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4S店必修课之售后服务篇-汽车维修管理


第六讲 市场拓展策略化(上)
市场拓展策略化
无论您是一个大的代理商(拥有一个省甚至几个省的市场) ,还是一个小的区域加盟商 (只有 1 个或几个小店) ,都应该对市场精耕细作,制定出恰当的市场拓展策略。 (一)品牌影响力分析 1.明星形象代言人 在服装行业中, 品牌形象代言人这个词大家并不陌生。 服装行业是请明星做形象代言最 多的一个行业,一般的品牌都会请一些明星做形象代言人。 2.店铺形象设计 其实,要想让品牌具有影响力,不一定请明星,也可以是别的。例如 Cerruti1881 这个 品牌想进入中国大陆的时候, 它在很多的高档商场做市场调研, 即使在消费者认识不多的情 况下,它没有采用名人代言,而是选择在高档商场里开店,利用高档商场的品位做代言。 因此,品牌的形象代言人可以是品牌所在的商场、店铺的形象,这个形象代言人可能比 请明星更重要。因为在国内服装行业里,一流的店铺卖二流的产品,会卖得好,但如果二流 的店铺卖一流的产品,不太好卖。 【案例 3】
有一个加盟商是做皮装品牌代理的,它的价位比较高,因为真皮本身价位就不会太便宜。但是这个老 板发现,现在的顾客跑到店铺里来,手往衣服上一摸,接着往往问一个问题:老板,请问这个东西是真皮 的吗? 这个老板很奇怪,因为这个品牌有很大的知名度,消费者也知道,它是好多年的店了,怎么可能不是 真皮的呢?老板说是真皮的。顾客马上就问:这个东西打几折?老板很奇怪:专卖店平时有活动的话,都 会有标识、有广告,都会写得很清楚,没写的肯定就是不打折。 原来,这个老板的店铺太黑,商场也是属于二流的商场,而且皮装本身基本上都是素色的,颜色都很 深,可是他的店里连灯都舍不得开,光线暗淡,一看就不上档次。另外,在吃饭的时间时空气中还弥漫着 一股饭菜味。因此,顾客问这样的问题也就不奇怪了。

因此, 品牌形象代言人就是你的店铺, 店铺做得好, 产品就会卖得贵一点; 店铺做得差, 产品肯定不好卖。所以,加盟商都应该重视自己的店铺形象。消费者不是简单的看杂志来买 东西,而是到店铺里亲自感受。例如 LV,很多顾客在逛街时会发现,在任何一个城市,最 高档的百货商场,最好的一楼的位置,全部都是 LV,消费者自然而然就会认为 LV 是最牛 的。 【案例 4】
西班牙的 ZARA 品牌,产品开发力度很强,一年能出 12000 多个款式。其实它不是原创性的开发,全部 都是抄袭、模仿国际大牌,但以最快的速度把产品开发出来。许多国际性的品牌时装发布会刚开完没多久, ZARA 的店铺里就有这样的产品卖了,而且价格还很低,只有国际品牌的十分之一、二十分之一。更要命的 是它的店都开在 LV 的旁边,开在国际性大牌的旁边,而且开得比它们的还大,产品比它们还时尚,价格却

便宜很多。

所以,在市场拓展里,代表品牌形象的形象代言人是我们的店铺。要先解决这个问题, 下一步再开店。迪奥、美特斯邦威品牌,包括福建的很多男装品牌、广东的女装品牌的店也 是一样的道理。广东有很多女装品牌,也都在开大店,有的店铺甚至达到几千平方米,或者 用一整幢楼来展示。试想,一个顾客走在步行街上,左边是美特斯邦威这样的店铺,右边是 另外一个休闲装的品牌,店铺的面积稍微小一点,消费者肯定会想到底是美特斯邦威牛,店 太漂亮了,开得太大了,太有实力了。所以,同样价格的东西,美特斯邦威就卖得贵、卖得 最畅销,这就是形象代言人的作用。 3.店铺推广手段 同样,店铺的内部装修也可以影响顾客。一个品牌能够卖得好,顾客一进到它的店铺, 马上就会有购物冲动。 所有的女孩子去买衣服时,出门之前有的时候会做个计划,例如今天出门尽量少花钱, 因为上个礼拜刚刚花了好多钱,这个礼拜要少花一点,最好不花。但是一天下来,她们可能 买好多裙子,花好多钱。这是因为,很多顾客买东西,特别是女孩子,都容易受到现场气氛 的刺激。也许她原先根本就不打算买,但是发现这个裙子确实漂亮,又经不住导购的甜言蜜 语,就买了。实际上顾客买的东西,百分之七八十都是可买可不买的。为什么最后她买了? 因为在最后一个环节,店铺的整个气氛刺激了她购买的欲望。 所有做得好的品牌,都会特别地关注自己的店铺形象。北京的著名品牌“白领” ,他们 的商业秘密是:不惜一切代价进行店铺装修。 可能很多加盟商还没有这个意识,觉得店铺租金本来就挺高,要是再装修,太费钱了。 其实,在服装市场里,投的是形象的小钱,赚的是市场的大钱。消费者买东西,其实就是受 购物的气氛的影响。 所以, 如果条件允许, 就设法营造你的店铺的气氛, 如果店铺实在太小, 就卖产品吧,因为没办法营造气氛;如果是中型店铺,可以把产品陈列得漂亮一些;如果是 大的店铺,不单单可以卖产品、卖陈列,还可以卖气氛。气氛也是可以赚钱的。 4.店铺集群效应 在尽可能的条件下,加盟商应该多开店,因为店铺也具有集群效应。同样一个品牌,如 果消费者在不同的城市、 不同的商业街或商场都看得到, 不仅会大大加深品牌在消费者心中 的印象,也会让消费者觉得这个品牌很有实力,这无形中会增强品牌的传播力。 另外,对加盟商来说,如果同时开几家店,可以让自己的存货运转起来,减少自己的库 存量,从而提高利润率。 (二)大店和标准店的市场互补策略分析 1.小城开大店,大城开小店,多开店 在服装行业里,有一阵风已经刮了好多年了,这一阵风就是开大店铺。开大店铺绝对是 有效的, 不过在开大店铺以前, 首先应该考虑自己是不是可以开大店铺, 适不适合开大店铺。 并不是所有的品牌都适合开大店铺。 【案例 5】
美特斯邦威在开大店铺的时候,当时另外的一个休闲装品牌也立刻跟进,因为它看到美特斯邦威从最 早两三百平方米的店,突然变成了一个两三千平方米的店铺,因此它也开了一个四五千平方米的店。但是

它把店铺开起来之后,突然发现不是那么回事。因为美特斯邦威在开两三千平方米的大店铺以前,已经用 了很长的时间来做准备工作,例如货品准备、管理准备、产品系列准备,包括整个店铺的服务体系准备等。 这些准备工作至少需要一两年的时间,才能够做得到位。 对两三百平方米的店铺的管理跟两三千平米的店铺是不一样的,最不一样的是产品,两三千平方米的 店铺可陈列的货品款式的数量至少是两三百平方米的店铺的七八倍。如果原先两三百平方米的店铺就陈列 了两百种款式,而如果一个两三千平米的店铺只放这两百种款式,店铺就显得太空了。 最后,那个休闲装品牌发现不理想,它开始收缩,最终变成了一个标准店铺。

因此,要尽可能根据我们的实际情况开一些大店铺。在租金允许的情况下,小城可以考 虑开大店,大城开小店,多开店。 2.大店做形象,小店做业绩 在开大店铺之前,要考虑适不适合开。如果您确定适合开大店铺,就要努力、大胆的去 开。因为开大店铺不仅仅可以赚销售业绩的钱,还可以赚形象的钱。 早先时候,很多加盟商都会有自己的标准:不能够赚大钱的店铺绝对不开,现在应该转 变这种思路。 因为, 一个店铺开起来之后, 店铺本身就是一个形象, 如果装修各方面做得好, 它就是一个非常好的广告。 如果一个店铺第一年收支持平,不要担心,因为这相当于赚了一个广告费,这个广告费 也许是 10 万。你的店铺立起来之后,它的形象价值可能就是 10 万。甚至第一年一不小心赔 了 10 万,也不必担心,说明它是持平的。如果你赚了 10 万,就相当于赚了 20 万。 所以,能赚大钱的店铺百分之百开,能赚小钱的店铺也应该开,持平的店铺也应该开; 如果能够承受得起,稍微赔一点的店铺也可以考虑开。 另外,在开大店铺的时候,建议大家在力所能及的情况下,开一些形象店。服装零售差 不多也是超市的业态。 【案例 6】
超市一般分成三种类型:一个叫大卖场,一个是一般的中型超市,另外一个是便利店。 便利店里产品的价格其实挺贵的,但是它的生意不错,照样有人买,因为便利店赚的钱是这个小区的, 是很小的一个商圈里的生意。因为一个顾客不可能为了买一个便宜几毛钱的小商品,打车去大超市去买。 一般的超市可能面积在几百平方米、上千平方米左右。这样的超市,逢下班的时候人比较多。这样的 店铺,做的是一条街的、稍微大一点的商圈的生意。 大卖场,平时可能顾客不多,但周末的时候很多。周末的时候,很多人开着车,可能是从很远的地方 过来买东西。这些人往往把一个礼拜的东西都买了,结帐的时候一般是几百块、上千块钱。这样的顾客多 得不得了,这说明大的卖场,做的是一个大的商圈的生意,这个商圈的半径可能覆盖十公里甚至二三十公 里。

所以,服装小店其实就像一个 24 小时的便利店一样,利润有,但形象可能不是特别好。 而大店不仅仅做销售,还可以是做形象。在很多情况下,小店可以更多的做业绩。 3.店铺的作用分类 每个店铺的作用都应该有所划分,店铺的作用分成几类:即形象店、主力店、资源店。 不要想着在任何一个城市里边开一家店铺, 一定要赚很多钱, 也不要想着开一家店全部都做 形象。其实,有些是赚钱的店铺,有些是做形象的店铺,有些是资源店铺。 在很多城市,有些商场平时不怎么打折,但有些商场天天打折。有人可能觉得天天打折

的商场不怎么赚钱,其实不一定。因为这些经常性打折的店铺,一般为资源店,也就是加盟 商把一些可能卖得不是特别好、 周转稍微慢一点的产品放到这样的店铺里边快速消化, 这就 叫资源店。 所以,在店铺的拓展策略里,要有大的形象店,有标准的做业绩的店,还要有一些专门 用来消化库存、加快货品周转、带有资源性质的店铺。

第七讲 市场拓展策略化(下)
(三)广告策略分析 为了让店铺的成功率能够更高一点, 我们还需要在开店的过程中配套很多东西, 特别是 促销和广告。很多加盟商在开店的过程中,往往比较关注实体店铺的拓展和扩张,可能对一 些宣传活动、促销活动把握得不是特别到位,甚至很多加盟商是静悄悄地把店给开起来。这 个过程没有任何宣传、推广,开完店之后也没有任何关于品牌的宣传信息,最终导致消费者 一直处于观望的状态。 其实,做人跟做品牌是不一样的,做人应该低调一点,做品牌恰恰相反,应该高调。品 牌不怕炒作,不怕造势,炒作越激烈越好,这样才能让消费者觉得你的品牌做得非常到位。 因此,为了保证店铺成功,宣传环节必须得跟上。 1.广告的策略 做服装跟打仗一样,需要有空中轰炸,还要有地面推进,先开店,再广告轰炸。那么做 广告有哪些策略呢? ? 提高品牌美誉度 广告的作用就相当于品牌自己对顾客的一个传播, 它可以提高品牌的美誉度。 在一线城 市,大家对广告有一定的免疫力,但是在中国更广大的二线和三线城市,消费者可能非常迷 信,或者说非常相信广告做得多的品牌就是实力特别强的品牌。所以,如果您的市场有一部 分是二、三线的品牌,应该追加一定的广告量。 ? 广告不是多多益善 广告不是多多益善,并不是一定要打特别多的广告,有时候广告越多,会增加消费者的 审美疲劳,让人生厌。所以,广告只要适量就可以了。 ? 培养属于自己的品牌文化 做广告应该更多地强调品牌的文化。 也就是在广告的推广过程中, 培养属于自己的品牌 文化。没有文化的品牌是没有生命力的品牌。 【案例 7】
2007 年的 1 月份,庄吉在《中国民航》上做过一期广告。以前,很多的服装品牌在做广告的时候,会 选择一个非常漂亮的模特,穿上一件漂亮的品牌的衣服。至于广告想传达什么意思,大家可能并不是特别 的关注,或者根本搞不清楚。而庄吉整个广告的背景是金黄色,它的形象代言人周华健的背后是两个字— —“非凡” ,而且是艺术体的表现方式,下面是“非凡有我” 。庄吉的定位是行政商务装这个领域,意味着 穿上庄吉的服装,给人高贵的感觉。 这个广告从它的背景,到它的字体,到它的广告卖点,让人印象深刻。行政商务装的下边还有一个零 风险、零投资、零库存的招商模式,给人赢在庄吉的感觉。

在国内,关于服装的品牌文化,基本上是没有的。服装的品牌文化,它的立足点不是字 面上的,更多的应该是品牌跟顾客共鸣的地方。

在中国,做文化的方式,跟在欧美是不一样的。国内的服装品牌文化是显性文化,而欧 美的服装品牌文化是隐性文化。 因为, 国内的消费者对品牌认识的方式和方法跟欧美有很大 的不同。 中国的文化和中国的生活方式, 是一个特别典型的快餐文化, 我们现在还处在一个从贫 穷到富裕的阶段;而在欧美,特别是在欧洲,他们的生活节奏很慢,他们的社会福利好,工 作环境也好,教育好,所有的东西都不需要太操心。因此,对于一个品牌、一个店铺,一个 产品,他们可以慢慢地去品位,自己去感觉。另外,欧美所有消费者的艺术欣赏眼光相对来 讲比较高,因为他们有那种文化。而在中国人,学生上学就穿校服,出来都像运动员,都不 怎么会穿衣服。所以,中国的服装品牌在做的过程中,一定要做显性文化,告诉消费者怎么 搭配衣服,什么衣服最新潮等。 2.服饰品牌传播 ? 服饰广告的定位与创意 作为加盟商, 有些广告费用必须花。 无论选择的是路牌广告, 还是灯箱广告、 平面广告, 或是电视广告、广播广告,所有这些都需要成本。一个路牌广告的费用可能是一万块钱,能 不能把这个钱赚回来,就要看广告的创意是不是真正吸引了顾客,是不是真正地有价值。 ? 服饰广告的表现技法 在做广告时,应该更多地关注创意,另外要清楚地表达你想要表达的内容。如果打了广 告之后,顾客都弄不清楚你想做什么,想表达什么,这样的广告是最失败的。这样的广告, 可能会导致投的钱一分都赚不回来,甚至有可能会有一些负面的影响。 ? 服饰广告的媒体选择 另外,在打广告的时候,应该选择比较好的媒体。可以选择的媒体非常多,有户外的、 广告的、平面的媒体,我们可以选择费用比较高一点的,像电视媒体,也可以选择一些广播 媒体,如果是在一线城市,建议选择除了传统的电视广告、报纸广告、灯箱广告之外,还应 关注另外一个媒体,即广播媒体。现在听广播的人越来越多,如果您是一个比较好的高档的 品牌,应该考虑广播,其实广播的效果不错。因为广播一个最大的好处,是听广播的人基本 上听的时间会比较长一点,而且广播最大的优势是,它的广告费用相对比较低。 前几年,有一个羊绒品牌,冬季时专门在北京交通台、北京音乐台上做广告,每次播 10 秒,一个礼拜每天播六次,每个月的费用也不是特别高,但是效果比较好,起到了即时 刺激销售的作用。现在,很多服装类、时尚类的产品已经开始关注广播这种宣传形式了。 总之,在未来发展的过程中,我们可以考虑的媒体其实是全方位的。 3.促销的作用 在品牌宣传的过程中,另外一个我们还需要再配套的,就是促销活动。一个品牌要想在 当地市场成功,除了地面店铺的推进以及空中轰炸,还要关注与消费者的互动,这个互动指 的就是怎样通过促销活动,与顾客形成良好的互动关系。 任何品牌, 任何店铺, 都应该定期举办促销活动。 不做促销活动的店铺可能就会有问题, 这个问题可能是店铺的经营问题、商品的周转问题或与顾客的沟通问题。 【案例 8】
有一个品牌,销售情况不好,企业顾问去它的专卖店查看的时候,发现它的店铺冷冷清清的。一问销售 情况,导购小姐唉声叹气,再问,回答说已经一个礼拜没开张了。 快进入冬季了,很多商场天天做活动,而这个专卖店既不做活动,也不做促销,顾客都跑到商场去了。

所以,要想在竞争的时候宣传你的品牌,增加货品的销售,与顾客形成互动,非常关键 的一点,就是要定期做促销活动。 ? 有了促销活动,店铺的销量会增加 只要做促销活动,你会发现顾客就会定期光顾,顾客一光顾,销量就会提高。 ? 商品的周转率会提高 促销可以使货品的周转率加快,减少货品积压,使资金得以流动。 ? 加盟商的进货意愿会提高 另外,通过促销,可以使店的货品迅速减少,加盟商就可以进更多的新货。这样一来, 不仅可以赚钱,还可以使店铺业绩逐渐提升。 ? 售货员士气大振、服务的水平大大提高 促销还可以提高导购的工作积极性。 因为导购是有提成的, 她当然希望服装卖得更多更 好,这样她的提成会比较高。促销可以让服装卖得更快,售货员的提成马上就会提高,而且 工作成就感也得以满足。她们就会士气大振,服务热情和服务水平也会提高。 ? 提高业务员的忠诚度 另外,促销还可以提高导购或业务员的忠诚度。因为很多人跳槽或辞职,多半是因为薪 水和待遇,如果通过促销使她们拿的工资更多,她们就会舍不得离开,会更加卖力地工作。 总之,无论是从店铺、商品、顾客还是从员工角度,促销都有一定的好处。所以,加盟 商不要吝啬这个机会。 4.促销方式的点评 在促销的时候,我们可以做很多促销活动。例如可以抽奖、摸彩、赠品、竞赛、积点优 惠、时间促销、主题式展销会、折价券、价格促销、会员卡、现场表演等。 在促销活动中,竞赛对于品牌宣传、销售业绩特别有效。 【案例 9】
《超级女生》造就了很多女孩子,让她们从默默无闻转眼之间变成了一个个家喻户晓的明星。这些女 孩中,李宇春的知名度最高。周杰伦的名气也很高,是很多人心目中的教父。他的《教父》专辑有一段时 间上了排行榜的第一名,但好景不长,就让位给了新出专辑的李宇春,因为李宇春的粉丝团比他的还厉害。

竞赛为什么那么厉害?原因很简单, 因为竞赛让所有的目标顾客都参与进来。 中央台也 有一些选秀节目,但是比湖南卫视差一些,不是因为实力,也不是因为主持人,而是它发动 群众的能力。 《超级女生》举办的时候,上到 80 多岁的老人,下到几岁的小孩都在关注,它 是真正做到了发动群众,让所有人都参与。 所以, 如果我们能够在一个市场里也能够搞一个类似的竞赛, 发动所有的目标顾客都来 参与,效果跟《超级女生》是一样的。它可以让一个品牌在一夜之间成为当地最有名、最厉 害的品牌。只不过这些在操作的时候,难度可能比较大。 总之,在市场拓展的时候,地面互动也非常关键。

第八讲 店铺运营精细化
任何一个店铺的业绩,都会决定品牌的业绩。一个品牌可能一年做 10 个亿、20 个亿, 但所有的业绩都是由每一个店铺做出来的。店铺做好了,品牌业绩自然提高。所以,店铺应 该实行精细化的管理。

店铺业绩的自我评估
店铺是不是精细化管理,有一个公式可以衡量,这个公式是店铺业绩的自我评估。 每日销售额=店前客流量×进店率× 成交率× 成交金额 每一个店一天能够做多少钱,业绩能够做多少,其实就是这四个指标。第一是店前客流 量;第二是顾客的进店率是多少;第三是进来的顾客到底有多少人买东西,成交率有多少; 第四个是成交金额有多少。 很多老板的店铺业绩很高, 可一但别人问他为什么能做那么高时, 他只会说可能是货好 或天气好,顾客多。一旦业绩做得不好,他会马上去问下边的导购,导购会告诉他:原因很 简单,因为天气不好,没有顾客;因为我们的货不多了,没有货。其实,在店铺的经营过程 中,如果不知道为什么做得好或做得不好,会是一个很大的问题。 1.客流量 对于一个品牌来讲,要改变店前客流量可能很难,因为一旦把店开起来,基本上就决定 了店前客流量,但是通过一些办法可以提高顾客的进店率。 2.进店率 要想有很多的客流量, 在开店以前, 就应该考虑在什么地方开店?客流量应该有多少? 会有多少顾客进到店里?假设有 1000 个顾客经过,进店率是 10%,也就是说一天里有 100 个顾客进到专卖店里。要改变进店率,可以通过以下的办法来提高: ? 橱窗 首先,我们可以通过店铺里的橱窗陈列来实现。当顾客经过店铺的时候,如果他看到店 铺前边的橱窗做得很漂亮,衣服确实很好看,会吸引住他的目光,他会想进去看看。 ? 产品陈列 第二,可以把产品的陈列做得更好一点,如果顾客看到店铺里的产品陈列得很别致、很 新潮,同样也会吸引他迈进来。 ? 导购的工作状态 另外, 导购的工作状态也会影响到顾客的进店率。 有些店可能一天到晚都没有顾客进来, 而越是没有顾客进来的店,就越冷清。因为中国都喜欢扎堆,看到店里顾客盈门,很多顾客 也会跟着进来。因此,顾客越多,进店的人会越多。 如果店铺冷冷清清,有一个顾客从店铺前面经过,往里边一看,突然发现柜台的后边有 两个导购,两个导购的四只眼睛直勾勾地盯着进店的门,顾客会觉得有压力,他可能就不进 来了。但如果导购不是简单地等在柜台的后边、收银台后边,而是做一做陈列、清洁或补货 工作,顾客经过的时候没有太多的压力,他可能会进到店里。 所以,提高进店率很关键的一点是,店铺里一定要制造出一个轻松的、没有压力的、活 跃的气氛。这当中,导购起很大的作用。 3.成交率 进到店里的顾客并不意味着他们都会买东西,可能 100 个顾客里边只有几个顾客买东 西,好的品牌成交率可能有 20%、30%,甚至 50%都有可能。差的品牌可能成交率是 10% 左右,甚至更少。 如果店铺实行精细化管理、精细化营销,成交率也是可以提高的。同样一个店铺,同样 一个产品,导购不一样,它的销售额会发生非常大的变化。有的导购会卖货,有的导购不会 卖货,有时甚至是天壤之别。有的导购一个人的业绩就相当于几个人,甚至一个人就做了大

半个店铺的业绩。 所以,成交率与服务水平,导购的销售技能是有关系的。因此,一定要想办法训练导购 的销售技能。在所有的销售技巧里,最重要的一个技巧就是积极、热情,让顾客没有压力。 4.成交金额 有时候顾客即使在店里买了东西, 店铺的销售业绩也不见得很多, 因为很多顾客可能买 的金额不太多。假设 10 个人,每个人买了 100 块钱的东西,一天的业绩也就是 1000 元,但 如果每个人买了 1000 块钱的东西就是 1 万。 所以, 怎样提高成交金额也是我们应该考虑的。 曾经有一个做品牌做了五六年的品牌老板说, 目前为止, 他的店铺里一次性卖出最多的 商品件数是 17 件。 而另一个女装品牌更厉害, 有一位顾客在它的店铺里一次性买了 57 件衣 服。当然这个几率是比较小的,我们应该考虑的是,怎么提高单品的成交金额。 总之,店铺每日的销售额=店前客流量×进店率×成交率×成交金额。这四个指数可以 用来诊断店铺有没有问题,看看店铺里哪些方面需要提高?哪些方面需要调整? 国内有一个著名的体育品牌, 在中国做得特别棒, 他们就是用这个公式来诊断店前客流 量、进店率、成交率、成交金额,例如他们要求成交金额应该是平均单价产品的 1.3 倍。这 个标准现在很多店铺可能已经达到甚至超过了, 但有的店铺的成交金额仅仅能够达到平均单 价的水平,这说明他们在顾客购买的时候没有做附加推销,或者可能是员工数量不合适,人 手不够。

影响店铺业绩因素分析
影响店铺业绩的因素有几个:人、商品、店铺、促销、服务。这五个环节哪个环节做得 不到位,都会影响业绩。 1.人 人不仅会影响业绩,而且影响特别大。在店铺里,人是一个能动性最强的因素。导购的 心情好,她卖得就多;心情不好,可能卖得就少。 假设上午 9 点钟店铺开张, 这时候一个顾客拎着手提袋来退货, 导购小姐会觉得今天很 倒霉,还没卖就赔了一单。当她把这个顾客送走后,发现要命的事情又来了,第二个顾客又 拎着一个手提袋进来了。 两个顾客都是来退换货的, 可以想象这个导购可能一天的情绪都会 很差,销售的热情也没有了。 所以,员工的积极性、主动性是影响业绩的非常重要的一个因素。因此,我们应该关注 人的方面,在整个销售团队的打造里,应该特别强调团队积极性、主动性的,营建努力做业 绩的氛围。 【案例】
西安的一个品牌加盟店,有一天晚上天比较晚了,很多店铺开始陆续关店了。可是这个店里顾客还有 不少,这个店的店长就召集导购开会。店长对导购说:大家都辛苦了,现在我们的闭店时间也快到了,今 天的销售额远远超出了既定的目标,但是现在我们的顾客还络绎不绝,大家有没有信心每人再多卖一件衣 服再下班? 导购异口同声地说:有信心。

让每人再多卖一件衣服, 这说明这个店铺不仅仅是追求达到业绩, 还要把业绩做得更高 一点。这个店的店长既然敢说,可能他们以前曾经或经常有这种情况发生。试想,如果品牌

店的店长敢设置这样的一些目标、指标,说明这个团队的人的问题解决得特别到位。 2.商品 我们应该监测每一件商品、货品的销售情况,要不要补货?要不要进行货品陈列的调 整?要不要做一些重点陈列,重点推荐,重点销售?做货品要精细,精细到每一件商品、每 一天、每一时段。如果能做到这一点,会大大提高商品的销售。 3.店铺 店铺的形象、位置、面积大小也会影响销售,因此企业要注重店铺的装修、布置、设计、 陈列等,最好开形象店、标准店,把最好的形象展现给消费者。 4.促销 前面提到,促销是最能直接影响销售业绩的一个指标。哪个店搞促销,它的产品销售就 比较快速,业绩显著提高,导购工作热情提高,资金得以流动,店铺形象、消费者忠诚度得 以提高等等。相反,不搞促销的店产品可能就会出现积压,调动不了导购的积极性。 5.服务 服务是店铺里很重要的一个环节,好的服务会吸引消费者、回头客,差的服务会让消费 者望而却步,退避三舍,即使是最时尚、最新潮、最流行的服装,都可能因为服务不好而卖 不动。因此,店铺应该特别注重提高导购的服务态度、服务热情、服务的主动性,要热情而 又不过度,让消费者找到被当作上帝的感觉而又不感觉到是一种压力。 【自检 4-1】
你认为一个以下哪些方面会影响业绩? A、人 B、商品 C、店铺形象 D、促销 E、服务

见参考答案 4-1

第四讲 品牌代理专业化(下)
选择品牌的 8 大法宝(下)
(七)市场支持力 加盟商判断要不要加盟, 还要看企业总部有无市场支持力。 市场支持力包括品牌的宣传 支持、货品的供应支持、装修的货架支持、合作条件的支持四个部分。 1.软硬件支持 市场支持力里有些是硬件的支持,有一些是软件的支持。可能传统上,所有的加盟商都 会特别关注和想要的是硬件的支持,其实软件支持也很重要,毕竟总部给加盟商的支持,本 质上都是羊毛出在羊身上。所以,在这样的情况下,我们就要判断市场支持力里哪些是赚钱 的,哪些是省钱的。

2.哪些支持更省钱 例如总部给加盟商提供的品牌宣传支持可以让加盟商省钱。 又如打广告的时候, 它会给 加盟商补贴一定的广告费用,会有一些物料的支持,这是省钱的。另外,装修的时候,货架 支持,无论是支持一部分,或支持全部,这些东西都是省钱的,但是这些东西对加盟商很重 要,尤其是在缺资金的情况下。 要支持很重要, 但是更重要的一点是自己要有一定的能力, 能把这个品牌在当地市场上 做起来。所以,在市场支持力里边,建议加盟商多要一些培训,或软性方面的支持。 (八)市场实际回报力 在选择加盟的时候, 更重要的是看市场的实际回报力。 市场的实际回报力体现在以下几 个方面:直营店的价值、样板市场的号召力、形象店的带动作用、营销战略。 1.直营店的价值 有一个加盟商看中了广州的一个女装品牌, 这个品牌在广州的服装市场做得不错, 大部 分市场里面都有它的产品。 这个加盟商跟踪这个品牌已经好长时间了, 他还想继续跟踪它一 年,如果确实好,就加盟它。其实,在服装市场里面,大家基本上都是这个思路。现在加盟 商在加盟一个品牌的时候, 不会随随便便地加盟, 他们事先都研究过这个品牌能不能给他们 带来利润。因此,总部应该有一定的直营店的比例。当直营店能够证明这个品牌是不错的, 加盟商自然会来加盟。 像前面提到的广东的莱克斯顿这个品牌。 很多加盟商为什么选择莱克斯顿?因为莱克斯 顿的直营店做得特别完善。加盟商观察过它的直营店的业绩、店铺管理、团队、导购的服务 热情,然后才选择了这个品牌。 所以,直营店的价值绝不仅仅是卖东西赚钱,更多的是给加盟商做样板。 2.样板市场的号召力 除了直营店, 另外有些加盟商的水平挺高的, 总部也应把部分加盟商塑造成品牌的样板 市场。在样板市场的号召下,会吸引到更多的加盟商来加盟。 3.形象店的带动 有了样板市场的号召, 再加上形象店的带动, 这个品牌就会在市场上产生一定的知名度 和影响力,新的加盟商也可以根据这个来选择自己所要加盟的品牌。 4.营销战略 另外,每一个时间段,品牌都会有一些营销战略、举措。品牌的营销战略和举措,决定 了拉下来一段时间里,在市场上会不会有动静,品牌会不会做推广,能不能做很大的市场拓 展,能不能赚到钱。 总之, 各个加盟商在选择品牌的时候, 可以从以上八个方面综合考虑。 同样, 作为企业, 在吸引加盟商时,不要仅仅靠一个广告,靠一个产品,应该全方位地打造一个加盟体系。 【自检 2-1】
如果你想代理一个服装品牌,你会从哪些方面去考虑( )

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________________________________________ 见参考答案 2-1

与品牌公司合作机会点
在传统上,很多加盟商跟品牌公司的合作很简单,就是让总公司给的支持多一点,让总 公司给政策、给资金、给创新等等。所以,初级的加盟商典型的特征就是三个字: “等、靠、 要” 。他们选择品牌是根据个人喜好来进行选择,最初是抱着试一试的心态来做事的,一般 的加盟商做事都亲力亲为。 传统的加盟商或初级的加盟商跟公司的合作, 基本上都有这个特 点。 现在,每个品牌在选择加盟商的时候,已经从原先的“求”转变成平等合作的关系。所 以,加盟商也应该从早先的“等、靠、要”发展成跟总部建立真正的双赢合作关系。 加盟商与品牌公司的合作,可以从以下几个方面入手: 1.首先,确定加盟商的定位 作为加盟商,为什么能够跟品牌公司合作,就是因为品牌公司有它的品牌价值、产品价 值,但是它缺渠道。所以,加盟商跟品牌公司的合作其中很重要的一部分是,双方的合作是 优势互补的。因此,在确定加盟商的定位时,首先找到这个品牌总部的优势所在,再确定自 己的优势是什么,然后建立真正的连锁加盟,而不是首先确定加盟商的定位。 2.真正的连锁加盟 连锁加盟是一个老得掉牙的话题, 但是真正能够把它做得好的人不多。 因为连锁加盟不 是简单的形象的连锁,而是涉及很多方面,要有形象,有产品,有服务,有管理,还要有理 念。一个真正成功的连锁加盟店,它的形象好,产品好,服务好,管理好,理念也好,其全 国、全球所有的店铺都应该是一样的,这才叫连锁加盟。 目前,能够在这五个方面都做得好的品牌,在中国一个都没有,也许我们的形象还差不 太多,我们的产品差不太多,我们的服务就差多了一点,管理基本上没有,理念更没有。 在连锁加盟里做得最好的是麦当劳和肯德基, 他们在五个方面都做得很到位, 因此它才 能保证全球几千家店、几万家加盟商的队伍,才能保证每一个店都做得特别好,每一个店铺 都盈利,每一个单店的业绩都比较理想。因为它们不仅形象统一、产品统一、服务统一、管 理统一,理念也是统一的。麦当劳、肯德基对他们的加盟商的要求不仅仅是资金的要求,对 加盟商的理念也会有要求,它们希望加盟商的执行力特别强,而不希望小聪明、小创造,加 盟商只要执行它的标准就行。 而我们的品牌基本上没有这样的一些标准,都希望找一些既有实力、又有渠道、又聪明 的加盟商。其实真正的连锁加盟应该是理念统一、形象统一、管理统一,各方面都统一。 3.成为品牌停靠的航空港 与品牌公司合作的机会点还有成为品牌停靠的航空港。 作为加盟商, 不仅仅代理总部的 产品,还有义务、有责任把品牌在当地市场做起来。而实际上,有的加盟商只是搬运工,大 家到总部订货,订完货把产品从总部搬到当地,搬过去之后,产品没有发生任何的变化,它 的价值也没有增加。 因此, 加盟商应该学会让这个品牌的价值增值, 成为品牌停靠的航空港。 例如卖男装,一件夹克的标价是 500 元,可能卖得还不错,比较畅销,但是如果把这个 夹克拿到地摊上卖,可能就变成 25 元了。同样的东西,为什么缩水那么严重呢?这就是一 个品牌价值的问题。如果我们把产品再改造一下,把标签摘下来,换成一个国际性的品牌,

同样一个产品,换成国际性品牌的标签,15 000 元可能都卖得掉。作为加盟商,从总部订的 是货品,但是在市场上应该考虑的是要做什么样的促销活动,做什么样店铺装修,应该做什 么服务,从而让产品增值。 4.超级买手 作为加盟商,还应该成为一个超级买手,也就是我们怎样去订货的问题。 【案例 1】
有一个加盟商每次到总部去订货,都会提前去,他拿出两天的时间,到上海的很多国际性的大牌店铺 里面呆着,看看人家现在卖什么产品,怎么做服务,产品是如何陈列的。 因为他所在的那个市场不是特别时尚,跟不上时尚潮流,一看到产品,脑袋都大了。但是他一旦观察 过别人怎样卖东西之后,再去总部的订货会订货,马上就知道哪些产品好,哪些产品不好,哪些产品流行, 哪些产品不流行。

5.成为多店铺经营的托管公司 另外,加盟商和品牌公司合作,应该是多店铺经营。因为品牌跟加盟商合作,其实很大 程度上是看中他的渠道资源,而渠道资源体现在店铺的数量和质量上。 有的加盟商会觉得他开一家店一年也能赚个几十万, 没必要多开几家。 其实只开一家店, 有时候它会变成死店。这并不是说这个店铺做得不好,而是说它太孤单,产品进到专卖店里 只有一家店, 如果卖不出去可能就变成库存。 但如果有几家店, 产品可以像轮子一样转起来。 正如 100 万元,如果把钱放在口袋里,十年之后,这 100 万早就贬值了,也许它的实用价值 只是 10 万元。但如果改变一下,用来投资做生意,让它流动起来,也许 10 年之后,就变成 1000 万、一个亿、10 个亿了。 货品也是如此,只有流动起来,才能够销售,才能够增值,才能够把自己的货品卖得更 好一点、更多一点。所以,建议多店铺经营,一方面对货品的销售有好处;另外一方面,增 加品牌的含金量、影响力,因为店铺数量增多,代表了品牌实力增强。 6.加盟商的公司化运作 当加盟商的市场做得越来越大的时候, 如果内部管理做得不到位, 可能有一天总部会觉 得这个加盟商的管理乱七八糟,把品牌做砸了,它会选择放弃这个加盟商,把加盟商抛入一 个很尴尬的境地。 因此,只有当加盟商市场做得不错,品牌做得不错,货品做得不错,公司管理也不错的 时候,双方的合作才能长久。目前,服装行业已经开始出现一些趋势,就是代理商这一小公 司,可能就会变成总部的一个分公司,大家紧密合作,共同投资。

第 1 讲 客户满意与用户忠诚(上)
【本讲重点】
1.思维定式的改变 2.经营策略的改变者

汽车维修业是一个涉及面广、管理复杂的行业,在今天激烈的市场竞争中,一个四位一 体店或者叫 4S 店,如果想要在激烈的市场竞争中立于不败之地,就必须具备最优秀的服务 和管理,这样才能实现其商业目标。

本维修课程就以 4S 店的模式为例, 重点介绍在维修服务流程中的客户接待方式和管理、 维修车间的运作方式和管理以及人员管理、关键绩效管理、车间管理的基本知识。

经营模式的改变
现代化管理要求服务经理不仅要懂得生活,也要懂得管理,懂得服务客户。汽车维修企 业唯有面对竞争,并要想赢得客户的满意度、忠诚度,并最终赢得市场,就要做到维修质量 好、价格合理、服务周到,使客户感到物有所值。 思维定势的改变 1.什么是思维定势 思维定势简单的说就是人们由于受家庭背景、学校教育、社会风气、报纸杂志和制度的 影响以及个人的经验等等在我们的脑海里面逐渐形成的一种对事物的看法与标准。 人们往往会认为这样做是对的, 那样做是不对的, 往往会认为事物应该朝这个方向发展, 应该是这样的结果,而不应该朝那个方向发展,不应该有那样的结果。 2.思维定势的改变 ? 那么请问思维定势可以被改变吗?如果可以的话,又需要多久?,能够在两秒钟里 面改变一个人的思维定势吗?我们先来看几个案例。 【案例】
在一个天气很好的星期天的早晨,一个年轻人买了一份报纸,乘上地铁,他想去一个公园散散步。地 铁在某站停下后上来一位男士,带了两个五六岁的小男孩,这位男士坐在年轻人旁边默不做声。由于星期 天早晨的地铁人很少,两个小男孩就互相追逐、大声喧哗。 看到这些,年轻人坐不住了,他觉得这两个小孩子在公共场所不应该这样大吵大闹,他认为作为父亲 的那位男士应该管管小孩。可是这位男士一句话也不说,结果这两个小孩越闹越凶,还不时地碰到年轻人, 使得年轻人无法继续看报。年轻人非常生气,因为他受到的教育和家庭背景的影响使他认为在公共场所不 应该大声喧哗。于是他问旁边这位男士: “这两个男孩是你的孩子吗?”这位男士说: “是的。 ”年轻人说: “你不觉得他们不应该在公共场所这样喧哗吗?”他说: “是的,我知道” 。年轻人不依不饶继续说: “你不 觉得你应该管管他们吗?”这位父亲说: “我应该管他们,不过我今天不想管他们。 ” 年轻人更生气了,他问: “为什么?”男人是这样回答的: “我刚和他们到医院去看望他们的母亲回来, 他们的母亲刚刚去世。 ” 请问如果你是这位年轻人,听到这样的回答以后,你会生那两个小孩的气吗?如果你是一位女性的话, 我相信有可能还会去逗那两个小孩玩,对吧?因为每一个人都有一种同情心。

【案例】
有一位老先生坐在候机厅边看报纸边等飞机,他的旁边有个空位臵,他把自己的袋子放在上面,边看 报纸边从袋子里面拿饼干吃。 在空位的旁边坐着一位女士,她在边看杂志边从这空位上拿饼干吃,她也把自己的手提袋放在空位上。 后来这老先生生气了,他想为什么您总拿我的饼干吃呢?而且不先告诉我!但是这位老先生也不说话, 就这样两个人一起边看边吃,直到上了飞机。 上飞机以后,这位老先生坐下来,打开自己的手提袋,又想吃饼干,结果他发现自己的饼干是原封未 动的,这时候他才知道他吃的饼干不是自己的,而是那位女士的。

这时候原本生气的他不再生气了,他站起来,走到那位女士旁边对她说: “对不起,我还以为是你吃了 我的饼干呢,结果是我吃了你的饼干。 ”这位女士一笑臵之,说: “没关系。 ”

以上这两则故事告诉我们,客户与你争执,是因为他觉得事情是应该这样做的,应该这 样发展,应该有这样的结果。但是站在你这一行业的角度,你却认为不应该这样做,结果不 应该是这样。所以就会产生争执,引起争端。 ? 假如你能够给客户很好的解释,客户会不会改变他的想法,会不会打消与你争吵的 意愿呢? 【案例】
一个年轻人在很热的天气骑自行车爬坡, 这时候他幻想着: “等我下坡的时候就可以不踩了, 微风拂面, 一定挺舒服的。 ”然后他就拼命地踩,蹬到上面去以后开始下坡。正在高兴的时候,突然飞来一块石头,打 中了他的胸部。 他很生气, 扭头一看, 原来是一个 12 岁的小孩把石头扔到他这里, 他停了下来, 决定要教训这个小孩。 他推着自行车走了过去,问小孩为什么扔石头打他。不料小孩却说: “先生,我也没办法,我跟弟弟出来玩, 结果弟弟不小心让蜜蜂蜇了,他疼哭了。我截了好多汽车、自行车,都没人停,我不得不用石头扔你。 ” 听完小孩的哭诉,年轻人忘掉了自己的疼痛,抱起受伤的小孩,截了一辆车到了医院。两秒钟内他生 气的心情就被改变了。

【案例】
如果有人从事过维修工作的话,知道汽车的下摆臂经常会在普通的事故中弯曲,这时候客户就会非常 不满,认为车的质量有问题,只是开车撞了路肩,下摆臂就弯了。 如果向客户解释后,客户就会改变他原来的想法,放弃本来与你争执的行为。 所以在我们这个行业里,如果你想改变客户的思维定势,就必须用专业知识告诉他什么才是正确的。

3.旧的思维模式 在汽车维修行业里, 客户已经形成了一种固有的旧的思维定势, 他们认为维修厂一定要: ? 地理位置好,容易找到,能够极方便地提供服务; ? 技工技术好; ? 诚实可靠; ? 价格合理。 4.新的思维模式 随着行业竞争越来越激烈,客户基于以上几点想法以外,又提出了更多的要求: ? 竭尽全力的服务; ? 待人友好而礼貌; ? 遵守诺言; ? 提供舒适的休息室; ? 提供代用车; ? 良好的沟通技巧; ? 有销售和售后服务一条龙服务。 思维定势的改变 由于汽车行业竞争越来越激烈, 使得后来进入汽车制造业的三大厂家在通过调查整个市 场客户的需求以后,带头制定了一套客户满意标准和经过试用后行之有效的维修流程。

他们为什么要这样做呢?因为他们刚刚进入汽车市场, 就必须和老牌的汽车制造商, 如 美国的三大厂家以及日本的一些大型厂家竞争,这就要求他们必须按照标准和流程进行管 理。 由于他们的成功, 使得很多维修中心和汽车制造厂竞相仿效, 也都制定了一套客户满意 的标准以及维修服务流程,然后交给各自的 4S 店去执行。有一位美国汽车制造厂的总裁曾 经这样说过: “我们这个厂从来就没有过这样的标准,也没有过这样的维修流程,面对竞争 我们不应再采取原有的管理方式,而必须重新开始,上至总经理,下至扫地人员,都必须重 新开始学习。 ” 可见, 客户满意标准和服务流程在汽车行业的竞争中是非常有效的措施。 由于他们的成 功,人们把这三个厂家称为思维定势的改变者,是他们改变了制造厂的经营策略。

传统策略与新策略
1.传统策略 以前的传统策略是指汽车制造厂自己决定用户需要什么车,然后构思并设计出一种车, 再制造出这种车。 汽车生产了以后再通过经销商找出潜在的客户, 在把车卖给客户的时候, 还必须向他们 说明并说服他们这些车是适合客户的。而新的经营策略就不一样了。 2.新的经营策略 新的经营策略是以客户为发端, 即制造厂先调查客户的需求, 根据客户的需求设计并制 造汽车,再通过经销商卖给这些用户。 仅仅把车销售给客户还不够, 还应想尽办法赢得客户的满意, 从而建立客户对本品牌的 忠诚,目的是使客户在下次购买新车的时候再买本品牌的车。 3.新策略的优点 新策略在当前的市场环境中具有很大的优势,因为它: ? 使产品更加符合客户的需要; ? 使本品牌的汽车更具竞争力; ? 能够以较低的成本提高客户的满意度; ? 使客户能够自己决定购买什么样的汽车。 客户思维模式的变化给汽车维修行业提出了挑战, 要求我们在经营策略上也必须进行改 变,从而更好地服务于客户。

图 1-1 从传统策略到新策略转变示意图

第 2 讲 客户满意与用户忠诚(下)
【本讲重点】
1.客户满意的重要性 2.什么是客户满意 3.赢得客户满意的方法

客户满意的重要性与赢得客户满意的方法 我们都曾经购买过产品或者服务, 每一次的购买, 都会有一个愉快或不愉快的购买经历。 1.让客户很不满意的情形 缺乏产品知识 【案例】
假设你就是客户,买了一辆新车。你坐进车里,问销售人员:这个开关是什么开关?销售人员说, “不 知道,你自己回去看看那个自助手册吧。 ”你觉得你会满意吗? 你可能曾经购买过数码相机,接待你的人非常友好,面带笑容。你问这个数码相机有些什么功能?那 个服务员对你说: “这个呀,你回去看看使用手册就知道了。 ”你认为这样就够了吗?他的服务是令人不满 意的。

缺乏产品知识是不会使客户满意的, 维修中心的维修接待员和维修工人都必须具备丰富 的专业知识,这样才能够使客户满意。 不遵守承诺 维修接待员答应在下午五点钟交车, 结果五点钟仍然没有办法交车, 还让客户明天再来 一次,这种不遵守承诺的行为会造成客户的不满。 不以正确的态度对待顾客 服务人员要么与客户平起平坐,要么高高在上,没有端正自己的态度,这样的态度也会

导致客户的不愉快。 【案例】
有一次我去百货公司买指甲刀,柜台后面坐着一个穿连衣裙的女人,翘着二郎腿,头也不抬毫无生气 地说: “没有! ”当我仔细看时,发现正好有我想要的指甲刀,我就说我要的是这个。 “噢,那个是五毛钱一 个。 ”销售员答道。

对老客户不重视 开发一个新客户的成本是保持一个老客户的几倍, 而老客户不仅曾经给你带来利润, 还 会通过再次购买、介绍朋友购买等方式,给企业带来更多的利润,因此重视老客户越来越得 到各个公司的认同。 待人态度冷淡 有时候维修接待员的态度比较冷淡,这也许情有可原,因为他一天讲了太多的话,接待 了很多顾客。 但是从另外一个方面来看, 每个顾客来的时候并不知道在他以前你接待了多少 个顾客,他总认为自己是你接待的第一个顾客,所以你如果态度冷淡,他就会非常生气,因 为顾客认为没有受到应有的尊重。 注意力不在客户身上 这是经常发生的事,客户打电话到某一个维修厂去。那边通常是喂喂喂,然后你说“你 好” ,他说“你好” ,你再说“你好” ,他再说“你好” ,经常要九声以后你才会说, “你想干 嘛?”?? 有时候你很专业的问他: “请问您有什么事吗?”在讲了一大堆以后,你才告诉客户, “噢,这件事不是我们这管的,你打××电话吧。 ” 客户按那个号码打过去,那边问客户: “请问您有什么事吗?”客户又说了一遍。结果 对方说, “我们处理这种事情的人没有回来, 他大概是×点钟回来, 不过你可以先找某某人。 ” 然后电话又转过去,那边又说:“请问你有什么事吗?”接着向客户不断重复原来的话,这 原来是一件很不好的事情。 如果是你们, 你们愿意吗?所以有时候这样想, 客户经常投诉, 为什么不学这个方式呢? ——当客户的投诉打过来, “如果你想投诉请按 1,如果想什么请按什么??最后请按 9”这 样就会相信他再也不会投诉了。 2.客户满意 每一个人在购买一件产品或者服务前, 都会带着一种期待。 在购买产品或者接受过服务 以后,由于现实和期待的不同,购买者通常就会处于下列三种状态: 产生满足感和愉悦感 【案例】
一位 30 多岁的生意人去香港开会,在住进酒店以后,他发现自己的衬衫有点脏,所以要求酒店洗了以 后,第二天送过来。第二天衣服按时送到,而且衬衫上原本掉了的纽扣被缝上了。他本来不打算缝,因为 那个纽扣是在最下面,塞在裤子里面没人看见。一个小小的细节,使得这位生意人非常满意,从而产生一种 愉悦感。

产生一种失落的情绪 【案例】
一位被收买的记者为一部新的电影写影评,评价当然很高。一个年轻人看了这篇影评后去看电影,结 果他发现这部电影并非像影评中写的那样好,简直可以说一点也不好。回来以后他感到非常失望。

这实际上是一种不满意的情绪,他以后还会相信这位记者写的影评吗? 满意与不满意保持平衡的状态 现在大部分的客户都是这样, 处于满意与不满意的中间状态, 即有一点满意也有一些不 满意。让客户满意是全体员工为在任何时候均达到最高服务标准所做的全部承诺。 3.怎样赢得客户满意 客户满意是靠服务赢得的,不是用金钱购买的。为了提高客户的满意度,必须用良好的 售后服务来赢得客户的满意。通过下列方法和途径可以使客户满意: ? 努力做到一次把车修好; ? 不断地改进工作; ? 认真对待问题; ? 对客户持积极的态度; ? 完成客户要求的工作后,提供额外的服务; ? 不要被动反应,要有预先的准备; ? 运用团队的知识和经验为客户寻找最佳的解决方案; ? 超越客户的期望,给客户一个愉悦的惊喜。 赢得客户忠诚 1.吸引一位新客户的成本 调查表明: 吸引一位新客户的成本是保持一位老客户成本的 5 倍, 最主要的成本是广告 和促销费用,如图 1-2 所示:

图 1-2 吸引一位新客户的成本

因此,你要想方设法留住这些老客户,注重培养和保持客户的忠诚,这对维修中心来说 是非常重要的,因为稳定的收入通常都是来自于忠诚的客户。 2.经销店的收益来源 每一个客户来到你的厂里, 都是你的收入来源, 那么你到底能够为客户提供些什么服务 呢?也就是说,你从客户身上能够赚一些什么钱呢? ? 车辆销售。 对于一个 4S 店来说, 包括零部件的销售以及你能够提供的服务, 即维修、 修理保养和调整。 ? 事故车的维修。大家都知道在你这个行业里,事故车的维修利润率比较高。 ? 保修期内的索赔。如果做得好的话,很可能原制造商就是你最大的客户。现在很多 人购买的都是新车,他买车以后的两年以内都是保修期,这时候客户虽然不付费,但是你一 定要提供优质的服务,然后使你的保修索赔通过,如果通过率高的话,你就可以从原制造商 那边拿到比较多的费用,所以说原制造商可能就是你最大的客户。 ? 保险业务。这几乎是每个 4S 店都从事的业务,还有装潢、汽车美容、精品销售、旧

车置换等服务。 这些都是你能够提供的服务,能够从客户身上赚到的利润。

图 1-3 经销店的收益来源

3.客户忠诚的好处 你要想方设法留住老客户,使他成为回头客,或者说忠诚的客户。 ? 客户前来重复购买或进行维修的时候,由于了解企业的工作程序和流程,所以他提 出的问题不会太多,因此占用服务人员的时间就会比较少,从而可以提高工作效率。虽然为 这些客户提供一些免费的服务或者退货的服务会耗费一定成本,但是相对来说还是比较少 的。 ? 不能说你的维修会百分之百的完美,有时候也会出现一点点的缺陷,但是这些忠诚 的老客户往往会原谅你,他不会有那么多的抱怨,这也是维系老客户的一个好处。 ? 老客户认识你们的工作人员,他把工作人员当作朋友,当作是愿意提供服务、愿意 提供帮助的朋友,工作人员也认识他,也很愿意去帮助他,这是维系老客户的另一个好处。 ? 老客户经常是你试销的对象,是你新服务、新产品的试销对象。 【案例】
比如你正在开展一个促销活动,你就可以告诉老客户: “我们下个星期有一个促销活动,你来的话,换 机油打折,还有免费的空调保养。 ” 你还可以向老客户推销新产品,当他在休息室等待的时候,你可以向老客户介绍: “我们这里刚刚出品 了一种六碟的 CD 机,你愿意不愿意试试看?” 可见,老客户可以成为你试销的对象,这就是维系老客户的好处之一。

? 维修厂每天都有新客户来,不要以为这是理所当然的,这很有可能是因为老客户的 满意而带来的新客户, 有可能是老客户推荐来的。 客户要购买一种新的服务或者产品的时候, 他为了减少购买的风险,就会去问他的亲朋好友哪一种服务好,在哪里买好一些,这就是我 们所说的口碑。

当一个不懂得修车、 不懂得汽车的人想去某一家维修厂进行维修的时候, 他首先会问他 的朋友哪家维修厂不错,朋友的介绍就是一种口碑。朋友也会告诉他,某家维修厂千万不要 去, 因为那家是宰人的, 这也是一种口碑。 可见口碑是最具影响力、 最强大的一种广告形式, 但也是最难做的广告。 4.客户忠诚的良性循环 客户到维修厂去,他的心情就像去看医生,本身是不愉快的。因为他不但要付钱,而且 不知道能不能修得好,可是又不得不去。 【案例】
小张接到通知去注射疫苗,他知道打这种疫苗后会又肿又痛,但是又不得不去,所以他去后,坐在那 里,精神很紧张。 这时候一位年轻漂亮的护士拿着针筒走了过来,她微笑着说: “现在我为你接种疫苗,请问先生你平时 用哪一只手?”小张说“我用右手”“那我打你左手。 。 ”假如你是小张的话,你的心情会怎么样?肯定比刚 才心情好点了吧。 如果不是这位年轻漂亮的护士,而是一位经验老道的四十多岁的护士,她一来就拿着针筒,用一种冷 漠的眼神看着你,也不向你过多解释,拉下来就扎下针去……。 这时候,肯定是两种不一样的感觉。

客户到维修厂维修, 对他来说并不是一件愉快的事, 你能不能用什么方法使他稍微高兴 一些呢,至少能使他比较满意一点,这就看你怎么去做了。 客户忠诚的良性循环,是指客户购买汽车,然后第一次做保养或者维修,这时候如果你 使客户有一个愉快的维修经历的话,他就会返回经销店再次购买,比如购买服务、零件、精 品以及副件等等。 最后由于他对你的服务和产品很满意, 就会再回到你的经销店去购买新车。 售后服务最后的目的是把一个满意的客户, 再推回到你的展销大厅。 这里所说的客户满 意,是通过愉快的维修经历获得的,而不是客户想要什么,你就给什么。很多行业都在强调 提高客户满意度,但是当客户预期过高时,就算服务再优质,客户也是不会满意的。所以只 有让客户有愉快的维修经历,才能够真正地使他满意。为什么客户满意并不代表他还会回 来?客户满意只是说他并没有不满意的地方,但是他不一定会再回来。

图 1-4 客户忠诚的良性循环

在外国,不同的价格对应着不同的服务水平。维修中心或者 4S 店资源都是有限的,不 可能向每一个客户提供同等级别的服务,应该是对价值不大的客户,让他满意;对价值比较 大的客户,让他非常满意。 【案例】
飞机也有经济舱和商务舱、头等舱之分,坐经济舱的乘客不可以使用头等舱的卫生间,但这不能说是 歧视。 每个人购买东西的时候,都会考虑到自己钱包里面有多少钱,如果有两百块,就准备花两百块;如果 有一千块,可能准备花两百多块。所以,对于只能购买 50 块钱一桶的机油的人,就拿 50 块钱的机油来招 待他;对于对价钱不敏感的人,他可以用两百块钱的机油,就拿两百块的机油来招待他。也就是说,服务 人员提供服务时要因人而异,这不是歧视。

5.赢得客户忠诚的三大要素 要使一个客户保持忠诚,必须具备三个条件: ? 吸引人的革新产品; ? 高质量的产品; ? 愉快的购买经历。 客户满意标准的重要性 1.客户满意标准的定义 客户满意标准是一种可以衡量的服务水平, 也是客户对服务质量最低限度的要求。 为了 使客户满意,企业需要制定一套客户满意标准。企业有很多员工,员工不应采用各自的方法 去服务客户,而应使用同一标准去服务客户。

2.制定客户满意标准的基础 企业可以通过以下三个基础来制定客户满意标准: ? 参考成功公司的标准; ? 以客户的期望为基础; ? 服务供应商。 3.客户满意标准的重要性 ? 树立统一的经销商形象; ? 在市场竞争中独树一帜; ? 提供吸引人的创新车辆并使客户体验到愉悦的购买和维修经历; ? 赢得客户的信赖和忠诚; ? 制定了标准,每个人都会清楚自己的角色; ? 无论你是否在店内,都能保证向客户提供高质量的服务。 在激烈的市场竞争环境下, 实施客户满意标准的企业一定会赢得顾客的满意和忠诚, 并 且为明天的成功打下坚实的基础。 【自检】
1.您的企业是否认识到顾客满意和用户忠诚的重要性? 2.您的企业有何措施? 3.通过本讲的学习,您是否有了更好的解决办法?

见参考答案 1-1 【本讲小结】
随着顾客需求的不断提升,要求维修中心的服务也要不断地改进。围绕客户满意和客户忠诚开展工作, 可以更好地满足客户的需求,提高客户满意度以及客户忠诚度,这要求企业改变传统的经营策略,实施全

新的经营策略。

【心得体会】 ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________

第 3 讲 推荐的维修服务流程
【本讲重点】
1.接待方式 2.维修服务流程

上一讲,我们了解了为了使客户忠诚于企业的品牌,第一要不断创新产品;第二要有高 质量的产品;第三要提供给客户愉快的购买和维修经历。 那么这里有个问题,第一,维修人员能影响产品创新吗?不能!因为不是维修人员设计 产品。第二,能够影响产品质量吗?不能直接影响!但是维修人员能够间接影响产品质量, 因为 4S 店将最后一个 S 反馈给原制造商。那么能够影响客户愉快的维修经历吗?可以,而 且是直接影响到,这就涉及到本章的主要内容——维修服务流程。 本讲主要介绍接待客户和解决客户问题的时候, 维修厂全体人员需要采用的统一的程序 和方法。

服务流程
1.解决问题的思路 任何一个人在工作上、生活上通常会碰到这样那样的问题,当我们遇到问题想解决时, 通常有以下三个思路: 能够直接影响到的 维修中心能够直接影响客户忠诚度的是愉快的维修经历, 对此大家要致力于把服务做得 更好,这就是你们要做的。 能够间接影响到的 那么间接影响到的是什么呢?你们维修中心的体制是怎么样的, 你们的服务经理与配件 经理是平起平坐的呢, 还是分开的?还是你们也管配件经理?如果你们的体制是服务经理与 备件经理、配件经理分开的话,你可能会碰到一个麻烦,即你要的配件可能没有,因为配件 经理为了完成他的任务而把配件卖掉了。 因此有可能配件经理在订货的时候, 某一种常用件 他订的不够, 这时候你就间接去影响他, 与他沟通, 告诉他哪些配件用得很快, 必须多采购。 直接间接都不能够影响到的 如经济形势、竞争环境等,是直接和间接都不能影响到的。 2.客户接待 【案例】
接待的来历 在一个大公司玻璃门的旁边站着一个门卫,门卫的职责是对那些进进出出的人进行监督。但这个门卫

生性好动,喜欢交际,每天 8 小时站在门口,他觉得很闷。有些客户进来的时候,就跟他打招呼, “请问电 梯在哪?”他就会指引客人,并领客人一小段路,或者干脆把客人带到电梯门口。结果后来进进出出的人 都熟悉他了,大家看见他都挺开心,因为他经常面带微笑。 后来这个门卫就向他的经理反映说: “我能不能做接待?” 经理说, “接待可以呀,听说你做的不错,这样吧,你仍然保持那个职位,也顺便当当接待。 ” 他说“好” !从此他就坚持这样做,但是他的工资没有增加一分钱。 再后来对他的反映越来越好,经理干脆就另外请了个门卫,让他当大厅的接待了。从此以后,他就开 始担任接待这个职位了。

这个故事告诉我们什么呢?门卫的职位本来是一个小圈子, 但是他的旁边有一个真空地 带,没有人负责,这个门卫走出了自己的圈子,负起了责任。他做到了他能够直接影响到的 事情,也创造了一个就业的机会;而且他把能够间接影响到的事情也做了,他向经理提出了 一个好的建议。 作为服务经理,不能够影响到的是什么呢?看看下面这个案例。 【案例】
扩建厂房 维修中心的生意越来越好,场地渐渐不够用了,因此必须进行厂房的扩建。一个维修人员告诉总经理 说: “总经理,我看我们必须建一个厂,因为业务越来越多,原来的场地不够用了。 ”总经理也这样告诉董 事长了。在外国,董事长一听到这样的建议,他会对你说: “你在说什么?你告诉我有什么用?”对这种我 不能够直接影响到的情况要提出建议的话,提出建议以前要把情况都调查清楚。比如为什么要扩建?扩建 多大的场地?在哪建?需要多少资金?需要什么材料?需要多少材料等等情况都要调查清楚,写成报告交 上去。这样董事长听了以后才会有兴趣,才会重视你提出的建议。

在第二讲, 要向大家介绍的就是能够直接影响到的情况, 因为客户接待这个环节是和客 户直接接触的至关重要的环节,在这个环节里面,客户会直接感受到企业的服务质量,进而 也能感受到企业的维修质量,也就会影响客户对维修厂的满意度和忠诚度。 3.客户满意标准 本讲主要是让大家了解一下接待客户与解决客户问题的时候, 维修厂全体人员需要采用 的统一的程序和方法。 因为在 4S 店里有很多员工,不可能每一个员工都以自己的方式来接待客户,因此我们 必须采用统一的方法接待客户。

这就是我们说的满意标准, 而这里的满意标准和制造行业的不一样, 这里的满意标准每 一条都是可量化的。例如电话铃响三声必须接,而不是说电话铃响了尽快接, “尽快”没有 量化的标准,就无从考核,无从考核就无从评估。 满意标准的设定除了可以衡量、可以量化以外,还必须是客户最低限度的要求和期望。 为什么我们只设置到客户最低限度呢?因为这使得我们的员工容易超越, 就算不能超越, 也 能够达到标准,这就是我们的目的。我们不能把满意标准设置太高,否则员工很难达到,更

谈何超越呢。 4.流程 流程是产生某一个结果的一系列作业或者操作过程,特别是指连续的操作或者处理过 程。事情的始末,事情发展变化的经过,也叫做流程。 为什么现在企业都很重视流程?因为在过去的一段时间里, 人们喜欢使用一种叫 “组织 架构图”的管理工具或者管理方法。这样的架构图里面,包括了公司的各个职能部门,比如 财务部、市场部、生产部等等。这是一种职能部门,而流程与职能部门的差别在哪里呢? 【案例】
流程和职能部门的差别 财务部的职能就是管钱和一些与财务有关的工作。 在财务部里有好几位员工,财务经理、会计、出纳等等,他们之间有没有工作流程?有的。但他们可 能在抽烟,可能在喝茶,可能在谈天,你不知道他们有没有工作,你只知道他们是管钱的,他们是财务部。 由于某种原因,一张单据到了财务部,签名盖章以后再传到后面的部门去签名盖章……这个时候会发 生什么呢?这个部门经理就想: “每来一张单据,我就签名盖章,这样浪费了我的劳力和时间,因为我知道 10 分钟以后还会有一张单据过来, 所以我干脆等到单子都来了, 再一起签字盖章, 然后再传到其他的部门。 因为部门经理认为只要把自己的工作完成了就可以了。 ” 但是他没想到的是后面的部门都在等他,结果就变成了 10 分钟可以完成的工作两天都还没有完成,这 就是职能部门的工作方式。

现在我们的工作就是把各部门的小范围的流程汇总起来, 进行优化和改进, 变成一个大 的流程。流程不是发明出来的,而是改进出来的。 组织架构图经常会贴在维修中心的墙壁上, 但这对于客户来说一点用处也没有。 客户不 会关心总经理姓李还是姓王,对他没有意义,他关心的是把车修好。所以在维修中心的墙壁 上需要贴出来的是一个流程,一个说明能够把车修好的流程。 5.流程的特点 每一个流程都有四个特点: 有输入和输出 维修服务流程的输入是故障信息与故障车辆。输出的是一辆修好了的车以及良好的服 务。 有客户 每一个流程都必须有客户,因为每一个流程都有环节,第一步做什么,第二步做什么。 衡量一个流程是不是好的流程, 要看那个流程的每一个环节是否增值, 如果某一个环节没有 增值的话,这个流程就必须加以改进。 有一个核心的处理对象 流程的核心处理对象是故障车辆。 采取跨职能部门的操作或者处理方式 当预约客户打电话说要做首保的时候,除了要给他时间以外,事先还应查看电脑,检查 零件部门是否有存货;还应通知零件部。这就是跨部门的流程。 6.推荐一个流程 在这里要给大家推荐一个流程,这是一个对传统维修服务流程的改进。 对传统维修服务流程的改进

传统的维修服务流程是什么?就是客户前来修车,维修人员让他填写单子,维修好了, 把钥匙给客户,说: “你的车子修好了,你去取吧。 ”这是传统的服务流程。 而我们现在改进的是什么呢?客户还没来, 我们就主动的预约, 或者接受客户的被动预 约,维修后还应进行回访等,这已经是把原来的流程改进了。所以说过流程不是发明出来, 而是改进出来的。 前面讲过, 有三大厂家在刚刚进入汽车制造业的时候带头制定了一个流程, 而且行之有 效,于是很多厂家竞相仿效。现在你可以看到,不管是哪一个品牌的汽车 4S 店维修中心, 他们的流程都大同小异。只不过有些采用 10 个步骤,有些采用 6 个步骤,有些采用 12 个步 骤而已。 行之有效的业务流程 当制定出一个流程后,企业还应派一个人去维修中心钻研两年,看它是不是行之有效。 其他市场获得成功 它是一个业务流程,在其他市场已经获得成功,当然在中国某些地区也获得了成功。在 几年前,有一个环节很难做到,那就是预约环节,中国的客户不太喜欢预约,他们喜欢车开 进来, 马上就进行修理。 但是现在由于越来越多的维修厂都对客户进行了某种程度的宣传教 育,预约开始慢慢实行起来。 管理维修部门的工具 它也是管理维修部门的工具, 因为在流程里面的每一个环节都有相应的服务标准, 就是 客户满意标准,服务人员必须按照这个标准去做。 例如预约,在三响以内必须接听电话,必须在预约的时候在电话中了解客户的需求,然 后完成维修单的填写, 前半部分都是标准, 我们以这些标准来评估在该环节里面工作人员表 现如何。 超越客户期望、确保客户满意的手段 它是超越客户期望、确保客户满意的手段。假如每个人都能够按照标准去做,就能够达 到客户的期望值,甚至超越客户的期望值。 这里有一个问题,要管理,就必须使每个员工都按照标准去做;但是如果员工不按照标 准去做,这里就没有管理。所以很多企业,要考虑好是先领导,还是先管理,在你的标准设 定出来以后却没有人按照它去执行的时候,你只能先领导。 当你问维修人员: “你为什么不按照那些标准去做?”那位员工说: “我才拿 1000 多块, 我为什么这样做?”这时候你应该是领导还是管理?如果抛开这些机制,你不能去改变他, 你把学到的东西强行使用的话, 只不过你在用一个更科学、 更巧妙的方法来导致你的企业的 灭亡。 以客户为中心的维修服务系统 维修服务系统为什么是以客户为中心的呢?在以前, 客户打电话来问明天早上九点来修 车怎么样?你会告诉他不行,说“我们要开”会;客户问明天下午来修车怎么样?你说“不 行,我们要春游,还是后天来吧。 ” 但是现在是以客户为中心,如果客户说明天九点来,只要有空档你就必须答应客户,假 如你没有空档的话,预约规定至少提供两个时间让客户选择。

图 2-1 一个改进的服务流程

第 4 讲 维修服务流程的六个环节
【本讲重点】
1.维修预约 2.接车制单 3.维修作业 4.质量检查 5.交流及交车 6.跟踪回访

维修服务的六个环节

图 2-2 维修服务的六个环节

维修预约

1.维修预约的分类 维修预约可以分为主动预约和被动预约。 主动预约 主动预约是指现在有很多车主不懂得车的知识, 他不知道什么时候应该做保养, 更不知 道车有没有故障。这时候你就可以根据掌握的客户档案,打电话给客户,了解他的车的运行 状况,为车主制定一套保养计划;然后在应该保养的时候提前通知他,即进行预约;同时参 考车间的维修量、工作负荷对客户进行合理的安排,这就是主动预约客户。 被动预约 被动预约是指有些客户在开车的时候发现车的故障; 或者他自己看车主手册, 觉得应该 到保养时间了,这时候他为了节省时间,不想排队,就会打电话预约一个时间,以便维修中 心能够在他到来之前准备好必要的工具、 配件和工位, 使他一来就能够马上为他的车辆服务。 这就是被动预约。 【案例】
客户来预约的时候,时间安排非常重要。 一个维修接待员如果给第一个客户安排的预约时间是早晨 9 点钟,由于企业规定是每一个客户接待时 间最多 15 分钟, 那么第二个客户你应该安排在什么时间呢?9∶15; 第三个?9∶30; 第四个客户安排在 9∶ 45?不对,第四个必须安排在 10 点钟。为什么呢?必须留有 15 分钟的应急时间,因为如果第一个客户的 接待由于某种原因超过了 5 分钟,相应的第二个客户也要推迟 5 分钟,同样第三个也被推迟 5 分钟,但是 第四个却不受影响,这就能够很好地解决时间瓶颈,特别是在早晨的时候。有研究表明,人们排队最大的 耐心是 8 分钟,超过 8 分钟客户会产生不满的。所以即使推迟了 5 分钟,这些人也不会有意见,第四个没 有受到影响。 在安排的这 15 分钟时间里面,最好能够节省 20%的时间,即节省 3 分钟。如果你每一个接待都节省 3 分钟的话,两个就有 6 分钟的空档,加上 15 分钟的空档,你可以预留给紧急事件,应付那些没有预约的客 户。如果是保养,工作相对简单,可以安排在那短短的 6 分钟来接待客户;对于那些问题比较大的客户, 可以安排在这 15 分钟的空档来接待他。不要认为这 15 分钟没什么了不起,如果真正建立预约系统的话, 最后你会发现这 15 分钟能解决很多问题。

2.维修预约的准备 预约之后, 在预约时间到来以前, 维修接待员或者维修接待员的助手必须开始准备工作, 要把客户档案调出来,包括客户的信息、资料、维修档案都应准备好。要准备一个欢迎牌, 上面写着客户的名字、预约的时间、车牌号码,在第二天上班前摆在显眼之处,这样客户来 的时候就会很高兴。 当然也有很多客户不喜欢在欢迎牌上写他的名字, 这时候你就写一个姓, “某先生”“某女士” 、 ,或者只写车牌号码。 此外,你还应该打电话提醒客户不要忘了约定的时间。到了快接近预约时间的时候,还 要打个电话问他是否能赶到?如果他说有事不能来的话,就应与他商量安排另外一个时间, 这些都是在接待以前要做的准备工作。 3.维修预约对客户的好处 预约对客户有什么好处呢? 能够减少客户等待的时间 如果客户进行了预约,他一来就能够得到接待,不用排队,因此给客户提供了便利。 为下一个环节留出充裕的接待时间, 使客户能够获得比较好的维修建议, 并且能够完成 车辆的预检。

维修接待员有充分的时间和客户建立良好的关系 现在的市场竞争愈发激烈,维修接待员应利用一切时间与客户建立良好关系。 4.维修预约对企业的好处 维修预约对维修企业又有什么好处呢? 有助于平均分配每天的工作量 平均分配每天的工作量, 才不会导致早晨工作过于忙碌, 而下午没有客户的情况的出现; 或者避免星期一到星期四非常忙碌,而星期五、星期六没活干的情况。 资源得以充分利用,而不被闲置 如果早晨大家很忙,但是到了下午却没什么事干,很多人都闲置,或者说周末没活干, 这些都是资源的闲置。而维修预约可以很好地解决这些问题。 接车制单 1.接车制单的工作内容 客户来了以后, 维修人员必须当着客户的面把座椅的防护套、 方向盘的防护套等等套上 去。然后把车开到预检台,与客户一起预检。预检的时候,维修接待员应一边检查一边填写 接车单。 ? 首先查看前挡玻璃下面的车架号,一共 17 位代码,检查是否正确。有时候,车架号 可能会被其他东西遮住, 但是你可以从客户档案得到相应的信息, 或者打开发动机盖也能看 见车架号。 ? 检查完车架号以后,还要继续检查挡风玻璃、车顶、轮胎,看有没有损坏;接着打 开车门,坐进去,记录里程数、油量表等等,还要看看内饰件、收音机、安全带是否损坏; 然后关上前门,弹起发动机盖,继续检查车身、车顶;打开后门,查看里面的座位;接着查 看后保险杠、后灯、轴承、行李盖、后挡风玻璃有没有损坏;然后再到车的另外一边,检查 另外一部分。这些信息都要一一登记下来。 ? 前面你查看了挡风玻璃、前面的大灯、保险杠等等,最后应把发动机盖打开。

【案例】
颜色管理 各位都是有经验的维修行业的从业人员,请问打开发动机盖以后你们看见了多少种颜色? 在这里告诉大家,现代的管理已经进入了颜色管理的时代,凡是标有黄色的代表操作者,就是司机有 责任检查的设备或者装臵,比如机油尺就是黄色的。如果标有红颜色,而你不是维修人员,不要去动它, 比如水箱盖上面标有红色,如果你贸然打开的话,里面的开水就会喷出来,一不小心就会造成伤害。如果

是标有黑色的器件,这个你可以检查,但是最好不要检查。比如刹车油壶的盖,上面标有黑色,请你不要 打开,因为现在的刹车油壶大部分是塑料的,打开刹车油壶后可能会失去刹车效用,容易发生事故,所以 建议你不要打开,特别是在高速路上行驶的情况下,在刹车的时候,这些湿气会产生气阻。 大家回忆一下,自动变速箱油是什么颜色?一般有两种,一种标有红色;另外一种则标有黄色。现在 的车大部分是黄色的,这表明是可以检查的,如果是红色的,建议不要擅自检查。 这就是颜色管理,当我们看见这些颜色时,马上就会产生某种反应,知道应该做什么,不应该做什么。 就好像我们开车的时候,看见红灯一亮,就不自觉地把脚放在刹车踏板上,看见绿灯一亮,就把脚放在油门 上。这就是颜色管理的好处。

? 绕车检查以后,你必须注意什么呢?如果客户是做首保的,则需要把车顶起来,简 易检查一下车底的情况。 通常情况下客户不是做首保,如果客户没有其他反应,你就开始填写客户维修委托书, 然后需要客户签名,表示对项目的确认。

对于服务经理来说,重要的不是怎么去操作,重要的是意识到接车制单对客户的好处, 在服务经理做预检时,应询问客户故障现象,然后把这些故障现象清楚地记录下来。 2.对客户的好处 ? 客户的需求能够得到完全的理解; ? 客户能够事先得到维修费用、维修方案、零件库存等情况,并决定是否予以认可; ? 减少额外工作需要获得客户认可时,与客户打电话的次数。 因为服务人员预检以后有可能还会发现其他的问题。 如果发动机漏油的话, 需要把车顶 起来预检,这时候你会看见排气系统、避震系统、轮胎状况,有问题需要及时告诉客户,因 为客户看不见车底的情况。 这时候接车制单就能够减少再联系的次数。 3.对企业的好处 ? 增加每个维修单的销售工时数; ? 增加每个维修单所销售的零部件数; ? 增加利润。 维修作业 1.维修作业的传统方式和现在方式 维修作业有两种方法: 传统的方式 维修接待员接了一个客户,然后填写了维修单,即委托书,最后传给车间的调度去分派 工作。 团队的方式

团队式的工作方式是指维修接待员自己带领一组维修技工, 他可以直接分配工作。 当他 发现需要额外维修时,应及时通知客户,就维修服务和价格征得客户的同意后,才能够开展 这项工作。

2.对客户的好处 ? 工作安排得当,可以缩短客户车辆的停用时间; ? 能够确保车辆按承诺的时间修好并交车。 3.对企业的好处 ? 安排得当,可以改进企业的劳动生产力和效率; ? 可以提高企业资源的利用率。 质量检查 1.质量检查 修完车以后,你需要把车交给试车员去试车。试车回来,如果没有其他的问题了,就需 要洗车,洗车后维修接待员进行最后一次检查,看看维修单上面的项目是否都完成了,再检 查车洗干净了没有,然后准备交车;如果试车情况不佳的话,就可能要组织另外一次维修、 抢救,而且必须及时通知客户延迟交车。 2.对客户的好处 ? 客户车辆的维修质量得以保证; ? 减少了客户车辆返工维修的几率。 3.对企业的好处 ? 减少返工的维修量; ? 提高客户满意度和忠诚度。

交流交车
1.交流交车 这时候,你已经完成了维修接待员最后的一些检查工作了,如果没有其他问题了,就可 以开结算单了,然后通知客户取车。 客户来了以后, 维修接待员需要向客户解释做了哪些维修工作, 还要向客户解释对账单。 如果客户对汽车的操作有疑问,也必须进行解释。 维修接待员还必须利用这个机会, 向客户提供一些客户必须知道的使用知识以及保养的 计划规程等等。

2.对客户的好处 ? 客户指定的工作能够按承诺的价格准时完成,并且得到详细的解释; ? 客户有疑问可以马上得到专业的回答。 3.对企业的好处 ? 提高你的专业化形象; ? 提高客户满意度; ? 可以与客户产生新的预约。 在交车的时候,告诉客户下一次应该再做什么维修,应该做什么样的保养,这时候相当 于与客户又产生了一个新的预约。 你每一次与客户的交接或者接触, 最好都能够产生新的预 约。 跟踪回访 1.跟踪回访 在修完车以后的 2~5 天内,应打电话跟踪回访客户,了解客户是否满意。这里需要注 意一点,不能叫维修接待员去跟踪回访,因为客户在维修接待员面前不一定会说真话。所以 需要找其他人进行跟踪回访,比如维修接待员的助手。 【案例】
有些人认为跟踪回访的时候必须询问具体的维修。比如问: “你换了一个水泵,现在还漏水吗?现在还 响吗?”这样询问合适吗? 假如是一名有经验的技术员打电话回访,这样询问没有问题;假如是一位不懂技术的信息员打电话回 访,这样询问就有可能出问题。客户说: “好像还有点漏水,下面有一摊水。 ”然后信息员气急败坏地跑到 后面去反映, 说你们修的水泵又漏水了。 但是如果是技术员的话, 他就会问客户: “那个水是什么颜色的?” 如果水是透明的,他会对客户说, “那是正常的,那是空调水。 ”如果是绿色的或者蓝色的,说明防冻液可 能漏水。 所以如果你打电话去回访, 可以这样问他: “王先生, 您那一天修过车以后, 现在车的总体情况怎么样? 引擎修完以后还有什么问题吗?”如果还有问题,他就会告诉你,如果没问题他就会说: “大体的情况都是 好的。 ”这就是跟踪回访。

2.对客户的好处 ? 使客户感到被关注和关心; ? 为客户提供一个机会以反映对本次维修的意见; ? 如不满意,维修中心将采取补救措施。 3.对企业的好处 ? 提高企业形象; ? 提高客户满意度与忠诚度; ? 可以与客户产生新的预约。 【自检】
1.针对上述维修服务的 6 个环节进行自查,贵企业在上述环节中是否缺少相应环节?每一环节是否都

能做到位? 2.通过本讲的学习,是否有更好的改进 意见和措施?

____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 见参考答案 2-1 【本讲小结】
本讲主要讲述了维修中心对客户的接待方式,从服务流程开始,讲述了什么是流程以及流程的特点。 然后叙述了维修服务的 6 个环节, 特别指出了每一个环节应该注意的问题以及该环节对客户和企业的好处。

【心得体会】 ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________

第 5 讲 如何在接待环节中提供优质服务
【本讲重点】
1.客户问题的处理 2.失去客户的原因

接下来我们要讲的是客户的需求以及客户问题的处理, 即我们要采用一个标准的流程和 方法来处理客户的问题。

客户问题的处理
客户的需求 1.客户进维修大厅时的需求 当客户走进接待大厅时,他就产生了以下需求: 受到欢迎 客户刚进接待大厅的时候, 通常都会东张西望, 特别是当他带着朋友想介绍给你们的时 候,他希望能够得到你们的欢迎,这叫试意。 这时候, 不管接待员有多忙, 你都必须在一分钟以内跟客户打招呼。 当你迎上去的时候, 应保持一定距离,通常在一米左右就停下来,向客户问好或者握手;如果认识客户的话,就 以他的姓氏或者名称相称; 然后在 5 分钟以内必须开始接待程序; 这时候你必须用简单明了 的语言进行说明,不要使用太过专业的术语,否则客户会听不明白,会感觉到无法参与,这 样就很难成为你的回头客。如果接待员实在很忙,走不开,你必须叫同事去帮忙。 【案例】
例如在填写委托书的时候,有一个术语—检修接近角太小,通常客户是不明白的。相信连很多维修技 工都不知道。这时候,需要转换一下语言,可以写“前面的离地高度太低”,这时候客户就会明白了,是 车的左前角低了一些,维修工看见也知道可能是弹簧软了。

所以你要用人人都明白的语言去与客户交谈,不要用太专业的术语和客户交谈。

受到重视 当客户进来的时候, 他希望你能够把他当作一个特殊人物来接待, 最好能够使客户感觉 到你好像特别地照顾他,如前所述,在 10 分钟以内,你的接待要想让客户签下他的大名, 你就必须让他感到高兴、感到满意。 得到理解 出现问题时,应向客户进行合理的解释,以获得客户的理解。 【案例】
客户把车开到维修中心,说早上他的车就起了三次火。结果你对客户说, “哦,我把它打着了,试了试 车,结果也没有起火。 ”会有这样的情况发生,这叫间歇性故障。 对于这种情况,不能直接说你试过车了也没起火,否则客户会觉得你不理解他;正确的做法是对客户 说你必须试车,如果不行的话,能不能把车留下来一天继续观察。

轻松愉快 使人们轻松愉快的因素有两个: 一个是环境,如舒服的接待环境,洽谈生意的环境,有一个休息室,当他在等待维修的 时候,客户可以很舒服地休息。 还有一个最重要的方面是能够使客户感到舒适,那就是让客户知道下一步会发生什么。 每一个人当知道下一步会发生什么的时候,他就会感到舒服。 【案例】
“我现在给你飞机票,让你明天飞往拉萨,因为你从来没去过拉萨,你到那必须自己找住宿的地方, 然后后天去公司报到,你也必须自己去找那个公司在哪,现在就给你放假,提早半天让你收拾东西。” 在收拾东西的时候,你心里会想, “到底怎么回事?我都没去过拉萨,去哪找饭店呢?到哪吃饭呢?然 后后天去哪儿找那个公司呢?”你不知道下一步会发生什么。 但是如果告诉你:“你拿着机票明天搭飞机到拉萨去,在那边小李会在机场接你,接了你以后他会安 排你的住宿,然后后天他会带你去公司报到。” 比较一下两种方式,对于后一种你会觉得更舒服一点吧。

现在北京很多大型医院在挂号厅的墙壁上都挂有一个流程图, 看了这个流程图, 患者就 知道下一步该去哪里干什么。所以 4S 店的维修人员也有必要向客户解释你的流程。 当客户来的时候,维修人员应给出报价,而且从报价到最后维修结束,到收费的时候, 不会超过这个报价,只会少,或者你跟客户说可能会有百分之十的差别,让客户心里有数, 或者跟客户说, “如果有任何额外维修,在征得你的同意之前,我们是不会去维修的。 ”这也 是让客户知道下一步会发生什么。 2.客户维修车辆时的需求 当客户维修车辆的时候,他的需求又不同了,他希望: 车辆一次性按质、按时修好 对车辆一次性按质、按时修好,最关键的人物是维修接待员,而不是维修工。维修接待 员在接待客户的时候, 必须详细地询问客户, 把故障现象记录下来, 否则会误导后面的判断, 误导诊断人员。比如客户说左大灯不工作,维修接待员必须过去打开左大灯查看,确认是否 是左大灯存在故障,然后在委托书上写下:检修左大灯。否则不但浪费时间,而且会导致客 户的不满。 【案例】

一个富有经验的维修技师由于工作表现积极、具有出色的沟通技巧,被调到了维修接待。一位客户来 说发动机漏油,这个维修技师把车顶起来,一看是后边漏油。因此除非很有把握,知道问题所在,否则不 要贸然在委托书上填写:检修发动机漏油,更换后曲轴油封。因为油封并不值多少钱;但是拆下变速箱既 费钱也费时。所以可以这样填写:检修发动机漏油(后部)。这些都说明一个关键,要把车一次性修好, 关键就在维修接待员怎样记录好故障现象。

收费合理,最好能有折扣 第二是收费合理,最好能有折扣,这些都是维修厂的一些内部的政策。 得到一些免费服务 例如更换保险丝、洗车,就是 4S 店提供的免费服务。 获得有关车辆使用的知识 维修接待员必须掌握车辆的一些使用知识, 在交车的时候, 能够把这些车辆使用知识告 诉客户,这样与客户沟通起来就会很方便。 【案例】
客户可能在抛锚的时候打电话说:“我的车辆抛锚了,现在发动机过热。”这时你在电话中说:“你 发现了什么?”客户说:“发现它漏了水。”“从哪儿漏的?”他说:“我不知道,好像是从那边一个方 盒子漏出来的。” 如果在平时维修的过程中,维修人员就要告诉客户这个盒子叫储液罐;假如他的离合器片总是烧掉, 与他一起试车的时候,你发现他总把左脚放在踏板上,这时候你就需要告诉客户:“这样的习惯会导致这 样的故障。”以后与客户沟通起来也就方便了,就不会浪费很多时间,而且效果很好。假如以后客户在路 上抛锚,他就会打电话直接说:“我的储液罐漏了,水都漏光了。”你就可以知道是派维修工去还是派电 工去了,当然是派维修工去。 这就是为什么你要向他灌输一些车辆的知识的道理。

处理客户问题的程序 1.处理客户问题的程序 虽然你的维修流程能够保证客户满意, 但往往还是会有问题发生, 这时候在服务行业里 面大部分采用下面的五个步骤来处理: 对于给客户带来的不便深表歉意 对于给客户带来的不便,你必须道歉。前面说过,成熟的定义是理解与勇气,更何况道 歉并不表明一定是你错,你代表的是公司,你需要把公司的形象表现出来。 提出问题,以便掌握实际情况 维修人员要提出一些问题,真正了解客户到底在抱怨什么,掌握实际的情况。 汇总你所了解到的情况 汇总你所了解的情况,就是将客户所说的复述给客户听,就是说按照你的理解说, “你 的问题是这样的??对吧。 ” 向客户说明你打算采取的措施,并征得客户的同意 按照你的承诺,马上对问题进行处理并进行跟踪,以确保客户满意 客户对你提出的维修方案表示认同后, 你就要按照你的承诺马上行动。 比方说客户是来 返修的,你不能说“今天很忙,明天再帮你修吧” ,而必须要马上去做,工单上必须贴上红 色的标签,代表这个工单有优先权,需要马上处理,这位客户必须当贵宾来接待。 2.处理客户问题的方法

有了程序后,我们还必须采用一定的方法去执行。 保持积极的态度 你要保持积极的态度,不管客户是不是生气,你都要表示欢迎,表示问候; 询问客户你能为他做什么,不要去问客户: “我能帮你吗?”这个问题现在已经过时了, 你与客户交往的目的是要让客户说话。 所以我们应该问客户你能为他做什么, 你能帮他什么, 他会告诉你,同时要注意自己的肢体语言,不要表现得很骄傲。 然后与客户进行适当的目光交流,看着客户的眼睛说话,当然不要死盯着客户。 让客户充分讲出他的问题 让客户充分讲出他的问题,注意不要打断客户的讲话。 【案例】
一个女孩去百货商店买鞋,交了钱以后她就离开了。不久她又回来了,她对收银员说:“哎,我刚才 交钱怎么回事?”女孩还没有说完,收银员就打断了她,他说“我们已经钱货两清了,现在你不能要求退 货。”这个女孩说声谢谢转身就走了。其实她回来本来是想跟收银员说:“你多找了我 50 块钱。”

不要打断客户的话,让他把话说完。要倾听客户的讲话,分析判断客户所讲述的内容与 记录要点。 【案例】
在外国有一则这样的新闻报道,某女士在准备丈夫喜欢的晚餐时,她接到了电话,说她丈夫在回家的 路上发生了事故,为了闪避一个横穿马路的猫,结果车撞到了树上。 第二则报道是,某先生下班以后为了赶回家享受他太太为他所做的丰盛的晚餐,在路上为了闪避一只 小猫,撞到了树上。 第三则是某先生由于车速太快,撞到了树上,出了事故。 还有第四则,是说一只小猫在横穿马路的时候,差点被一辆车压死,现在警察正在处理那辆车的事故。 这几则新闻里面,有些内容被省略掉了,有些内容被当作重点。相应的,一个维修接待员应该用提问 的方式来让客户讲出全部的问题,要了解的是重点的内容,否则客户认为这个可能不重要、不必要。小猫 不重要就不提小猫了。所以在听客户讲话的时候,必须要知道重点,要懂得判断。

真诚的道歉,让客户知道你已经了解了他的问题,并且愿意帮他的忙,这一点很重要。 以平和、专业化的方式和客户沟通 在客户的不满情绪发泄完之后你要努力使客户平静下来, 然后询问相关的情况, 汇总这 些信息,并针对这些情况,提出双方都可以接受的解决方案,然后按照方案去做;如果客户 不同意的话,你就要征询意见。 美国有一个公司为了处理客户投诉,每年都要花掉 10 万块美金。后来他们干脆换了一 个方法,客户投诉的时候,他就直截了当问客户: “你想怎么做?”结果每年他们处理客户 投诉的费用只有 5 万块美金。 当客户来投诉的时候,开始可能为了发泄,他什么话都会说,即使是不负责任的话。这 时候, 你可以对客户说: “从此刻开始, 你说的, 每一句话我们都相信, 下一步你想怎么做?” 这也是一个解决问题的方法。 使不满意的客户变成满意的客户 如果客户不满意的话,你就问问他的意见,使不满意的客户变成满意的客户。问题解决 后,你要感谢客户的信任,然后进行跟踪服务,询问客户方案是否有效,如果客户说没用, 你要继续寻找其他的方案。 客户的丢失及竞争对手

1.丢失客户的原因 美国的一家公司对客户为什么与公司终止关系的调查发现, 他们失去客户的原因有下面 几个: ? 员工的态度冷淡; ? 客户对产品不满意; ? 客户发现更具竞争力的价格; ? 客户与其他公司建立了更好的关系; ? 客户搬迁。 这就是客户与公司终止关系的几个原因。在所有的原因当中,客户搬迁占 4%;投诉最 多的是员工态度冷淡,占了 68%。

图 3-1 客户丢失的原因 表 3-1 客户投诉表 车辆品牌:_____________________ 维修接待员:___________________ 维修单日期:___________________ 维修单编号: ______________ 不满意事项说明: ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 为使客户非常满意所采取的措施!! ! ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 实施日期:_______________ 客户文件存档副本: 负责人:_______________ [ ]维修文件存档 总经理对客户满意度的确认:__________________________________ [ ]销售文件存档 车型:_____________________ 销售人员:_____________________ 交车日期:_____________________

2.谁是你的竞争对手 接下来要讨论一下谁是你的竞争对手? ? 第一个是特许维修中心; ? 第二个是独立的维修厂; ? 第三是快修店、连锁店; ? 最后就是维修店自己的个体修理工,有时候自己的修理工会把客户带走,他们也就 成了你们的竞争对手。大家应该懂得如何控制这一点。在很多厂,他们是不会让客户与维修 工直接接触的,或者尽量减少接触,所以就避免了这些情况的发生。

图 3-2 谁是你的竞争对手

【自检】
1.参考上面所列的客户投诉表,收集一个月内的客户投诉情况并加以分析。 2.列举您公司的竞争对手,并提出有针对性的竞争策略。

____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 【本讲小结】
客户是我们的上帝,我们应该尽量了解他们不断变化的需求,以便提供更好的服务。在服务客户的过 程中会遇到很多问题,关键是怎样处理这些问题,如果处理得当,客户的满意度会提高;如果处理不当, 客户就会流失。

【心得体会】 ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________

第 6 讲 关键绩效的管理
【本讲重点】
1.服务经理的工作职能 2.如何评估服务经理的关键绩效 3.服务经理的管理任务

服务经理的工作职能
服务经理的主要工作职能有下面几个: 第一是实现企业的经营目标, 提供生产方面的保 证, 制定出本部门的生产目标和操作方案; 第二是对维修中心服务流程的各个生产环节进行 计划、组织、控制,创造一个文明、安全和无污染的生产环境,同时加强对生产人员工作进 度、维修质量、运作成本的管理,也是服务经理的一个职责;最后是接受上级交给的任务, 具体执行本部门的工作,与其他的部门协调沟通搞好合作关系。这些都是服务经理的职责。 下面,首先要讲的是绩效,其次要明确服务经理应该完成的一些任务,并了解应该从哪 些方面投入精力。

绩效和关键绩效
1.什么叫绩效 给绩效下定义的层次不同,绩效所包含的内容、影响因素以及评估的方法就不同。在绩 效管理的具体实践当中, 有人认为必须采用一个更广泛的绩效概念来解释, 那就是绩效包括 了行为和结果两个方面, 行为是达到绩效结果的条件之一, 也就是说绩效指的是行为和结果。 对服务经理来说, 在维修管理过程中必须关注以下两个方面的绩效: 第一就是业务绩效; 第二个是员工绩效。

【案例】
个人的绩效会受到机制的影响。一个很会打篮球的人,当分配给他几个从超级市场随便找来的队员去 参加比赛。其结果是一场比赛下来,这位优秀的运动员准确地投进了很多球,得了很多分,但是你能认为 他绩效好吗?对他个人而言,他已经很不错了;但是作为团队而言,却输掉了整场比赛,因此他们总体的 业绩是很差的!这里绩效受到了机制的影响。 一个很会唱歌的女高音,她唱得很好很有名气,但是当给她配备一个很差的乐队,一场音乐会唱下来, 女高音的声音很不错,可是整场的表演却不堪入耳,所以整体业绩也是很差。这也是绩效受到了机制的影 响。 一名很好的维修接待员, 一天接了几十辆车, 但是后面的维修人员却没有把一辆车修好。 结果怎么样? 整个部门的业绩也是很差的,他的绩效也是受到了机制的影响。业绩和绩效的区别就在这里。

2.关键绩效 关键绩效的内容 关键绩效与许多绩效关系比较密切。 作为服务经理应该重视的几个关键绩效有: 销售量、 毛利润、费用控制、资源管理、员工发展、客户满意度、设备设施的管理,还有安全生产、 部门之间的关系、生产厂家的关系等。 设定关键绩效的目标 我们必须给每一个绩效设定一个指标或者目标。比如销售量的目标是“应该销售多少

钱?” 设定关键绩效目标的原则 在设定关键绩效目标的时候,应该遵循下面几个原则: ① 让每一个目标尽可能地具体化; ② 将每一个目标锁定在单一的工作责任或者结果上面; ③ 具体说明结果出现的时间以及有关资源上的限制; ④ 简洁、直截了当。 关键绩效目标的分解 在平时工作的时候,你会碰到很多困难。你可以将这些困难或者问题分解,将最终对问 题的解决作为你的工作目标。然后分步骤地解决分解的小问题,当你达到最后目标的时候, 问题或者困难也就解决了。 所以,要达到预期的销售量,你可以列出一些目标。当达到这些目标以后,你就实现了 销售量。任何问题都可以细化为标准,如果没有设定标准,你就不可能达到目标。 【案例】
三国中的刘备要复兴汉室。开始他不辞辛劳,到处奔波,结果却没有起色;直到诸葛孔明出来帮他设 定了目标,确定了标准,即刘备应该怎么做?先攻哪个城?一步步地实现,最后刘备达成了他复兴汉室的 目标。

把目标细化就变成了标准。设定了目标就必须要制定标准,并按照标准去执行。

图 4-1 服务经理应重视的几个关键绩效

针对上面的几个关键绩效,我们该如何设定目标呢?

关键绩效的评价
现在大部分维修中心都已经建立了一套适合自己的绩效管理办法, 在这里我们讨论一下 作为维修中心服务经理的你,应该如何来衡量你的每项职能的绩效。

1.对销售量绩效的评价 如何评定销售量是否取得了良好的业绩?需要关注以下几个环节: ? 总销售工时超出预测; ? 客户维修单总数超出预测; ? 根据修理工的技能水平,销售工时数与可用工时相符; ? 每个维修单所销售的工时达到或超出预测。 如果一项工作任务到来,你分配的维修工必须能够胜任这个工作,否则不但浪费时间, 而且车还不能修好。 一个工人一天 8 小时上班, 其可用工时是 8 个工时, 维修工要达到的一个目标就是能够 充分利用这 8 小时工时。 最后每个维修单所销售的工时达到或者超出预测, 每个维修单能销售多少工时, 需要做 一个预测。 【案例】
如何做预测? 请根据三年的部门业绩,预测新一年度的工时销售量。首先看下面这张表:单位(万) 本年 年份 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10 月 11 月 12 月 度总 和 2002 17 2003 19 2004 30 3 年平 均值 22 26 28 40 26 27 38 32 30 35 28 32 50 23 25 38 28 27 55 30 32 58 35 34 58 32 29 50 25 26 35 20 23 25 322 332 512

31.3 30.3 32.3 36.6 28.6 36.6 40

42.3 37

28.7 22.7 388

2002 年 1 月份的销量是 17 万,2 月份是 26 万……本年度销量总和是 322 万。2003 年第一个月的销量 19 万,第二个月是 28 万……2003 年销售量总和是 332 万。2004 年销量总和是 512 万。然后求三年的平均 值,例如第一个月三年的平均值是把 17、19、30 加起来以后除以 3 就等于 22 万。 接下来算百分比。 本年 年份 1 月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10 月 11 月 12 月 度迄 今为 止

2002 5.2% 8%

8%

10% 9%

9%

7%

9%

9.3% 10% 9.6% 10% 11% 10% 11% 10%

10% 9% 10% 10%

8% 8% 7%

6.2% 100% 7% 5% 100% 100% 100%

2003 5.7% 8.4% 8% 2004 6% 3 年平 均值 8%

9.6% 7.5% 8% 10% 7.4% 10%

7.4% 7% 8% 9%

5.6% 8%

9.5% 7.3% 9%

7.6% 6%

这个百分比就是每一个月占本年总和的百分之多少。例如 2002 年第一个月销量是 17 万,把 17 万除以 322 万就等于 5.2%;第二个月的 30 万除以 322 万就等于 8%。这样得到平均数以后三年的平均值又在最后 一行显示出来,加起来是 100%。 下面开始计算新年度的预测。 现在我们以 430 万为例,这时候要将销量分配到每一个月。1 月、2 月、3 月…… 新一年度每月工时销售初步预测=预测年度总工时销售×平均每月工时销售百分比 用每个月的平均数乘以总量 430 万就得到了预测结果,如下表:单位(万) 年份 1 月 2 月 3 月 4 月 5 月 6 月 7 月 8 月 9 月 10 月 11 月 12 月 总和 2005 24 34 34 39 41 31 39 43 43 43 33 26 430

2.对毛利润绩效的评价 评定指标如下: ? 总毛利润超出预测; ? 毛利润占销售收入的百分比超出预测。 3.对费用控制绩效的评价 这里费用主要指的是维修接待员的奖励, 还有车间耗材以及实施相关政策的费用。 评定 指标如下: ? 费用占销售额的百分比,或占毛利润的百分比接近或低于预测; ? 总费用未超出预定的费用预算; ? 各项费用的支出未超出预算。

4.对资源管理绩效的评价 评定指标如下: ? 修理工未销售工时很少; ? 维修质量较高 (维修工技术储备); ? 返修率及维修中心政策性付款费用等保持在较低水平; ? 修理工生产率和工作效率较高。

5.对员工发展绩效的评价 对于维修接待员,评价指标如下: ① 达到你规定的销售额和毛利润目标; ② 每月的客户满意度达到可接受的水平; ③ 维修接待员的流动率低; ④ 客户投诉少。 对于其他员工,评价指标如下: ① 员工的流动率低; ② 员工的客户投诉比较少。 6.对客户满意度绩效的评价 对于客户满意度绩效,评价指标如下: 客户投诉少; 客户满意度比较高; 同一个客户或者机构的再次光顾率比较高; 维修质量高,返修率低。 7.对部门协作绩效的评价 评定你部门与其他部门的关系。 看部门之间有没有明显的摩擦, 是不是能够容易和零件 部确定零件的价格等。 这里的部门包括和维修部关系密切的部门,如零件部、销售部等。对于部门协作绩效, 评价指标如下: 维修部门和销售部门协作良好,车辆及时修好并交付使用 这里的交付是指新车交付。通常新车销售出去以前,都会让维修部门 PDI。在 PDI 的时 候发现有问题,维修部门要及时进行维修。所以必须与销售部门协作良好,就是说销售部门 不能经常很突然地就给维修部门送过来一个 PDI,因为 PDI 具有优先权,否则会打乱维修部 门的工作。 所以需要和销售部经理商量一下, 提前通知有 PDI, 这样维修部门就能够安排好, 使其不打乱维修部门的工作。 ? 易于与零部件部门确定零部件的价格; ? 部门之间无明显摩擦。 8.对设备管理绩效的评价 对于设备管理绩效评价指标如下: 所有销售区或者客户区都整洁有序 在接待大厅,一定要注意地毯的平整,否则容易导致客户跌倒。要求所有的销售区和客 户区都要整洁有序。

? 客户知道在哪里办手续,车辆和钥匙要容易领取; ? 每位修理工都有顺利完成维修工作所需要的环境和工具。 没有一个整洁的环境,没有便利的工具,不但维修不了有故障的车,而且很容易把车搞 坏。 9.对安全生产绩效的评价 对于安全生产绩效,评价指标如下: 火灾事故为零 火灾事故要等于 0,必须制定相应的规定,规定维修工在进行和汽油有关的维修时,比 如洗喷油嘴、拆汽油箱、拆汽油管、拆汽油滤清器,必须在旁边准备好灭火筒,这些都必须 注意,因为一点点的火星都会引发火灾。 严重工伤事故为零 ? 不安全设备为零; ? 消防设备维护良好; ? 违规操作为零; ? 各通道畅通无阻; 发生火灾的时候,灭火筒被堵塞,而人又无法逃离现场,因为通道都被堵塞了,那是非 常危险的。 ? 5S 活动推行良好。 5S 的活动推行可以评定安全生产做得好不好。 10.对和生产厂家关系的评价 从以下几个方面,可以评价维修中心和生产厂家的关系: ? 遇到问题时,知道与谁联系; ? 生产厂家对你有所了解并乐于提供帮助; ? 你获得了所需的技术上和保修方面的帮助; ? 直接向你而不是向经销商投诉对你部门的不满。

服务经理应完成的管理任务
参照关键绩效, 作为服务经理应该完成相应的管理任务。 应当重视的几项维修管理工作 设备/设施,产品的工时,人员,价格,促销,流程,程序这六个方面。

图 4-2 服务经理应重视的几项维修管理工作

1.设施/设备 设施、设备包括外部场所和内部场所,外部场所包括维修接待现场、广告展示区、商品 销售展示区、客户停车场、建筑场地等等;内部场所是指维修车间、客户咨询区、车间维修 管理办公室、普通办公室等等。 这里提醒大家, 外部场所和内部场所服务经理都应该管理, 当然并不是要求你亲自去管 理, 而是授权下面的员工去管理, 同时要参照上面的 10 个关键绩效中的管理设备关键绩效, 参照里面的指标,设置相应的标准,管理到什么程度,都可以授权你的员工去做。 2.产品/工时 产品工时是指维修中心所能够提供的一些服务的工时。 这里产品是指维修中心提供的服 务,一个是维修、修理/销售出的工时数;一个是事故车维修/销售出的工时数;还有就是保 修索赔的通过率。 在管理这些产品的时候,要考虑索赔通过率到底有多少,不能太低,否则会亏本。对于 工作/修理工等候分配所花费的工时, 你必须去监管; 对于零件部/修理工等待领取所花费的 时间,也必须去监管。 3.人员 上面的这些工作需要服务经理授权员工去做,如车间主任、车间主管、维修人员、或者 其他员工。员工要有组织、有准备、有能力,知道做什么,知道能够做什么样的维修工作。 同时应该建立一套激励机制,对员工的职能做出评价,评价他们的业绩等。 4.商品促销 商品促销包括商品销售、广告、促销、店中的商品推销、建立个人关系、免费宣传店外 的商品、推销资料,这些也都在服务经理的管理范畴之内,也需要安排专门的人员去做。 5.价格 制定价格包括工时定价,保修定价,内部定价。 工时定价一般是按照行管处的规定去做。行管处规定的工时能够保证在 1 小时、1 个工 时里不亏本。由于地区差别,各个地区的工时定价不同,有的是 100 元,有的是 80 元。 保修定价大部分是原厂、原制造商给维修中心定下来的。 内部定价指的是一些 4S 店做二手车的置换。 客户把二手车开了过来, 然后让你来评估, 评估完以后,客户把它置换成某一个价格,再补一定的价钱来买新车。他留下来车就成为二 手车,在二手车销售出去以前,维修中心需要进行一个全面的检查、修理,这时候就以内部 定价来计算。 6.流程/程序 最后是流程与程序, 要考虑的是每一个岗位的客户流程和客户接待程序有些什么需要改 进的,接车到交车的流程有些什么需要改进的,文件流程需要做些什么等等。 保修程序, 就是要严格的按照原制造商规定的保修程序去做。 保修程序在很多时候有一 个定额, 就是说如果超过多少费用就必须先获地区经理的批准, 不能擅自把它先拆了再汇报 地区经理。所以在保修程序里面具有审批的程序。 需要预先准备零件, 在预约的时候, 通知零件部, 说明天会有什么车来修什么样的内容, 零件部必须提前准备好零件, 然后把这些准备好的零件放到待领区, 第二天维修工来的时候 就可以拿着提料单,直接到备件部把零件提走,这样就不用等待太长的时间。

客户授权方面可以让客户用电话授权,也可以让他签字授权。 【自检】
1.请根据三年的部门业绩,预测下一年度的工时销售量。 2.贵公司对绩效是如何评价的?主要衡量哪些关键绩效? 3.通过本讲的学习,是否有更好的解决办法?

____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 【本讲小结】
本讲首先对绩效和关键绩效进行了一个大概的综述;然后重点展开讲述了对关键绩效的评价,一共有 10 个方面,并对每个方面都提出了相应的评价指标。最后参照关键绩效,提出作为服务经理应该完成相应 的管理任务。

【心得体会】 ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________

第 7 讲 员工管理(上)
【本讲重点】
1.员工管理是一种人事管理流程 2.员工管理是一个双向沟通的程序 3.评估员工的表现

员工是企业最宝贵的资源之一,这是因为:第一,实际的维修工作是由员工完成的;第 二,实际工作中是由员工来与客户进行联系的;第三,管理层所制定的经营策略和所建立的 服务系统都是由员工来实施的。所以员工是最宝贵的资源,对于这样宝贵的资源,更应该加 强管理。

员工管理
员工管理是对员工绩效的管理 员工管理实际上就是对员工绩效的管理。

1.有哪些期望和了解

? 员工应该了解基本的工作性质; ? 上司应该说明怎样才是“工作表现良好” ; ? 员工和上司就如何通力合作以维护和提高员工的绩效达成一致; ? 上司应该说明如何评估“员工绩效” ; ? 找出阻碍绩效的障碍,并且加以排除。 这些都需要一个过程, 在这个过程中上司应和员工进行持续的沟通, 在本课程中我们只 讨论员工绩效管理中的一部分, 也就是如何评估和培养员工的服务技能以及如何以奖励方案 为依托来促进管理的实现。 2.岗位职责

图 5-1 上司应该对员工说明的岗位职责

岗位职责要说明什么 岗位职责是为了让员工理解他的岗位职责, 因为任何一个员工如果不知道他应该做什么 的话,他的岗位职责不明确的话,最后他就会把那些问题都堆到你的办公桌上,因为他不知 道应该是什么人做的。 岗位职责应该说明每一个岗位的内容, 说明每个岗位真正需要做什么?第一个是最重要 的任务是什么,第二个是次要的任务是什么。 如何行使岗位职责 员工应该如何行使岗位职责,在这方面就是要告诉他: ①应该运用哪些方法、技能或者技术。 ②通常的工作环境是什么?工作环境是指员工上下班的时间, 员工的工作地点, 与他一 起工作的同事是谁,这些都要写清楚。 ③有哪些相关的内部、 外部接触?例如零件部有一个风险, 水箱必须到外面去修补或者 汽缸床必须到外面去加工的话,你必须告诉他,你指定的是外面哪一家维修机构,而不是说 任何一个员工都可以拿到任意一家去做。 ④向谁或者向哪个部门汇报工作。就是告诉他,他的上司是谁。

员工管理是人事管理流程 员工绩效管理其实也是一种人事管理流程。 【案例】
前面我们讲的维修服务流程是一个业务流程,这个业务流程一共有六个步骤。一辆车进来以后,由第 一步开始一直修到第五步,说明这个车理论上已经是一次性修好了,没有什么障碍;但是假如这辆车到了 第三步又返回第二步说明什么呢?从第三步维修返回到了第二步接待,说明这辆车可能有额外的维修工作 要做,此时应该首先争得客户的同意;如果说由第五步返回第二步,返回第三步,也就是说这辆车维修的 不顺利,并没有一次性修好,需要返修。

现在大部分的维修中心都有一套绩效管理方法, 在此我们说员工管理是一种人事的管理 流程。 大部分维修中心采用四步流程, 一般来说这四个流程不会顺利走到底。 应该是从第一步 到第二步,有可能会返回第一步,然后再进行;到第三步有可能会返回第二步或者第一步进 行,这才是正常的。 1.对员工的好处 员工人事管理流程对员工很有好处。 能够及时了解自己是否表现良好 作为员工自己, 他是很想知道平时的工作表现的, 所以我们需要及时地把这些信息反馈 给员工。 使员工对于如何完成工作有清楚的认识 因为我们提供给员工工作职责的说明,使员工能明确自己的职责,了解自己的权限。 能够使员工获得培养新技能的机会 在平时我们观察员工、评估员工的时候,可以知道员工是否需要进行培训,这使员工能 够获得培养新技能的机会。 员工能够获得进行工作所需要的相关信息 比如说在我们对某个员工进行管理的时候,知道他需要什么样的信息才能够把工作做 好,这时我们就会把这些信息提供给他。 2.对公司的好处 同样,公司也从员工人事管理流程中获益匪浅: ? 提高员工的士气和生产率,使公司能够有效率地运作; ? 能够有效地防范不实的指控。 【案例】
某公司聘请了一名员工,后来由于该员工绩效不佳,在持续沟通的情况下,他还是不能够改进,于是 公司决定解雇他。但是解雇他后出现了问题,该员工上法庭控告这家公司,认为公司歧视他,其他的员工 也排斥他。 公司请了律师进行辩护,这位律师在上法庭以前就与对方的律师接触,把这名员工的档案给对方律师 看,对方律师看了以后就对这名员工说:“不要去打这场官司了,你肯定是不会赢的,因为这家公司在绩 效管理当中对员工的绩效评估都有详细的记录。” 在法庭上,法官需要双方出示详细而具体的证据,若要能够很有力地证明解雇员工是因为他的绩效不 好,否则是会败诉的。

3.对服务经理的好处 公司、员工本人都从员工人事管理流程中获益,服务经理也一样: 可以减少服务经理事必躬亲的机会 如果员工的职责不明确, 什么事情都需要请示的话, 会导致大大小小的事情最后都回到 服务经理的办公桌上去了,必须由服务经理自己去处理了。 如果服务经理能够适当的授权, 就不需要那么忙碌, 也使员工能够具备自己做出决策的 能力,这样服务经理就节省了时间,减少事必躬亲的机会。 减少员工因为职责不清所耗费的时间 有些服务经理在工作分配上职责不清, 甲以为这项工作应该是乙做的, 但是乙又以为这 项工作应该是丙做的,结果一项工作推来推去,耗费了很多时间,还没有完成。 减少当你需要资讯的时候却没有人提供的情形出现 在员工绩效管理中,我们有时候必须运用我们的权力要求员工提供信息。 减少错误 因为与员工不断接触,不断沟通,能够协助服务经理和他的员工找出错误产生的原因, 以降低错误出现或重复出现的机会。 员工管理是一个整年度的双向沟通程序 员工的绩效管理是一个整年度的双向沟通的程序, 用来确保工作任务的运转正常。 在问 题变大以前,服务经理要有所警戒,确定管理者和员工双方都能进入状态。 我们说过为什么会从第二步返回第一步, 因为在第一步我们给员工设定了目标, 在第二 步实施的时候发现这个员工不能胜任, 因为目标对他来说太高了, 所以有可能再返回到第一 步,我们必须改变这一个目标,制定新的计划。但是不要发出一个错误的信息,让员工认为 给他的计划他可以随便改,只是要根据实际的情况来做。

对员工的评估
评估尺度 1.评估尺度 对于维修部门的多数工作来说,企业有必要通过两个尺度来衡量,一个是质量,一个是 数量。 质量表明所完成的工作效果;数量说明员工的生产率有多高。

2.评估方法 在这里我们主要介绍的是如何评估员工的表现。当评估员工表现的时候,我们必须: ? 与部门的目标结合起来,即部门的目标是什么,他有没有做好。 ? 与特定的时间结合起来,即一名员工如果从 1 月份干到 12 月份,到 11 月份他的表 现都很不错,但是 12 月份由于家庭问题或者其他原因,使得他的表现有所下降,这时候你 能够说这名员工一向表现不好吗?那是不对的。同样,如果一名员工从 1 月份到 11 月份都 不积极,表现很差,到了 11 月底他知道年底会开评估会议,要决定加工资,他才开始突然 间积极起来,能说他工作一向表现良好吗?那也是不对的。 ? 根据这两个方面我们才能评估他的绩效,在评估的时候我们必须利用已知客户的资 料,主要是客户对员工的评价,看他到底有没有做好,比方说他修的车客户反映不好,需要 返修。每一个维修厂都有一个车辆的返修记录,这些都属于客户资料。

评估过程 1.资料收集 资料收集是指收集有关公司或个人绩效方面的资料,目的在于改进绩效。 平时我们在与员工沟通的时候,就可以收集到资料,在与客户谈话的时候,客户的投诉 或者客户的表扬都能作为评价员工的资料。 我们要根据工作场所的实际情况来决定, 下面是 一些服务经理所常用的方式:

图 5-2 服务经理常用的收集资料的方式

? 经常性的四处走走看看。走动也是一种管理方式,没事的时候可以离开办公室,到 下面的车间去走走看看。

【案例】
假设你走到接待处,发现维修接待的电话铃响了十几声没人接,这时候你虽然发现了问题,但是没有 解决的办法,因为你还没调查,没诊断。这时你应该做的是:拿出纸和笔,记下在什么时间、什么地点、 出现了什么现象。 你继续走, 走到车间去, 看见一个技工在修发动机, 你问他: “小李, 这不是上个星期就送来大修的吗?” 他说 “是的” 。 “那为什么现在还在修呢?” 小李告诉你: “零件部的零件一直没来, 所以等到今天才能修理。 ” 这时候你又发现了一个问题,但是对此你还不知道如何解决,也只能先记录下来,再想解决办法。 在车间,你还看到一个技工正在进行修理工作,一看工单,发现技工进行的项目并不在本单位的价目 表上,仔细一看是两个工时,原来是维修接待员自己凭经验定下的价格。再看那名技工是从一个小时前开 始维修的,再过一会儿就能修好了。这时候你掌握了实际工作,大概一个半小时就能够修完,而不是两小 时。以后如果遇到相同的工作,你就有处理经验了。 这些都是通过走动管理能够收集到的资料,只要你把这些信息记录下来,带回办公室,就知道该找谁 谈话了。通过这种四处走走看看的方式,会使你的管理获益匪浅。

? 检视员工完成的工作。就如上面案例里面提到的,做一个价目表里面没有定价的工 作。 ? 从员工的工作进度检讨会议中收集资料。例如质量会议。 ? 收集实际的资料。 ? 在员工会议上要求提供资料。要他们报告他们的成功之处、存在的问题等等。 将收集到的资料记录在册并建立档案。以后随时都可以查阅运用,而且不会流失。在资 料建档时要写下事件发生的日期、时间、地点以及当时的情形,在以后的绩效评估会议上, 可以就这些资料与员工进行沟通。 2.确保员工参与 在质量、生产率、改进工作方面可能参与的员工 ①目前与客户保持联系的员工; ②知道问题的原因和解决方法的员工。 鼓励员工参与实现客户满意的方式 ①团队协作理念; ②将员工照片贴在客户容易看到的地方; ③经理与员工保持密切的接触,并掌握每天的工作情况; ④要让员工知道客户是否满意; ⑤维修中心应致力于使内部客户感到满意; ⑥实行开放式的管理,积极听取员工的意见,如需要购买什么样的设备等方面; ⑦经验丰富的技工培养学徒工。 3.进行评估 在每年底召开的绩效评估会上, 根据平时收集的员工信息, 对员工进行公平公开合理的 评估,然后给员工正式的书面反馈。
下面是一些常用的评估表格,通过这些表格我们可以定性定量、合理公平地对员工进行评估。 表 5-1 员工预评估表 员工年度业绩考核单 姓名 职别

1.你的主要工作内容是什么?(如果你的工作职责不存在,哪些重要项目则将无法完成?)

2.过去的一年里哪些工作做得很出色?(实现了工作目标,提高了工作业绩)

3.你的事业目标是什么?(包括短期目标和长期目标)

4.你还有其他说明吗?(例如一些你想在年度考核中讨论的事情)

签字

日期

表 5-2 员工评估考核表 员工业绩年度考核单 姓名 考核期限 职别

考核指标 工作的质量 工作的数量 安全记录 出勤率 操行 与其他人关系

优秀

良好

一般



改进措施计划

1.经理对员工业绩的评语

2.员工的措施计划

3.经理的措施计划

4.员工的评语

经理签字 日期 员工签字 日期

第 8 讲 员工管理(下)
【本讲重点】
1.评估员工技能 2.表格评估 3.建立员工奖惩机制

评估员工技能
表 5-3 维修接待员技能评估表 维修接待员姓名 期望值级别提示:1=不合格,低于期望值;2=合格,达到期望值;3=优秀,超过期望值。 主要评估项目 倾听,提问 故障确认 产品知识 故障确认 填写 委托书 记录车辆及客户信息 搜集故障信息 提供日常保养报价 预估时间 /费用 维修项目估价 零部件、工时估价 保养建议 推荐维修 项目 维修建议 向客户说明益处 以个性化方式接待客户 向修理工进行说明 零部件库存情况 与有关人员的沟 通 零部件的提前准备 时间安排 通知特殊的情况 维修进度监控 完成委托书 再次联系客户 车辆竣工,通知客户取车 说明维修项目和费用 交车 建议进行其他维修项目 确认客户的满意度 期望值级别 期望值平均值

跟踪服务

再次联系客户,以确定客户的满意 度

表 5-4 维修工技能评估表 维修工姓名 期望值级别提示:1=不合格,低于期望值;2=合格,达到期望值;3=优秀,超过期望值 主要评估项目 在工时规定范围内完成工作 完成指派的工 作 第一次就将车辆修复 工作的质量 对车辆的爱护 保持清洁 证书 机械知识 诊断 与学徒、助手合作 资料 产品知识 相关产品培训 维修手册 维修通讯 维修单据 管理 拆卸零部件的处理 定购零部件 组织工作 移动车辆 组织工作 按需填写维修单 充分利用时间 通知有关人员 销售事项 确认需要追加的项目 工作的质量 公司工具 内务管理 设备 工作区 期望值级别 期望值平均值

当你使用表格 5-3、5-4 的时候,你要告诉这名员工,我们将会一个月评估你一次,或 者两个星期、一个星期评估你一次,如果你是处于 1 的状态的话,我会随时找你,花五分钟 时间跟你谈谈,为什么你的表现不佳? 这是一种持续沟通,目的是要员工改进、进步。 在评估员工的时候,我们应该事先准备好相关资料,比如返修的记录。

【案例一】
某员工在一周内有三辆车返修了。为了避免冲突,和该员工进行交流和沟通的时候,首先你应该很明 确地告诉员工,他的职责是什么,否则容易引起争执。你可以这样对他说: “我是这里的服务经理,我的职 责是帮助你解决问题,根据这个报告,我们发现在本周有三辆车返修了,你知道吗?” 他可能会不承认,说: “没有啊,我没有返修的车。 ”这样,双方就无法继续进行沟通和交流了。所以 你必须问他是否知道,了解这个情况吗?他承认了,才可以继续谈下去。

【案例二】
员工投诉的解决 一名员工向你投诉说: “我向车间主管说了好几次,那个轮胎平衡仪坏了,应该拿去修理,结果到现在 都没有修理,现在我有七八个轮胎,我怎么去做呢?”这时候你会怎么办? 如果有足够的时间,你可以去现场看看,这是现场管理的方式。对于这样的情况,也有人会这样处理, 说“我调查一下再给你答复。 ”如果你这样回答,员工可能会很不满意,回到车间里他会对其他员工说: “我 不想向他反映问题了,说了也没什么用,他也会说叫我先回来,他再去调查。 ” 如果你对他说: “如果你是我,你会怎么解决?”他会说不知道。这时候,你要很明确地告诉他: “如 果你有问题到我这儿来投诉的话,请你带一个解决的方案过来,这样的话,我可能会给你一个答复,说可 以这样做,我会叫人去这样做;不能这样做,因为成本的关系、规矩的因素,我也会向你说清楚。 ”如果你 的员工能够做到这一点,就说明员工参与进来了,对你的管理工作,还有提高客户满意度的问题,他都参 与进来了。如果员工不带任何解决方案去向你反映问题,他充其量是个抱怨者,而抱怨者在车间里是很危 险的,他会降低员工的士气。回到车间他会对其他员工说: “你看,他们都不会解决问题。 ”如果你按下面 的意思对他说,他回去后只会对那些员工说: “哎呀,他要我带一个解决的方案,以后我们有什么问题反映 都要带一个解决的方案去。 ”他不会说其他的。所以如果有人到你那儿投诉的话,一定要求他提供一个解决 方案。

评估反馈 要使员工不断进步, 在评估以后就要用书面的方式反馈给员工, 告诉他应该如何改进自 己, 并告诉员工必须制定一个改进的措施计划。 在这个程序也可以让经理找出其他的方式在 未来协助员工改进。也就是说在评估员工以后,你不但要要求员工制定出改进的措施计划, 同时你作为经理也应制定出帮助他改进的措施计划。 在评估的时候,会发现一些无效的、高成本的程序和步骤,我们可以利用评估的机会找 出这些没有必要的程序和步骤并加以改进。 评估完毕后,又是一个新起点。评估完以后的绩效,是我们明年新的一轮绩效计划的新 起点。

建立员工奖惩机制
奖励措施 每一个比较正规的公司都应该建立奖励机制, 当员工表现出色的时候, 应该给他相应的 奖励。 在汽车维修行业里, 奖励方案的类型基本上有四种: 基本工资、 佣金, 其实就是提成、 奖金和奖励专用的短期奖金。 1.基本工资 基本工资可能是某些公司采取的惟一的奖励方式, 就是说只有基本工资, 而没有其他形 式的奖励。

? 优点:能够使员工在生意不太好、车源不太多的时候留下来。 ? 缺点:如果员工销售量增加而得不到相应的奖励,可能会引起销售额的下降。 2.佣金 佣金也就是提成,它是以一定的期限为基准,向维修接待员支付的奖金,以鼓励他向客 户进行销售。提成可以是公司销售额的百分比,或者公司销售的毛利润的百分比,或者是某 种销售的规定销售量的百分比。对成熟的汽车市场的研究表明,有三分之二、接近四分之三 的维修中心是以销售额为基础计算维修接待员的提成的。 至于修理工的提成, 是按他超额完 成工时费的能力来计算的。

? 优点:支付佣金有可能提高客户付费工时销售额。 ? 缺点:如果定得太低,对员工起不到激励的作用;定得太高,则会增加公司的开支。 而且员工可能会销售不需要的项目给客户,使客户满意度下降。 3.奖金 付给员工奖金和奖励的目的是为了达到某些特定的目标, 它通常是一种长期性奖励方案 的一部分, 而不是为获得某种效果而设立的短期奖励项目。 例如将维修部每月利润的一定比 例作为每月奖励的一部分支付给员工; 如果每月员工付费工时销售额超过规定资金数额的时 候,也可以支付维修接待员一定数量的奖金。 ? 优点:在实现整个部门一般目标的时候很有效果,支付奖金可以保护维修部门的利 益,因为如果没有达到目标或业绩可以不支付。 ? 缺点:修理工可以努力工作去取得奖金,但是也可以为了取得奖金而走捷径,工作 马虎。 4.专用的短期奖金 在限定期限内提供短期奖金, 可以鼓励员工提高业绩, 或调动其完成特定目标或维修活 动的积极性。 例如我们在介绍新的制动器维修设备的时候, 可以做一个优惠的广告, 告诉维修接待员 如果你能够获得多少定单,就会给你奖金,这就是短期奖金。 短期奖金可以是奖品,不一定是现金的形式,例如可以是餐券、旅游、娱乐等等,这是 非付费形式的奖励。创造性地利用各种形式的奖励方案是非常重要的管理工具。 ? 优点:如果没有达到预期业绩,可以不付短期奖金。 ? 缺点:滥用奖励方案,可能给员工一个错误的信号,或者使员工之间产生隔阂。

图 5-3 非付费形式的奖励形式

惩罚措施 如果员工表现不佳, 也可以对他采取一种激励性的行动, 这个时候你要有对他绩效的记 录,这样才能对他进行惩罚。例如开除、降工资,这些都需要有足够的证据。 每一个维修中心都有自己的规定和方法去惩罚那些绩效不佳的员工, 所以这一点我们就 不多谈了。 培训 ? 对已经知道如何工作的员工进行培训并不能够提高该员工的表现水平,因为缺乏知 识并不是表现水平低的原因。 ? 遗忘仅是缺乏知识的一种特殊情况,培训对那些遗忘知识的人可能有所帮助。 ? 为不明确自己任务的人提供培训将有可能提高其工作表现。 ? 对缺乏技能的人进行培训,并利用奖励的方法来激励已掌握了必要知识的员工是一 种更有效的方法。 ? 没有必要对任何人和任何事都进行培训,这可以节约培训所需要的时间、金钱和劳 力。 【自检】
1.列举在日常管理中同员工沟通的方式,并比较异同。 2.列举对员工的奖惩措施,并解释达到的效果。 3.通过对本讲的学习,您是否有了更好的奖惩措施?

____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 【本讲小结】
本讲主要讲的是对员工的管理进行了介绍,首先说明了员工管理就是对员工的绩效管理,是一个人事 管理流程,也是一个双向沟通的过程。然后讨论如何评估员工,对员工应该从哪些方面来评价?用什么来

评价等等,最重要的是要把评价信息反馈给员工,以使其不断改进和提升工作。最后针对评估结果提出应 建立相应的奖惩机制。

【心得体会】 ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________

第 9 讲 提高绩效
【本讲重点】
1.提高效率与生产率的重要性 2.效率与生产率应达到的标准 3.效率与生产率低下的原因

一个管理比较完善的维修中心,其员工的工作效率及车间生产率应该达到一定的标准。 如果工作效率和劳动生产率低下,就应该从多方面寻找原因,并针对这些现象,提出可行性 的解决办法进行改进。

工作效率和生产率
维修部门有责任采用最有效的方式对客户的车辆进行维修。工作效率和生产率非常重 要,因为工作效率意味着你在有效地利用资源,它关系到维修中心的总盈利水平,意味着你 珍惜维修部门最昂贵的资源——时间。

1.如何计算工作效率和生产率 简单地说, 效率就是与给定的时间相比员工实际完成一件工作有多快, 即工作效率等于 售出工时除以实际维修工时。 工作效率=售出工时/实际工时×100% 【案例】
例如一位客户要修理制动器,你告诉客户需要 3 个工时,这里的售出工时就是 3 个工时。结果,维修 员工实际花在维修制动器上的时间只有 2 个工时,这个时候他的效率就等于 150%。 工作效率=3/2×100%=150%。

车间的生产率是售出的工时除以可用工时 【案例】
维修中心有 5 个技工,每天上班 8 小时,就是 8 个可用工时,5 个技工乘以 8 就是 40 个可用工时,如

果只售出 20 个工时,则车间的生产率就是: 车间的生产率=20/40×100%=50%

2.工作效率和生产率应达到的标准 工作效率和生产率都有一个标准,在国外,维修工必须达到 110%~125%的工作效率, 车间的生产率则必须达到 90%~95%。 工作效率是指工作有多快,产出量有多少。原则上说个人的效率是维修工必须负责的, 而生产率是服务经理必须负责的。 但是如果某技工长期超过 125%的效率,其他的技工都是低于 110%,这时候你会怎么做 呢?你需要和调度谈谈, 是不是调度因为人情关系, 把容易的工作都给了那个效率高的技工 了,而其他的技工总是拿到难度高的工作。 生产率为什么不能低于 90%,也不能超过 95%呢,因为超过 95%是不可能的,技工要休 息、 喝水、 上洗手间, 不可能 8 个小时充分利用。 所以工作效率和生产率都是有一个标准的。 3.工作效率与生产率不在规范内的问题所在 在办公室里面, 你可能会根据报表来看生产率和维修工的工作效率, 还可以依据车间的 生产率了解车间存在的问题。 工作效率低于 110%时 当看到员工工作效率低于 110%的时候,可能存在的问题是: ①说明员工需要培训了; ②零件延误或者花较多时间在寻找待修车; ③设备或者工具短缺; ④无计划的分派工作; ⑤维修指示不明确,指示不明确,员工不知道如何修理,然后又跑到前面问你,这些都 浪费时间,从而影响效率; ⑥员工健康的问题以及员工积极性不高。 工作效率高于 125%时 至于工作效率高于 125%的时候,可能存在的问题是: ①维修的时间太短,偷工减料; ②工作分派中出现人情关系; ③夸大销售工时,维修接待员报工时的时候报得过高,当然每一个人效率都很高,但是 会引起客户满意度下降; ④不顾质量求速度,大家都做得很快,维修质量却降低了。 生产率低于 90%的原因 生产率如果低于 90%,那是因为工作量不足,具体原因如下: ①待修车不足,没有足够的客户源; ②工作分派不合理; ③员工没有经过同意就擅自休息; ④与工作无关的事情太多, 比如车间调度总是把技工叫去搬东西, 结果整个车间生产率 都下降了。 生产率高于 95%的原因 如果生产率高于 95%,也就相应地说明工作量太大、工位不足、维修人员不足、服务促 销太多、工作分派不均衡,这些都是生产率超过 95%的原因。 如果车间的生产率上下浮动很明显, 基本上是因为工作分派不均匀, 对预约系统监管不

足造成的,因为预约有时候多,有时候少,没有注意平衡车间的负荷量。 【案例】
某维修中心有 3 个技工,同时有 3 辆需要大修的车,调度把发动机大修的工作都给了 3 个技工,一人 一辆。 他们一天不能够完成大修工作, 但是他们真的把心思都用在了大修上。 这一天他们的生产率是多少? 100%!后来发现外面还停了几辆车没有技工去修理。这时候就要问调度,为什么你没有留下一两个技工去 修理那些需要小修的车辆? 所以当生产率达到 100%的时候,说明工位不足、人员不足、工作分派存在问题。

【自检】
1.请计算贵公司的员工工作效率和车间生产率。 2.您所在企业的员工工作效率和车间生产率是否达标?

____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 见参考答案 6-1

工作效率和生产率的改善
接下来我们分析一下效率和生产率低下的原因及其纠正措施。 1.技术水平低 效率低下的第一个原因是技工技术水平太低。 针对这个问题, 应该制定和检查个人改进 的目标。分派工作的时候,为了帮助水平低的技工,可以考虑引入团队合作精神,互帮互助 以提高个人技能。 2.缺乏技术诊断知识 效率低下的第二个原因是缺乏技术诊断方面的知识。解决的方法是,设立一个资料室, 保证所存的资料、手册、通讯等完整,有条理,并不断地更新,同时严格执行外借和归还手 续。这样技工在需要资料的时候就能够迅速得到。 除此以外,因为 4S 店经常会有一些新的维修技术出现,因此应该定期通报新的技术、 信息和专用的工具。每当有新的维修公报、技术通讯或者专用工具到的时候,必须及时通知 技工。 3.工作分派与技工技能不符 效率低的第三个原因是工作分派与技工技术水平不符合, 一个不会做某项工作的人, 分 配给他那项工作的话,他的效率肯定是很低的。 这种情况的解决方法就是根据员工对工作满意的程度, 安排具有相应技术和能力的技工 去完成这项工作。这个时候通常用一个表格来统计技工的姓名、工种,记载他曾经接受过的 培训,有哪方面的相关经验等等。将这样的技术储备单一份自己保存,一份交给调度,一份 交给维修接待员。 这样在分配工作的时候, 调度或者维修接待员就知道这个人可以做这项工 作,那个人可以做另一项工作,这样才能将技工工作分配得更好。 4.对新产品不熟悉

效率低的第四个原因是对新产品或者部件不熟悉。 这时候应该评估一下新产品的培训需 求,是不是需要把员工送到原制造商去培训新产品知识;或者引入团队精神,让那些懂得这 种技术的人帮助那些需要帮助的技工。 5.缺乏技术通讯和数据 效率低的第五个原因是缺乏技术通讯和数据。 如上面所述, 这时候可以建立一个技术通 讯小图书馆。 6.缺乏积极性和紧迫感 效率低的第六个原因是员工缺乏积极性和紧迫感。 针对这种情况, 可以利用定期奖励的 方法来激发员工的积极性;或者建立技工效率的记录,并加以评审。 如果员工培训不足,企业就一定要及时更新培训记录,记录员工到底接受过什么培训, 哪些项目是员工必须培训而没有培训。 7.缺乏专用工具和技术设备 效率低的第七个原因是缺乏专用工具和技术设备, 这时候需要建立一个程序, 安排和监 控专用工具设备使用情况。 8.等待批准授权或者确认 效率低的第八个原因是等待批准授权或者确认的时间过多。当一辆车进来维修的时候, 技工发现还有一个额外的维修必须进行, 而这个维修接待员也给客户打电话了, 但是客户却 迟迟没有回答说要不要维修,这时候一定要想办法加快确认的程序。还有,有时候技工不知 道可不可以这样做,这时候服务经理应该给他授权,告知他在什么情况下可以这样做,什么 情况下不能这样做,而不是事事要先请示。 9.车间布局不合理 效率低的第九个原因是车间布局不合理。这时候,首先要通知维修经理,告诉他如果不 改进车间布局的话将会减少收入,影响工作效率;其次维修工经常将汽车移进移出工作区, 这也是影响效率的做法,所以必须建立场地安排程序。 10.沟通不当或不及时 效率低的第十个原因是沟通不当或不及时。维修接待员、调度、技工之间沟通不当,就 会造成时间的浪费,当然也就影响到生产率了。 11.没有足够的工作可做 效率低的最后一个原因是等待工作的分配。因为技工效率高,达到 125%,今天早上来 了一辆车,按规定三个工时工作,实际上两个工时就修完了,但修完这辆车以后再也没其他 工作了,只能等待。这样生产率自然不会高。 等待工作的分配是谁的责任呢?是服务经理、 管理人员的责任, 因为他们没有找到足够 的客户。 上面我们讲述了导致工作效率和生产率低下的原因及其解决办法, 所分配的工作与技工 的技能不相符会导致生产率下降, 对新车型或者部件不熟悉也会导致生产率下降, 部件消耗 品供应不及时也会降低生产率。 针对这些问题, 零件部的管理人员要不断提高自己的管理水 平,要知道哪一些部件经常用,要多订一些。

市场营销中的活动内容
营销工作的不同层次

图 6-1 营销工作的不同层次

营销活动的各种形式

图 6-2 营销活动的各种形式

【自检】
请举例说明影响工作效率和生产率的因素,并给出改进意见。

____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 见参考答案 6-2 【本讲小结】
本讲主要对员工工作效率和车间生产率进行了介绍,强调了员工应达到的工作效率和生产率的标准, 分析了影响工作效率和生产率的原因,提出了提高工作效率和生产率的方法和途径。

【心得体会】 ____________________________________________________________

____________________________________________________________ ____________________________________________________________

vPWZGAEKU) 第一讲 加盟商的困惑
一个故事引发的思考 有一个加盟商的老板,他从竞争对手那里挖了一个水平非常高的导购。这个导购很有能力,本来老板 的店铺一个月的销售额只有十万块左右,这个导购来之后,他一个人的销售额就达到了六万块钱。但好景 不长,这个员工刚入职不到一个月,老板的另一个竞争对手就把他给挖走了。这个老板给这个导购的底薪 是 1500 元,对方给他的底薪是 2000 元,提成也更高。

其实,这样的例子在服装行业里很多。现在的服装市场竞争很激烈,加盟商面临的压力 非常大,服装市场的竞争已经不像十年前那样,比较轻松地就可以赚到钱。当然,这其中反 映出来的问题是加盟商缺乏一定的核心竞争力。

竞争越来越激烈
到目前为止,服装行业已经发展了 20 多年,服装企业接近十万,服装品牌多达十几万。 很多品牌可能今天做得好,过一段时间之后,也许就走下坡路或消失了。而且这样的品牌很 多,常被人们称之为流星品牌。服装企业很难保证在哪一天,不会突然冒出来一个跟自己的 风格、 定位等有很多类似的品牌, 也许这样的品牌就在我们的店铺对面或隔壁也开了一家店。 以前有的服装可以卖得非常好,不需要做太多的促销活动,基本上不需要打折,就可以 卖得不错。但是这样的时代早就过去了,取而代之的是:不打折就没有太多的销售,甚至几 乎卖不动。只要一打折,往往就有销售,打折的力度大一点,销售的量可能就高一点。打个 八九折,消费者会认为跟没打折没有太大的区别,打到五六折,才能让消费者怦然心动。 1.多卖一件衣服 以前很多加盟商提出的竞争口号是:我多卖一件衣服,你就少卖一件衣服,至于衣服是 几折卖出去的,无所谓。因为同一款式的服装,消费者如果买了一个品牌的,他就不会再买 另外一个品牌。结果就是一个品牌卖出去了,他的竞争对手就没办法卖出去。长此以往,假 如一个品牌每天多卖一件, 每个月多卖很多, 一年下来卖得更多, 而竞争对手一天少卖一件, 可能一年两年下来,他就没办法再维持了。 很多老板说: “竞争压力太大了,我们现在是为了卖衣服而卖衣服,而不是为了赚钱卖 衣服” 。 2.地盘的竞争 这种竞争是前几年存在的,现在竞争已经升级换代,特别是 2006 年以后,很多老板说: “现在的竞争已经不是原先的状态, 不再是简单地针对一件衣服来竞争, 而是为了争夺一个 地盘而竞争。 ” 很多老板大力拓展市场,能够开店的地方都尽量去开,不太赚钱、收支持平,甚至稍微 赔钱,也开。这些老板考虑的是,中国的服装市场虽然非常大,但是具体到每一个城市就非 常小。每个城市适合服装品牌进驻的步行街、商业街,或者商场并没有很多。国内很多地级 市, 包括一些比较好的一线城市, 可能最多就一条、 两条商业街, 很少有或者根本没有十条、 八条商业街的情况出现。 而服装企业想在一条商业街上找到一间适合自己开店,而且租金可以接受,面积、形状

还适合自己品牌的店铺是少之而又少。 即便找到了, 租了下来, 装修好了, 经过一年的运作, 消费者也已经开始接受或认可了。但是一段时间之后,竞争对手也随之而来了。 这说明:服装企业的竞争,早先的竞争是针对一件衣服来竞争,是少卖一件多卖一件的 问题。而现在的竞争是针对资格的问题展开的,能不能开店,代表了有没有资格参与竞争。 如果连竞争的资格都没有了,还怎么跟别人竞争呢?

加盟商核心竞争力的缺乏
也许很多老板觉得自己现在的生意做得不错, 已经很成功了。 当您认为自己很成功的时 候,应该时刻地提醒自己,市场里随时都会有竞争对手。有没有办法在品牌差不多,模仿、 抄袭的事情层出不穷的情况下脱颖而出,要看有没有核心竞争力。 核心竞争力是指别人偷不走,学不到,拿走之后没办法用的竞争力。核心竞争力包括很 多,例如: 1.培养人才的能力 开篇提到的那个老板,就是缺乏核心竞争力的老板。他从竞争对手那里挖导购,而另一 个竞争对手又花更高的薪水把他的导购挖走。其实这个优秀的导购不是老板的核心竞争力, 而培养人才的能力才是他的核心竞争力。 【案例】
有一个港资休闲装的品牌,它内部员工的薪水不是很高,甚至比同行低,因此它的员工的流失率比较 大。 有一次,公司的一名高层建议老板增加员工薪水,以提高大家的工作积极性、能动性,降低员工流失 率。老板回复说,自己曾经想过这个问题,但是他始终认为人才不是核心竞争力,培养人才的能力才是核 心竞争力。张三走了,还可以培养李四。一般的员工可能薪水相对比较低,但是员工做到一定程度,他的 薪水就会有大幅度的增长。 老板认为公司里一直保持比较高的员工流动率,其实也是一件好事,就像大浪淘沙一样。水平高的人 可以看到明天,他可以做得更好一点,因为过不了多久,他就可以通过自己的努力,通过在公司的学习和 锻炼,可能很快就变成中层或者高层,这样的员工的薪水就不会有任何问题。而且公司这样做,也为员工 打造了一个非常好的学习氛围,不仅让员工的薪资得到增长,更为重要的是使员工的能力得到提升。

很多加盟商老板没有太多地培养人才的能力, 他们只会做一件事情, 就是挖别人的人才, 今天他去挖别人的人才,别人明天挖他的人才。 随着行业的发展,服装行业的竞争将越来越激烈。要想继续成功,就要看我们具不具备 像培养人才的能力这样的核心竞争力。 2.其他能力 除了培养人才的能力之外,核心竞争力还包括操作品牌的能力、订货的专业技能、控制 库存的方法、管理店铺的标准,还包括导购服务的训练体系等。所有这些我们都可以称之为 核心竞争力。 很多加盟商老板可能觉得:只要有钱,所有的事情都可以搞定。其实不然,很多事情是 钱买不到的,如培养员工的能力,花再多的钱也是买不到的。所以,在未来的发展中,我们 应始终提醒自己,打造自己的核心竞争力。

为什么别人能成功
做服装生意的人可能都有一个切身的感受:生意越来越难做。与十年前、五年前相比, 一年比一年难做。但是也有很多朋友,反而觉得生意好象是越来越好做,而且现在已经开始 轻轻松松地赚大钱了。 为什么别人做什么牌子都赚钱?为什么人家的员工那么能干???

加盟商突围策略
随着服装市场的竞争日趋激烈, 服装加盟商不得不考虑自身的生存和发展问题。 国内的 服装品牌大多采取连锁加盟的方式拓展市场, 一个品牌的成功直接取决于是否拥有一批高素 质的加盟商队伍。 如何提高加盟商的经营管理能力不仅仅是加盟商考虑的问题, 也是服装企 业,甚至是服装行业应该考虑的问题。 由于国内服装加盟商大多是经验型运作, 这就直接导致了市场运作效率的低下。 服装加 盟商如何在高手如林的服装市场脱颖而出, 甚至做大做强?其实加盟商要想实现生意上的突 破,有一些策略、办法可以实现,例如:品牌代理专业化、公司管理规范化、市场拓展策略 化、 店铺管理精细化??只要熟练地掌握了这些策略, 就可以帮助加盟商实现生意上的突破, 真正实现做大做强。 【自检 1-1】
请做出正确选择? 你认为,加盟店的人才应该来自( ) 。 A.学校 B.竞争对手那里 C.自己培养 D.靠自己就行了,别人都靠不住

见参考答案 1-1

第一讲 加盟商的困惑
一个故事引发的思考 有一个加盟商的老板,他从竞争对手那里挖了一个水平非常高的导购。这个导购很有能力,本来老板 的店铺一个月的销售额只有十万块左右,这个导购来之后,他一个人的销售额就达到了六万块钱。但好景 不长,这个员工刚入职不到一个月,老板的另一个竞争对手就把他给挖走了。这个老板给这个导购的底薪 是 1500 元,对方给他的底薪是 2000 元,提成也更高。

其实,这样的例子在服装行业里很多。现在的服装市场竞争很激烈,加盟商面临的压力 非常大,服装市场的竞争已经不像十年前那样,比较轻松地就可以赚到钱。当然,这其中反 映出来的问题是加盟商缺乏一定的核心竞争力。

竞争越来越激烈
到目前为止,服装行业已经发展了 20 多年,服装企业接近十万,服装品牌多达十几万。 很多品牌可能今天做得好,过一段时间之后,也许就走下坡路或消失了。而且这样的品牌很 多,常被人们称之为流星品牌。服装企业很难保证在哪一天,不会突然冒出来一个跟自己的

风格、 定位等有很多类似的品牌, 也许这样的品牌就在我们的店铺对面或隔壁也开了一家店。 以前有的服装可以卖得非常好,不需要做太多的促销活动,基本上不需要打折,就可以 卖得不错。但是这样的时代早就过去了,取而代之的是:不打折就没有太多的销售,甚至几 乎卖不动。只要一打折,往往就有销售,打折的力度大一点,销售的量可能就高一点。打个 八九折,消费者会认为跟没打折没有太大的区别,打到五六折,才能让消费者怦然心动。 1.多卖一件衣服 以前很多加盟商提出的竞争口号是:我多卖一件衣服,你就少卖一件衣服,至于衣服是 几折卖出去的,无所谓。因为同一款式的服装,消费者如果买了一个品牌的,他就不会再买 另外一个品牌。结果就是一个品牌卖出去了,他的竞争对手就没办法卖出去。长此以往,假 如一个品牌每天多卖一件, 每个月多卖很多, 一年下来卖得更多, 而竞争对手一天少卖一件, 可能一年两年下来,他就没办法再维持了。 很多老板说: “竞争压力太大了,我们现在是为了卖衣服而卖衣服,而不是为了赚钱卖 衣服” 。 2.地盘的竞争 这种竞争是前几年存在的,现在竞争已经升级换代,特别是 2006 年以后,很多老板说: “现在的竞争已经不是原先的状态, 不再是简单地针对一件衣服来竞争, 而是为了争夺一个 地盘而竞争。 ” 很多老板大力拓展市场,能够开店的地方都尽量去开,不太赚钱、收支持平,甚至稍微 赔钱,也开。这些老板考虑的是,中国的服装市场虽然非常大,但是具体到每一个城市就非 常小。每个城市适合服装品牌进驻的步行街、商业街,或者商场并没有很多。国内很多地级 市, 包括一些比较好的一线城市, 可能最多就一条、 两条商业街, 很少有或者根本没有十条、 八条商业街的情况出现。 而服装企业想在一条商业街上找到一间适合自己开店,而且租金可以接受,面积、形状 还适合自己品牌的店铺是少之而又少。 即便找到了, 租了下来, 装修好了, 经过一年的运作, 消费者也已经开始接受或认可了。但是一段时间之后,竞争对手也随之而来了。 这说明:服装企业的竞争,早先的竞争是针对一件衣服来竞争,是少卖一件多卖一件的 问题。而现在的竞争是针对资格的问题展开的,能不能开店,代表了有没有资格参与竞争。 如果连竞争的资格都没有了,还怎么跟别人竞争呢?

加盟商核心竞争力的缺乏
也许很多老板觉得自己现在的生意做得不错, 已经很成功了。 当您认为自己很成功的时 候,应该时刻地提醒自己,市场里随时都会有竞争对手。有没有办法在品牌差不多,模仿、 抄袭的事情层出不穷的情况下脱颖而出,要看有没有核心竞争力。 核心竞争力是指别人偷不走,学不到,拿走之后没办法用的竞争力。核心竞争力包括很 多,例如: 1.培养人才的能力 开篇提到的那个老板,就是缺乏核心竞争力的老板。他从竞争对手那里挖导购,而另一 个竞争对手又花更高的薪水把他的导购挖走。其实这个优秀的导购不是老板的核心竞争力, 而培养人才的能力才是他的核心竞争力。

【案例】
有一个港资休闲装的品牌,它内部员工的薪水不是很高,甚至比同行低,因此它的员工的流失率比较 大。 有一次,公司的一名高层建议老板增加员工薪水,以提高大家的工作积极性、能动性,降低员工流失 率。老板回复说,自己曾经想过这个问题,但是他始终认为人才不是核心竞争力,培养人才的能力才是核 心竞争力。张三走了,还可以培养李四。一般的员工可能薪水相对比较低,但是员工做到一定程度,他的 薪水就会有大幅度的增长。 老板认为公司里一直保持比较高的员工流动率,其实也是一件好事,就像大浪淘沙一样。水平高的人 可以看到明天,他可以做得更好一点,因为过不了多久,他就可以通过自己的努力,通过在公司的学习和 锻炼,可能很快就变成中层或者高层,这样的员工的薪水就不会有任何问题。而且公司这样做,也为员工 打造了一个非常好的学习氛围,不仅让员工的薪资得到增长,更为重要的是使员工的能力得到提升。

很多加盟商老板没有太多地培养人才的能力, 他们只会做一件事情, 就是挖别人的人才, 今天他去挖别人的人才,别人明天挖他的人才。 随着行业的发展,服装行业的竞争将越来越激烈。要想继续成功,就要看我们具不具备 像培养人才的能力这样的核心竞争力。 2.其他能力 除了培养人才的能力之外,核心竞争力还包括操作品牌的能力、订货的专业技能、控制 库存的方法、管理店铺的标准,还包括导购服务的训练体系等。所有这些我们都可以称之为 核心竞争力。 很多加盟商老板可能觉得:只要有钱,所有的事情都可以搞定。其实不然,很多事情是 钱买不到的,如培养员工的能力,花再多的钱也是买不到的。所以,在未来的发展中,我们 应始终提醒自己,打造自己的核心竞争力。

为什么别人能成功
做服装生意的人可能都有一个切身的感受:生意越来越难做。与十年前、五年前相比, 一年比一年难做。但是也有很多朋友,反而觉得生意好象是越来越好做,而且现在已经开始 轻轻松松地赚大钱了。 为什么别人做什么牌子都赚钱?为什么人家的员工那么能干???

加盟商突围策略
随着服装市场的竞争日趋激烈, 服装加盟商不得不考虑自身的生存和发展问题。 国内的 服装品牌大多采取连锁加盟的方式拓展市场, 一个品牌的成功直接取决于是否拥有一批高素 质的加盟商队伍。 如何提高加盟商的经营管理能力不仅仅是加盟商考虑的问题, 也是服装企 业,甚至是服装行业应该考虑的问题。 由于国内服装加盟商大多是经验型运作, 这就直接导致了市场运作效率的低下。 服装加 盟商如何在高手如林的服装市场脱颖而出, 甚至做大做强?其实加盟商要想实现生意上的突 破,有一些策略、办法可以实现,例如:品牌代理专业化、公司管理规范化、市场拓展策略 化、 店铺管理精细化??只要熟练地掌握了这些策略, 就可以帮助加盟商实现生意上的突破, 真正实现做大做强。

【自检 1-1】
请做出正确选择? 你认为,加盟店的人才应该来自( ) 。 A.学校 B.竞争对手那里 C.自己培养 D.靠自己就行了,别人都靠不住

见参考答案 1-1


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