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案例:新宇化工公司的目标管理


管理学原理案例

案例: 案例:新宇化工公司的目标管理
新宇化工公司是一个地方中型企业,在实行目标管理之前,公司领导总感到职工的积极性没有 最大限度发挥出来,上下级之间关系也比较紧张,管理很不顺畅。所以公司效益从 1993 年以来连 续下滑。为从根本上扭转这种被动的管理局面,从管理中要效益,公司领导班子达成共识,从“九 五”计划第一年(1996 年)开始在公司实行目标管理。 一、确定目标 新宇化工公司根据企业“九五”计划的总体要求来确定公司的总目标。总目标包含以下四个方 面,并尽量用定量指标表达,目标又分期望和必达两种。分别如下(以 1996 年为准): 1.对社会贡献目标。新宇化工公司作为一个地方化工企业,不仅要满足地区经济发展的物质 要求,而且要满足人民群众对化工产品的不断增长需求。具体指标为:总产值 7 914 万元必达,期 望 8 644 万元,净产值 1336 万元必达,期望 1468 万元;上交税收 517 万元必达,期望 648 万元。 2.对市场目标。新宇公司在本省是具有竞争力的企业,所以在力图巩固现有市场份额的基础 上,强化市场营销策略,不断扩大销售量,并开拓外省(市)市场,从而提高市场占有率。对销售指 标:期望年增 8%-10%,必须达到年增 6%-7%;对市场占有率指标:期望达到 38%,必须达到 34%。 3.公司发展目标。发展目标为:销售收入 6 287 万元必达,期望达到 7 100 万元,且年增 6% -8%;资产总额 650 万元,且年增 10%-12%;必须开发 5 个新系列化工产品,期望开发 6 个新产品 系列;职工人数年增长 3%,且实行全员培训,职工培训合格率必达 85%,期望 98%。 4.公司利益和效益目标。确定的具体表达指标如下:利润总额 480 万元,期望实现 540 万元; 销售利润率 7.6%,期望达到 8.5%,劳动生产率年增 85%,期望年增 105%;成本降低率递减 5%;合 格晶率达到 92%,期望达到 95%;物质消耗率年下降 7%;一级品占全部合格品比重达 50%,期望达 到 60%。 二、目标分解 新宇化工公司对于总目标的每一个表达指标,都按纵横两个系统从上至下层层分解。从横向系 统看,即公司每一个职能部门都细分到各自的目标,并且一直到科室人员。从纵向系统看,从公司 总部到下属车间、工段、班组直至每个岗位工人都要落实细分的目标。由此形成层层关联的目标连 锁体系。 现以公司实现利润总额 480 万元为例,对其目标进行分解。为确保 1995 年实现利润总额 480 万元,经过分析、取决于成本的降低;而成本降低又分解为原材料成本、工时成本、废品损失和管 理费用四个第三层次的目标,然后继续分解下去,共细分成 96 项具体目标,涉及到降低物耗,提 高劳动生产率,保证和提高产品质量以及管理部门节约高效的具体要求。最后按归口分级原则落实 到责任单位和责任人。 三、执行目标 新宇化工公司按照目标管理的要求,让各目标执行者“自主管理” ,使其能在“自我控制”下 充分发挥积极性和潜能。为职工实现自己的细分目标创造一个宽松的管理环境,不再强调上级对下 属严密监督和下级任何事情都必须请示上级才行动的陈旧管理模式。 在此阶段,新宇化工公司领导注重做到以下几点: 1.对于大多数公司所属部门和岗位,都进行充分的委权和放权,提高自主管理和自我控制的 水平。对于极少数下属部门和岗位,上级领导对下属部门和成员仍应实施一定的监督权,以确保这 些关键部门和岗位的目标得以实现。 2.公司建立和健全了自身的管理信息系统,创造了执行目标所需的信息交流条件,使得上下 级和平级之间的不同单位、部门、人员都能在执行各自目标得到信息的支持。 3.公司各级领导人员对下属与人员,并不是完全放任不管不问。他们的职责主要表现在以下 方面:一是为下属创造良好的工作环境;二是对下级部门和下属人员做好必要的指导和协调工作; 三是遇到例外事项时,上级要主动到下属中去协商研究解决,而不是简单下指令。

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如上述新宇公司成本降低 96 项具体目标,落实到公司有关部门和个人后,他们就按各自目标 制定具体实施方案。实施方案包括执行目标所需的权限、工作环境、信息交流渠道、工作任务、计 划进度、例外事项处理原则等。在每天的工作中,每个执行目标者都要自己问自己,我今天要做到 些什么才能对自己目标的完成作出贡献?然后对每天的工作和时间进行最佳组合的安排,尽可能取 得最大工作效率。 四、评定成果 新字化工公司在进行目标管理时, 很重视成果评定。 当预定目标实施期限结束时(一般为一年), 就大规模开展评定成果活动。借以总结成绩,鼓励先进,同时发现差距和问题,为更好地开展下一 轮的目标 管理打好基础。 新宇化工公司强调评定成果要贯彻三项原则:一是以自我评定为主,上级评定与自我评定相结 合;二是要考虑目标达到程度、目标的复杂程度和执行目标的努力程度,并对这三个主要因素进行 综合评定;三是按综合评定成果进行奖励,体现公平、公正的激励原则。 例如,三车间聚丙乙烯产品成本目标是 6 500 元/吨,公司考核部门的标价标准是:达到 6 500 元,得 100 分;降至 6 400 元/吨以下,得 120 分,超过 6 600 元/吨,得 10 分,处在 6 500 元 至 6 600 元之间/吨时,得 50 分。三车间全体职工经过一年奋斗,最终自评成绩是 120 分,成功 使成本降至 6 400 元/吨以下,在达到目标程度这一因素上取得了最优级,并经过公司考核部门认 可。 成本是一个综合项目,涉及到企业管理的许多方面。三车间的成本目标定为 6 500 元/吨,确 属于比较复杂、困难、繁重的目标。公司考核部门在制订评价标准时,把 6 500 元/吨订为难度比 较大的目标,记为 100 分;6 400 元/吨以下为难度极大的目标,记 120 分;6 600 元/吨以上为 较为容易目标,记 10 分。在评定时,影响成本的环境和条件没有大的改变,所以,三车间和公司 考核部门一致确认,6 500 元/吨的成本目标应记为 100 分。 在评定执行目标的努力程度时, 公司考核部门也制订了很努力、 比较努力、 一般努力三个等级, 分值分别是 120 分、100 分和 80 分。三车间自评结论是在全车间同心协力,努力奋斗一年,应该记 120 分。 当然,在确定目标的复杂程度和执行的努力程度时,公司考核部门都有一些更多的细分的指标 和因素来保证。比如执行努力程度要看出勤率、工时利用率,合理化建议多少等等。 对于不同层级的部门和岗位,三个因素在评定成果中所占的比例有所不同。一般越是上级职位 和部门,第一要素所占比重越大。本例三车间属基层部门,可按 5:3:2 比例,对其成果分值最终 予以确定。 三车间综合评价分=120×50%+100×30%+120×20%=114(分) (目标达到程度)(目标复杂程度)(执行中努力程度) 由于三车间进行目标管理成绩很大,新宇化工公司对其进行了表彰和奖励。三车间每个职工也 通过评定成果,做了一次认真全面系统的总结。每个职工也有自己细分目标的评定结果,成绩并非 一刀切完全相同。 所以后进职工认真总结教训和学习先进职工的经验, 以便把下一轮目标管理搞好。 新宇化工公司执行目标管理的第一年就取得了丰硕成果。公司总目标都超额实现。总产值达到 8 953 万元,净产值达 l 534 万元,上交税收 680 万元。总目标中对社会贡献的目标全部超过期望 目标。在市场目标方面:1996 年比 1995 销售量增长 9%,市场占有率达到 35%,都超过了必达目标。 在公司发展目标方面:销售额达到 7130 万元,比上年增长 85%;资产总额 730 万元,比上年增长 15%;已开发出 6 个新品种系列;职工培训上岗合格率已达 93%。在公司利益和效益目标上,已实现 利润总额 630 万元,其他各项经济效益指标也全部达到甚至超过预定目标。 同时,在公司内部上下级关系和人际关系方面开始变得融洽、和睦,职工群众的积极性、主动 性、创造性得以真正发挥出来。全公司呈现一种同心协力、努力奋斗,力争实现公司目标的新景象。

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