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第7组—02


战略性绩效管理 —绩效计划案例
(第七组)

组长:王家进 组员:王鹏宇 王梦瀛 许嘉慧

惠通公司绩效实例
? 惠通公司一年来的销售业绩 不错,公司领导决定为员工 加薪,于是就让人力资源部 门设计出一套绩效评估的方 案,依据绩效评估的结果决 定为那些员工加薪,以及确 定加薪的幅度。惠通公司的 绩效评估结果分成以下几档:

A(5分)出色,工作绩效始终 超出本职常规标准要求,通常具 有下列表现:在规定的时间之前 完成任务,完成任务的数量、质 量等明显超出规定的标准,得到 来自客户的高度评价。对应的加 薪比例为40%。

B(4-4.5分)优良,工作绩 效经常超出本职位常规标 准要求,通常具有下列表 现:严格按照规定的时间 完成任务并经常提前完成 任务,经常在数量、质量 上超出规定的标准,获得 客户的满意。对应的加薪 比例为15%-20%。

C(3-3.5分)可接受,工作绩效经常 维持平均水平,偶尔超出本职位常 规标准要求,通常具有下列表现: 基本上达到规定的时间、数量、质 量等工作标准,没有客户的不满。 对应的加薪比例为5%-10%。

D(2.5分)需改进,工作绩效基 本维持或偶尔未达到本职位常规 标准要求,通常具有下列表现:偶 尔小的疏漏,有时在时间、数量、 质量上达不到规定的工作标准, 偶尔有客户的投诉。没有加薪。

小张是惠通公司的一名业务代表,在这次 绩效评估中她为自己打了3.5分,而她的主 管却对她不甚满意,给她打了个2.5分,原因 是小张在一个客户报告中弄错了一个数据, 不过幸好那次是草稿,没有让客户看见,否则 后果将非常严重,另外,主管认为小张有时候 做事也有点马虎.小张则认为自己虽然在工 作中有错误和粗心的时候,但自己一直在注 意学习和改正,再说,谁能一点儿错误都不犯 啊?更何况自己所犯的错误并没有造成什么 严重的影响,因此,她认为自己至少是符合职 位要求的,两人始终争执不下.

总结与评价
? 准备阶段:需要明确企业和企业员工目标, 进行目标的细分。 本案例中,由于企业销售业绩不错,决定给 员工加薪,然而在准备阶段,管理者并没 有了解公司及员工的详细信息,制定的评 估标准概念模糊,不细致。

总结与评价
? 沟通阶段:在营造良好沟通环境,明确沟 通原则的前提下,对初步制定的计划与员 工进行沟通,使计划更加完善。

本案例中,小张与管理者发生冲突,最根本 的原因就是缺乏沟通。人力资源部在制定 出评估标准时,没有与员工进行沟通,导 致员工对评估标准不明确,按照自己的理 解进行自我评估,以至于产生矛盾。

总结与评价
? 制定计划阶段:经过周密的准备和多次沟 通后,明确计划。 本案例中,由于缺乏周密的准备以及沟通, 使计划在实施过程中尚未达到预期效果, 反而增加了员工与管理者之间的矛盾,由 此可见,一个好的绩效计划,需要一个完 整的过程。

总结与评价
? 绩效评估是否能够得到期望的目的是取决 于很多前提条件的.因为首先绩效评估不是 一项孤立的工作,它是完整的绩效管理过程 中的一个环节,所以,在绩效评估之前的全部 工作都会对绩效评估产生重要的影响,绩效 评估是否能做好,取决于绩效评估前后所有 的活动.

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