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招聘论文


关于企业招聘的信度与效度分析
摘要:随着经济的发展,人才也愈来愈成为决定企业发展成败的的核 心要素。人才招聘是企业获取人才的重要手段,也是企业创造和赢得 竞争优势的重要环节。 但由于人的多变性以及应聘者与用人单位间信 息的不对称,使得人才招聘过程中的失效现象非常严重。如何减少甚 至消除人才招聘失效,成为每个单位都必须认真考虑的问题。本文试 图通过对人才招聘系统的构建,分析导致人才招聘失效的影响因素, 并提出提高人才招聘有效性的相应策略。 一、引言: 人才招聘是企业用以壮大和充实自身人才储备的重要手段, 也是 企业创造竞争优势的基础环节。 有效的招聘工作使企业得到了所需要 的人才, 同时也让人才找到合适的岗位, 实现了人与岗位的完美匹配。 但是,在市场经济条件下,人才招聘实行的是双向选择,人的多变性 以及应聘者和用人单位间信息的不对称, 使得人才招聘的期望价值在 实践中却表现出很大反差。招聘时看起来是很优秀、很适合的人才, 到企业后的实际表现却往往不像当时招聘时所表现的那样, 有的甚至 根本不能满足企业所招聘岗位的要求,这种现象即为人才招聘失效。 二、人才招聘的信度①与效度② A 公司人力资源部对近三年来引进的员工的工作绩效与招聘过程 中的面试、笔试、心理测试的成绩进行了分析。结果发现,销售类员 工的工作绩效与面试评价的正相关程度较高, 与笔试成绩的相关程度 不高;而专业技术人员的工作绩效与面试成绩没有显著的相关关系, 与笔试成绩呈正相关; 心理测试结果有的十分准确, 有的则不甚准确, 甚至与个人表现相反。随着企业对人力资源管理的重视,越来越多的 企业采用了心理测验、情景模拟、无领导小组访谈等新技术。这些技 术有其自身的适用性,对于不同的行业,不同的岗位来说,其效果是 不一样的。因此,对招聘采用的招聘方法也必须进行评价。对招聘评 价方法的有效性,可以通过计算招聘方法的信度和效度指标来评价。

信度和效度是判断人才招聘是否有效的两个主要指标,但效度更重 要。 人才招聘的信度指的是可靠性程度, 是指通过某项测试所得到的 结果的稳定性和一致性,它由稳定系数、等值系数和内在一致性系数 等指标构成。人才招聘的效度是指有效性,它是指用人单位对应聘者 真正测定到的品质、特点与其想要测的品质、特点的符合程度。衡量 人才招聘的效度主要有二种类型的信度指标:1、效标效度,它说明 测试用来预测将来行为的有效性。在人才招聘过程中,可以把应聘者 在招聘中得到的评价分数(预测因子)与其被录用后的工作绩效分数 (效标)相比较,用两者的相关性来证明招聘系统有效的一种效度类 型。其相关性越大,说明那些在人才招聘中表现好的应聘者,在工作 中表现亦好。 在人才招聘中表现不好的, 在工作中亦表现不好。 因此, 若效标效度高,则说明所选择的招聘系统越有效;若效标效度低,则 说明此招聘系统无效。2.内容效度,即某测试的各个部分对于测量 某种特性或作出某种估计有多大效用, 也就是指一项测试对工作内容 的反映程度,考虑的主要是所用的方法是否与想测试的特性有关。人 才招聘的有效性代表了人才招聘系统的可靠性和有效性, 具有较高信 度的人才招聘系统能够把应聘者置身于与实际工作非常类似的情景 中,然后来评价应聘者是否符合招聘岗位所具有的足够知识、技能、 经验,等等。 三、人才招聘失效的原因分析 任何招聘单位在进行人才招聘时必须要建立一套招聘系统, 一般 来说,完整的人才招聘系统应该包括人才招聘岗位条件子系统、人才 招聘源子系统、人才招聘目的子系统和人才招聘方法子系统、招聘单 位人才招聘录用等。由此,本文构建人才招聘系统如下图 2:

人才招聘条件子系统: 岗位分析,企业文化, 企业战略,企业结构和 企业环境 人才招聘源评价子系 统:部门主管,人力资 源部主管,资深外部招 聘专家 人才招聘目的子系统:补 充人员目的,储备目的, 人才招聘子系统:方法 选择,权重确定,标准 确定 招聘系统改进

选 拔 单 位 进 行 人 才 选 拔 果

应聘者真实的内容 应聘者在测试时的表 现 应聘者不真实的内容 绩效评价结 被选拔人 的心态 人才招聘有效性检 验: 员工绩效, 工作 态度, 与企业文化匹 配程度

人才录用

图 2 人才招聘系统 从图 2 可以看出,人才招聘系统将直接影响到人才招聘的有效 性。如果人才招聘系统哪个子系统和环节出现问题,都将导致人才招 聘的失效。下面通过人才招聘系统来分析导致人才招聘失效的原因。 1.人才招聘条件子系统与人才招聘的失效。企业所招聘人才使 用时的绩效是否像招聘时的期望一样, 与人才招聘时的招聘条件子系 统有很大的关系,而人才招聘条件子系统由岗位分析、企业文化、企 业战略、企业环境和企业结构等决定。目前,有不少企业的人才招聘 条件与应聘岗位的实际要求存在一定偏差, 主要有以下几个方面的原 因:(1)岗位分析不准确到位。例如,某企业要招聘一位“有较强的市 场拓展能力”的营销部经理,需要对该岗位进行工作分析,由于“有较 强的市场开拓能力”是一个比较模糊的概念,因此,不同的企业可能 会从不同的角度来解释,导致招聘的条件可能有很大的差异,甚至对 该岗位的基本要求把握不准,或人为地设置招聘条件。比如,许多企 业要求应聘者年龄在 35 岁以下,从业经验一定要在 5 年以上等,部 分企业甚至对身高、学历也人为设置很高。其实这些要求常常与工作

性质无关, 故意抬高招聘条件的做法将导致招聘条件与岗位的实际要 求很不相符合, 从而可能把一些优秀的且适合企业需要的真正人才拒 之门外,使企业不能实现不拘一格用人才。(2)所招聘人员的特质与 企业文化不相匹配。有什么样的企业文化,直接决定了企业需要招聘 什么样的人才。所招聘员工的特质与企业的文化不相匹配,员工要花 费更多的时间和精力来改变自己,以期望能够融入这样的文化。如果 不能成功融入,他们将会感到处处受压抑、受排挤,最终的结果是员 工消极怠工或选择离开,企业的竞争力削弱,利益受损。 2.人才招聘源子系统与人才招聘的失效。就是再好的招聘系统 也需要人参与,所以,用人单位在人才招聘时一定要建立一个由合适 人员组成的招聘小组,即人才招聘源。人才招聘源的成员应该包括几 方面的人员,比如,招聘岗位所在部门的主管、人力资源部门的主要 成员和资深的招聘面试专家等。 这些评价源对应聘者的评价在很大程 度上决定了哪个应聘者能否录用。 如果评价源对应聘者的评价出现偏 差,当然会导致招聘的失效,但这种偏差往往容易出现,所以招聘失 效的概率就很高。(1)从理论上讲,如果不同评价源对应聘者拥有相 同的评价信息, 那么对同一个应聘者的评价结果应该是一致的。 但是, 招聘源中的每个成员由于个人自身的知识、技能、经验和考虑问题的 角度不同,认知过程和信息处理过程也不同,所以,不同的评价人员 对同一个应聘者的评价结果相关度极低。(2)人才招聘源的成员构成 不合理或没有达到招聘人才所具备的条件。目前,有的企业,特别是 中小企业在招聘人才时,有时随便找单位几个员工组成招聘小组,这 些招聘小组的成员无论在知识、经验、面试技巧等方面都或多或少存 在不足。如有的招聘人员自身知识、技能水平比较有限,那么在面试 时就很难判断应聘者的知识、技能到底如何,那自然就很难招聘到真 正的人才,有效性肯定比较差。(3)招聘过程中的主观随意性、过宽、 过严等心理倾向的出现。 在招聘中由于招聘人员的主观随意性、 过宽、 过严等心理倾向,导致招聘过程中出现看重第一印象、晕轮效应、魔 角效应、宽严倾向等错误,从而使招聘最终失效。 3.人才招聘目的与人才招聘的失效。企业人才招聘,其目的并 不是完全一样的。招聘是否有效一般是基于未来的绩效表现来判断。

因此,人才招聘目的是影响人才招聘是否失效的义一个重要因素。企 业人才招聘的目的主要有三个:(1)满足现有岗位需要人员的目的。 通过招聘获得企业某个岗位空缺的人才, 以确保企业经营活动的正常 进行和组织目标的实现,这是大多数企业招聘的目的。(2)人才储备 目的。有的企业人才招聘不是着眼于解决现有岗位人员的空缺,而是 为了,企业未来发展的需要进行人才储备,因此,企业在招聘时主要 注重应聘者是否符合企业未来发展的需要。 这样其招聘的有效性需要 几年后才能检验,而几年以后企业的情况可能又发生了变化,由此, 很可能导致原来招聘的人才不太适合这时的要求。(3)宣传目的。有 的企业招聘人才是为了产生某种轰动效应, 达到宣传企业和提升企业 形象的目的,如前几年有的中小学招聘博士,还有的单位以特别高的 酬薪招聘某一个人等,就是想产生某种轰动效应。第一种招聘目的的 招聘有效性评价是基于员工工作绩效,但后二种招聘目的,其评估不 是基于岗位工作绩效,从而影响招聘的有效性。 4.人才招聘测试方法与人才招聘的失效。不同岗位需要不同的 人才,因而不同岗位的招聘要求是不一样的。不一样的要求,使得考 查人才的内容不一样,进而人才招聘的方法也不一样。招聘方法的选 择在很大程度将会影响招聘的有效性。 如果招聘一般操作工人可以现 场让其操作测试, 如招聘打字员, 就可以让应聘者当场进行打字测试; 而如果招聘一个研发人员就不能采用这样的方式。因此,在人才招聘 时,如果采用的招聘测试方法不对,将对人才招聘的有效性产生很大 影响。 四、提高人才招聘有效性的对策 1.进行科学的工作分析。工作分析的一个基本作用就是方便人 力资源部门和招聘岗位的主管部门确定人才招聘的条件, 使得满足这 些条件的应聘者能够很好地完成招聘岗位的工作, 同时这些招聘条件 也是招聘小组成员对应聘者进行评价的标准和依据。因此,在招聘之 前,必须认真做好所招聘岗位的工作分析,找出胜任招聘岗位工作所 必须具备的各种条件,不要提高门槛要求,也不降低门槛要求,更不 要人为设置一些不合理甚至是对人力资源管理无知的要求,只有这 样,才能尽可能减少招聘的失效。

2.选择正确的人才招聘工具。招聘工具是招聘专家和心理学家 关心和研究的焦点。目前,他们通过大量的研究和测试工作为人才招 聘开发了多种有效的招聘测试工具, 其中影响较大的测试方法是罗夏 赫墨迹测试、 卡特尔 16 种人格特征测试、主题统角测试(TAT)、明 尼苏达测量表法、句子完成式量表、韦氏量表。这些评价工具是经过 了严格的信度和效度检验,具有较高的精确性和可操作性。人才招聘 单位的招聘小组可以根据所要招聘的人才,选择合适的招聘测试工 具。 3.挑选合适的招聘人员,并对他们进行培训。一方面,即使有 再好的招聘工具, 如果招聘成员自身的素质达不到要求或者招聘源的 构成不合理,也不可能对应聘者作出一个准确的评价。因此,要提高 招聘的有效性,首先要针对招聘的岗位要求,挑选合适的招聘小组成 员。另一方面,招聘测试评价仍然是一种具有高度主观性和感情化的 过程, 在评价的过程中, 难免会受到心理上和感情上的主观因素影响, 导致招聘过程中经常出现错误,如常见的错误有第一印象倾向、晕轮 效应、魔角效应、类别效应、类己效应,等等。减少招聘中招聘者因 主观因素导致的误差,主要的办法就是对招聘小组成员进行培训。 五、结束语 企业招聘希望招到符合公司要求的人才,然而往往事与愿 违。本文希望通过对企业招聘活动信度与效度的分析,总结出提 高企业招聘信度与效度的方法。希望本文总结的对策能够为企业 招聘带来实质性的帮助,减少企业招聘的失效。随着现代企业越 来越迅速发展,企业面临的各种问题也随之而来。在影响企业发 展的几个战略因素中,人力资源的整合成为最重要、最机动的因 素,人不能尽其才、岗不能合其职以及人才的流失成为很多企业 头痛的问题,轻则损失财物,延误战机,使企业的发展速度减缓; 重则一蹶不振,使企业走向衰败。 企业人力资源管理是以招聘工作为起点。 对于企业而言, “招 兵买马”从某种意义上讲影响着公司的企业文化、风气,而且招 聘工作又是公司补充新鲜血液,推陈出新,持续发展的重要步骤。 员工招聘工作质量如何,对企业的影响往往是根本性的、 长期的,

甚至有时是决定性的。所以,如何使企业人力资源培训和整合有 效,最大限度地发挥人才的作用,用心把好把严招聘关, 成为人 力资源工作的关键。 一、 人力资源招聘概述 人力资源招聘、甄选与录用是人力资源管理中一个非常重要 的环节,通过有效和成功的招聘、甄选与录用,为组织获取高质量 的人力资源,这是组织生存和发展的关键。人力资源招聘就是组 织为了自身发展的需要,根据人力资源计划和工作分析,发现和 吸收符合组织所需要的人力资源的过程,是人力资源管理的一项 基本职能活动○。招聘是雇主和雇员之间形成劳动协议、就业契 约的过程。企业招聘的过程是一个双向的过程,是企业提供职位 寻找人才和人才提供劳动力寻找职位的互动的市场过程。员工的 招聘工作对一个企业来说是随时都可能进行的,它对维持企业的 正常运行和发展起着至关重要的作用。 二、人力资源招聘工作中存在的问题 在人力资源的招聘工作中会存在很多问题,只有明确问题的 根源,才能更好地规避招聘工作的风险。 1.招聘标准的把握及招聘方式的选择 招聘是整个企业预警系统中重要的一环,成功的招聘会使企 业的人才流动率大大降低。一次招聘是否成功,应按照有效性、 客观性、可靠性及广博性来衡量。 在招聘方式的选择上,部门经理都希望招聘时用钱少,人招 得又快又好。要做到以上两点,我们可以事先做好招聘成本需求 控制表,将预算费用均列入表内,经招聘部门和总经理审批。在控 制招聘成本的诸多方案中,最节省招聘成本的是“员工推荐”法 ——既能招揽人才又能为公司做宣传。而花钱最多的方法则首推 “猎头”,这种方法适用于某些关键性的岗位,一般不采用。各种 招聘方式的选择要和企业的招聘成本、招聘时间、招聘对象及招 聘人员自身素质相匹配○。 2.公司招聘条件与实际要求存在差距 求职者总是希望得到准确的招聘信息,希望单位发布的招聘
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标准与实际要求保持一致,56%的招聘企业认为自己确实是这么 做的,可求职者对此的认同率仅有 4%。 从数据上看,招聘单位在招 聘标准的制定及执行中的“表里不一”情况,似乎是很严重的。 在技能要求上,公司要求应聘者需要具备较高的学历和工作 技能,而实际岗位是一些简单的重复性工作。 “高门槛”现象非常 普遍,有些企业把招聘条件高作为提高身份、美化公司形象的手 段;有些企业盲目随从,认为用高级人才干低级工作可以提高工 作效率。搜狐网站上对“大材小用”问题调查的数据显示,有高 达 37%的企业存在 “大材小用”问题,当然不同素质的员工干同 一工作的效果不同,但这种做法不仅导致人才的浪费同样也造成 人才的缺乏。在期望值上,公司惯于给予求职者较高的期望,或是 极其模糊的承诺,在工资标准和奖励办法问题上含糊其词,到实 际工作中,员工落差较大。 招聘不仅在于招来人才,还在于留住人才。招聘时实事求是 是最好的选择,给求职者提供更多真实的工作和组织的信息,更 能给员工信赖感,准确地衡量标准,把自己的期望与招聘单位的 情况真实对比,最后做出正确的判断和选择。 3.忽视内部招聘 公司职位空缺分为几种情况: 由于公司规模扩大而产生的 普通岗位空缺;由于人才流动产生的中级以上职位空缺;由于组 织结构的变化增加新部门或项目产生的岗位空缺。 由于人才流动产生的中级以上职位空缺和由于组织结构的 变化增加新部门或新项目产生的岗位空缺完全应以内部招聘作 为首选,这是给公司内部员工晋升的大好时机。通过晋升这一最 好的激励机制,不仅能使有工作能力且表现出色的员工留在公司 且保持高涨的工作热情,也给其他的普通员工以榜样。内部招聘 的成本较低,由于公司对内部员工比较熟悉,通常不需要太多的 考核与审查,而且内部员工对企业文化基本已经接受,对公司的 规章制度了如指掌,这些都有利于他们更好地胜任空缺岗位,公 司的稳定性也将大大提高。对于由于组织结构的变化产生的空缺 岗位对内部员工来说无疑也是一个大好机会,可以为那些愿意尝

试新的具有挑战性工作的员工提供一个竞聘平台,给他们以展示 其多方面才能的机会,营造积极向上的活跃气氛。 然而一些公司认为“外来的和尚会念经”,在发生公司岗位 空缺的时候,首先考虑的是外聘,似乎由于对内部员工的过于了 解,已看不到他们的特长与优势。岂不知首选外聘人员,不仅增加 招聘成本,而且招聘外来人员具有很高的风险性,企业文化的融 入、人际关系、期望值等都可能导致半途而废○。 《基业长青》这 本令人瞩目的企业研究力作里特别强调了在众多的高瞻远瞩公 司长达 1700 年的历史中,只有 4 位 CEO 是来自外聘,而且仅出现 在两个公司中。高瞻远瞩的公司由自行培养的经理经营的比率远 远超过对照公司的 6 倍。这一点粉碎了自己人没有重大变革和 新鲜构想的一般看法。
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注释:①②安鸿章等, 《国家人力资源管理师(三级),中国劳动社会保障出版 》 社 2007 年版,84、85 页 参考文献: [1]安鸿章等: 《国家人力资源管理师(二级),中国劳动社会保障出版社 2007 》 年版 [2]安鸿章等: 《国家人力资源管理师(三级),中国劳动社会保障出版社 2007 》 年版 [3]廖泉文: 《招聘与录用》 ,中国人民大学出版社 2002 年版 [4]赵曙明、成思危: 《人力资源管理研究》 ,中国人民大学出版社 2001 年版 [5]王剑虹、王剑玲: 《“以人为本”管理之我见》《农业科技与信息》2006 年 , 第1期 [6]关淑润: 《现代人力资源管理与组织行为》 ,对外经济贸易大学出版社 2001 年版 [7]胡华涛: 《人力资源招聘环境分析及效果评价》《核工程研究与设计》2006 , 年第 3 期 [8]贾禅瑞: 《如何减少人才流失》 ,企业管理出版社 2002 年版 [9]仝德稷: 《留住精英》 ,企业管理出版社 2006 年版 [10]陈又新: 《中小企业人力资源流失的原因及建议》《企业管理与改革》2005 , 年第 12 期

关于企业招聘的信度与效度分析

学院 :人文社会科学学院

学号:A12100042

专业:英语

姓名:刘中杰


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