营销战略等,它们 通过最大化公司的资源产出率来实现公司和事业部的目标 和战略。

?

?

组织系统的研究
? 组织模式的选择:确定企业要采用什么样的组

织结构类型。
? ? ? ? ?

直线职能制 事业部制 集团公司制 项目制 矩阵制

几种典型的组织结构
总裁 直线 职能式

研发

生产

市场与销售

总裁

事业部1 事业部 式

事业部2

事业部3

研发
生产 市场与销售

几种典型的组织结构
总裁

事业部1 混合式

事业部2

人力资源

财务

研发
生产 市场与销售 总裁

研发
事业部1 矩阵式 事业部2 事业部3

生产

销售

几种典型的组织结构的比较
直线职能式 关联 背景
?结构:职能式 ?环境:较低的不确

事业部式
?结构: 事业部式 ?环境: 中度到高度

混合式
?结构:矩阵式 ?环境:中度到高度

矩阵式
?结构: 矩阵式 ?环境: 高度不确

定性,稳定 ?技术:例行,较低 的相互依存 ?战略,目标:内部 效率,技术质量

的不确定性,变化性 ?技术: 非例行,部 门间较高的的相互依 存 ?战略,目标:外部 效益、适应,顾客满 意

的不确定性,变化的 客户要求 ?规模:大 ?技术:例行或非例 行,职能间一定的依 存 ?战略,目标:外部 有效性,适应,顾客 满意
?经营目标: 强调产

定性 ?技术: 非例行, 较高的相互依存 ?规模: 中等,少 量产品线 ?战略,目标: 双 重核心—产品创新 和技术专门化
?运作目标: 同等

内部 系统

?经营目标: 强调

?经营目标: 强调产

职能目标 ?计划和预算: 基 于成本的预算,统 计报告 ?正式权力:职能经 理

品线 ?计划和预算: 基于 成本和收益的利润中 心 ?正式权力:产品经 理

品线和某些职能 ?计划和预算: 基于 事业部的利润中心, 基于核心职能的成功 ?正式权力:产品经 理,取决于职能经理 的协作的责任

地强调产品和职能 ?计划和预算: 双 重系统—职能和产 品线 ?正式权力: 职能 与产品首脑的联合

几种典型的组织结构的比较
直线职能式 事业部式
1.适应不稳定环境下 的高度变化 2.由于清晰的产品责 任和联系环节从而实 现顾客满意 3.跨职能的高度协调 4.使各分部适应不同 的产品、地区和顾客 5.在产品较多的大公 司中效果最好6.决策 分权

混合式
1.使组织在事业部内 获得适应性和协调, 在核心职能部门内实 现效率 2.公司和事业部目标 更好的一致性效果 3.获得产品线内和产 品线之间的协调

矩阵式
1.获得适应环境双 重要求所必需的协 作 2.产品间实现人力 资源的弹性共享 3.适于在不确定环 境中进行复杂的决 策和经常性的变革 4.为职能和生产技 能改进提供了机会 5.在拥有多重产品 的中等组织中效果 最佳

优势

1.鼓励部门内规模 经济 2.促进深层次技能 提高 3.促进组织实现职 能目标 4.在小到中型规模 下最优 5.一种或少数几种 产品时最优

几种典型的组织结构的比较
直线职能式 事业部式
1.失去了职能部门内 部的规模经济 2.导致产品线之间缺 乏协调 3.失去了深度竞争和 技术专门化 4.产品线间的整合与 标准化变得困难

混合式
1.存在过多管理费用 的可能性 2.导致事业部和公司 部门间的冲突

矩阵式
1.导致员工卷入双 重职权之中,降低 人员的积极性并使 之迷惑 2.意味着员工需要 良好的人际关系技 能和全面的培训 3.耗费时间,包括 经常的会议和冲突 解决 4.除非员工理解这 种模式,并采用一 种大学式的而非纵 向的关系 5.来自于环境的双 重压力以维持权力 平衡

劣势

1.对外界环境变化 反应较慢 2.可能引起高层决 策堆积、层级超负 荷 3.导致部门间缺少 横向协调 4.导致缺乏创新 5.对组织目标的认 识有限

分权和授权体系的建立

培训流程

执委会

咨询委员会

总经理

主管副总

人力资源部 各部门经理

培训计划

4

3

3

3

2

培训方案

4

3

2

培训实施

4

4

培训监控

4

培训评估

1

1

1

4

职位系统研究
? “职位”是指承担一系列工作职责的某一任职者所对应的组织位置,

它是组织的基本构成单位。 ? 职位与组织的交换模型:(见下图)。 ? 对这种“交换”过程的解析是人力资源管理系统的建立的现实 “土壤”; ? “交换”的性质和特征以及交换过程中组织和任职者的反馈是实 现人力资源管理系统运行有效性的根本动因; ? 如何最大限度的激活双方的这种“交换”活动,实现组织和任职 者的共赢,是人力资源管理乃至所有企业管理活动根本的出发点 和归宿。
职责履行、业绩实现

职位

任职者行 为

组织

战略 达成

物质报酬、社会认同、自 我实现

职位与组织结构和业务流程的关系

从 组 织 结 构 看 职 位

上级

流程的 上游环节

职位

流程的 下游环节

下级

从流程角度看职位

职位本身是一个投入产出系统
工作环境: 工作负荷、工作条件、工 作关系等

投入
?职 位 对 任 职 者 知识、技能与能 力的要求? ?完 成 工 作 需 要 什么样的材料、 工具以及其他非 人力资源?

过程
?通 过 完 成 什 么 职 责和任务将投入的 资源转化为组织期 望的产品与服务? ?在这一过程中需 要采用什么样的流 程、技术与方法?

产出
?组织期望该职位 取得什么样的成果 ? ?该职位的成果如 何与其他职位相区 别?

职位分析与职位评价
? 职位分析是一种应用系统方法,收集、分析、确定组织中职位的

定位、目标、工作内容、职责权限、工作关系、业绩标准、人员 要求等基本因素的过程。职位分析以组织中的职位以及任职者为 研究对象,它所收集、分析、形成的信息及数据是有效联系人力 资源管理各职能模块的纽带,从而为整个人力资源管理体系的建

设提供了理性基础。
? 职位评价是一个为组织制定职位结构而系统的确定个职位相对价

值的过程。职位评价的意义在于解决了组织对职位关注的另一个

方面——职位价值的问题,即组织如何看待职位的问题,它为组
织的“报酬系统”提供基础信息。

人性的基本假设(1)
? 1、X理论与Y理论 ——美国管理学家道格拉斯· 麦克

戈雷格 ? 根据X理论,管理者持有以下四种假设:
? ?

?
?

员工是天生厌恶工作,并尽可能地逃避工作; 由于员工厌恶工作,必须对其进行管制、控制或惩罚,迫使 其达成目标; 员工逃避责任,并且尽可能地寻求正式的指导; 大多数员工认为,安全感在工作的相关因素中最为重要,并 且员工不具备进取心。

? 根据Y理论,管理者持有与X理论相反的四个假设:
?
? ? ?

员工会把工作看成同休息或娱乐一样自然的事情; 员工如果对工作作出承诺,他能自我引导和自我控制; 一般的人都能学会接受甚至主动承担责任; 人们普遍具有创造性决策的能力,而不只是管理层的核心人 物具有这种能力。

人性的基本假设(2)
? 2、超Y理论 : ? 人性假设:
? ?

? ?

1、人们怀着许多不同的动机和需要参加工作,但 最主要的需要是去实现胜任感。 2、胜任感每个人都有,但因人而异,不同的人有 不同的满足方法,而要看这种需要与个人的其他需 要——如权力、自立、地位、物质、待遇、成就、 归属感——的相互作用如何。 3、当工作任务与组织相适合时,胜任感的动机极 可能得到实现 4、即使胜任感达到了目的,它仍继续起激励作用, 一俟达到一个目标后,一个新的、更高的目标就树 立起来了。

人性的基本假设(2)续
? 根据超Y理论,在管理上往往主张:
? ?

?

?

1、设法把工作、组织和人密切配合起来,使特定 的工作,由适合的组织与适合的人员来担任。 2、先应从对工作任务的确知和对工作目标的了解 等方面来考虑,然后决定管理阶层的划分、工作的 分派、酬劳和管理程度的安排 3、合理确定培训计划和强调适宜的管理方式,使 组织更妥当地配合工作与人员,这样能够产生较高 的工作效率和较高的胜任感的激励。 4、各种管理理论,不论是传统的或是参与式的, 均有其可用之处,主要应由工作性质、职工对象而 定。

人性的基本假设(3)
? 3、人性的正态分布模型 ——何凡兴
市场经济、竞争 处罚淘汰 宣传教育

损人利己

合法利己 敬业精神 职业道德 中性 理性

无私奉献

感性

人性的缺点
惰性、投机取巧、X理论 妒忌、死要面子、斤斤计较

马斯洛的(中性)需要
自我实现 自尊(不愿被淘汰)

人性的优点
好竞争、好创新、Y理论 追求公开、公平、公正

孤独、厌世、自闭、无聊
今朝今醉、贪婪、贪污受贿 纵欲、斩断欲望

爱、归属、娱乐
安全、内心平衡 衣食住行性

爱工作爱社交、感谢生活
居安思危、勤奋 有节制、张驰有度

人的内在能力结构与特征
? 关于人的内在能力结构与特征,最早是心理学的研究

领域,后来管理学家和组织行为专家为了能够更为有 效的把握和预测人在具体的工作情景中,是何种个人 特征驱动其获得成功,于是开始着手研究人的能力结 构与特征。在这些研究中,目前最为著名的当属对于 个人“素质模型”的研究。

人力资本价值理论
? 人力资本的价值性:人力资源所拥有的知识、经验、

技能、个性、内驱力、团队意识、学习力与创造力等 各种因素通过个体的积极整合,可以对企业形成并深 化竞争优势或核心能力发挥作用,尤其是核心员工的 知识与技能对于组织形成核心竞争力更是做出了至关 重要的贡献。
? 人力资本的开发:有针对性地从内部开发和培育核心

技能将使企业与员工个人双赢成为可能。

第二节 战略性人力资源管理系统的组 成要素

五大战略性人力资源管理系统
? 基于战略的人力资源规划系统

? 人力资源的获取与再配置
? 基于职业生涯规划的培训开发体系

? 以职位和能力为基础的薪酬体系
? 以关键业绩指标为核心的绩效管理体系

第三节

人力资源管理的四大机制

五大人力资源管理系统与人力资源的四大职能之 间的关系
选人 用人 留人 育人
基于战略的人力资源规划系统 人力资源的获取与再配置 基于职业生涯规划的培训开发体 系 以职位和能力为基础的薪酬体系 以关键业绩指标为核心的绩效管 理体系 √ √ √ √ √ √ √ √ √

人力资源管理的四大机制
约束机制 控制力 牵引机制 拉力

激励机制 推动力

竞争淘汰机制 压力

牵引机制——拉力
? 通过明确组织对员工的期望和要求,使员工能够正确

地选择自身的行为,最终组织能够将员工的努力和贡 献纳入到帮助企业完成其目标,提升其核心能力的轨 道中来。 ? 牵引机制的关键在于向员工清晰的表达组织对员工的 行为期望和绩效期望。 ? 牵引机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现:
? ? ? ?

企业的文化与价值观体系 职位说明书与任职资格标准 KPI指标体系 培训开发体系

激励机制——推力
? 激励的本质是指员工去做某件事的意愿,这种意愿是

以满足员工的个人需要为条件。 ? 激励的核心在于对员工的内在需求把握与满足。而需 求意味着使特定的结构具有吸引力的一种生理或者心 理上的缺乏。 ? 激励机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现: ? 薪酬激励体系 ? 职业生涯管理与升迁异动制度 ? 分权与授权系统

约束机制——控制力
? 所谓约束机制,是对员工的行为进行限定,使其符合

企业的发展要求。它使得员工的行为始终在预定的轨 道上运行。 ? 约束机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现: ? 以KPI指标为核心的绩效考核体系 ? 以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系 ? 员工基本行为规范

竞争与淘汰机制——压力
? 企业不仅要有正向的牵引机制和激励机制,不断推动

员工提升自己的能力和业绩,而且还必须有反向的竞 争淘汰机制,将不适合组织成长和发展需要的员工释 放于组织之外,同时将外部市场的压力传递到组织之 中,从而实现对企业人力资源的激活,防止人力资本 的沉淀或者缩水。 ? 企业的竞争与淘汰机制主要依靠以下人力资源管理模 块来实现: ? 竞聘上岗制度 ? 末位淘汰制度

四大机制的重心在于企业人力资源价值链管理的 整合
人力资源价值链管理,使得企业的牵引机制、激励机制、约束机制能够相 互整合,使四大人力资源管理机制能够形成为一个有机的整体。
价值创造
创造要素的价值定位 ?谁创造了企业的价值, 价值创造理念的整合 ?知识创新者和企业家是 企业价值创造的主导要 素。2:8原则 ?依据战略要求对价值贡 献排序

价值评价

价值分配

基于人才价值本位的价值 评价机制与工具 ?以素质模型为核心的潜 能评价系统 ?以任职资格为核心的职 业化行为评价系统 ?以KPI指标为核心的绩效 考核系统 ?以经营检讨及中期述职 报告为核心的绩效改进系 统 ?以提高管理者人力资源 管理责任为核心的绩效管 理循环系统

分配机制与形式 ?多种价值分配形式:机会、 职权、工资、奖金、红利、 股权、信息、分享、认可、 学习 ?分权的机制与分权手册 ?分享报酬体系的建立 ?两金工程(?金手铐?、 ?金饭碗?) ?报酬的内在结构与差异 ?确定富有竞争力的报酬水 平 ?核心是组织权力和经济利 益分享

第四节 人力资源管理系统的业务运行

人力资源管理系统的业务运行机制与各模块的相 互关系

【案例分析】
Z烟草企业的人力资源管理系统建设
Z集团是中国中南部地区的一家著名大型国有企业,该公司以生产中高 档香烟而为大众所熟知。由于该公司是其所在省重点扶持的大型国有企业, 而在政策上受到一系列的优待,同时由于该公司企业家的远见卓识,使该 公司在最近几年中获得了飞速成长,其品牌价值也迅速攀升。但另一方面, 该公司缺乏现代化、系统化的人力资源管理制度,使得该公司吸纳、保留 和激励员工的能力始终得不到提升。随着该公司的进一步成长,越来越需 要重新构建其人力资源管理系统。于是该公司聘请了国内著名咨询公司为 其进行战略、组织和人力资源系统的改造,形成了人力资源管理的三大机 制和六大系统,并将其写入了企业的纲领性文件。其具体内容如下: 一、人力资源管理的三大机制 1、竞争淘汰机制:破除身份所有制,实行零成本身份转换,通过竞争淘汰 优化企业生态,逐步实现从官本位向人才价值本位的过渡。 2、激励机制:尊重员工合理的利益追求,倡导为强者喝彩,建立以业绩、 能力为主导,以物质激励为主、精神激励为辅的多元价值分配体系,打破 高水平的“大锅饭”制度,让真正为做出贡献的人过上幸福生活。在价值 分配中始终坚持:看过程更看结果,看表现更看业绩,看个体更看团队。

【案例分析】(续)
3、评价约束机制:建立以目标责任为核心的评价约束机制,通过目标分解, 传递市场压力;通过目标监控,确保生产运行;将任务指标的完成情况 与奖惩机制挂钩,激发员工动力,促进目标完成。 二、人力资源管理的六大系统 1、基于战略的人力资源规划系统:根据企业发展战略确定主业人才队伍和 其他相关专业人才的培养、储备和开发,合理规划内部人才培养与外部 人才引进,奠定坚实的人才基础。 2、基于素质模型的潜能评价系统:从组织战略、客户需要和竞争要求出发, 总结各类高绩效员工的素质模型,使人才招聘和选拔建立在素质模型基 础上,将合适的人放到合适的岗位。 3、基于任职资格的职业化行为评价系统:通过任职资格标准的建立及资格 认证,牵引员工不断进步,为员工晋升与薪酬调整提供依据. 4、基于KPI指标的考核系统:建立分层分类的关键绩效评价体系,对中高层 领导的考核强调结果指标,对中基层管理者的考核强调行为过程。 5、基于业绩与能力的薪酬分配系统:员工的收入直接取决于员工对企业的 贡献,付出的价值越大,回报就越高。 6、基于职业生涯的培训开发系统:开放多条职业通道,并针对员工的职业 生涯制定多样化的职业培训课程,帮助员工提高终身就业能力。

【案例分析】(续)
? 讨论题 1. Z集团是否形成了一个完成的人力资源管理系统? 2. Z集团人力资源管理系统的构建基础是什么? 3. Z集团人力资源管理系统由哪些模块构成,其特 点是什么?

第三章

人力资源管理的基础

——职位分析与职位评价

【本章提要】
? 通过本章的学习,我们将会对以职位为基础的

人力资源管理系统的基础——职位分析和职位 评价有一个系统的了解。本章从理论研究层面、 组织战略层面、操作技术层面对这两项基础工 具进行系统性的介绍,在把握历史发展脉络的 同时,分析了中国企业职位分析、职位评价运 用中出现的误区和问题,提出了原则性的解决 对策。

课程目标
通过本章的学习,主要掌握以下主要问题: 1.什么是职位分析 2.职位分析在战略、组织以及人力资源管理系统中的作用 3.如何构建目标导向的职位分析系统 4.常见的职位分析方法有哪些 5.如何编写职位说明书 6.职位分析在中国存在哪些认识和使用上的误区和问题 7.什么是职位评价 8.职位评价在战略、组织、人力资源管理中的作用 9.如何构建战略导向的职位评价方法 10.常见的职位评价方法有哪些 11.职位评价在中国存在的误区问题及其解决对策

【开篇案例】
某公司职位分析、职位评价案例 A公司是我国中部省份的一家房地产开发公司。近 年来,随着当地经济的迅速增长,房产需求强劲,公 司有了飞速的发展,规模持续扩大,逐步发展为一家 中型房地产开发公司。随着公司的发展和壮大,员工 人数大量增加,众多的组织和人力资源管理问题逐步 凸显出来。 公司现有的组织机构,是基于创业时的公司规划, 随着业务扩张的需要逐渐扩充而形成的,在运行的过 程中,组织与业务上的矛盾已经逐步凸显出来。部门 之间、职位之间的职责与权限缺乏明确的界定,扯皮 推诿的现象不断发生;有的部门抱怨事情太多,人手 不够,任务不能按时、按质、按量完成;有的部门又 觉得人员冗杂,人浮于事,效率低下。

【开篇案例】(续)
公司的人员招聘方面,用人部门给出的招聘标准往往笼统含糊,招聘 主管往往无法准确地加以理解,使得招来的人大多差强人意。同时目前 的许多岗位往往不能做到人事匹配,员工的能力不能得以充分发挥,严 重挫伤了士气,并影响了工作的效果。公司员工的晋升以前由总经理直 接作出。现在公司规模大了,总经理已经几乎没有时间来与基层员工和 部门主管打交道,基层员工和部门主管的晋升只能根据部门经理的意见 来作出。而在晋升中,上级和下属之间的私人感情成为了决定性的因素, 有才干的人往往却并不能获得提升。因此,许多优秀的员工由于看不到 自己未来的前途,而另寻高就。在激励机制方面,公司缺乏科学的绩效 考核和薪酬制度,考核中的主观性和随意性非常严重,员工的报酬不能 体现其价值与能力,人力资源部经常可以听到大家对薪酬的抱怨和不满, 这也是人才流失的重要原因。 面对这样严峻的形势,人力资源部开始着手进行人力资源管理的变 革,变革首先从进行职位分析、确定职位价值开始。职位分析、职位评 价究竟如何开展、如何抓住职位分析、职位评价过程中的关键点,为公 司本次组织变革提供有效的信息支持和基础保证,是摆在A公司面前的 重要问题。通过本章的学习,你应能够对A公司的职位分析、职位评价 面临的问题作出解答。

主要内容
? 第一节 职位分析及其运用
? 第二节 职位评价及其运用

第一节

职位分析及其运用

职位分析的历史沿革
? (1)职位分析的起源:以泰罗的“时间动作

研究”为代表 ? (2)职位分析的发展:公平管理 ? (3)职位分析的兴盛:反歧视运动 ? (4)职位分析的成熟:管理的规范化与职业 化 ? (5)现代职位分析的发展的主流:定量化与 个性化

职位分析的范畴界定(1)
? E.J.麦克考密克认为:职位分析或称为职务与任务分

析是研究人的工作,涉及与职务有关的的信息收集、 评估与记录;
? 亚瑟.W.小舍曼等认为,职位分析是遵循一系列事先确

定好的步骤、进行一系列的工作调查来收集工作岗位 的信息,以确定工作的职责、任务或活动的过程;
? 日本学者村中兼松认为,所谓职位分析包括两个方面,

一是分析者对确定的目标职位进行仔细观察;二是为 适应招聘录用、人员配置、薪酬考核、培训开发、升 迁异动等人力资源管理工作的需要,对该职位的性质 等进行全面的分析,并建立信息库;

职位分析的范畴界定(2)
? 罗伯特.L.马希斯认为,职位分析是一种系统的收集、

分析和职位有关的各种信息的方法;
? R.韦恩.蒙迪等认为,职位分析是确定完成各项工作所

需的技能、职责和知识的系统过程;
? 加里.德斯勒认为,职位分析是组织确定某一项工作的

任务、性质,以及什么样的人员可以胜任这一工作, 并提供与工作本身要求有关的信息的一道程序;
? 雷蒙德.A.诺伊等认为,职位分析本身是指获取与工作

有关的详细信息的工程。

职位分析的范畴界定(3)
?

在对以上关于职位分析定义的分析提炼的基础 上,结合笔者多年理论探索和实践经验的总结, 我们认为职位分析是:
人力资源管理的一项核心基础职能,它是一种应用系统 方法,收集、分析、确定组织中职位的定位、目标、工 作内容、职责权限、工作关系、业绩标准、人员要求等 基本因素的过程。职位分析的主要成果是形成职位说明 书及职位分析报告,前者既是一般员工工作的指南,也 是企业确定企业人力资源规划,员工能力模型、考核薪 酬、培训开发等人力资源职能管理的参考依据。后者则 是通过职位分析发现企业经营管理过程中存在的问题, 为对组织有效性的诊断提供依据。

与职位分析相关的概念(1)
? 工作要素(Job Elements):是指工作中不能再继续分解的最小

活动单位,工作要素是形成职责的信息来源和分析基础,并不直 接体现于职位说明书之中。例如,接听电话。 ? 任务(Task):是指为了达成某种目的而进行的一系列工作要素, 是职位分析的基本单位,并且它常常是对工作职责的进一步分解。 例如:回答客户的电话咨询。 ? 职责细分(Duty):职责细分既可以作为职位分析中完成职责的 主要步骤而成为职责描述的基础,也可以以履行程序或“小职责” 的身份出现在职位说明书当中。例如,处理客户的电话咨询与投 诉。 ? 职责(Responsibility):是指为了在某个关键成果领域取得成果 而完成的一系列任务的集合,它常常用任职者的行动加上行动的 目标来加以表达。例如:维护客户关系,以保持和提升公司在客 户中的形象。

与职位分析相关的概念(2)
? 权限(Authority):是指为了保证职责的有效履行,任职者必须

具备的,对某事项进行决策的范围和程度。它常常用“具有批 准……事项的权限”来进行表达。例如:具有批准预算外5000元 以内的礼品费支出的权限。 ? 任职资格(Qualification):是指为了保证工作目标的实现,任 职者必须具备的知识、技能与能力要求。它常常胜任职位所需要 的学历、专业、工作经验、工作技能、能力(素质)等来加以表 达。 ? 业绩标准(Performance Standard):是指与职位的工作职责相对 应的对职责完成的质量与效果进行评价的客观标准。例如:人力 资源经理的业绩标准常包括:员工满意度、空岗率、培训计划的 完成率等。 ? 职位(Position):是指承担一系列工作职责的某一任职者所对应 的组织位置,它是组织的基本构成单位,职位与任职者是一一对 应的。如果存在职位空缺,那么职位数量将多于任职者人数。例 如:销售部副经理周平。

与职位分析相关的概念(3)
? 职务(Job):是指组织中承担相同或相似职责或工作内容的若干

职位的总和。例如:销售部副经理。
? 职级(Class):是指工作责任大小,工作复杂性与难度,以及对

任职者的能力水平要求近似的一组职位的总和,它常常与管理层 级相联系。比如:部门副经理就是一个职级。
? 职位簇(Family):根据工作内容、任职资格或者对组织的贡献的

相似性而划分为同一组的职位。职位簇的划分常常建立在职位分 类的基础上。 例如:管理职位簇、研发职位簇、生产职位簇、营 销职位簇。

职位分析在战略、组织与人力资源管理中的地位
目标与战略 组织文化

组织设计

职位分析

职位序列与素质 模型 人力资源 管理系统

招聘录用 体系

培训开发 体系

绩效管理 体系

员工激励 体系

职位分析在战略与组织管理中的作用

职位目的

实现战略传递

工作职责

明确职位边界

职位分析

工作任务

提高流程效率

履行程序

实现权责对等

工作权限

强化职业化管理

职位分析在人力资源管理中的基本用途
职位分析 成果 在HRM中的应用 工作设计
? 工作再设计 ? 提高工作生活质量 ? 职业安全与卫生项目

人力资源规划

?工职位描述
对工作做什么、如何做、为 什么做以及何时何地做进行 描述

? 预测人力资源需求与供给
? 制订人力资源存量清单 ? 确定满足人力需求的方案

任职资格 工作 分析
职位对任职者在知识、技能 、能力及其他特质方面的要 求

人员招聘与配置
? ? ? ? 制作申请表格 向就职者进行工作介绍 人事匹配 提高甑选的效度

绩效标准
员工工作绩效的评价标准

报酬要素
作为薪酬决策基础的工作和 人的相关特征

绩效考核
? 绩效考核指标及标准 ? 绩效考核申诉及指导

工作族
根据工作、员工以及环境的 相似性划分的工作类别

薪酬管理
? 职位评价与职位分类 ? 人员流动性、稀缺性 ? 内在公平性

培训开发与职业生涯
? 培训需求分析 ? 职业生涯咨询与指导 ?职业通道设计

职位分析的原则
? 以战略为导向,强调职位与组织和流程的有机

衔接
? 以现状为基础,强调职位对未来的适应 ? 以工作为基础,强调人与工作的有机融合 ? 以分析为基础,强调对职位的系统把握

? 以稳定为前提,但重视对职位说明书的动态管



职位分析的系统模型
参与者 职位信息 职位说明书

人力资源管 理职能

外部专家 员 工 管理者 客户与合作伙伴 搜 集

定性方法: 文献研究、问卷、 访谈等 定量方法:PAQ、 FJA等 综合分析方法

收集信息的方法

职位目的 任 务 职 责 职位关系 工作流程 业绩标准 工作权限 工作环境 必要知识 所需技能 必要经验 胜任能力 ……

分 析

工作概要 职责任务 关键业绩指标 组织图表 知识、技能与 影 胜任能力要求、 响 行为标准等

组织与管理的 短板与问题 职位分析报 告

战略传递 组织设计 流程设计 工作设计 人力资源规划 招聘选拔 人力资源配置 培训开发 绩效考核 职位评价与薪酬 职业生涯管理

职位分析需要收集的信息与数据
工作的外部环境信息
组织的愿景、目标与战略 组织的年度经营计划与预算 组织的经营管理模式 组织结构、业务流程/管理流程 人力资源管理、财务、营销管理等 组织所提供的产品/服务 组织采用的主要技术 有关组织的研发、采购、生产、销售、客户服务的有 关信息 ? 组织文化的类型与特点
? ? ? ? ? ? ? ? ? 行业标杆职位的状况(以行业中的领先企业与主要竞

争对手为主)
? 客户(经销商)信息(包括客户档案、客户经营管理

模式、客户投诉记录等)
? 顾客(最终用户)信息(包括顾客的内在需求特点、

顾客调查、顾客投诉等) ? 外部供应商的信息 ? 主要合作者与战略联盟的信息 ? 主要竞争对手的信息

与工作相关的信息
? ? ? ? ? ? ?

工作内容/工作情景因素 工作职责 工作任务 工作活动 绩效标准 关键事件 沟通网络 工作成果(如报告、产品等)

? ? ? ? ? ? ?

工作特征 职位对企业的贡献与过失损害 管理幅度 所需承担的风险 工作的独立性 工作的创新性 工作中的矛盾与冲突 人际互动的难度与频繁性

与任职者相关的信息
任职资格要求
? ? ? ? ? ?

一般教育程度 专业知识 工作经验(一般经验、专业经验、管理经验) 各种技能 各种能力倾向 各种胜任素质要求(包括个性特征与职业倾向、动机、 内驱力等)

人际关系 ? 内部人际关系(与直接上司、其他上级、下属、其他 下级、同事之间的关系) ? 外部人际关系(与供应商、客户、政府机构、行业组 织、社区之间的关系)

职位分析的信息来源
来源于产业/行业的标杆 其他企业的职位说明书 职业数据 美国职业名称大词典 职业信息网 来源于组织内部的文献 组织现有的政策、制度文献; 以前的职位说明书或岗位职责描述 劳动合同 人力资源管理文献 来源于与职位相关的组织人员 该职位的任职者 该职位的同事 该职位的上级 对该职位产生影响或受该职位影响的其他人员 来源于外部组织或人员 ?组织的客户 ?组织的策略联盟者 ?组织的上游供应商 ?组织的销售渠道

? ? ? ?

信息来源

? ? ? ?

? ? ? ?

职位分析的成果形式
? (1)职位说明书:主要包括两个组成部分:一是职位描述,主

要对职位的工作内容进行概括,包括职位设置的目的、基本职责、 组织图(职位在组织中的位置)、业绩标准、工作权限、职责履 行程序等内容;二是职位的任职资格要求,主要对任职人员的标 准和规范进行概括,包括该职位的行为标准,胜任职位所需要的 知识、技能、能力、个性特征以及对人员的培训需求等内容。职 位说明书的这两个部分并非简单的罗列,而是通过客观的内在逻 辑形成一个完整的系统。
? (2)职位分析报告:其内容较为自由宽泛,主要用来阐述在职

位分析的过程中所发现的组织与管理上的问题、矛盾,以及解决 方案。具体包括:组织结构与职位设置中的问题与解决方案、流 程设计与流程运行中的问题与解决方案、组织权责体系中的问题 与解决方案、工作方式和方法中的问题与解决方案、人力资源管 理中的问题与解决方案等。

构建目标导向的职位分析系统
职位分析 的目标
? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?

职位分析所要 收集的信息
工作目的与工作职责 职责细分(或履行程序) 职责分配的合理性 工作流程 职位在流程中的角色 工作权限 工作目的与工作职责 职责的重要程度 任职资格 工作职责 职责学习难度 工作难点 关键工作行为 任职资格 工作目的与工作职责 职责的重要程度与执行难度 工作难点 绩效标准 工作目的与工作职责 工作范围 职责的复杂程度与执行难度 职位在组织中的位置 工作联系的对象、内容与频率 任职资格
? ? ? ? ?

信息收集的成果
组织结构的调整 职位设置的调整 职位目的的调整 职位职责的调整 职责履行程序的理顺

组织优化

招聘与甄选

? 招聘要求 ? 甄选标准

培训与开发

? 培训需求 ? 培训的难点与重点

绩效考核

? 绩效评价指标与标准

薪酬管理

? 与职位评价要素相关的信息

职位分析的方法
通用工作信息收集方法 访谈法 Interviews 以人为基础的系统性方法 工作元素分析法 Job Element Analysis 职位分析问卷法 Position Analysis Questionnaire 以工作为基础的系统性方 法 传统工业企业职位分析方法 功 能 性 职 位 分 析 法 时间研究法 Functional Job Analysis Time Study 关 键 事 件 法 Critical 动作研究法 Incident Technique Motion Study

观察法 Observing Work 文献分析法 Job Documentation Analysis

管 理 职 位 分 析 问 卷 Management 工作-任务清单分析法Job 标竿工作法 Position Description Task Inventory Analysis Work Sampling Questionnaire 管理及专业职位功能清单 工作负荷分析及人事规划法 法 the Managerial and Workload Analysis and Professional Job Personnel Scheduling Function Inventory 电 脑 模 拟 职 位 分 析 Computer Simulation and Job Analysis

主题专家会议法 工作诊断调查法 Subject Matter Expert Job Diagnostic Survey Conferences

非定量问卷法 Nonquantity Questionnaires 工作日志法 Work Diaries

能力需求量表法 Ability Requirement Scales

基础特质分析系统 Threshold Traits Analysis 工作成分清单 Job Components Inventory 职位分析清单法Occupation Analysis Inventory

职位描述与任职资格
? 职位分析,通过对信息的收集、分析与综合,最终要

形成职位分析的成果——职位说明书。在职位说明书 中,主要包括两块核心的内容:
?

职位描述

?

任职资格

职位描述的内容——核心内容与选择性内容
分类 内容项目
工作标识

项目内涵
工作名称、所在部门、直接上级职 位、薪点范围等 关于该职位的主要目标与工作内容 的概要性陈述。 该职位必需获得的工作成果和必需 担负的责任。 该职位在组织中的位置。 该职位在人事、财务和业务上做出 决策的范围和层级。 对各项工作职责的完成方式的详细 分解与描述。 该职位能够直接控制的资源的数量 和质量 职责的评价性和描述性量化信息 职位存在的物理环境 职位对任职者造成的工作压力

应用目标

核心内 容

工作概要 工作职责 工作关系 工作权限 履行程序

组织优化、职位评价 绩效考核、上岗引导 管理人员的职位评价、上 岗引导 职位评价、绩效考核 职位评价 职位评价 上岗引导/职位评价

选择性 内容

工作范围 职责的量化信息 工作条件 工作负荷 工作特点与领域

职位描述的内容
? (1)工作标识

工作标识,是关于职位的基本信息,是一职位区别于其他职 位的基本标志。通过工作标识,可以向职位描述的阅读者传 递关于该职位的基本信息,使其能够获得对该职位的基本认 识。 ? (2)工作概要 ? 工作概要,又称为工作目的,是指用非常简洁和明确的一句 话来表述该职位存在的价值和理由。 ? 工作概要书写格式如下:
?
工作依据
销 售 部 经 理

工作行动

工作对象

工作目的

根据公司的销售 战略,

利用和调动销售资源,管理销售过 程、销售组织、关系,开拓和维护 市场,

以促进公司经营目标 和销售目标的实现

职位描述的内容
? (3)工作范围
?

?

所谓工作范围,是指该职位的任职者所能掌控的资源的数量 和质量,以及该职位的活动范围,它代表了该职位能够在多 大程度上对企业产生影响,在多大程度上能够给企业带来损 失。 工作范围常常采用清单的方式来表达,主要包括人力资源、 财务资源和活动范围三个部分的内容:
项目 人力资源 财务资源 活动范围 内容
直接下级的人数与级别、间接下级的人数与级别等; 年度预算、项目成本、年度收入(营业额)、年度利润、销售回款等;

根据职位的不同存在着较大的差异,例如销售职位的“每星期接待客户 的人数”,人事经理的“每星期进行内部沟通的次数”等。

职位描述的内容
? (4)工作职责
?

所谓工作职责,主要指该职位通过一系列什么样的活动来实 现组织的目标,并取得什么样的工作成果。它是在前面的工 作标识与工作概要的基础上,进一步对职位的内容加以细化 的部分。 工作职责的分析与梳理,主要有两种方法,一种是基于战略 的职责分解,一种是基于流程的职责分析。
?

?

基于战略的职责分解:它侧重于对具体职责内容的界定, 主要回答的是“该职位需要通过完成什么样的职责,来为 组织创造价值?”

?

基于流程的职责分解:侧重于对每项工作职责中的角色与 权限进行理顺,主要回答的是“在每项工作职责中,该职 位应该扮演什么样的角色?应该如何处理与流程上下游之 间的关系?”

职位描述的内容
? (5)工作权限
?

工作权限,是指根据该职位的工作目标与工作职责,组织赋 予该职位的决策范围、层级与控制力度。

?

(6)业绩标准
?

业绩标准,又称为“业绩变量”,是在明确界定工作职责的 基础上,对如何衡量每项职责的完成情况的规定。它是提取 职位层级的绩效考核指标的重要基础和依据,在以考核为导 向的职位描述中,业绩标准是其所必须包含的关键部分。

职位描述的内容
? (7)工作关系
?

职位描述中所提到的工作关系主要包括两部分:一部分是该 职位在组织中的位置,用组织结构图来进行反映;另一部分 是该职位任职者在工作过程中,与组织内部和外部各单位之 间的工作联系,包括联系的对象、联系的方式、联系的内容 和联系的频次等。 工作压力因素主要指由于工作本身或工作环境的特点给任职 者带来压力和不适的因素。我们主要关注工作时间的波动性、 出差时间的百分比、工作负荷的大小这三个方面的特征。 工作环境条件,主要针对于操作工人的职位描述,其目标是 界定工作的物理环境在多大程度上会对工人造成身体上的不 适或者影响其身体健康。

?

(8)工作压力因素与工作环境
?

?

任职资格
? 定义:任职资格指的是与工作绩效高度相关的一系列人员

特征。具体包括:为了完成工作,并取得良好的工作绩效, 任职者所需的具备的知识、技能、能力、以及个性特征要 求。职位分析中的任职资格,又叫做工作规范,仅仅包含 上述变量的一部分,并且表现出不同的形式。
? 构建职位的任职资格主要有以下四种途径:
? ?

以工作为导向的推导方法 以人员为导向的推导方法

?
?

基于定量化职位分析方法的任职资格推断
基于企业实证数据的任职资格体系

任职资格的内容
? 职位分析中的任职资格主要包括:
?

显性任职资格:
? ? ? ?

正式教育程度 工作经验或职业培训

工作技能
隐性任职资格

?

隐性任职资格:主要是指承担工作所需的内在的能 力、素质要求

任职资格的内容
? 隐性任职资格——工作能力要求 ? 企业分层分类的能力要素体系主要包括以下几 个组成部分(下图为某企业能力要素示例):
专用要素
营销类 分析判断能力 心理承受力 公关能力 思维灵活性 适应性

各职位的专用要素
技术类 分析判断能力 心理承受力 主动性 信息检索能力 职能管理类 主动性 服从性 直线管理类 分析判断能力 计划能力 培养指导下属 决策能力 组织监控能力

共用要素

通用要素

业务能力、学习能力、创新能力、协调能力 沟通能力、进取心、责任心、团队合作

职位分析的组织与实施过程
? 前期征兆
? 成立职位分析筹备小 组 ? 人力资源管理体系诊 断分析 编制修订职位分析调 ? 立项 查问卷 ? 问卷调查 ? 信息初步分析提炼 (形成初稿) ? 标杆任职者访谈 ? SMEs会议 ? 组织内部沟通 立项阶段 准备阶段

? 确定参与人员
? 成立职位分析项目组 ? 探索性问卷调查 ? 文献分析 ? 职位分析计划 信息收集阶段 ? 编制职位说明书模板 ? 人员培训 ? 组织内部沟通 ? 信息分析处理 ? 编制职位分析问卷

信息处理阶段 反馈验证阶段 定稿

? 定稿

? 职位分析结果的运用

运用阶段
修订阶段 ? 职位说明书修订

第二节

职位评价及其运用

职位评价的范畴界定
? 系统性的理解把握职位评价概念的内涵与外延,我们首先应讨论

各种关于职位评价定义的假设前提。众多学者根据其研究成果, 对此提出了各种不同的理解和观点 :
职位评价是:
职位内容的度量 相对价值的度量 与外部市场的联系 雇主与雇员的谈判

假设前提
职位内容有固定的价值,可以通过客观标准确立职 位价值

职位不具有客观的价值标准,只能通过比较确立职 位之间的相对价值差异
没有外部市场信息,职位价值就不能具体化 在社会性/政治性过程中注入理智因素,确立一定 的游戏规则,通过博弈确定职位价值

职位评价的范畴界定
? 著名薪酬管理专家米尔科维奇提出了较为系统

完整的职位评价的定义:
职位评价是一个为组织制定职位结构而系统的确定 个职位相对价值的过程。这个评价是以工作内容、 所需技能、对组织的价值、组织文化以及外部市场 为基础的。

? 米尔科维奇的定义肯定了职位价值的相对性,

将职位内容、职位贡献、组织文化以及外部市 场特征统一起来,共同确定职位的相对价值。

职位评价在企业管理中的位置
目标与战略 组织文化

组织设计 核心竞争力要素 以职位为基础人 力资源管理体系

管控体系 流程再造 权责体系
以人为基础的人 力资源管理体系

职位分析 职位评价

职位序列

薪酬体系设计

职位评价对战略和组织管理的作用
? (1)企业战略发展需要的核心能力决定职位

评价方案的核心内容。
? (2)在职位分析的基础上,通过职位评价强

化组织成员对权责体系的认识。
? (3)通过职位评价的导向作用,提高流程运

行效率。
? (4)职位评价方案以及实施过程能够有效引

导员工行为、并提高员工对于薪酬的满意度。

职位评价在人力资源管理体系中的作用
? (1)建立职位价值序列:职位价值序列是根据职位

对于组织的相对重要性的排序,区别组织内部行政序 列以及技能序列,通过职位评价我们能将组织内部的 职位分别归于一定的等级之中,作为薪酬设计的基础;
? (2)设计薪酬体系:职位评价所得到的职位价值序列

是薪酬体系设计的基础环节,是确定职位基本薪酬的 主要依据;
? (3)解决劳资纠纷:职位评价为员工薪酬的确定提供

了客观依据和法律基础,是解决与薪酬有关的法律纠 纷的重要工具。

构建战略导向的职位评价系统
? 构建战略导向的职位评价系统,其任务是在企业战略

要求的指引下,选择符合企业实际的职位评价方案, 并制定职位评价相关的配套措施。其主要思考点如下 :
?

1、明确职位评价的战略导向

?
?

2、单一职位评价方案和多种方案的选择
3、标竿职位的选取

职位评价的四种主要方法
? 最常见的职位评价技术包括以下四种:职位分

级法、职位分类法、要素计点法和因素比较法
定量 因素比较法 要素计点法

直 接 工 作 比 较

工 作 尺 度 比 较

分类法 定性

分级法

各种职位评价方法的比较
职位评 价方法 优势
?对于管理人员和雇员, ?

劣势

适用范围

职 位 分 类 法

编写职位等级说明比较困难。组织中存在大 这种方法更多地是从职 量类似的工作 ? 对许多职位确定等级比较困 位等级的角度考虑问题, 难。有些职位的等级归属很明确,时,这种工作 而不是从单独的职位方 而有些则似乎可归属到二、三个 评价尤其有用。 面考虑问题。这使得人 等级之中。在这种情况下,确定 适用于大规模 事管理和工资管理就相 职位的等级则可能因主观因素干 企业 对容易一些。 扰影响测评结果。
?可以将各种工作纳入到

一个体系内

假如据此确定报酬,这种方 法还难以充分说明职位评价和等 级确定的合理性。
?

各种职位评价方法的比较
职位评价 方法 优势
?简便易行

劣势

适用范围

? 很难找到既了解所有工作职位, 对于工作职位

?能够节约企业进行职位

职 位 分 级 法

评价的成本 ?便于向员工解释

又能客观地评价它们的测评人员。 ? 如果工作职位的数目增多,则 每两种工作职位的比较次数将呈 指数形式上升。 ?误差较大。这种方法特别依赖 测评人员的判断,而测评人员在 进行职位比较过程中又都有自己 的想法。测评要素的说明仍然给 主观意识留有充分余地。

相对较少的机 构来说,可以 说是一种比较 简便的方法。 适用于小规模 企业

各种职位评价方法的比较
职位评价 方法 优势
?与要素计点法类似,因

劣势
?仍然没有一个明确原则指导其

适用范围

因 素 比 较 法

素比较法最大的优点表 现在一系列通用性的评 价要素的广泛应用上。 ?由于确定职位价值的标 准已十分明确,在一个 组织里,对所有职位都 能运用这一系列通用的 或一般的评价要素进行 评价,它使所有的工作 都能按同一标准进行比 较。 ?因素比较法最突出的优 点是直接把等级转化为 货币价值,而计点法只 能听从委员会的最后判 决。

适用于劳动力 评价行为。这种方法过多地依靠 市场情况相对 委员会的评判,而委员会决定的 稳定的情况, 作出有时是随意的,很难判别其 企业的规模比 可信性。 较大的情况 ?因素比较法主要依靠关键工作 的确定,但针对关键工作的选取 始终没有一个明确的理论基础。 ?这种方法直接把等级转化为货 币价值,其分配到每一因素的货 币价值缺乏一个客观的依据,而 只能依赖委员会的评判。 ?支付额的确定倾向于保留现有 的支付原则,并且带有个人的倾 向,而不是设法修正它,并且支 付额也倾向于人们对等级的评判, 带有许多主观因素。

各种职位评价方法的比较
职位评价 方法 优势
?通俗易推广,具有明确

劣势
?要耗费大量的时间和成本

适用范围 适用于大规模 的企业中的管 理类工作

要 素 计 点 法

界定的指标。这样不同 ?通常它缺乏对评价要素选择的 组织和部门在评价职位 明确原则,以说明选取的这些要 的价值时,都可以引用。 素能否解释和衡量工作价值,因 ?在定义职位评价指标时 此,在制定职位评价计划时,系 保存了大量原始调查的 统地选择评价要素是关键的一步, 数据,可以以此为依据 这一点在文献上是没有明确具体 根据组织的变化和调整 阐述的。 做进一步的动态分析。 ?这种方法中是把各要素的评分 ?由于这种方法具有明确 数相乘,还是相加也没有理论上 界定的指标分配值,可 的或统计上的依据。 以采取各种统计方法来 ?由于这种方法操作的复杂性, 分析数据。 造成企业与员工解释和沟通的难 ?明确指出了比较的基础,度。 能够有效的传达组织认 ?评价要素一旦形成,由于重新 为有价值的因素 进行评价需要耗费大量的时间和 成本,随时间变化要素调整的难 度较大,容易形成僵化。

开发适合组织特点的个性化职位评价方案
?在国内外企业中,要素计点法是最为常用的职位评价方

法,其理论和实践经验也相对成熟丰富,因此我们重点 介绍要素计点法。一般说来,企业进行职位评价时,最 为重要的是职位评价方案的选择和设计,这里主要有两 种思路:
? ?

一是利用现有的职位评价方案; 二是开发适合组织特点的个性化职位评价方案。

开发适合组织特点的个性化职位评价方案
? 一般说来,建立要素计点法职位评价方案的应

关注的核心内容主要是以下三点:
? ?

报酬要素选择 指标等级定义及赋分

?

指标的券种

开发适合组织特点的个性化职位评价方案
? (1)报酬要素的选择
? ?

报酬要素是指那些在工作中受组织重视,有助 于追求组织战略并实现其目标的特征。 组织战略对报酬要素的影响:
组织战略 决定 实现 核心能力 影响

决定 引导
报酬要素

员工行为

开发适合组织特点的个性化职位评价方案
? 职位分析与报酬要素的关系
?

职位分析对于报酬要素的影响主要表现为职位分析提供的有 关战略、组织、流程、权责、管控等方面的信息,是确定报 酬要素的依据,也就是说职位分析对报酬要素的影响主要是 通过传递组织战略以及与战略要求相关的信息来实现的,是 一种间接传导作用。 获取职位报酬要素的另一个重要源泉就是借鉴外部通用的报 酬要素,这里主要有两个方面的理由:一是无论组织业务之 间存在多大的差异,其内在的管理机制存在一定的相通性, 也就是说存在适用于大多数组织的通用要素;二是组织总是 存在于一定的产业环境之中,在这个环境中有大量类似的企 业采用了各种报酬要素,吸收借鉴其中合理部分,有助于企 业职位评价方案的完整性和科学性。

? 借鉴通用的报酬要素
?

开发适合组织特点的个性化职位评价方案
? (2)指标等级定义及赋分
?

为了减少理解误差,在确定了职位报酬要素后 我们应对报酬要素进行界定。报酬要素的定义 应尽量采用通俗易懂的语句,详尽的阐述报酬 要素的内涵与外延,避免歧义。 另一项重要的工作是界定各指标的等级定义。 要素计点法区别于其他方法的最主要的特点就 在于有明确的评价标准,以使评价人员能在评 价职位时比较容易地发现职位之间的差异。

?

开发适合组织特点的个性化职位评价方案
? (3)指标权重
?

“指标权重”是衡量指标重要性的标志,反映 组织对该项指标的重视程度,“权重”大的指 标也往往在职位评价中扮演重要的角色。 指标权重的确定最便捷有效的途径是公司领导 层,因为指标权重反映组织的期望,即组织期 望员工在哪些方面需要较大的努力。在实际操 作中,可以采用另外两种方法进行补充:一是 调查访谈,编制职位评价指标权重调查表对组 织内部的利益相关者进行调查,采用统计分析 的方法进行分析,得出的统计数据可作为决策 的参考;二是针对标竿职位进行试测,根据得 出的结果进行权重的调整。

?

几种典型的要素计点法职位评价方案
? 1、IPE码 (International Position Evaluation)

IPE码即国际职位评价方法,最早是由欧盟组织开发的适用于 欧盟内部组织的通用性职位评价方法,目前在世界各地多个 组织中得到了广泛的运用,具有较强的操作性和适应性。 ? 2、Hay咨询公司的职位评价方案 ? 著名的国际管理咨询公司——Hay公司开发出的职位评价方案 包括三个一级维度:怎样做(Know-how)、解决问题 (Problem-solving)、责任性(Accountability)。 ? 3、翰威特的弹性点值法 ? 翰威特咨询公司是国际知名人力资源管理咨询公司之一。多 年来,翰威特咨询公司针对职位评价方法进行了大量的研究, 并结合为客户咨询的经验,创立了具有普遍适用意义的弹性 点值法(Flexpoint)。弹性点值法最大的特点是真正实现客 户化:
?
? ? ?

(1)要素选择上的客户化 (2)要素权重上的客户化 (3)评估程序上的客户化

韦氏咨询公司的IPE码
因素 因素说明 二级维度
?职位在组织内部的

影响

本要素考虑的是,职位在其职责范围内所具有的影 影响 ?组织规模 响性质和范围,并以职位对组织的贡献作为修正 ?职位贡献的大小 本要素着眼于职位所需要的沟通技巧。首先决定任 ?职位的沟通方式 职者所需要的沟通类型,然后再选定对职位最困难 ?组织架构 和最具挑战性的沟通的描述后决定 本要素着眼于职位所需的创新水平,首先确定对职 位期望的创新水平,然后决定该创新水平的复杂程 ?职位的创新能力 度。明确职位的要求:识别并改进程序、服务和产 ?职位的复杂性 品,或者发展新的思想、方法、技术、服务或产品 知识是指工作中为达到目标和创造价值所需要的知 ?确定知识水平 识水平,知识的获得可能是通过正规教育或者工作 ?确定知识深度 经验,首先指定应用知识的深度,然后指出该职位 ?确定团队角色 在团队中的位置,最后确定应用知识的区域。

沟通

创新

知识

和君创业咨询公司的IPE码
维度 二级维度 维度说明 衡量一个职位对企业的重要性以及对企业效果贡献的大小,职位贡献与 职位的职责有关 本职工作出现失误对企业的损害程度 专业系统化所要监督和管理的直接下属人员的数量(包括直接和间接的) 所要监督和管理的下属人员的类别

对企业的 影响
监督管理 责任范围 沟通技巧

职位贡献
过失损害 人数 类别

独立性
广度 频率接口 技巧 学历 经验 创造性 复杂性 时间

工作决定的自由度和主动性,或工作受控制的程度
工作管辖的范围 对沟通能力和技巧的最大需要和要求,以及对内对外的接口与频率 正规的学校教育经历(等同于职称) 对技术、专业与管理经验的年资要求 需要解决的问题是否需要创造性的方法和技术 日常所面临的问题的复杂程度 忙闲程度、均匀程度,出差时间

任职资格
解决问题 难度 环境条件

负荷

工作节奏、时限的把握程度、紧张感和疲劳度

Hay咨询公司的职位评价方案
? 维度一:Know-how
? ?

定义:Know-how是指工作中获得的、完成工作 所必须的每种技能的总称。 Know-how主要通过以下三个二级维度来测量 :
?

?

?

专业技能水平:完成工作所需的与专业有关的技能 水平,大致分为操作水平、专业水平以及专家水平 三级,其中又细分为8个细分等级; 管理技能水平:综合并协调各种功能的管理技能, 包括运营、支持和行政管理领域的各种技能,分为 “不需要”、“相关”、“较重要”、“主要”四 个等级; 人际交流技能水平:在人际关系方面面对面交流的 技巧,分为“基本的”、“重要的”、“关键的” 三个等级 。

Hay咨询公司的职位评价方案
? 维度二:解决问题
?

定义:解决问题这一维度是针对工作所求的分析、评价、创 造推理、总结等所进行的原创的、“自我开始”的思考。 解决问题通过以下两个维度来度量 :
? ?

?

解决问题的性质

问题对思考提出的挑战

? 维度三:责任性
?

定义:责任性是对行动和对结果所负的责任,它是对结果的 可衡量的工作效果。 它有三个衡量子维度 :
? ? ?

?

工作自由度 工作对结果的影响 财务责任

Hay咨询公司的职位评价方案
?

“解决问题”维度评价指导表示例
简单重复性 10% 12% 12% 14% 14% 16% 16% 19% 19% 22% 22% 25% 25% 29% 29% 33% 程式化的 14% 16% 16% 19% 19% 22% 22% 25% 25% 29% 29% 33% 33% 38% 38% 43% 对思考的挑战 局部改进性 19% 22% 22% 25% 25% 29% 29% 33% 33% 38% 38% 43% 43% 50% 50% 57% 创造性的 25% 29% 29% 33% 33% 38% 38% 43% 43% 50% 50% 57% 57% 66% 66% 76% 不确定的 33% 38% 38% 43% 43% 50% 50% 57% 57% 66% 66% 76% 76% 87% 87% 100%

问题性质
严格常规 常规 准常规 标准化 清楚定义 广义定义 一般定义 抽象定义

翰威特的弹性点值法
?

弹性点值法的核心是由以下六大要素组成的要素 计点法:
解决问题和制定 决策 知识与技能 工作环境

影响与责任 沟通技巧

行动自由度

【案例分析1】
某公司职位分析案例
?

本章前面提到的A公司在公司内部进行了一次职位分析尝试。 首先,他们开始寻找进行职位分析的工具与技术。在阅读了国内目前流行的几本 职位分析书籍之后,他们从其中选取了一份职位分析问卷,来作为收集职位信息的 工具。然后,人力部将问卷发放到了各个部门经理手中,同时他们还在公司的内部 网页上发了一份关于开展问卷调查的通知,要求各部门配合人力部的问卷调查。 据反映,问卷在下发到各部门之后,却一直搁置在各部门经理手中,而没有下发 下去。很多部门是直到人力部开始催收时才把问卷发放到每个人手中。同时,由于 大家都很忙,很多人在拿到问卷之后,都没有时间仔细思考,草草填写完事。还有 很多人在外地出差,或者任务缠身,自己无法填写,而由同事代笔。此外,据一些 较为重视这次调查的员工反映,大家都不了解这次问卷调查的意图,也不理解问卷 中那些陌生的管理术语,何为职责,何为工作目的,许多人对此并不理解,很多人 相就疑难问题向人力部进行询问,可是也不知道具体该找谁。因此,在回答问卷时 只能凭借自己个人的理解来进行填写,无法把握填写的规范和标准。 一个星期之后,人力部收回了问卷。但他们发现,问卷填写的效果不太理想,有 一部分问卷填写不全,一部分问卷答非所问,还有一部分问卷根本没有收上来。辛 苦调查的结果却没有发挥它应有的价值。

【案例分析1】(续)
与此同时,人力部也着手选取一些职位进行访谈。但在试着谈了几个 职位之后,发现访谈的效果并不好。因为,在人力部,能够对部门经理 访谈的人只有人力资源部经理一人,主管和一般员工都无法与其他部门 经理进行沟通。同时,由于经理们都很忙,能够把双方的时间凑一块, 实在不容易。因此,2个星期时间过去之后,只访谈了两个部门经理。 人力部的几位主管负责对经理级以下的人员进行访谈,但在访谈中, 出现的情况却出乎意料。大部分时间都是被访谈的人在发牢骚,指责公 司的管理问题,抱怨自己的待遇不公等。而在谈到与职位分析相关的内 容时,被访谈的人往往又言辞闪烁,顾左右而言他,似乎对人力部这次 访谈不太信任。访谈结束之后,访谈人都反映对该职位的认识还是停留 在模糊的阶段。这样持续了两个星期,访谈了大概1/3的职位。王经理认 为时间不能再拖延下去了,因此决定开始进入项目的下一个阶段——撰 写职位说明书。 可这时,各职位的信息收集却还不完全。怎么办呢?人力部在无奈之 中,不得不另觅它途。于是,他们通过各种途径从其他公司中收集了许 多职位说明书,试图以此作为参照,结合问卷和访谈收集到一些信息来 撰写职位说明书。

【案例分析1】(续)
? 在撰写阶段,人力部还成立了几个小组。每个小组专门负责起草某一部

门的职位说明书,并且还要求各组在两个星期内完成任务。在起草职位 说明书的过程中,人力部的员工都颇感为难,一方面不了解别的部门的 工作,问卷和访谈提供的信息又不准确;另一方面,大家又缺乏写职位 说明书的经验,因此,写起来都感觉很费劲。规定的时间快到了,很多 人为了交稿,不得不急急忙忙,东拼西凑了一些材料,再结合自己的判 断,最后成稿。 ? 最后,职位说明书终于出台了。然后,人力部将成稿的职位说明书下发 到了各部门,同时,还下发了一份文件,要求各部门按照新的职位说明 书来界定工作范围,并按照其中规定的任职条件来进行人员的招聘、选 拔和任用。但这却引起了其他部门的强烈反对。很多直线部门的管理人 员甚至公开指责人力部,说人力部的职位说明书是一堆垃圾文件,完全 不符合实际情况。 ? 于是,人力部专门与相关部门召开了一次会议来推动职位说明书的应用。 人力资源部经理本来想通过这次会议来说服各部门支持这次项目。但结 果却恰恰相反,在会上,人力部遭到了各部门的一致批评。同时,人力 部由于对其他部门不了解,对于其他部门所提的很多问题,也无法进行 解释和反驳。因此,会议的最终结论是,让人力部重新编写职位说明书。 后来,经过多次重写与修改,职位说明书始终无法令人满意。最后,职 位分析项目不了了之。

【案例分析1】(续)
? 人力部的员工在经历了这次失败的项目后,对职位分析彻底丧失了信心。

他们开始认为,职位分析只不过是“雾里看花,水中望月”的东西,说 起来挺好,实际上却没有什么大用,而且认为职位分析只能针对西方国 家那些管理先进的大公司,拿到中国的企业来,根本就行不通。原来雄 心勃勃的人力资源部经理也变得灰心丧气,但他却一直这次失败耿耿于 怀,对项目失败的原因也是百思不得其解。 ? 那么,职位分析真的是他们认为的“雾里看花,水中望月”吗?该公司 的职位分析项目为什么会失败呢? 【思考题】 ? 1、试分析该公司为什么决定从职位分析入手来实施变革,这样的决定正 确吗?为什么? ? 2、请用本书中所讲到的知识分析,在职位分析项目的整个组织与实施过 程中,存在着哪些问题? ? 3、该公司所采用的职位分析工具和方法主要存在着哪些问题?请用课程 中的知识加以分析。

【案例分析2】
某公司职位评价案例
A公司在进行了职位分析,获取职位信息以后,着手进行职位评价,以 确定职位的相对价值。 为合理的确定职位相对价值,A公司成立了以人力资源部经理为首的职 位评价小组,并邀请了外部专家参与职位评价过程。在外部专家的建议下, A公司采用了国际通行的IPE码作为职位评价的工具,为保证职位评价工具 的科学性,职位评价小组没有对职位评价方案进行修正。 A公司共有80多个岗位,有管理类、技术类、营销类三种职位类别,职 位评价小组从中选择了约30个岗位作为标竿,标竿岗位的选择是按照纵向 的职位等级进行选择,没有考虑横向职位类别的因素,这一疏漏为以后的 职位评价方案的扩展埋下了隐患。 为保证职位分析的公平性,A公司采取了三方评价的方式:上级评价 占40%、专家评价占30%、员工个人评价占30%。职位评价方案下发后, 立刻在员工中引起了较大的反应。首先由于事先没有进行培训,员工根本 不理解进行职位评价的意义和作用;其次,由于职位评价方案过于专业, 员工很难对各种描述准确把握,经过一番争论,大家渐渐对职位评价失去 了信任;最后由于个人对方案中的表述理解不一样,每个人对自己职位的 评价都超出了常理,最为可笑的是公司行政文员对自己岗位的评价得分居 然超过了行政人事总监。

【案例分析2】(续)
通过这种方式收集的职位评价数据当然不能使用,只有放弃这一途径, 采取人力资源部门会同直接上级评价和专家评价的方式确认职位的价值。 在这一评价的过程中,遇到了一个致命的问题:技术类职位的评价的结 果平均水平低于管理类职位,这一结果显然和公司倡导的薪资分配向技 术人员倾斜的导向不相符合,而按照这一结果所得的薪酬显然不利于留 住这些核心人员。经过七拼八凑,终于拿出了职位评价方案的初稿。 职位评价方案一经出台,立刻在员工中引起轩然大波,员工纷纷将 自己职位的结果与其他职位进行对比,然后通过正式或非正式渠道向公 司反应。职位评价小组经过仔细审查,发现确实有很多职位横向对比有 很大的出入,在职位评价的各维度上,各职位也缺乏可比性,甚至出现 在“沟通”维度上,人力资源部文员的得分比营销部主管还要高,这些 显失公平的地方,成为本次职位评价最为薄弱的攻击环节,直接导致了 职位评价的最终失败。

【案例分析2】(续)
【讨论题】 1.A公司职位评价过程中出现了哪些问题?为什 么A公司的职位评价最终会失败? 2.在职位评价中,员工应有多大的参与程度,是 不是应完全公开透明? 3.技术类职位应如何确定其报酬水平? 4.职位评价的适用范围是什么?

第四章

人力资源战略规划

【本章提要】

? 良好的人力资源规划统领整个人力资源管理系

统,本章将从人力资源战略规划的定义着手, 通过分析人力资源战略规划与企业经营战略的 关系,逐步展开对人力资源战略规划操作细节 的论述。

课程目标
通过本章学习,你应该掌握以下问题: 1.什么是人力资源战略规划 2.企业经营战略与人力资源战略规划的关系 3.人力资源战略规划的价值与内容 4.人力资源战略规划的操作程序与方法 5.人力资源战略规划的实施

【开篇案例】
手忙脚乱的人力资源经理 1. 背景: D集团在短短5年之内由一家手工作坊发展成为国 内著名的食品制造商,企业最初从来不定什么计划, 缺人了,就现去人才市场招聘。企业日益正规后,开 始每年年初定计划:收入多少,利润多少,产量多少, 员工定编人数多少等等,人数少的可以新招聘,人数 超编的就要求减人,一般在年初招聘新员工。可是, 因为一年中不时的有人升职、有人平调、有人降职、 有人辞职,年初又有编制限制不能多招,而且人力资 源部也不知道应当多招多少人或者招什么样的人,结 果人力资源经理一年到头的往人才市场跑。

【开篇案例】(续)
2. 问题: 近来由于3名高级技术工人退休,2名跳槽,生产 线立即瘫痪,集团总经理召开紧急会议,命令人力资 源经理3天之内招到合适的人员顶替空缺,恢复生产。 人力资源经理两个晚上没睡觉,频繁奔走于全国各地 人才市场和面试现场之间,最后勉强招到2名已经退休 的高级技术工人,使生产线重新开始了运转。人力资 源经理刚刚喘口气,地区经理又打电话给他说自己公 司已经超编了,不能接收前几天分过去的5名大学生, 人力资源经理不由怒气冲冲的说:?是你自己说缺人, 我才招来的,现在你又不要了!?地区经理说:?是 啊,我2个月前缺人,你现在才给我,现在早就不缺 了。? 人力资源经理分辨到:?招人也是需要时间的, 我又不是孙悟空,你一说缺人,我就变出一个给 你??……

【开篇案例】(续)
3. 分析: 很多企业都出现过这种情况,以前没觉得缺人是什么大事情,什么时 候缺人了,什么时候再去招聘,虽然招来的人不是十分满意,但对企业 的发展也没什么大的影响,所以从来没把时间和金钱花在这上面。即使 是在企业规模日益扩大以后,也只是每年年初做人力资源定编计划,而 对于人力资源战略性储备或者人员培养都没有给以足够的重视,认为中 国人多的是,不可能缺人。造成这种现象的原因是:中国市场在90年代 以前处于机会主义时期,企业的成功往往不需要战略,抓机会、抓资源、 抢速度、快节奏成为中国企业的制胜之道。中国企业的这种战略无意识 状态,使它不需要对组织的人力资源进行长远的规划,即使有战略,竞 争战略的模糊性和易变性也使规划无从进行。因此企业并不需要人力资 源规划。 4. 结论: 随着市场的日益规范,企业的日益壮大,企业出现了发展的瓶颈— —缺少人才,想要进一步发展壮大、想要长治久安必须依靠源源不断的 人才。但是,很多企业仅限于发现缺人,却不知道为什么缺人,以及如 何解决这一问题。对此,本章中将会有相应解答。

主要内容
? 第一节 人力资源战略规划概述 ? 第二节 人力资源战略规划的操作程序与方法

? 第三节 人力资源战略规划的执行

第一节

人力资源战略规划概述

人力资源战略规划的定义(一)
? 划分标准一:内容
?

人力资源战略规划根据其内容可分为广义人力资源战略规划和狭义 人力资源战略规划。

?

广义人力资源战略规划是指根据组织的发展战略、目标和内外环境 的变化,预测组织未来的任务和环境对组织的要求,以及为完成这 些任务和满足这些要求而提供人力资源的过程。换言之,广义人力 资源战略规划强调人力资源对组织战略目标的支撑作用,从战略层 面考虑人力资源战略规划的内容和作用。因此它既包括了人力资源 数量、质量与结构的系统规划与安排,也包括实现人力资源战略目 标的策略与相应职能的系统安排。其作用可以等同于人力资源管理 战略,是企业竞争战略的有机组成部分。 狭义的人力资源战略规划是指对可能的人员需求、供给情况作出预 测,并据此储备或减少相应的人力资源,可见,狭义的人力资源战 略规划以追求人力资源的平衡为根本目的,它主要关注的是人力资 源供求之间的数量、质量与结构的匹配。

?

人力资源战略规划的定义(二)
? 划分标准二:着眼点
?

人力资源战略规划根据其着眼点不同,可以分为仅考虑组织利益的 人力资源战略规划和兼顾组织与个人利益的人力资源战略规划。 前一种观点认为人力资源战略规划就是将必要质量和数量的人力资 源安排到通常为金字塔结构的各级工作岗位上。从组织的目标、发 展和利益要求出发,在适当的时间,向特定的各个工作岗位提供合 乎岗位要求的劳动力,以满足特定生产资料对人力资源的数量、质 量和结构的要求。显然,这是古典管理思想影响的结果。 后一种观点认为人力资源战略规划是在有效设定组织目标和满足个 人目标之间保持平衡的条件下使组织拥有与工作任务要求相适应的 必要数量和质量的人力资源。这种观点认为人力资源战略规划所要 实现的组织目标是包括实现个人利益在内的。人力资源规划的过程 就是力求使组织发展与个人成长发展协调一致的过程,其最终目的 是实现组织与个人的同步成长。显然,行为科学对此种观点的形成 有深刻的影响。

?

?

人力资源战略规划定义所包括的含义
? 组织外部的政治环境、经济环境、技术、文化等处于不断的变化之中,

使得组织的战略目标也处于不断的调整之中,从而组织内部和外部的人 力资源供给与需求也处于不断变动之中,寻求人力资源供给与需求的动 态平衡是人力资源规划的基点,也是人力资源战略规划存在的必要条件。
? 人力资源战略规划是以组织战略目标为基础的,当组织战略目标与经营

方式发生变化时,人力资源战略规划也随之发生变化。因此人力资源规 划的过程是一个不断调整的动态过程。
? 人力资源战略规划是一个依据人力资源战略对组织所需人力资源进行调

整、配置、补充的过程,而不单单是预测人力资源供给与需求的变化。 在此过程中,必须有人力资源管理其他系统的支持和配合,才能保证适 时、适人、适岗。
? 人力资源战略规划是要保障组织和个体都得到长期的利益。但更多的是

保障组织的利益得到实现,保障个体利益主要是由其他人力资源管理系 统实现的,而不单单是一个规划系统就能解决问题的。

企业经营战略与人力资源战略规划
环境变化 企业的一切 活动可以认 为都是企业 外界环境的 一种响应, 都是为了适 应环境变化 。环境是企 业活动的源 头。 经营战略 行业选择与 行业定位, 核心竞争力 与竞争方式 ,企业经营 模式 人力资源战略 人力资源策略, 员工的核心专长 与技能的开发, 如何通过人力资 源管理实践获得 竞争优势 人力资源战略规划 通过相应的技术 手段,结合企业 实际情况,将人 力资源战略落实 为可执行的若干 计划的过程。其 中人力资源数量 、质量、结构是 规划的核心。 执行

将战略规 划落实到 人力资源 具体职能 活动之中 ,执行相 应的职能 计划。

基于外部战略观思考企业经营战略
企业 战略 一般组 织特征
招聘录用:
低成本 战略
持续的资本投资 严密监督员工 经常、详细的成本控制 低成本的配置系统 结构化的组织和责任 方便制造的产品设计 因岗定编、外部招聘多为基层职位、以岗位为核心、明确的工作说明书、 详尽的工作规则、强调具有技术上的资格证明和技能

人力资源 战略规划重点

薪酬:
强调以工作为基础的薪资、低工资成本

绩效评估:
用绩效评估作为控制机制、鼓励节约与降低成本

培训:
强调与工作有关的培训、培训种类单一 营销能力强 重视产品的开发与设计 基本研究能力强 公司以品质或科技的领 导著称 公司的环境可吸引高科 技的员工、科学家或具 有创造力的人 结合了成本领先战略和 差异化战略、具有特定 的战略目标

招聘录用:
外部招聘为主、松散的工作规划、工作范围广、工作边界模糊

差异化 战略

薪酬:
强调以个人为基础的薪资

绩效评估:
用绩效评估作为员工发展的工具、鼓励创新和弹性

培训:
团队为基础的训练、培训种类多样化 结合了上述两种人力资源战略规划的重点

专一化 战略

企业计划过程与人力资源战略规划过程
企 业 计 划 过 程 战略计划(长 期)
企业的宗旨 外部环境 实力和约束

经营计划 中期)
开发新项目 转变经营目标 利润指标



年度预算 (短期)
目标分解:部门 目标与个人目标 计划执行的监督 与控制

人 力 资 源 战 略 规 划 过 程

分析问题
企业需求 外部因素 内部供给

预测需求
雇员数量、质量 雇员结构分布 可供与所需的资源 净需求量

行动方案
接替晋升计划 人员补充计划 退休解聘计划 素质提升计划

人力资源战略规划的价值
?

战略价值 人力资源的开发与管理必须支撑企业的竞争战略,人力资源战略规划是帮助 企业竞争战略得以落地的工具。
?

人力资源战略规划能帮助企业开发、培育基于战略的员工核心技能与专长。

?

人力资源战略规划可以指导企业进行人才队伍的建设,满足组织战略与发展 的需求。
人力资源战略规划是对企业人力资源管理系统的协调与策划,它统帅企业竞 争机制、激励机制、评价与约束机制等管理机制的设计,并对具体人力资源 活动提供指导。

?

?

现实价值 人力资源战略规划的现实价值主要体现在对企业人力资源的“多余”与“短 缺”的调剂。
?

保证在组织生存发展过程中对人力资源的需求。

?
? ? ?

使人力资源的职能性管理活动有“据”可依。
控制人工成本:人力资源战略规划对预测中、长期的人工成本有重要的作用。 使人力资源管理系统化、有序化。 使企业和员工都得到长期的利益

人力资源战略规划的内容
人力资源战略规划是运作人力资源管理系统的前提,是人力资源管理各子系统重大关系决策的 依据,它主要包括三方面的内容:人力资源数量规划、人力资源质量规划、人力资源结构规划,这 三方面的内容为企业人力资源管理提供了指导方针和政策

人力资源数量规划
? 定义:人力资源数量规划是依据企业战略对未来企业业务规模、

地域分布、商业模式、业务流程和组织结构等因素,确定未来企 业各级组织人力资源编制及各职类职种人员配比关系或比例,并 在此基础上制定企业未来人力资源需求计划和供给计划。人力资 源需求计划和供给计划需要细化到企业各职类职种人员的需求与 供给上。
? 实质:是确定企业目前有多少人,以及企业未来需要多少人。换

言之,人力资源数量规划最终要落实到企业编制上。如何进行编 制设计是人力资源规划的难点,彭剑锋教授等人在长期的咨询实 践中摸索出一套适合中国企业的编制设计模型,其基本设计思想 见下图所示。

企业编制设计模型
职能域 Ⅰ 岗位 驱动因素 Ⅱ 定额 企业发展特点 描述 不同阶段主业务 流程业务特点 企业内外部环境 主流程岗位编制 方法一:比例关系 方法二:控制总人数 方法三:控制工资总额 经营统计数据 Ⅲ

组织结构设计 管理幅度

组织机构

储备要求

辅助岗位编制

中高层管理人员编制

OBJECT

企业编制设计的主要步骤
? 结合近十年企业经营统计数据分析和企业发展的行业

特点,判断企业处于不同阶段的主业务流程及业务特 点,并确定组织中哪些职位是关键职位和重点职位。
? 依据组织的职能域,梳理组织设计中的关键职位和重

点职位,明确引起这些职位变动的驱动因素(即预测 因子)和劳动定额。
? 在假设技术条件不变的前提下,确保主流程关键职位

和重点职位的编制不变,而对辅助岗位的编制则采取 弹性设置。
? 企业编制的动态调整。

人力资源结构规划
? 定义:人力资源结构规划是依据行业特点、企业规模、未来战略

重点发育的业务及业务模式,对企业人力资源进行分层分类,同 时设计和定义企业的职类职种职层功能、职责及权限等,从而理 顺各职类职种职层人员在企业发展中的地位、作用和相互关系。
? 目的:是要打破组织壁垒(如部门)对人力资源管理造成的障碍,

为按业务系统要求对相关人员进行人力资源开发与管理提供条件, 同时,人力资源结构规划也为建立或修订企业人力资源管理系统 (如任职资格体系、素质模型、薪酬体系和培训体系等)打下基 础。
? 人力资源数量规划与人力资源结构规划以及素质规划是同时进行

的,数量规划和素质规划都是依据结构规划所确定的结构进行的, 因此人力资源结构规划是关键,也是一个难点。

人力资源结构分析的目的

确定各职种在企业价值创造中的贡 献系数,做为薪酬、晋升等人力资源政 策的依据; 按各职种贡献大小合理配置人力资 源(以贡献系数为基础)。

人力资源结构规划的假设

贡献系数是指某一职种与其他职种相比, 其对企业收益的贡献程度。 以贡献系数作为每一职种员工数变化幅度 的判断基准:员工数量减少时,贡献度越小, 变化幅度越大。员工数量增加时,贡献度越大, 变化幅度越大。

运用AHP法确定职种价值贡献度的步骤
层次分析法(Analytic hierarchy process,简称AHP法),是美国运筹学家T.L.Saaty教授七十年 代提出的一种定量与定性相结合的多目标决策分析方法。这一方法的核心是将决策者的经验判断给予 量化,从而为决策者提供定量形式的决策依据,在目标结构复杂且缺乏必要数据的情况下更为实用。 应用AHP方法计算指标权重系数,实际上是在建立有序递阶的指标系统的基础上,通过指标之间的两 两比较对系统中各指标予以优劣评判,并利用这种评判结果来综合计算各指标的权重系数。

明确问题与目标

职种贡献系数 的应用

建立指标体系

组合计算 各职种系数

构造指标权重 判断矩阵

判断矩阵 一致性检验

计算各指标 权重系数

结构配置模型(一)
依据贡献系数确定各个职种增加或减少人数的具体 推算步骤如下: 职种编号 职种人数 变化量 变化幅度 贡献系数 1 X1 d X1 2 X2 dX2 3 X3 dX3 …… …… …… s Xs dXs 一般符号 Xi dXi dXi/Xi Ki

d X1/X1 dX2/X2 K1 K2

dX3/ X3 …… dXs/ Xs K3 …… Ks

结构配置模型(二)
人员减少,贡献度越小,dXi/Xi越大 假定:
Ki dX i ? C(C为常数) Xi CX i Ki

人员增加,贡献度越大,dXi/Xi越大 假定:
Ki ? C
dX i ?

dXi (C为常数) Xi

则 :
又 : 则 :

dXi ?

则 :
s

Ki X i C

? dX
i ?1

s

i

? C?
i ?1

Xi ? dH Ki

又 :

? dX
i ?1

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i

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1 C

?K
i ?1

s

i

X i ? dH

C ?

dH s X ? Ki i ?1 i

则 :

C ?

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i ?1

s

i

Xi ?

dH

则 :

Xi Xi K dX i ? C ? s i dH Xi Ki ?K i ?1 i

则 :

dX i ?

1 Ki ? C Xi

Ki X i

? ?K
i ?1

s

i

Xi ?

dH

其中:dH为企业员工总减少量。

其中:dH为企业员工总增加量。

人力资源结构规划应注意的问题
? 各职种价值贡献评价的基础是达成共识,故评

价指标体系应是企业广泛讨论后较为一致的看 法;
? 基于“价值创造大小决定重要性”的原则,贡

献系数也可反映该职种重要程度;
? 贡献系数反映职种(整体)价值贡献。

人力资源素质规划

人力资源素质规划是依据企业战略、业务 模式、业务流程和组织对员工行为要求,设计 各职类职种职层人员的任职资格要求,包括素 质模型、行为能力及行为标准等等。人力资源 素质规划是企业开展选人、用人、育人和留人 活动的基础与前提条件。

人力资源素质规划的内容
人力资源素质规划有两种表现形式(下图):任职资格标准和素质模型。任职资格 标准要反映企业战略及组织运行方式对各职类职种职层人员的任职行为能力要求;素质模型 则反映各职类职种职层需要何种行为特征的人才能满足任职所需的行为能力要求。

知识与经验

技能要素 1
技能要素 2

技能标准 1
技能标准 2 技能标准 n

任职资 格
技 能

技能要素 n 人力资源 素质规划 个性 特征 素质模 型 价值观 动机

绩效 标准n

人力资源素质规划的主要步骤
分析外部 环境
对外部环境进行 分析,包括政策法 规、经济、技术、 劳动力市场状况等 ;分析市场竞争格 局以及行业赢利模 式。

企业内部人 力资源盘点
分析企业的能力 差距分析与评价 企业的竞争能力 ,找到能力差距 ,包括管理者( 领导力)素质和 任职资格以及各 职类职种专业素 质和任职资格。 目标

制定人力资源 素质规划
制定人力资源素质 规划,明确各个职 位的任职资格,以 及需要掌握的核心 专长技能以及相应 的能力组合;开发 任职资格和素质评 价工具,并分阶段 实施与监控。

制定具体的 素质提升计划
制定基于战略的和以 弥补能力差距为目标 的年度素质提升政策 与具体行动计划;

将人才作为企业制定战略的核心要素; 分析战略规划与实施过程中对人才的核心专长与 ? 技能的要求; 进行组织能力的分析与评估; ? 制定包括人才吸纳、开发、激励、维持等在内的 规划与行动计划。

员工素质和任职资格的提高对人力资源配 置的影响
当员工整体任职能力和素质不断提高时,企业员工的适岗率也将提高,这表明企业员工 的职业化程度也在提高。 当企业员工整体素质、任职能力和适岗率提高到一定程度时,在工作条件不变的情 况下,企业所需员工人数可以相对减少,组织结构、业务流程也可作相应简化。
组织结构 素质要求 动机 个性 兴趣 行为能力 知识 技能 经验 行为方式 工作活动 工作规范 工作质量 业务运作流 程 业务运作模 式 非财务目标 财务目标

客户 内部经营 学习与成长

收入 利润 成本

适岗率 越高 组织方式越简化

所需员工人数越少

人力资源规划转化为四项具体的计划
? 在执行人力资源战略规划时,人力资源数量规划、结构规划、素质规划

将转化为具体的人力资源计划,即接替晋升计划、人员补充计划、素质 提升计划、退休解聘计划等。
?

接替晋升计划——晋升规划实质上是组织晋升政策的一种表达方式, 根据企业的人员分布状况和层级结构,拟定人员的晋升政策。 人员补充计划——人员补充计划即是拟定人员补充政策,目的是使 企业能够合理的、有目标的填补组织中、长期内可能产生的职位空 缺。 素质提升计划——素质提升计划的目的是为企业中、长期发展所需 要的职位事先准备人员。 退休解聘计划——退休解聘计划的实质是为企业建立起淘汰退出机 制。

?

?

?

? 素质提升计划、接替晋升计划、人员补充计划和退休解聘计划是相辅相

成的,四种计划相互配合运用,其效果会非常明显。此外,根据企业的 特殊情况或需求还可以制定各种其他的计划,如工资与奖金计划、继任 者计划等。

第二节 人力资源战略规划的操作程序与 方法

人力资源战略规划的基本程序
人力资源战略规划的具体步骤分为七步进行,其流程图见下图。
基于战略的人力资源规划系统
管理体制调 整计划

战略

人力资源 需求分析

现有人力 资源盘点

人 力 资 源 总 规 划

人力资源总 量目标

人员调配补 充计划
人力资源结 构优化目标

素质提升 计划

环境

人力资源 供给分析

人力资源素 质提升目标

退休解聘 计划
制订、实施计 划阶段

规 划 结 果 反 馈 与 完 善

信息收集与 处理阶段

总体规划与分析 阶段

人力资源战略规划的需求预测技术
人力资源需求预测是根据企业发展的要求,对将来某个时期内企业所需员工的数 量和质量进行预测,进而确定人员补充的计划方案实施教育培训方案。 人力资源需求预测是公司编制人力资源战略规划的核心和前提条件。预测的基础是 公司发展规划和公司年度预算。对人力资源需求预测要持动态的观点,考虑到预测期 内劳动生产率的提高、工作方法的改进及机械化、自动化水平的提高等变化因素。人 力资源需求预测主要有如下方法:

人力 资源 需求 预测 方法

定性预测方法

经验预测法 微观集成法 描述法 工作研究法 德尔菲法 回归分析法 趋势外推预测法 生产函数模型 工作量定员法 技能组合法 时间序列模型

定量预测方法

经验预测法
? 定义:根据过去经验将未来活动水平转化为人

力需求的主观预测方法,即根据每一产量增量 估算劳动力的相应增量。
? 经验预测法建立在启发式决策的基础上,这种

决策的基本假设是:人力资源的需求与某些因 素的变化之间存在着某种关系。由于此种方法 完全依靠管理者的个人经验和能力,所以预测 结果的准确性不能保证,通常只用于短期。

微观集成法
? 微观集成法可以分为“自上而下”和“自下而上”两

种方式。
? “自上而下”是指由组织的高层管理者先拟定组织的

总体用人目标和计划,然后逐级下达到各具体职能部 门,开展讨论和进行修改,再将有关意见汇总后反馈 回高层管理者,由高层管理者据此对总的预测和计划 做出修正后,公布正式的目标和政策。
? “自下而上”是由组织中的各个部门根据本部门的需

要预测将来某时期内对各种人员的需求量,然后由人 力资源部进行横向和纵向的汇总,最后根据企业经营 战略形成总体预测方案。此法适用于短期预测和组织 的生产比较稳定的情况。

描述法
? 定义:人力资源部门对组织未来的目标和相关

因素进行假定性描述、分析,并作出多种备选 方案。描述法通常用于环境变化或企业变革时 的需求分析。

工作研究法(岗位分析法)
? 定义:工作研究法是根据具体岗位的工作内容

和职责范围,在假设岗位工作人员完全适岗的 前提下,确定其工作量,最后得出人数。工作 研究法的关键是首先制订出科学的岗位用人标 准,其基础是职位说明书。当企业结构简单、 职责清晰的时候,此法较易实施。

德尔菲法(专家评估法)
听取专家对未来发展的分析意见和应采取的措施,并通过多次反复以达到在重大 问题上的较为一致的看法。通常经过四轮咨询,专家们的意见可以达成一致,而 且专家的人数以10-15人为宜。 德尔菲法分为“背对背”和“面对面”两种方式。背对背方式可以避免某一 权威专家对其他专家的影响,使每位专家独立发表看法;面对面方式可以使专家 之间相互启发。
调查结果4(反馈3) 调查结果3(反馈2) 调查结果2(反馈1) 调查表1

预测组织

预测结果

第一轮 结果

第二轮 结果

第三轮 结果

第四轮 结果

专家组

回归分析法
? 定义:通过建立人力资源需求量与其影响因素间的函

数关系,从影响因素的变化推知人力资源需求变量的 一种预测技术。
Y=a0+a1X1+ a2X2+……+ anXn
? 实际工作中往往是多个因素共同决定企业人力资源需

求量,且这些因素与人力资源需求量呈线性关系,所 以多元回归分析在预测企业人力资源需求量方面应用 广泛。

趋势外推预测法
? 定义:根据已知的时间序列,用某种数学模型向外延

伸,以得到未来发展趋势。例如,直线延伸法(散点 坐标分析法)、滑动平均法、指数平滑法。
? 例如:指数平滑数学模型
? ? ? ? ?

Mt= Mt-1 +a*( Dt-1 – Mt-1) Mt是第t期的预测值; Mt-1是第t-1期的预测值; Dt是第t-1期的实际值; a是平滑系数(0≦a ≦1 )

?

此法适用于市场比较稳定,价格弹性较小的商品, 特别是短期预测更为适用。

技能组合法
? 定义:假设员工目前的结构或分布为理想状态,

或者以优秀企业的各类员工比例为标杆,只需 将此技能组合比例直接用于人力资源需求预测 即可。

生产函数模型
? 定义:根据企业在t时间的产出水平和资本总额,估算

t时刻企业人力资源需求量。
? 由 道 格 拉 斯 生 产 函 数 Y=ALaCbu 可 以 推 出 lgL=(lgY-

blgC-lgu-lgA)/a
? ? ? ? ?

Y是总产出水平; L是劳动力投入量; C是资本投入量; A是总生产率系数; a、b分别为劳动和资金产出弹性系数,且|a|+|b|≦1。

工作量定员
? 首先将企业各类人员按职能分类,如技术类、财务类、生产类、管

理类等。

(1)技术类人员
劳动—资金产出率表明企业的生产技术水平,Gt=(Pt/Lt)* (Pt/Ct) Gt为t年的技术水平;Pt为t年的生产总值;Lt为t年的劳动投入 量;Ct为t年的资金投入量。 所以,技术类人员人数Y=a0+ a1*P+ a2*G

(2)财务、生产、管理类人员
根 据 影 响 工 作 量 的 因 素 来 计 算 所 需 员 工 人 数 , Y=k*X1d1* X2d2*……* Xndn Y 为人数;X1 ~Xn 为影响该类人员工作量的n种因素;d1-dn 为各因素的权重。 例如,影响财务人员的工作量的因素主要有职工人数、固定资 产的设备台数、主要产品零件总数、签订各种经济合同份数。

人力资源战略规划的供给预测技术
? 定义:人力资源供给预测是为了满足企业对员工的需求,而对将

来某个时期内,公司从其内部和外部所能得到的职工的数量和质 量进行预测。 ? 人力资源供给预测一般包括以下几方面内容: ? (1)分析公司目前的职工状况,如公司职工的部门分布、技 术知识水平、工种、年龄构成等,了解公司职工的现状。 ? (2)分析目前公司职工流动的情况及其原因,预测将来职工 流动的态势,以便采取相应的措施避免不必要的流动,或及 时给予替补。 ? (3)掌握公司职工提拔和内部调动的情况,保证工作和职务 的连续性。 ? (4)分析工作条件(如作息制度、轮班制度等)的改变和出 勤率的变动对职工供给的影响。 ? (5)掌握公司职工的供给来源和渠道。职工可以来源于公司 内部(如富余职工的安排,职工潜力的发挥等),也可来自 于公司外部。 ? 对公司职工供给进行预测,还必须把握影响职工供给的主要因素, 从而了解公司职工供给的基本状况。

人力资源盘点法
? 定义:人力资源盘点法是对现有企业内人力资

源质量、数量、结构和各职位上的分布状态进 行核查,以便确切掌握人力拥有量。
? 在企业规模不大时,核查是相当容易的。若企

业规模较大,组织结构复杂时,人员核查应建 立人力资源的信息系统。
? 局限:这种方法是静态的,它不能反映人力拥

有量未来的变化,因而多用于短期人力拥有量 预测。虽然在中、长期预测中使用此法也较普 遍,但终究受企业规模的限制。

替换单法
? 定义:替换单法是通过职位空缺来预测人力需

求的方法,而职位空缺的产生主要是因离职、 辞退、晋升或业务扩大产生的。
? 这种方法最早用于人力供给预测,而现在可用

于企业短期乃至中、长期的人力需求预测。通 过替换单,我们可以得到由职位空缺表示的人 员需求量,也可得到由在职者年龄和晋升可能 性所将要产生的职位空缺,以便采取录用或提 升的方式弥补空缺。(见下两页图)

人员替换单(一)
根据人员替换单可以判断出某一具体职位的继任者有哪些,如下图,甲的接 替者有3位,但只有乙现在具备了继任的资格和能力,丙还需要再培养,而丁连现 在的职位都不能胜任。 甲 A 1

乙 A 1 B

丙 2 C

丁 3

戊 B 2 B

己 1

A:可以晋升 B:需要培养 C:不适合该岗位

1:优
2:良 3:一般 4:较差

人员替换单(二)
接上页,当企业出现空缺,需要提升内部员工时,由多张人员替换 单就可以推出人员替换模型, 如下图:
人员接替模型
职务系列A A1 脱离(1) 3 2 晋升 A2 5 4 晋升 A3 9 9 平调(1) (2) 平调(1) B2 5 6 C2 12 11 招聘(2) (1) 晋升(1) B1 3 3 平调(1) C1 4 5 人员供 给量 人员需 求量 职务系列B 职务系列C

马尔科夫模型
马尔科夫预测模型是用来预测具有等时间间隔(一般为一年)的时刻点上各类人员的分布状况。 它根据企业以往各类人员之间流动比率的概率来推断未来各类人员数量的分布。该方法的前提是: 企业内部人员的转移是有规律的,且其转移率有一定的规律,如图所示。马尔科夫法的关键是确定 转移率。

领导干部
外来 内部提升 调出或退休 提升

技术人员
表现出一定的管理能力

管理人员

制度性退出 自愿离职

操作人员 (需充沛体力)
招工

操作人员 (不需充沛体力)
调整

计算机模拟
目前有许多基于计算机技术的预测模拟, 以充分考虑各种变量对未来人员需求供给的影 响,解决大规模或人力无法进行的预测问题。 运用计算机技术,管理者可以变换人事政策以 判断这种变化对未来人员供给的影响,从而获 得一系列与各种不同人事政策相对应的人力供 给状况。

人力资源战略规划各种方法优劣综合比较
人力资源战略规划方法比较

规划方法

类型 1~5 年

预测精度 5~10 年

良、中 良、中 中 良、中 良、中

所需数据 10年以 上

差 中、良 差 中、良 中、良

预测成本

专家会议法
工作研究法 德尔菲法 横向比较法 时序模型法 回归模型法

定性分析
定性分析 定性分析 定性分析 定量分析 定量分析


良 中 良 良 良、优

较少
较少 较少 较少 一定数量 较多类型


中 中 较低 低 中

经济计量模型
状态转移方程 模型

定量分析
定量分析

良、优


良、优





较多
一定数量

较高
较低

第三节

人力资源战略规划的执行

人力资源战略规划的承担者
企业经营战略的决策者 人力资源战略规划的决定 者 人人人人 力力力力 资资资资 源源源源 内战战政 部略略策 环 规 规 的 直线主管 境划划实 的的的施 营执制者 造行定 者者者

决策层

HR职能层

员工

人力资源政策的体验者 人力资源战略规划的对象

人人人企 力力力业 资资资经 源源源营 战战战战 略略略略 规规规的 划划划倡 实的的导 施设制者 的计定 监者者 督 者

人力资源战略规划执行主要涉及的三个层次
? 企业层次:在企业层次上的人力资源战略规划需要“一把手”的

亲自参与,尤其是企业经营战略对人力资源战略规划的影响,人 力资源战略规划对人力资源管理各个体系的影响及其指导方针、 政策,必须由企业高层决策。
? 跨部门层次:跨部门层次上的人力资源战略规划需要企业副总裁

级别的管理者执行,即对各个部门人力资源战略规划的执行情况 进行协调和监督,并对人力资源战略规划的实施效果进行评估。
? 部门层次:部门层次上的人力资源战略规划又分为两种情况:
? ?

(1) 人力资源部门
(2)其他部门

人力资源战略规划的执行原则
? 战略导向原则:依据战略目标制订人力资源战略规划以及具体的人力资源

计划,避免人力资源战略规划与企业战略脱节。
? 螺旋式上升原则:人力资源战略规划并非一劳永逸,企业每年都需要制订

新的人力资源战略规划,即各类人员计划都会随着内外环境的变化、战略 的转变而改变,但同时它们又是在过去的基础上制订的,且一年将比一年 准确、有效。
? 制度化原则:人力资源战略规划分为两个层次:一是技术层面,即前面所

说的各种定性和定量的人力资源战略规划技术。二是制度层面,一方面是 指将人力资源战略规划制度化,另一方面是指制定、调整有关人力资源管 理制度的方向、原则,从机制的角度理顺人力资源各个系统的关系,从而 保证人力资源管理的顺利进行。
? 人才梯队的原则:从人力资源战略规划实施的过程中建立人才梯队,从而

保障工作人员的层层供给。
? 关键人才优先规划原则:对企业中的核心人员或骨干人员应首先进行规划,

即设计此类人员的晋升、加薪、替补等通道,以保证此类人员的充足供给。

人力资源管理信息系统对人力资源战略规 划的作用
人力资源管理信息系统可以从以下两个方 面为人力资源战略规划提供支持:
? ?

提高人力资源部门的工作效率 ; 为人力资源战略规划提供数据和信息。

人力资源成本(投资)与价值增值

人力资源管理信息系统可以提供的信息
? 企业战略、经营目标及常规经营计划信息,根

据这些内容可以确定人力资源战略规划的种类 及框架。
? 企业外部的人力资源供求信息以及这些信息的

影响因素。例如,外部劳动力市场上各类人员 的供求状况及未来趋势,国家劳动政策法规的 变化等,均对人力资源战略规划产生影响。
? 企业现有人力资源的信息。例如,员工数量、

年龄、学历、绩效考核结果、薪酬水平等。

人力资源管理信息系统成功实施的要素
? 确实摆正企业和信息集成商之间的关系 ? 确实摆正技术先进和技术实用性问题 ? 确实摆正技术、软件、实施、培训和服务的关系 ? 确实领会“一把手工程”

? 能与企业其他管理系统良好整合,实现数据分享。
? 确实领会信息系统的“三分技术、七分管理、十二分

数据”
? 整个实施过程要分阶段进行,确实领会“整体规划、

分步实施、效益驱动”

人力资源战略规划的系统推进
? 人力资源战略规划必须与人力资源管理的其他体系,如招聘、绩

效管理、薪酬、培训等相互配合、实现互动,并且人力资源战略 规划的结果通过这些体系得到具体的落实,才能真正体现出人力 资源战略规划的战略性价值。
? 人力资源战略规划与人力资源管理其他体系的关联性如下:
? ? ? ?

与招聘录用的关联性 与绩效评估的关联性 与薪酬管理的关联性 与培训的关联性

? 因此,人力资源战略规划是人力资源管理系统的统帅,它作为核

心指挥其他人力资源管理体系的运行,并实现整个人力资源系统 的协调运转,提高人力资源的质量与使用效率,帮助企业实现战 略目标。

【案例分析】
鼎文酒店集团的扩张 1.背景: 鼎文酒店集团最初只是一家普通的国营宾馆,由于 地处国家著名的旅游景点附近,故迅速发展壮大—— 原有宾馆已经推倒重建成为一家五星级大酒店。集团 在此尝到甜头后,先后在四个旅游景点附件收购了四 家三星级的酒店。对于新收购的酒店,集团只是派去 了总经理和财务部全班人马,其他人员都采取本地招 聘的政策。因为集团认为服务员容易招到,而且简单 培训就可以上岗,所以只是进行简单的面试,只要应 聘者长相顺眼就可以,同时,为了降低人工成本,服 务员的工资比较低。

【案例分析】(续)
2.问题: 赵某是集团新委派的下属一家酒店的总经理,刚上任就遇到酒店西 餐厅经理带着几名熟手跳槽的事情,他急忙叫来人事部经理商谈此事, 人事部经理满口答应,立即解决此事。第二天,赵某去西餐厅视察,发 现有的西餐厅服务员摆台时把刀叉经常摆错,有的不知道如何开启酒瓶, 领班除了长的顺眼和会一味傻笑外,根本不知道如何处理顾客的投诉。 紧接着仓库管理员跑来告诉赵某说发现丢失了银质的餐具,怀疑是服务 员小张偷的,但现在已经找不见小张了。赵某一查仓库的账本,发现很 多东西都写着丢失。赵某很生气,要求人事部经理解释此事,人事部经 理辩解说因为员工流动率太大,多数员工都是才来不到10天的新手,餐 厅经理、领班、保安也是如此,所以做事不熟练,丢东西比较多。赵某 忍不住问:?难道顾客不投诉吗??人事部经理回答说:?投诉,当然 投诉,但没关系,因为现在是旅游旺季,不会影响生意的。?赵某对于 人事部经理的回答非常不满意,又询问了一些员工后,发现人事部经理 经常随意指使员工做各种事情,例如接送人事部经理的儿子上下学,给 他的妻子送饭等等。如果员工不服从,立即开除。赵某考虑再三,决定 给酒店换血——重新招聘一批骨干人员,于是给集团总部写了一份有关 人力资源规划的报告,申请高薪从外地招聘一批骨干人员,并增加培训 投入。同时人事部经理也给集团总部写了一份报告,说赵某会预算超支, 还危言耸听造成人心惶惶,使管理更加困难,而且违背了员工本地化政 策。

【案例分析】(续)
3. 问题讨论 1)赵某的想法是否正确?酒店是否必须从外 地雇佣一批新的骨干人员? 2)赵某应当采取哪些措施以解决酒店目前面 临的问题? 3)酒店的人力资源规划重点是什么?服务员 是否需要进行规划,或者等到需要时再招聘? 4)赵某应当与什么人一起完成酒店的人力资 源规划?在进行人力资源规划的过程中,会遇 到哪些问题?

第五章

员工素质模型的建立与应用

【本章提要】
? 本章提出了素质的概念,阐述了构建员工素质

模型对于企业人力资源管理实践的变革性意义, 同时系统介绍了作为员工高绩效源泉的素质模 型建立的流程、技术与方法,特别是行为事件 访谈法的具体操作与实践,并通过对素质模型 与人力资源管理其他业务板块之间内在联系的 描述,为企业开展基于素质的人力资源管理指 明方向。

课程目标
通过本章的学习,你应该掌握: 1.素质及其相关概念释义 2.员工素质模型与企业人力资源管理 3.员工素质模型建立的流程、技术与方法 4.员工素质模型的应用

【开篇案例】
人力资源经理的困惑 1. 背景:从招聘谈起 A公司是国内某著名通信设备供应商,王 某是该公司的人力资源经理。在最近一次公司 的招聘活动中,王某为公司物色到了两名清华 大学毕业的硕士生,由于这两人在清华大学就 读之前都有过5年以上相关行业的工作经验, 并且在校期间成绩都十分优异,因此能够在目 前国内通信行业人才争夺如此激烈的情况下, 将此二人收归门下,王某心里喜不自胜,在推 荐给技术部门时也对二人给予了极高的评价。

【开篇案例】(续)
2. 问题:高能力≠高绩效 又到公司年终一年一度的绩效考核期了,两 名被寄予厚望的清华大学高材生的考核结果却 相差较大。主管经理的评价是这样的:李某的 创新能力与逻辑思维力强,工作积极主动,专 业功底毋庸置疑,评价结果为A;张某的思维 活跃,创新意识强,善于与同事打成一片,利 用集体力量完成工作,但工作稍欠积极主动, 评价结果为B。对此,王某十分不解,同样是 一等一的人才,为什么考核结果却不同呢?难 道是公司的激励措施没有到位?

【开篇案例】(续)
3. 解决办法:都是能力惹的祸

事实上,经过考核王某发现公司内与李某、张某境况相 同的还大有人在,这个问题已经日益突显成为公司人力资源 管理的棘手问题。于是王某组织人力资源部以及各相关部门 的主管召开了针对此问题的公开意见征集会,大家就公司在 招聘、选拔、任免以及激励员工的方式方法上展开了热烈的 讨论,有的主管称过去的学历背景并不能代表什么,事实证 明,所谓高学历代表的?高能力?并不能带来令人满意的 ?高绩效?;有的主管提出,部门先后组织了无数次针对性 培训,但是员工时常反映培训与实践根本不是一码事,所学 的技能到现场大多不好用,?培训水土不服?的现象已经使 部门不堪负累;有的主管还发现部门员工的工作热情不够高, 对所从事的专业并不热衷等问题......总之最后在总结中, 大家一致认为人力资源部需要重新审视公司的用人标准,以 往纯粹的?能力标准?已然遭到了广泛的质疑。

【开篇案例】(续)
4. 结论: 显而易见的是,能力已经无法单方面成就组 织中员工的高绩效,或者说,高绩效的产生已 经不完全取决于人的能力,那么究竟什么因素 影响着员工的绩效水平呢??高能力+?=高绩 效??,基于此企业未来在选人、用人、育人、 留人等一系列人力资源管理实践中要发生什么 样的变化?企业的各级管理者在开展与审视人 力资源管理工作的有效性方面应该着重关注些 什么?他们的管理风格与思维模式将面临什么 样的改变?这些问题在本章中都会有相应的解 答。

主要内容
? 第一节素质及相关概念释义
? 第二节员工素质模型与企业的人力资

源管理
? 第三节员工素质模型建立的流程、技

术与方法
? 第四节员工素质模型的应用

第一节

素质及相关概念释义

学者对素质的定义
? 从字面理解,素质一词来源于英语“competency”,其意思是能力、

技能。在学者的研究与企业的管理实践领域,“素质”又被称作 为“能力”、“资质”、“才干”等,常常与英语中的 “competence”、“skill”、“ability”、“talent”等同时使用。
? 美国学者约翰· 弗莱纳根(John Flanagan)最早研究了1941年至

1946年间美国空军飞行员的绩效问题,于1954年创造了关键事件 技术,并就此成为素质研究领域核心方法的应用先导。
? 素质研究之父——美国著名心理学家大卫· C· 麦 克 莱 兰 德

(DAVID C. McClelland)继承并发展了前人的研究成果。他于 1973年在发表的文章《Testing competence rather than intelligence》 中提出,传统的性向测验和知识测验并不能预测职位候选人在工 作中一定会取得成功。麦克莱兰德也因此倡导用素质模型设计取 代智力测验作为预测未来工作绩效的方法,在学术界掀起了关于 素质研究的高潮。

学者对素质的定义
? 美国学者理查德· 博亚特兹(Richard Boyatzis)是第一个写成素

质模型开发相关书籍的人。博亚特兹在其《有效管理者:高绩效 素质模型》(Boyatzis,1982)中,通过将工作要求、组织环境、 个人素质三个对绩效有影响的因素联系起来,扩展了素质模型设 计的观点。他还认为,素质是通过对行为的引导而最终影响绩效 的。
? 美国学者莱尔· 斯潘塞和塞尼· 斯潘塞在所著的《工作素质:高 M· M·

绩效模型》一书中指出,素质是在工作或情境中,产生高效率或 高绩效所必需的人的潜在特征,同时只有当这种特征能够在现实 中带来可衡量的成果时,才能称作为素质(Spencer & Spencer, 1993)。基于此,斯潘塞提出了素质的冰山模型。
? 理查德· 马洛比利(Mira bile, Richard J.)认为,素质是与工 J·

作的高绩效相联系的知识、技能、能力或特性。例如,解决问题、 分析思维、领导等。

政府、协会等社会机构对素质的界定
? 20世纪70年代,McBer & Company与美国管理协会(AMA)对1

800位管理者在5年中的工作表现,通过比较分析,发现了产生优 秀绩效的各种特性,进而对成功管理者所需要的工作素质进行了 界定,这在素质的研究历史上也是第一次。美国管理协会将“素 质”定义为“在一项工作中,与达成优良绩效相关的知识、动机、 特征、自我形象、社会角色与技能”(Hays,1979)
? 20世纪70年代,美国政府在研究公务员录用的评估方法时发现,

在人的“看得见”与“看不见”的部分的交界,有一种能够被明 确定义、观察并测量的能力,它往往体现在那些能够持续取得高 业绩的人的行为特征中,它包括人的思维方式、行为特征、对工 作的态度以及沟通能力等。

以咨询公司等代表的企业对素质的界定
? 美国Hay顾问公司提出,素质是在既定的工作、任务、组织或文

化中区分绩效水平的个人特征。素质决定了一个人能否胜任某项 工作或者很好地完成某项任务。素质是驱使一个产生优秀表现的 个人特征。每一个素质都与坚定基础特征的“行为表现”相联系。
? 美国伟士顾问公司(Mercer Inc.)认为,素质就是那些优秀员

工比普通员工表现更为一致的行为;无需推断、假设或解释的可 观察行为(非单个行为)的集合。
? 美国盖洛普公司(The Gallup Organization)提出,在外部条

件给定的前提下,一个人能否成功,关键在于能否准确识别并全 力发挥个人的天生优势,这种优势是由人的才干、技能与知识组 成的,而核心是才干,即个人所展现的自发而持久的,并且能够 产生效益的思维、感觉与行为模式。

笔者对素质的界定

素质是驱动一个人产生优秀工作绩效的各种个性特征的集 合,它反映的是可以通过不同方式表现出来的个人的知识 、技能、个性与内驱力等。素质是判断一个人能否胜任某 项工作的起点,是决定并区别绩效差异的个人特征。

素质的构成——冰山模型

表 象 的

行为 知识、技能 价值观、态度

例,客户满意
例,自信

潜 在 的

自我形象

个性、品质
内驱力、社会动机 潜能

例,灵活性 例,成就导向
素质

素质的冰山模型解析
? 技能:指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力,即对某一

表 象

特定领域所需技术与知识的掌握情况
? 知识:指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息。
? 社会角色:指一个人留给大家的形象。 ? 自我形象:是一个人对自己的看法,即内在自己认同的本我。 ? 品质:指个性、身体特征对环境与各种信息所表现出来的持续而

稳定的行为特征。品质与动机可以预测个人在长期无人监督下的 工作状态。

潜 层

? 动机:指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好(如成就、

亲和、影响力),它们将驱动,引导和决定一个人的外在行动。
? 个人在工作中的绩效水平由素质的五个层次的综合因素决定,既

有易于感知的知识、技能与行为,又有难以被挖掘与感知的潜能。 更进一步的,?水面上?知识与技能等仅仅是冰山的一个小角, ?水面之下?的更宏大的潜在素质,对绩效起到更大的决定作用。

素质的构成——洋葱模型

Skills 技能 Self-Image 自我形象

难以评价与 后天习得

Traits/Motives 个性/动机

易于培养 与评价

Attitude 态度 Value 价值观
Knowledge 知识

素质的洋葱模型解析
自我认知/ 社会角色
?客户导向 ? 商业导向 ? 建立关系 ? 结果导向 ? 社团导向 ? 企业家定位

知识/技能
?促进团队

Skills 技能 Self-Image 自我认知

? 交流

? 影响
? 战略领导 ? 网络 ? 演讲

Traits/Motives 个性/动机

? 资源管理
? 专业 ? 增进创造力和

个性/动机
?成果驱动 ? 分析型思

Attitude 态度 Value 价值观 Knowledge 知识

知识

考 ? 概念型思 考 ? 主动行为 ? 弹性 ? 判断力 ? 系统思考

素质构成要素的特点
? 通过培训、工作轮换、调配晋升等多种人力资源管理

手段与措施,使员工个体具备或提高知识与技能水平 是相对比较容易且富有成效的。
? 相对于知识、技能而言,素质要素中的潜能部分则较

难于评价和培养,花费的成本较高,且往往效果不佳。 潜能的形成与人的大脑的生成过程有密切的关系。由 于人脑的内在结构在经历了先天的塑造与后天的培养 之后,到了一定年龄将不易改变,因此这些潜在的动 机、内驱力、个性、自我形象、价值观、社会角色等 在一定程度上也是持久不变且与众不同的。

个体素质特征的生理构造机理
? 基于“大脑优势”的潜在职业素质
?

原理:大脑分工与人的思维方式、创造力、学习力 相关联 应用:依据个人的脑部分工特点而产生的兴趣偏好, 影响个人动机与能力发展的理论,建立的企业各职 类职层人员产生高绩效所需的潜在素质类型要求与 标准。企业员工招聘、绩效诊断、调配及晋升时, 可以应用这一潜在素质模型判断某一员工潜在素质 是否适合所从事的工作岗位人的大脑的分布。

?

大脑优势与能力、偏好

大脑优势 兴趣 偏好 弱 低 动机 能力 强 高

大脑分工
逻辑强的 A 象限 D象限 直觉的

好分析的
重事实的 强调量化的

分析 家
左上脑 左下脑 右上脑 右下脑

梦想 家

整体的
融会贯通的 创新的

有条理的 循序渐进的 重规划的 重细节的

组织 家
B象限

交际 家
C象限

善交际的 重感觉的 重运动的 情绪主导的

奈德· 赫曼德的全脑模型

素质与行为的驱动关系举例1
行为
动机
??试图表现得更出色。 ??能有效地 工作,并与

素 质

个性
??很外向而且是团队的一份子。

他人进行沟
通交流。

自我形象
??认为自己应该对这个团队有所贡献。

价值观
??认为自己的工作就是要让客户满意。

素质与行为的驱动关系举例2

素质 成就动机

行为

绩效 绩效持续改进, 创新不断。

设定目标,
做到尽善尽美。

如果组织不关注员工成就动机的培养,员工的绩效将不会有
大的改进,组织的业绩增长也会受到阻碍。

素质与绩效:个人能力?个人行为?个人绩效?组织绩效

素质与战略目标的关系
绩效目标

素质模型
行为 绩效目标 绩效目标

素质模型
行为

战略 目标
绩效目标 素质模型 行为

素质模型
行为

什么是素质模型
? 素质模型(Competency Model)就是为了完成某项工

作,达成某一绩效目标,要求任职者具备的一系列不 同素质要素的组合,其中包括不同的动机表现、个性 与品质要求、自我形象与社会角色特征以及知识与技 能水平等。
? 素质模型通常由4~6项素质要素构成,并且是那些与工

作绩效最密切相关的内容,包括“完成工作需要的关 键知识、技能与个性特征以及对于工作绩效与获得工 作成功具有最直接影响的行为(Sanchez,2000)”。

素质词典
? 成就导向(ACH) ? 主动性(INT) …… ? 人际理解力(IU) ? 客户服务(CSO) …… 分级定义 A.-1-5 … B.-1-5 … 典型 行为

目标与行动族

? 影响力(IMP) ? 关系建立(RB) …… 影响力族

帮助与服务族

管理族

认知族

自我概念族

? 培养人才(DEV) ? 团队合作(TW) ……

? 演绎思维(AT) ? 自信(SCF) ? 适应性(FLX) ? 归纳思维(CT) …… ? 专业知识技能(EXP) ……

素质分级
A.-1 A.0 A.1 没有绩优标准,工作马虎,不关注 细节。 工作努力,但是绩效不佳。 试图把工作做好、做正确。 努力工作以图达到组织/他人制定的 绩优标准。 设定个人关于?绩优?的标准,但 还缺乏一定的挑战性。 通过改变工作流程与方法以改进绩 效,并达到绩优标准。 设定具有挑战性的目标与绩优标准。

A.2

A.3 A.4

A.5

成就导向(ACH)分级定义举例

第二节

员工素质模型与企业的人力资源管理

员工素质模型与企业核心竞争力的构建
构建基于核心竞争力 要求的战略目标

核心能力

核心专长与技能 (研发、生产、营销、财务、 人力资源、战略、IT等)

素质模型

员工素质模型与企业人力资源管理
使命与追求 ①企业要成为什么? ②员工要成为什么? 战略目标 ⑩ 客户 满意 ③企业应 该怎么做 ? ⑤从理念层面要求企业与员工怎么做? 核心 价值观 组织职责 要求 人力资源战略 人员能力 要求 ④员工应 该怎么做?

⑨ 员工 满意 …

⑥ 绩效 管理 薪酬 管理 … ⑦

培训 开发

人才 规划

素质 模型

人力资源管理系统 人力资源管理技术、制度、机制、 流程 ⑧

基于素质的人力资源管理与传统人力资源 管理之比较
传统人力资源管理 ? 每个员工都能学会做好几乎任何 事; ? 改进个人能力“短板”,实现员 工的职业生涯发展。 基于素质的人力资源管理 ? 每个员工的潜能都是与众不同且 不易改变的; ? 扬长避短,激发员工的潜能,构 建员工的核心专长与技能。

假设 前提

管理 实践

? 根据员工具备的技能、经验背景 进行选拔、任免,甚至晋升与调配; ? 基于企业与岗位对人的要求,对 员工的知识、技能进行培训与开发 ; ? 通过培训弥补技能差距以及遵循 有效的行为标准等方式实现绩效改 进; ? 员工的职业生涯设计与发展是建 立在改进个人知识技能的“短板” 基础之上的。

? 基于素质(适合做什么)开展员 工的选拔、任用、培训以及绩效改 进等人力资源管理实践活动,实现 企业中人与工作的相互适应; ? 基于战略实现以及构建企业核心 能力的要求,培养各业务系统员工 的核心专长与技能; ? 员工的职业生涯规划与发展是建 立在有效开发与利用个人的优势与 潜能基础之上的。

人力资源系统轮状模型
企业战略目标
人力资源战略

战略性人 才规划
人力资源战略

人员甄选 与调配
继任者 计划 核心人才
人力资源战略

企业并购 与 重组 绩效管理

素质模型

管理
薪酬管理 培训开发

在关键岗位上的优秀员工能够且愿意参与 到组织的战略实施过程中,推动变革, 帮助组织赢得持续的竞争优势。

人力资源战略

员工素质模型与员工个人的职业生涯发展
? 从员工实现个人职业生涯发展的角度而言,素质模型

实际上为员工规划个人职业发展确立了基点与有效路 径,员工从此能够依据自身的素质特点,结合企业对 核心专长与技能的要求,获得胜任愉快的职业能力, 并真正实现企业目标与个人目标的结合。
? 而所谓“胜任愉快”,主要是指员工通过个人能力的

提升提高了工作绩效,并在“愉快”地获得企业回报 的同时,实现了自我价值。
? 因此,素质模型是企业内各个业务系统中员工培育适

应企业核心能力要求的核心专长与技能,并基于此规 划个人成长路径的一种有效的辨别工具。

企业员工素质模型的框架
? 1、按素质构成要素分类:
?

基础素质:一般的基础知识与基本技能,是完成工 作所需的最低标准,但不足以区别与解释普通员工 与绩优员工的差异,又称“门槛素质”。例如,对 于一名销售业务员而言,其基础素质是指了解产品 的基本知识,填报发票与送货单的技能等等。 特殊素质:能够区别普通员工与绩优员工的素质。 例如,在确定目标过程中,有人更倾向于将目标定 得比那些仅仅满足企业要求的人的目标高,这种素 质(亦称“成就导向”)就是区别绩优与一般绩效 的关键素质。

?

企业员工素质模型的框架
? 2、按组织所需要的核心专长与技能分类:
?

通用素质:那些与企业核心价值观、文化等相匹配 的素质。例如,作为一些生产型的工厂或作坊,流 水线上下游之间的配合、协作十分重要,那么“流 程中人(团队合作)”就是与该企业基本文化与管 理风格相匹配的一项通用素质。 可迁移素质:领导力素质和管理者素质。 专业素质:员工为完成其职责所需具备的素质,其 分类是基于有效支撑企业战略与相对稳定的原则进 行的,通常包括技术研发、生产作业、营销、战略、 人力资源、财务、IT等

? ?

素质模型框架

专业素质

可迁移素质 通用素质

领导力素质、管理者素质 通 用 素 质

通用素质:是核心价值观、文化 等的反映,为全体员工共有

第三节
员工素质模型建立的流程、技术和 方法

建立员工素质模型的流程
1 战略 素质研究 与开发 2 素质模型评估 与确认 3 素质模型的 应用
? 战略性人才规划
? 人员甄选调配 ? 绩效管理 ? 薪酬管理 ? 培训开发 ? 职业生涯规划 ? 继任者计划

? 选定职位 ? 选择绩优人员 ? 行为事件访谈 ? 收集数据、信息

? 对素质模型进行

评估与验证
? 选择标杆企业进

行比较
? 确认素质模型

归类与编码
? 提炼素质项目 ? 描述素质特征 ? 建立素质模型

行为事件访谈法
? 什么是行为事件访谈法?
?

行为事件访谈法(Behavioral Event Interview,BEI)是由 美国哈佛大学心理学教授麦克莱兰德(David C. McClelland) 开发,通过对绩优以及一般员工的访谈,获取与高绩效相关 的素质信息的一种方法。

?

“行为事件”的意义在于通过访谈者对其职业生涯中的某些 关键事件的详尽描述,揭示与挖掘当事人的素质,特别是隐 藏在冰山下的潜能部分,用以对当事人未来的行为及其绩效 产生预期,并发挥指导作用。
访谈者对于关键事件的描述必须至少包括以下内容:

?

(1)这项工作是什么? 作? (3)访谈者是如何做的? (5)这样做的结果怎样?

(2)谁参与了这项工

(4)为什么?

BEI访谈与传统访谈以及基于工作分析访谈 的比较
关键事件访谈

传 统 意 义 上 的 访 谈

注重对人的 由于访谈的导 素质的挖掘, 向性以及被访 意在绩效与 者自我认知的 影响绩效的 偏差,结论通 素质之间建 常无法解释谁 立某种 联系。 能把工作做 好。

所涉及的关键 事件是为描述 工作本身服务 的,目的是了 解并梳理有关 工作的信息。

基 于 工 作 分 析 的 访 谈

行为事件访谈法的STAR工具
STAR工具

情境方面(S)/任务 方面(T) 请描述一种情境, 当……? 周围的情形怎么样? 你为何要这样做?出 于什么样的背景?

行为方面(A) 你对当时的情况有何反应? 采取了什么具体行动? 请描述你在整个事件中承担 的角色。 你当时首先做了什么?在处 理整个事件的过程中,都采 取了什么样的行动步骤?

结果方面(R) 事件的结果如何? 结果又是如何发生的? 这一事件引发了什么问 题或后果? 你得到了什么样的反馈?

主题分析与素质模型的建立
? 什么是主题分析?
?

其涵义通常包括两个方面:一个是基于素质词典提出的素质 分类及相关定义与分级,提炼BEI访谈中的素质信息,对其进 行编码与归类整理的过程;另一个就是在通用素质词典之外, 对BEI过程中新出现的、企业个性化的素质的分析、提炼与概 念化过程。

?

对BEI资料进行主题分析的切入点就是观察BEI过程中绩优人 员与一般人员对关键事件的描述以及问题的回答存在的差异。
主题分析的关键环节:
? ? ?

?

素质是什么;
素质要求的级别程度怎样; 定义素质要项。

主题分析示例
访谈内容 我有一个下属,他 非常好学,但是他 的语言表达能力有 欠缺。现在企业推 行竞聘上岗,很多 关键岗位都要参加 人进行竞聘演说, 我有点担心他…… 表现出期望 与关注 培养人才 (DEV1) 发现下属存 在的问题 人际理解力 (IU3) 主题分析 素质结论

主题分析的主要步骤
? (1)组建主题分析小组。 ? (2)被访者个体分析。 ? (3)主题分析小组共同研讨,界定素质要项的定义、

内容与级别。
? (4)结合素质词典,编制素质代码。
? (5)主题分析小组讨论,统一素质编码。 ? (6)对提炼的素质主题进行统计分析与检验。 ? (7)最后,根据统计分析的结果,由主题分析小组再

次对素质主题进行修正,形成最终的素质模型与相应 的编码手册。

管理类通用素质模型示例
成就导向(ACH) (A.6级以上) 主动性(INT) (A.3级以上) 信息搜集(INF) (A.2级以上) 影响力(IMP) (A.6级以上) 关系建立(RB)

目标与行动 族

帮助与服务 族
管理族 认知族

影响力族

自我概念族

团队合作(TW) (A.4级以上) 培养人才(DEV) (A.3级以上) 监控能力(DIR) (A.2级以上) 领导能力(TL) (A.2级以上)

演绎思维(AT) (A.3级以上) 归纳思维(CT) (A.2级以上) 专业知识技能 (EXP)

自信(SCF) (A.2级以上)

第四

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