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哈佛商业评论-海底捞


哈佛商业评论:“海底捞”的管理智慧——物质与精神,个性化与工业化的完 美结合
在过去两年里,海底捞餐厅已经成为餐饮界的一个热点现象,吸引了众多媒体的关注。 北大光华管理学院两位教授对海底捞进行了一年多的深入研究, 甚至派人 “卧底” 当服务员, 总结出海底捞的管理经验。中国的企业,有很大一部分属于劳动密集型的中小企业,员工工 时长、工作累、报酬低,劳资矛盾突出,经常为人诟病。本篇中国特稿却告诉我们,即使是 在火锅这样技术含量不高的行业, 一样可以创造出令人羡慕的高昂士气、 充满激情的员工团 队和出色的业绩。 1994 年,还是四川拖拉机厂电焊工的张勇在家乡简阳支起了 4 张桌子,利用业余时间 卖起了麻辣烫。14 年过去,海底捞在全国 6 个省市开了 30 多家店,张勇成了 6,000 多名员 工的董事长。张勇认为,人是海底捞的生意基石。客人的需求五花八门,单是用流程和制度 培训出来的服务员最多能达到及格的水平。 制度与流程对保证产品和服务质量的作用毋庸置 疑,但同时也压抑了人性,因为它们忽视了员工最有价值的部位——大脑。让雇员严格遵守 制度和流程,等于只雇了他的双手。 大脑在什么情况下才有创造力?心理学家的研究证明, 当人用心的时候, 大脑的创造力 最强。于是,服务员都能像自己一样用心就变成张勇的基本经营理念。怎么才能让员工把 海底捞当成家?答案很简单:把员工当成家里人。海底捞的员工住的都是正规住宅,有空调 和暖气,可以免费上网,步行 20 分钟到工作地点。不仅如此,海底捞还雇人给员工宿舍打 扫卫生,换洗被单。海底捞在四川简阳建了海底捞寄宿学校,为员工解决子女的教育问题。 海底捞还想到了员工的父母,优秀员工的一部分奖金,每月由公司直接寄给在家乡的父母。 要让员工的大脑起作用,除了让他们把心放在工作上,还必须给他们权力。200 万元以 下的财务权都交给了各级经理,而海底捞的服务员都有免单权。不论什么原因,只要员工认 为有必要,都可以给客人免费送一些菜,甚至免掉一餐的费用。聪明的管理者能让员工的大 脑为他工作,当员工不仅仅是机械地执行上级的命令,他就是一个管理者了。按照这个定 义,海底捞是一个由 6,000 名管理者组成的公司。 人是群居动物,天生追求公平。海底捞知道,要让员工感到幸福,不仅要提供好的物 质待遇,还要让人感觉公平。海底捞不仅让这些处在社会底层的员工得到了尊严,还给了他 们希望。海底捞的几乎所有高管都是服务员出身,这些大孩子般的年轻人,独立管理着几百 名员工,每年创造几千万营业额。没有管理才能的员工,通过任劳任怨的苦干也可以得到认 可,普通员工如果做到功勋员工,工资收入只比店长差一点。

海底捞把培养合格员工的工作称为“造人”。张勇将造人视为海底捞发展战略的基石。 海底捞对每个店长的考核,只有两个指标,一是客人的满意度,二是员工的工作积极性,同 时要求每个店按照实际需要的 110%配备员工,为扩张提供人员保障。海底捞这种以人为本、 稳扎稳打的发展战略值得不少中国企业借鉴。 转自哈佛商业评论

第二篇:海底捞的商业模式 《IT 经理世界》 下午不到 5 点,海底捞北京望京店里,已经有好几桌客人在吃饭,等候区里也有几位 客人,一边等人,一边悠闲地享受着免费的美甲和上网服务。 海底捞在每个门店都设有这样面积不菲的等候区, 除了舒适的沙发和桌椅, 还提供擦鞋、 美甲、上网等免费服务,另外,海底捞还免费提供代客泊车等服务,每个门店的服务人员数 量因此比同等的其他火锅店多近 1/3。 海底捞的员工有齐全的福利,住在 24 小时空调和热水的公寓,基本每天饭桌上都会有 一两道可口的荤菜,周末供应水果,并在晚 9 点提供面包和酸奶作为夜宵;如果生病了,不 用担心,会有宿舍管理员照顾,同事们会带来饭菜,领导还会来看望;小孩可以免费上公司 在四川简阳办的私人学校?? 如果你是海底捞的股东,是否会有点担心,这么经营能挣多少钱,有能力扩张吗? 追求满意度 “店长不对门店的营业额负责。”海底捞负责北京和上海的大区经理袁华强这样说, “我也不负责,张总也不负责,没有人对营业额负责。”他所说的张总,是海底捞的创始人 张勇。工人出身的张勇以 1 万元起家,今天已经开设了 30 家分店,年营业额近 3 亿元。与 大多自己都做着一手好菜的餐馆老板不同, 张勇不擅长做饭, 从四川简阳开始做火锅生意起, 把服务做得更好些就成了他的立身之本。 与业内通行的以营业额和利润来考核店长不同, 顾客满意度与员工满意度, 这两项指标 基本决定了海底捞对一个店长的评价。即使这两项指标也没有量化的标准, “北京和上海的 店,就是我说了算,我到店里转 10 分钟基本上就会有个判断。”袁华强说。海底捞里除了 工程部、物流中心和财务部里有外来的干部外,整个体系崇尚内部培养提拔,特别是管理门 店的前厅干部都是从基层干起来的。袁华强从 1999 年进入海底捞,曾经做过洗碗、门迎、 传菜、服务员、领班、大堂经理和区经理等职务。像他这样内部培养起来的干部,多年来积

累形成的直觉和判断力, 让他们觉得任何量化的评价办法都有很大的漏洞, 特别是对于满意 度这种东西。 成本后移 与前厅人性化的管理办法形成鲜明对比,海底捞的后台生产,极尽量化管理之能事。在 海底捞北京大兴西红门配送中心,有一整套现代化的清洗、加工、检验、冷藏或冷冻设备, 通过标准化的生产链条,每天向北京城里的 10 家分店输送菜品。以蔬菜为例,头天下午从 协议农户手里收购来的蔬菜, 经过严格验货后进入冷库, 第二天一早经人工初步拣选后进入 清洗机床, 经过消毒并配比了一定比例电解盐的翻滚着气泡的水流, 对蔬菜进行充分的清洗, 重复两遍,以保证残留的农药可以被最大限度地洗掉,然后进入甩干机甩干,在装箱前还会 逐个进行检查, 发现未洗净的蔬菜会进行返工, 隶属于另一个部门品控部的质检人员会随时 监督检查。 清洗加工好的成品会在检验室进行细菌含量等指标的化验, 保证合格后会按照各 个门店的配送数量分别装箱归类放入冷库, 在当天下午经由专门消毒后的保鲜车配送到达各 个门店。 如此严格完整的后台标准化生产使得海底捞各个门店的厨房工作变得相当简单, 就 是把收到的菜品拆箱,除个别菜品,比如牛肉、土豆等需要切片外,即可按照规定的标准分 量称量后装盘上桌。 海底捞在全国已建成四个这样的配送中心,分别位于北京、上海、西安和郑州,为各地 的门店服务。为这些配送中心提供规划、建设、管理咨询服务的是麦当劳全球物流合作伙伴 美国夏晖公司。为了尽可能降低库存,配送中心每天的原料进货量及生产量,经过各个门店 报送需求后, 由计划部经过严格的数据分析后确定并下达采购及生产任务。 配送中心的投资 和日常运营费用都不菲, 但专业化的后台加工配送保证了各个门店菜品的标准化的品质和数 量,并把门店后厨的工作量降到最低,保证能以最快的速度上菜。同时,门店的后厨面积也 得以被压缩到最小,赢得了最大的产生营业额的摆台面积。下一步,海底捞的目标是完全省 略门店后厨环节,已为此设定了 1000 多个保鲜气体的参数,以保证完全加工好的菜品在最 新鲜的状态下直接到达各门店的餐桌。 配送中心以规模化的生产能力和成本管理提供了获取最大程度营业额和利润的可能, 那 么硬币的另一面是如何经营好门店。海底捞很重视门店的选址,如果店址选得不好,店长再 努力,营业额也不会太好,这恐怕是海底捞的店长不对门店的营业额负责的原因之一。另一 方面,只要店长可以保证顾客满意,保证员工工作积极性高,就已经是对营业额提升的最大 贡献了。这也许就是袁华强所说的“海底捞整个的管理水平对营业额负责”的原因吧。

除了配送中心, 海底捞在门店也配置了各种现代化设备, 以最大程度地减少员工的工作 量。火锅的底料是通过机器来盛装的,员工只要按一下按钮就行;客人要加菜,服务员只要 在餐厅的触摸屏上操作一下,订单就下到后厨了。所有这些做法,目的只有一个,使员工能 有更多的精力让客户满意。 最终的魔鬼是翻台率。在餐饮业的成本结构里,直接的食物成本往往不占大头,房租、 水电气、工资等固定费用才是大头,在人员和租用面积都固定的门店里,服务员的优质服务 带来的超额翻台率就意味着利润。同时,满意的员工会积极主动地工作和节约,将在许多餐 饮企业里很头痛的浪费和损耗等隐性成本降到最低。 将成本尽量后移,实现规模化管理和效益;将生产与服务剥离,分别实现标准化和人性 化管理,从而有可能达到各自的最优。这也许是海底捞的商业逻辑,是什么支撑这些逻辑得 以实行呢? 信任与平等 海底捞的员工很少从社会招聘, 大部分是现有员工介绍来的亲戚朋友。 在大家彼此都熟 悉的环境里,无论好的或是坏的,都容易蔓延和生长。作为公司的创始人,张勇在极力推行 一种信任平等的价值观。在接受采访的当天,袁华强刚刚召开了一个会议,起因是一些门店 发现酒水的管理不够完善, 晚上盘点时发现时多时少。 有人提议应该加大对相关员工的惩罚 力度。袁华强觉得这事可能是客人要酒,服务员太忙,忘了;后来客人再要的时候,服务员 为了避免客人不满,就来不及在系统里下单,直接从吧台提酒了。如果不问原因,一律加大 惩罚力度,那么对员工来说,很简单,为了不被惩罚,就照章办事,让客人等着呗。“不要 因为这点小事情把员工的积极性给挫伤了,一个服务员的积极性比一瓶五粮液值钱多了!” 袁华强相信, 这种事大多是员工偶然疏忽造成的。 最后确定的处理办法还是具体事情要具体 分析处理。基于一切以为客户服务为重和对员工的信任,海底捞给一线服务员的授权很大, 包括可以为客户免单的权力。每个员工都有一张卡,员工在店里的所有服务行为,都需要刷 卡,记录在案。这种信任,一旦发现被滥用,则不会再有第二次机会。 “公司给你的总是超出预期,所以就会死心塌地地为公司干。”2007 年 7 月通过猎头 公司进入海底捞的现任物流中心副总的高岩峰,这样谈出自己的体会。刚进入公司一个月, 他就参加了公司安排的西交大 MBA 为期 1 年的学习, 每次上课来回的飞机票和其他费用都由 公司方面支付。今年年初,公司又把比较核心的技术部门交给过去并无经验的他来管理,对 于他这个“外人”而言,“实在是没想到”。高岩峰在公司里被大家称为“高老师”,因为 有些员工拜他为师,学习采购和物流管理。

经朋友介绍, 小厉进入公司才一个多月, 脸上的笑容很由衷, “生活上没什么好担心的, 只要好好干就行了。 ” 年轻的她已经听到公司里很多从普通的服务人员升到领班甚至店经理 的例子。一位顾客想再要一个火锅小料,开玩笑地问她:“能送吗?”迅速地思考了一下, 小厉爽快地说,“能,我去给您拿!” 鼓励每位基层员工参与创新, 是海底捞信任平等的价值观里的重要组成部分。 公司总经 理办公会为此专门下了文件, 员工提出的每项创新建议都会有专门的记录和片区经理的意见 及总经理评价。因为这项工作,诞生了诸如“鱼滑”、“虾滑”等专门的制作模具,这些已 被公司广泛推广。 比扩张更重要的 海底捞员工的入职培训很简单, 只有 3 天。 主要讲一些基本的生活常识和火锅服务常识。 真正的培训是在进入门店之后的实习中,每个新员工都会有一个师傅传帮带。 “新员工要达 到海底捞优秀员工的水平,一般需要两到三个月的时间”。袁华强解释。体会海底捞的价值 观和人性化的服务理念, 学会处理不同问题的方法, 比起那些固定的服务动作规范困难多了。 为了保证这种价值观和氛围不被稀释, 培养后续储备干部, 是海底捞对中高层管理人员 的一个重要考核指标。海底捞现在包括袁华强在内的 7 人核心管理团队,都是跟了张勇近 10 年的人。也因此,海底捞的扩张根本不可能快。现在新开店的核心人员,至少要在老店 里有三五年的经验。而一般的服务员工,也会保证有 80%是从老店里调来的。海底捞这几 个月集中开了 7 家新店,新店开张大量抽调了老店的员工,新员工数量增多,管理层已明显 感觉到顾客满意度的下滑。虽然公司做好了必要时候全民皆兵,把熟悉业务的配菜员、传菜 员等二线人员调往一线的准备,但客户满意度的提升还是需要一个过程。 在海底捞的公司目标里,“将海底捞开向全国”只排到第 3 位,而“创造一个公平公正 的工作环境”,“致力于双手改变命运的价值观在海底捞变成现实”则排在前面。海底捞已 经婉拒过几家著名的想要投资的风投,张勇对此的解释是:扩张得太快,海底捞就不是海底 捞了。对一个公司而言,这显然已不再是纯粹的商业目标,而将其对员工和社会的责任,甚 至理想放在了更高的位置。随着新开店面不断增加,如何保障根本的理念能够始终如一、不 打折扣地坚持下去,恐怕是海底捞在成长过程中的最大变数。

第三篇:“海底捞”的成功密码 海底捞考核一个店长或区域经理的标准只有两个,顾客满意度和员工满意度。

尽管海底捞三千平米的望京店特别开辟了十分之一的面积给等位的客人休息, 但大多数 时候仍然座无虚席。 在大众点评网、 饭桶网等网站上, 海底捞则一直牢牢占据着几大城市“服 务最佳”榜单的前列。 显然,吸引顾客到来的不仅仅是味道。在酣战激烈的京城,味道可口的餐馆不计其数。 这家人均消费六七十元的中国连锁餐饮民营企业, 其被广泛称道的是细致新颖的服务——它 甚至让跨国巨头也放下姿态,以谦虚的学生身份观摩请教。2006 年,200 名百胜中国的区域 经理到海底捞参观取经,他们的目的是“参观和学习,提升管理水平”,事实上,百胜旗下 的必胜客和肯德基已经是业界管理的典范。 从四川街头的麻辣小摊,到今天全国的二十多家店,海底捞用了十五年的时间。作为海 底捞的创办人, 张勇常被邀请去为知名的企业和学校作演讲, 好奇的学生对教育程度并不高 的他如何提升员工的热情充满兴趣: 因为以人力资源为研究方向的北京理工大学工商管理系 副教授王奋发现,海底捞服务员对职业的认同感,远远高于她所带的 MBA 班学生。 也许, 一个简单的例子可以看出海底捞的价值标准: 海底捞考核一个店长或区域经理的 主要标准只有两个,顾客满意度和员工满意度。出乎意料,被很多企业视为最高指标的营业 额和利润居然没有入围。用海底捞副总经理袁华强的话说: “超越顾客期望为海底捞赢得了 名声,而让为顾客创造感觉的员工过得舒适才是海底捞的安身立命之道。” 为服务疯狂 擦皮鞋、美甲; 发圈、眼镜布??众多看似微不足道的创新赢来了顾客心甘情愿的等 待。 作为海底捞的常客,小 Y 用“刘姥姥进大观园”来形容自己初次去海底捞用餐的感受。 通常而言,就餐排队是一个极其枯燥的过程,但海底捞却反其道而行之。小 Y 说,当她 在海底捞等待区等待的时候, 热心的服务人员立即为她送上炸虾片、 水果以及豆浆、 柠檬水、 薄荷水等饮料。此外,还提醒她可以在此打牌下棋和免费上网冲浪。但是更令她意想不到的 是,在这里可以享受免费修指甲的服务。 更多带给她的感动还在后面, “任何时候我们的需要都能轻易在附近找到他们的目光。 ” 小 Y 说,从停车泊位、等位、点菜、中途上洗手间、结账走人等全流程的各个环节,你都能 够感受到这种细微的服务。 “当你吃饭的时候, 服务员会帮你把手机装到小塑料袋以防进水, 会给长头发的女士提供橡皮筋和小发夹;为戴眼镜的朋友送来擦镜布”,小 Y 说她家里现在 已经有四五块海底捞的擦镜布。“很难想象”,她说,这些小细节都是如何创造出来的?”

“如果要说吸引我来这里的原因,那么人家的特色就是把功夫下在服务细节上,让客 人有宾至如归的感觉。” 像小 Y 这样的老顾客,已经占据了海底捞的很大比例。他们都有自己熟悉的服务员,这 些服务员不仅熟悉他们的名字,甚至记得一些人的生日、结婚纪念日。 把功夫下在服务上的理念, 来源于张勇的创业经历。 海底捞的前身是四川路边并不起眼 的小摊位。15 年前,下岗工人张勇在家乡简阳支起了 4 张桌子,利用业余时间卖起了麻辣 烫。那时的他对饮食业一窃不通,按照他的话来说,“店址和东西都不好,想要生存下去只 能态度好些,别人要什么快一点,有什么不满意多陪笑脸。 结果大家都说我的东西不好吃, 却又都愿意过来吃。” 这个经历让海底捞获益非浅。张勇发现,在低附加值的餐饮服务业,已经被倡导了无数 年的顾客至上并不像想象中那样被大多数同行所重视。 这让他确定了海底捞的宗旨: 服务为 王。 把服务作为海底捞的招牌,需要的是海底捞人的共同努力。在海底捞,你会经常看见员 工端着菜盆跑步前进,用极快的速度抹桌子,铺桌。 很多人都在问同一个问题:这些海底捞人的笑容和激情是如何培训出来的? 袁华强给出的答案发人深思:无法培训,只需要提供他们想要的。

海底捞的平等主义 员工是品牌的代言人、 尊重员工??这些被奉为圣经的管理理念自然地发生在中国一家 小企业的身上,而仅仅是依靠“与生俱来的本能”。 作为北方区的总负责人,袁华强每个月都有一项特殊的任务:去员工的宿舍生活三天。 目的在于体验员工的衣食住行是否舒适, 以便及时地改善。员工对待他, 从来不叫“袁总”, 而是亲切地唤他“袁哥”。在海底捞分店,他与同来自家乡的小服务生随意地开着玩笑,互 相拍着肩膀。“在海底捞,店长也可以跟普通员工一起,去给客人端锅打扫。” 在袁华强看来, 很大程度上, 这得益于张勇充满理想主义的 “人生而平等” 的价值观念。 现在海底捞的核心高管,除了财务和工程师是外聘外,其他都是在海底捞从基层开始,一步 步走到现在的普通人。袁华强几乎干过海底捞所有的职务:门童,厨师,洗碗工??至今他 还记得刚进入海底捞时, 曾连续三个月吃菜花的经历, 这让他到现在对这种寻常蔬菜留有阴 影,同时,这种从苦难中成长起来的亲身经历也让他们保持着一颗平常心。在最近一次的公 司高层会议上,员工早餐被重新提到议事日程上。 “希望能够尽量让员工每天都可以品尝到

不同的饭菜, 如果某日员工不吃饭, 我们会反省, 是不是你给他提供的不够好?” 袁华强说, “太多人往高处走的时候, 都忘记自己原本的样子了, 其实对员工的尊重不过是人的本能” 。 “在整个餐饮行业,海底捞的工资只能算中上。”一位业内人士说,但是隐性的福利 比较多。在人们的理解中,餐饮服务业的员工往往住在潮湿的地下室里,油头垢面。但是海 底捞的员工都住在公司附近正式的公寓楼里, 可以享受到二十四小时的热水和空调。 为了减 少员工外出上网可能带来的危险, 去年公司为每套房子都安装了可以上网的电脑。 一位住在 精装公寓的白领女士不久前惊讶地发现,住在她隔壁的是海底捞的普通员工。 在很多人眼中, 餐饮业的普通员工总是被人认为缺乏素养, 但如果企业只是让他们住在 地下室里, 每日为工作辛苦奔波, 同最下层的人打交道, 他们如何才能够培养起自己的自信, 更好去生活?袁华强认为,要想让员工在工作中充满激情和自信去面对顾客,首先要给他们 提供良好的生活环境。 海底捞在简阳建了一所私立寄宿制学校, 海底捞员工的孩子可以免费 在那里上学,只需要交书本费。在刚刚过去的 2007 年春节,海底捞北京地区的两千多名员 工坐上公司统一雇的豪华大巴,一同去郊区享受温泉浴。 这让海底捞的运营成本相对较高。 袁华强给记者算了一笔帐, 海底捞一年中单店仅仅给 员工租房的费用就得花费五十万。这么高的成本费用,必须靠高营业额才能支撑。据袁华强 介绍,海底捞较出色的店一天翻台的次数是七次,而最差的不会小于四次。因为按照餐饮业 的一般规律,除去高端饭店外,一天三轮的利用率是要亏本的。 “在这么大众化的消费群体 里,要尽可能地多翻台。” “按照这么高强度的工作量,我们给员工所提供的仍然是不够的”,在他看来,员工 和企业之间这种相辅相存的关系, 可以让员工感觉到物有所值。 企业为员工考虑得更多一些, 他就会增加对企业的责任感。 在张勇看来,支撑海底捞发展的根本,从来不是钱。他也因此谢绝了向他抛来橄榄枝的 几家风投。“以海底捞目前的市场,只要把价格上调一点,工资压低一点,就能够达到风投 要求的利润”,但他不愿意为了资金改变自己的节奏:“储备足够的管理人才,等到合适的 时机。”

开放平台 鼓励创新,允许犯错,给员工成长的平台??

但与这种福利工资相比, 一些员工更为看重的是公司给予他们提供的平台。 张勇也在寻 找合适的人力资源公司来辅助海底捞进行人员招聘,但是,在张勇看来,“制造”海底捞员 工的真正关键并不在培训,而在于创造让员工愿意留下的工作环境。 海底捞的内刊上,有两行让人印象深刻的字:倡双手改变命运之理,树公司公平公正之 风。在海底捞,员工可以享受一个特权:基层服务员可以享有打折、换菜甚至免单的权利, 只要事后口头说明即可。“因为相对于高层管理人员,每天与顾客直接打交道的只能是普通 员工。顾客愿意来海底捞,并不是因为创始人,也不是我,而是和他们面对面接触的那些员 工”,袁华强说,这样做的优点还在于,避免了层级之间传递消息的麻烦,能够最短时间内 解决客人的问题。 关于海底捞被人广为称道的细节服务,发圈、眼镜布等,最初只是一个自发的想法。袁 华强说:“员工提出新建议,大家讨论后觉得可行就会去实施。”包丹袋就是这个想法的代 表,这是一个防止顾客手机被溅湿的塑封袋子。由于是一名叫包丹的员工提出这个创意的, 即用员工的名字命名。 “这种命名的方式既能实现他的价值,也是对他的尊重,很多员工都 有很多不错的创意,要给他们提供机会。”当包丹袋在其他店也开始使用时,这些店会给这 位员工交纳一定的费用。在袁华强看来,管理者一个人的智慧是不够的,在海底捞很多富有 创意的服务都是由员工创意出来的,因为他们离顾客最近。 当然,不是每一个创意都可以得到应用和推广,但海底捞鼓励员工自由提出想法,允许 员工犯错误。 为了鼓励员工创新, 现在海底捞已经形成了一个代表着创新意识的红黄蓝榜机 制。在海底捞总部的办公室墙上,每月以店为单位进行创意统计。每个月九号,各个片区的 店经理都要向总部提交一个创新的评估和报告, 上面将详细列出各店员工最近的一些想法和 创意,而几位核心高层则会在月底进行讨论,负责对此进行总结和评比,确定哪些是在本店 可行的,哪些可以推广到全国连锁应用的。 “如果一个店这个月是蓝榜,那代表无创新, 黄榜则代表本店应用,红榜则代表全国可以推广。” 除了发放推广奖金和以命名的方式带给员工自豪感外, 海底捞也在根据时间的变化关注 推广的后续情况。 “如果在使用的过程中发现效果更好,我们会给员工发奖金,希望给员工 制造一个创新的氛围。”目前海底捞的创新机制并没有具体的评定标准,对袁华强来说,只 要是能够为顾客带来方便的,或者可以改善工作的建议,都在这个创新的范围之内。 海底捞这种开放的平台还体现在培养员工的兴趣爱好上。一名员工在和外国顾客交流 时,说起了流利的英语,随后公司为此举行了一次英语竞赛,并为优胜者请来了外语老师。 “让员工能够发挥自己的特长,从而在工作中获得乐趣,使工作变得更有价值”。

“在这里我很踏实”,来自四川的小伙子说这句话的时候,笑容单纯。今年十九岁的 他在海底捞生活了将近一年的时间,现在他已经是另外两个年轻男孩子的“师傅”。服务的 闲暇时,他也会向徒弟们分享他的经验,讨论如何让顾客获得更好的体验。 管理挑战 “跟着感觉走”为海底捞创造了一个理想王国,未来它需要从“摸着石头过河”过渡到 清晰规划的阶段。 但是,海底捞的成长和扩张,也为其赖以生存的企业和价值观的延续带来了挑战。张勇 曾经表示, “海底捞的企业目标一共有三个:第一个是创造一个公平公正的工作环境,第二 个是致力于使双手改变命运的价值观在海底捞变成现实,第三个目标才是把海底捞开到全 国。”到今天为止,海底捞全国的店面加起来也不过二十多家,每年的扩张不超过五家,这 离张勇理想中的“把海底捞开到全国去“的愿望还很远。 这种稳打稳扎式的扩张速度很大一部分出自于张勇所说的时机未到。 在他看来, 没能拥 有足够满足扩张需要的合格员工之前,拿钱拼店数,可能是让海底捞品牌消失的最快死法。 储备更多拥有“海底捞”思维的管理者和一线员工是海底捞目前必须面对的一大难题。 现在的海底捞有四千名员工,最常采用的培训方式是核心员工的言传身教。很难想象,当员 工人数增加到四万名后, 海底捞还能采用这样的方式而不走样。 海底捞显然认识到了问题的 严重性,为此,海底捞特别成立了一个培训学校。在培训学校里,袁华强们请来教授把自己 的多年经验变成统一的教材, 避免了培训内容不一致的情况, 在此基础上对优秀员工进行培 训。这种新的尝试能否达到预期目标,还有待观察。 同时,在个性化消费的今天,海底捞引以为傲的服务,也渐渐显露出来一些隐忧。一位 在海底捞用过餐的客人在论坛上说, 他承认海底捞的确有着非常周到的服务, 但他其实更想 拥有自己的空间, “屡次被服务生插话和打扰的感觉并不好”。能感受到这个问题的不仅是 顾客。在海底捞最近一期的内刊上,一位员工以锐利的笔墨指出了海底捞面临的问题。他这 样发问:有些老员工尽和客人高谈阔论、争辩,手舞足蹈,言谈举止更胜一位演说家??我 们并不是反对服务员跟客人打成一片,而是做什么事情都应该适中,把握好一个度。 将海底捞这种独特的文化机制传承下去, 为这种自发的服务制定一个统一的标准, 海底 捞目前还没有找到比较合适的方式。 “海底捞这种员工自发形成的创新服务很难标准化,制 定相应的规章反而会扼杀他的热情。”袁华强说,“因为员工服务的本意是好的。”但海底 捞毕竟是一个连锁企业,标准化是一个绕不过的坎,何去何从,海底捞仍在摸索之中。

不可否认, 在感性摸索中成长起来的海底捞仍然不失为理想主义的典范, 但它未来也不 得不调整自己来面对这个多变和复杂的世界。 本文来源:《销售与管理》


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