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高级人力资源管理师(一级)课后习题及考试重点


2010 年 11 月高级人力资源管理师鉴定试点考核方案
根据人力资源和社会保障部《关于做好 2009 年国家职业资格全国统一鉴定工作的通知》(人社部函[2009]47 号)和《关于印发<国家职业资格全国统一鉴定工作规程(试行)>的通知》(劳社厅函[2006]3 号)两份文件的精 神和指示,高级人力资源管理师的考核方案为: 一、考核内容 考核分三部分进行:理论知识考试(含职业道德和专业知识)、专业技能考核和综合评审。 二、理论知识考试 (一)考试方式:书面闭卷标准化考试,考生在答题卡上作答。 (二)考试题型和题量: 1、职业道德考试题型为:选择题(25 道题)。 2、专业知识考试题型为:单项选择题(60 道题)、多项选择题(40 道题)。 (三)考试时间:90 分钟。 (四)考试评分:理论知识考试满分为 100 分,60 分为及格。其中,职业道德占理论知识总分的 10%,专 业知识占理论知识总分的 90%。 三、专业能力考核 (一)考核方式:专业能力采用书面闭卷笔试。 (二)考核题型和题量:专业能力为简答题(2 道题)、综合分析题(4 道题)。 (三)考核时间:120 分钟。 (四)考核评分:专业能力考核满分为 100 分,60 分为及格。 四、综合评审 (一)考核方式:综合评审采用书面笔试或面试,在本次考试中,将采取文件筐方式。 (二)考核题型和题量:文件筐测试题(10 道题)。 (三)考核时间:180 分钟。 (四)考核评分:综合评审满分为 100 分,60 分为及格。 五、成绩核定 1、理论知识考试、专业能力考核和综合评审三科成绩皆达 60 分为合格。 2、单科成绩不合格者,合格成绩保留一年,在成绩保留期内,考生可参加一次补考。

第一章:人力资源规划

节一:企业人力资源战略规划
单一:战略性人力资源管理 人力资源战略、人力资源战略管理概念 首先应该明确战略和策略的差异:战略是指导战争 全局的计划或规划,是事关全局发展的大政方针。而策 略是指根据形势发展变化而制定的行动方针和斗争方 式。战略是策略的上位概念。 人力资源战略:是企业总体战略的下属概念,它是 指企业在对所处的内外部环境和条件以及各种相关因 素进行全面系统分析的基础上,从企业全局利益出发, 就企业人力资源开发与管理所作出的总体策划。
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人力资源战略管理:就是对人力资源战略及其规划 进行全方位的指挥、监督、协调和控制的过程。 对战略性人力资源管理概念的理解:(概念内涵) ①它是“通过人实现可持续的竞争优势而设计的 组织系统”。 ②它是“为促进企业实现目标的规划性部署与活 动方式”。 ③它是“把人力资源实践活动与业务战略联系起 来的过程”。 战略性人力资源管理的特点 1、代表了现代企业一种全新的管理理念。企业经 营者不能吧人力资源视为与资金、技术和其他要素具有

同等重要性的资源而同等对待,应当将员工视为更珍贵 的资源,时时处处将人力资源管理放在首要位置。 2、是对人力资源战略进行系统化管理的过程。其 更加突出了人力资源的方向性、整体性、时空性和规划 性,它要根据企业总体发展战略,适时地制订出人力资 源战略规划,集中全力组织实施,同时全方位的进行监 督控制并及时反馈、修订。 3、是现代化人力资源管理发展的更高阶段,无论 是在实践方面,还是在理论创新方面,都有了很大的进 步。 4、战略性人力资源管理对企业专职人力资源管理 人员和直线主管提出了更高更新的要求,他们不但应当 具备战略规划管理的知识和技能,还必须具备更高水准 的决策力和执行力。 总之,战略性人力资源管理是将人力资源管理提 高到战略管理的高度,最终确立以可持续发展为目标, 以提高核心竞争力为主导的具有指向性、系统性和可 行性的现代企业人力资源管理体系。 现代人力资源管理的发展时期 1、经验管理时期。工业革命—19 世纪末 。要求劳 动者与劳动资料实现更加紧密的结合,迫使劳动者时时 处处适应生产技术设备的要求劳动者“奴隶般地服从 并满足”更专业化的劳动分工和协作。欧文最早创立了 工作绩效评价系统,被称为“现代人事管理之父”。 2、科学管理时期。19 世纪末—20 世纪中期。“科 学管理之父”美国管理学家泰勒,彻底抛弃了根据经验 和习惯或者凭借主观想象和实验方法,通过不断实践和 深入探索,创立了一套全新的管理思想和管理方法体 系。倡导“动作与时间研究”的理论,为提高劳动生产 率、促进企业劳动组织的科学化提供了可靠的依据和方 法,开创了现代劳动定额学以及工业工程学的先河。泰 勒制所阐明的各种原理:挑选使用一流员工承担岗位工 作,通过系统训练使工人掌握标准化早操作方法,实现 工具、设备、材料以及作业环境的标准化。此外,泰勒 所提出的构建激励性工资报酬制度、实行职能制或直线 职能制、坚持例外原则、进行有效地监督控制、劳资双 方建立融洽的协作关系等论述,也成为早期企业人事管 理理论的基本范畴。泰勒制不仅是新的科学管理方法而 且是一种变革性的管理哲学。泰勒制主要是从劳动者的 生理和物理方面研究劳动效率的问题。 3、现代管理时期。20 世纪中期—二战结束,前期 行为科学:梅奥通过霍桑试验创立了“人际关系学”后 又正式提出“行为科学”代替’人际关系学”;后期行 为科学:20 世纪 40 年代以后,马斯洛的“需求层次理 论”、赫兹伯格“激励—保健” ;麦格雷戈的 X-Y 理 论等。现代管理理论包括:古典管理、行为科学学派、

社会系统理论、决策理论、系统管理理论、权变理论和 管理科学等学派。 现代企业人力资源管理各个历史发展阶段及其特 点(1 答题) 1、传统人事管理由萌芽到成长迅速发展的阶段。 (20 世纪 20 年代—50 年代后期) ①人事管理活动被纳入了制度化、规范化的轨道, 企业人事管理的制度体系逐步趋于健全完善,如建立了 人事档案、员工规划 (手册) 、人事统计和员工记录等。 (制度化) ②管理工作的范围不断扩大和深入,由一般行政 性、事务性管理,扩展到实行集中式的员工招聘、人员 测试和挑选、正式员工绩效评估,以及有效激励的薪资 福利管理。(管理范围扩大) ③企业雇主的认知发生的重大变化,即由以工作效 率为中心,强调采用动作时间研究的方法,推行生产工 作定额,加大劳动程度,转变到有效地运用心理测量和 面谈等科学方法,重视员工的个别差异,借用工会、非 正式组织、团队建设、薪资福利、保险计划、入职教育、 技能培训、主管关怀下属、执行劳动法令等管理措施, 注重调整人际关系,激励员工的积极性。(软建设) ④ 出现专职的人事管理主管和人事管理部门。 (专 职人事管理) 2、现代人力资源管理替代传统人事管理的阶段。 (20 世纪 60 年代—70 年代) ①人事管理的范围继续扩大,由原有的几项扩展到 几十项。(范围再扩大) ②不但人事部门承担着员工的责任,各级直线主管 也必须对其组织中的人力资源管理活动及其相关资源 运作的效果全面负责。(管理主体扩展) ③企业人事管理不仅对内部的员工负责,也必须对 外部的社会和政府负责,不断提高员工的职业生活质 量。(关注从内到外) ④ 企业雇主开始接受了人力资源开发的新观念: “人力资源”是一种把人力即劳动力当做一种财富的 价值观。(接受新观点) 3、现代人力资源管理由初阶向高阶发展的阶段。 (20 世纪 80 年代以来) ①现代人力资源管理作为一门独立学科,各种人力 资源专著和论文涌现,现代人力资源管理理论最终取代 了传统人事管理理论。(独立学科) ②人力资源管理在现代企业中上升到主导地位,成 为其管理中心和重点。(主导地位) ③管理理论和深度等有了新的变化和特色。(新变 化新特色) 4、战略性人力资源管理阶段。 (20 世纪 90 年代以 来)
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▲战略性人力资源管理的特征(2 答题) 1、将企业经营的长期性目标作为人力资源管理的 战略目标,由过去仅仅满足和实现企业年度生产经营计 划的要求,提升到企业发展的战略层面,使企业人力资 源管理系统成为企业总体发展战略的重要支持系统。 (层次提高)企业人力资源战略规划师由多方面多层次 的规划组成,具体可分:人力资源总体规划战略,以及 与之相配套的组织发展与变革、人力资源管理制度、人 力资源培训与开发、薪酬福利保险与员工激励、各类专 门人才补充与选拔、劳动关系与职业发展等多种年度计 划和中长期计划。 2、集当代多科学、多种理论研究的最新成果于一 身,从而极大地提升和丰富了战略性人力资源管理的基 本原理和基本方法。包括五种理论。(内容加深) ①一般系统理论。由凯兹、康恩、赖特和赛内尔提 出的人力资源管理系统论。他们认为,人力资源管理是 一个组织的子系统,它通过人才的获得、使用、留任和 替换等功能,提升组织效能。他们还认为,这个子系统 是完全开放性的,并且在组织竞争力的管理模型中,员 工的知识技能是“投入”,员工的行为是“转换”,员 工的满意度和绩效是“产出”。 ②行为角色理论。该理论认为,一个员工的行为与 其他员工相联系,进而产生可以预测的结果。人力资源 管理则是组织工具, 用来传递信息, 支持期望变成行动, 审视表现,以实现组织的目标。 ③人力资本理论。以西奥多·舒尔茨和加里·贝克 尔等人为代表的人力资本理论认为,人力、人的知识和 技能是资本的一种形态,人力资本投资增长水平决定着 社会经济发展水平,人力资本投资收益率远远高于物质 资本收益率。如果企业重视员工的培训与开发,对员工 知识技能培训投资越多,企业获利的机会也就越高。 ④ 交易成本理论。这种理论认为,企业会选择适 当的管理形式和组织结构,使它在执行、监督和评估交 易过程中发生的成本最经济化。人力资源管理的各项措 施如能充分发挥作用,对员工与企业形成的有形或无形 的契约进行有效的管理,组织交易成本就会下降,组织 效益就会提高。 ⑤ 资源基础理论。这种理论认为,组织存在三种 基本资源,即物质资源、人力资源和组织资源。人力资 源管理会对人力与组织资源产生巨大影响。人力资源管 理是获得企业竞争优势的主要工具。 3、人力资源管理部门的性质和功能发生了重大转 变。企业人力资源管理部门由单一行政性事务管理转变 为整体的专业性职能管理,再转变到综合的系统性战略 管理。具有以下几个特点: ①组织性质的转变:参谋性-半决策性-决策性。

②管理角色的转变:由行政管理转变为战略管理 者。 A 从管理作业程序和短期战略来看,人事经理是构 建人力资源各项管理工作、组织薪酬与绩效评估的行政 管理专家。B 从管理作业程序和长期战略来看,人事经 理是企业的战略伙伴,他不仅要把人力资源管理与企业 的发展战略结合起来并要进行有效的实施。C 从员工和 短期期战略来看,人事经理是 员工的领跑者,了解员 工的需求和贡献率。D 从员工和长期战略来看,人事经 理是企业改革的代理人、组织变革的设计师、培训开发 的推动者。 ③管理职能的转变;人力资源管理具有经营性和战 略性双重职能,经营性职能是基础和起点,他要支撑企 业的日常的经营活动正常进行,保障基本经营目标的实 现;战略性职能从企业总体出发,立足全局和长远,力 求管理理念、组织制度和方法的创新,不断提升人力字 眼的竞争优势。纵向:以经营性职能为起点,逐步转换 到系统性、方向性、全局性和长期性职能方面。横向的 扩展是由过去强调“提升员工职业生活质量”注重员工 的劳动安全卫生和身体健康,发展到企业的社会性职 能。 ④管理模式的转变 :表现在管理的开放性和适应 性、系统性和动态性、针对性和灵活性。(主体转变) 战略性人力资源管理衡量标准(2 答题) 1、基础工作的健全程度:定编定岗定员定额便准 化程度,各种规章制度的健全程度,人力资源信息管理 的水平,包括信息输入、存储、处理与输出等环节的配 套程度。 2、组织系统的完善程度 :即从人力资源战略的制 定到实施、 监督、 反馈和控制机制是否确立和运作顺畅。 3、领导观念的更新程度:是否将人力资源管理部 门提升到决策层,视人事经理为自己的战略经营伙伴。 4、综合管理的创新程度:企业文化、管理理念到 组织结构、制度规范和管理方法等。 5、管理活动的精确程度:可以从多个角度去衡量, 企业人力资源规划的正确性和可行性,基础管理工作的 精细化程度、管理评估的数量化、标准化程度。 单二人力资源战略规划的设计和实施 企业战略的概念与特点(P86、3 答题) 企业战略:a 企业运用它所拥有的技术和资源,在 最有利的情况下达成基本目标的科学与艺术。B 是企业 基本的长期目标及其未达成目标所采取的行动方案与 配置所需资源的决策。C 是公司为之奋斗的一些终点与 公司未达到它们而寻求的途径的结合物。一系列或整套 的决策或行动方式。d 企业战略的一般特点:

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1、目标性。企业战略的第一个特点是它必须体现 企业发展的总体目标的要求。企业发展目标是企业使命 和宗旨的具体化。企业目标是以下六种基本要素综合平 衡的结果。 ①员工发展 ②技术水平 ③竞争地位 ④产出能 力 ⑤获得程度⑥社会责任 2、全局性。 3、计划性。计划是由计划信息采集与分析、计划 目标的定位、计划资源的供需平衡、计划决策、计划实 施与检查、信息反馈等具体环节构成的,企业战略的形 成过程也就是一项战略管理计划形成的过程。 4、长远性。企业战略是由总目标和若干分目标组 成的,这些目标不是一时性权宜之计,而是具有前瞻性 的长远大计。 5、纲领性。企业战略是企业为了生存、发展和赢 利,实现企业的使命和宗旨,达到一定时期的发展目标 而提出的一个纲领性的文件。 6、应变性、竞争性和风险性。 企业战略管理的主要内容:设计企业发展远景 明 确企业的主要任务 分析掌握企业的内外部环境 设定 企业战略总目标和分目标 为完成每一项目标制定、贯 彻实施行动方案并对实施过程进行监控,保证行动方案 的落实。 制订人力资源战略规划的基本概念及重要意义 人力资源:是指企业在一定时间空间条件下,劳动 力数量和质量的总和。 人力资源战略:是指在企业未来的发展中人力资源 开发与管理的总体方向、工作目标和主要任务。 人力资源战略规划:是企业对其所处的外部环境、 内部条件以及各种相关要素进行系统分析的基础上,从 企业的全局利益和发展目标出发,对人力资源的开发、 利用、提高和发展所作出的总体预测、决策和安排。 人力资源战略规划是实现人力资源战略规划的方 式方法。 特点:人力资源战略及其规划做为企业战略的重要 组成部分,它除了具有上述战略的一般属性和特征之外 还具有两个鲜明的特点:a 精神性,人力资源是软件, 属于哲学的精神范畴。它对企业的物质资源具有巨大的 推动作用。b 可变性和可调性. 意义:在企业总体发展战略确定的情况下,制订人 力资源战略及其规划具有以下重要意义: 1、有利于使企业明确未来相当长的一段时期内人 力资源管理的重点,即哪一项工作的真正值得投入,需 要密切关注的。 2、有利于界定人力资源的生存环境和活动空间。 因为企业人力资源战略的着眼点是如何使企业保持人 才竞争的优势。企业的管理问题可以分成内外两个部
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分,对内管理的目的是如何在现有的组织构架下,获得 生产和工作活动的高效率化;对外管理的目的是如何在 所处的环境下选择和拓展自己的生存发展空间,与外界 机构、组织以及字眼提供者保持均衡的护理互惠关系。 3、有利于发挥人力资源管理职能和相关政策的合 理定位。人力资源管理职能(吸引 录用 保持 发展 评 价 调整)的正确行使需要规划的引导级相关人事政策 的明确。 4、保持长期的竞争力。着眼未来调控现在。一项 成功的人力资源战略不仅具有前瞻性,对企业人力字眼 管理发展的总方针和总方向作出明确的规定,还必须从 企业现有的资源状况出发,对各项阶段性工作作出正确 的引导。 5、有利于增强领导者的战略意识。人力资源战略 的确定是领导者的天职。通过战略的制定将进一步促进 企业领导者战略意识的提高。 6、有利于全体员工树立正确的奋斗目标,鼓舞士 气,人力资源战略的确定和贯彻落实将有效的调动员工 的生产积极性主动性和创新性。 ▲人力资源战略的构成: 战略是知道战争全局的计划和方略;策略是为了实 现总体战略的目标和要求,根据客观形势的变化而确定 的工作方针、具体政策和行动方式。 在企业战略的管理范畴内,一般将战略区分为: ①总体战略。也称公司战略,是从事多种经营、多 元化的大中型企业、企业集团(总公司)所制定的最高 层次的战略。其战略重点是:公司内的资源如何有效配 置组合和合理分配,各个下属单位如何提高绩效、相互 协调聚集团体的竞争优势,根据公司的体制和战略目标 如何开拓新的事业、进入新的领域等。 ②业务战略。也称竞争战略、经营战略,是公司的 二级战略或属于事业部层次的战略。它一般是指在单一 生产经营的企业中,为了生存发展和赢利,实现总体战 略目标,围绕企业的生产经营模式、增强市场竞争优 势、提高整体绩效等问题所作出的战略决策。 ③职能战略。是涉及公司各个职能部门(如生产、 技术、人事、财务、供应等),充分发挥其功能,以推 动企业总体发展战略实现的具体的分支战略。 人力资源战略规划的划分 1、从时限上可区分为:长期战略规划 年以上) (5 ; 中短期战略规划(3-5 年) 2、从层级和内容上可区分为:人力资源总体发展 战略、组织变革与创新战略、员工培训开发战略、专才 培养选拔策略、员工招聘策略、绩效管理策略、薪酬福 利与保险策略、员工激励与发展策略、劳动关系管理策 略等。

3、从性质上可区分为:吸引策略、参与策略和投 资策略。(详见下) 按照企业战略学的观点,企业战略基本上可以区分 为两类:外部导向战略和内部导向战略。前者侧重于适 应企业外部环境的压力,后者侧重于内部资源的开发。 一般来说,内部导向的发展战略是成功企业的核心战 略。内部导向发展战略的特点有二:一是建立在内部资 源而不是外部约束条件的基础上,二是建立在不确定性 资源(人力资源)及动态资源(智力、信息、技术组织 等要素)而不是确定性资源(资金、设备和原材料)的 基础上。 企业为了迎接市场的挑战,可以制定两种促进企 业发展创新的战略:一种是技术开发型的长期发展战略 (是自上而下推动的采用外延式扩大再生产的发展模 式)其结果是形成有形的资产积累;另一种是人力资源 开发型的中短期发展战略(是自下而上推动的,采用内 涵式扩大再生产的发展模式)其结果是鼓舞了员工士 气,建立了融洽的劳动关系。 ▲企业竞争策略的确定(人力资源策略与经营策略 的关系)(P85、4 答题) 企业竞争策略是从企业发展的总体战略目标出发, 通过采取一系列有效地政策和措施,使企业在市场竞争 中克敌制胜,获得并保持竞争优势的策略。一般分为两 种竞争策略: 1、产品廉价竞争策略——以“廉价”取胜。适用 生产稳定、科技变化不大、定位于市场占有率。 2、产品独特性策略——以“物美”取胜。以独特 性产品取胜,主要有以下两种形式: ①创新竞争策略: 以创新性产品取胜。 ②优质竞争策略:以高品质的优质产品取胜。 ▲与之对应的三种人力资源管理对策 1、吸引策略(大多数企业采用)。当企业采取廉价 竞争策略时,宜采用科学管理模式,如泰罗制。其特点 是:中央集权,高度分工,严格控制,依靠工资、奖金 维持员工的积极性。 2、投资策略。当企业采取创新性产品竞争策略时, 宜采用投资策略模式。其特点是:重视人才储备和人力 资本投资,企业与员工建立长期工作关系,重视发挥管 理人员和技术人员的作用。 3、参与策略。当企业采取高品质产品竞争策略时, 宜采用日本企业管理模式。其特点是:企业决策权力下 放,员工参与管理,使员工具有归属感;注重发挥绝大 多数员工的积极性、主动性和创造性。 ▲三种人力资源管理策略的分析比较: 内容 岗位分析评价 员工招聘来源 吸引策略 + 详尽具体明确 外部劳动市场 投资策略 ÷2 参与策略 广泛 详尽明确 内在劳动力市场 两者兼顾
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职位晋升阶梯 非常狭窄不易转换 广泛灵活多样 较为狭窄,不易转换 绩效考评目标 注重短线目标 注重长期目标 注重中短期目标 个人/小组导向 以个人为主 以小组为主 个人和小组综合评估 培训内容 应用范围有限的知技 广泛 适中 薪酬水平 较低 较高 适中 归属感 低 较高 很高 雇佣保障 低 较高 很高 行为/结果导向 重视实际成果 重视行为 重视实际成果 薪酬原则 对外公平 对内公平 对内公平 我国大部分企业采用吸引策略,只有很少的企业采 用其他两种形式,其中大部分是外资和合资企业。 企业竞争策略、企业人力资源策略、人力资源管理 系统、企业文化的相互关系。 企业竞争策略和人力资源管理策略能否得到完全 彻底的贯彻,取决于企业人力资源管理系统的科学设计 和有效推行。企业人力资源管理系统是通过两个途径来 影响企业精神、员工信念和行为的。一是物质性的管理 或动的作用和影响,二是企业各种有益信息的传递和灌 输。 企业的竞争策略的制定与实施,有赖于企业集体的 信念和行为,企业文化是企业集体的价值观念、经营理 念、行为的集中体现和代表,它同时又是可变的,它的 改变方向和趋势应当与企业的总体发展战略保持一致。 换言之,企业的发展战略和经营策略明确了集体努力奋 斗的目标,企业文化就是表现为这些目标的内在化,影 响企业集体与员工个人的信念和行为。 企业战略目标的内化是员工行为的先决条件,但是 这些内化的目标和信念必须有正确、具体的诱导和引导 才能发挥作用。企业人力资源管理策略以及与之配套的 制度体系是企业员工整体行动的指南。 人力资源策略作为企业总体发展战略的重要组成 部分,它是为企业发展战略和经营目标服务的,也是根 据企业文化的发展方向拟定的。企业的发展和竞争策略 目标的实现,将是具有自身特色的人力资源管理策略和 制度体系有效运行的必然结果。 关系结构图如下: 企业内外部环境和条件 企业参与市场的竞争优势 企业竞争策略(廉价策略、优质策略、创新策略) 企业文化(企业精神、经营理念、行为方式) 人力资源策略(吸引策略、参与策略 投资策略) 企业人力资源管理体系(招聘、录用、调配、考评、薪酬福利、培训) 人力资源战略规划的主要影响因素(P86、3 答题) 由于人力资源战略的基点是企业竞争策略,在制定 人力资源规划时必须把握企业内外的各种影响因素,对 同行业或同类产品结构的分析师最重要的前提。 外部因素 内部因素 ①本行业发展状况与趋势 ①企业竞争策略的定位 ②劳动力市场的完善程度 ②企业文化

③政府的劳动法律法规的健全程度 ③生产技术与装备 ④ 工会组织的作用 ④ 企业资本与财务实力 其中企业文化分为: 家族式企业文化:强调人际关系,企业如同一个大 家庭,彼此关心爱护,忠心敬业,发扬企业良好传统。 发展式企业文化:强调创新和创业,企业组织比较 松散,非正规化,一切注重发展与创新。 市场式企业文化: 强调市场导向,以产品为中心, 强调员工按时按质量完成工作任务和经营目标。 官僚式企业文化: 强调组织结构正规化,企业管理 最求稳定性和持久性。规章至上。 其中,企业文化以企业精神为内核,其实质是企业 内部的物质、精神和制度诸多要素的动态平衡和最佳结 合,其精髓是提高员工的道德、文化和职业素养,重视 员工的社会价值,尊重员工的独立人格。 企业文化的最外层是物质文化层:厂容厂貌 技术 装备 产品造型外观质量等。 企业文化的中间层是企业制度层:领导体制 人际 关系 各类生产经营管理制度。 企业文化的最内层是精神文化层:行为规范 价值 观念 群众意识 员工素质。 企业竞争策略、人力资源策略与企业文化的相互关 系如下: 企业竞争策略 人力资源策略 企业文化 廉价竞争策略 吸引策略 官僚式+市场式 创新产品策略 投资策略 发展式+市场式 优质产品策略 参与策略 家族式+市场式 人力资源战略规划设计的要求(P85、4 答题) 企业人力资源战略规划的设计,应当充分体现远 景、目标、任务、信念、策略等基本要素的统一和综合 性。 1、远景:是企业发展的宏伟蓝图。 2、目标:是对企业发展的长期、中期和短期目标 的定位。。 3、任务:是企业所肩负的责任和义务,以及对社 会和客户的承诺。 4、信念:是企业文化的内涵,属于精神范畴 5、策略:是实现战略的具体措施和办法。 企业人力资源内外部环境的分析(P85、5 答题) 1、人力资源外部环境分析: ①社会环境分析 ②劳动力市场的分析(就业与失业保险体系、劳动 力的培训开发体系、中介服务体系和相关法律法规体 系) ③劳动力市场功能的分析 ④ 进入本企业的各类劳动力供给来源的分析 ⑤ 人事劳动法律法规、政策的环境分析
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⑥ 产业结构调整后与变化的分析 ⑦ 同行各类劳动力供给与需求的分析 ⑧ 竞争对手的分析 2、人力资源内部能力分析: ①企业人力资源的现状分析 ②各类专门人才的需求分析 ③人员素质结构的分析 ④ 员工岗位适合度与绩效情况的分析 ⑤ 企业组织结构的分析 ⑥ 人力资源管理规章制度以及相关的劳动人事政 策分析 ⑦ 企业文化的分析 3、在对人力资源内外部环境条件和能力分析的基 础上,还需要进一步对企业在未来发展中的机遇和威胁 进行客观冷静的分析: ①机遇:经济高速发展、政府政策更加宽松、劳动 力市场机制日趋完善、竞争对手决策失误、突破同业的 防御进入新的领域、企业全员素质的迅速提高、集团凝 聚力明显增强。 ②威胁:经济低迷、发展速度明显放慢、不利的政 府政策、劳动力市场供求矛盾突出、劳动力成本上涨、 竞争对手迅速成长、潜在竞争者进入市场、进攻不理、 防御失败。 企业人力资源战略的决策(P85、5 答题) 一般来说,企业在对外部环境和内部能力系统分析 的基础上,首先应当就人力资源战略的类型作出正确的 抉择: A 当外部环境遇到良好机遇时,企业人力资源内部 能力与竞争对手相比处于劣势时,宜采用扭转型战略。 企业 ?? 相比具有较强的优势时,宜采用进攻型战 略。 B 当外部环境遇到巨大威胁时,企业人力资源内部 能力与竞争对手相比处于劣势时,宜采用防御型战略。 企业 ?? 相比具有较强的优势时,宜采用多样型 战略。 一项成功的人力资源战略,不仅要紧紧把握全局性 和关键性的问题,还需要从以下六个方面作出全面的评 析和综合平衡,才能保证人力资源战略的整体性、一致 性和正确性: ① 人员招募、甄选、晋升和替换的模式。 ② 员工个体与组织绩效管理的重点。 ③ 员工薪资福利与保险制度的设立。 ④ 员工教育培训与技能开发的类型。 ⑤ 员工职业生涯的发展计划和劳动关系的调整。 ⑥ 企业内部组织整合、变革与创新的思路。 人力资源战略规划的实施与评价(P85、5 答题) 1、企业人力资源战略规划实施的有效管理措施:

①认真做到组织落实:建立一支专门的人力资源管 理队伍。 ②实现企业内部资源的合理配置:将主要资源相对 集中到全局的重点上。 ③建立完善内部战略管理的支持系统。 ④ 有效调动全员的积极因素。 ⑤ 充分发挥领导者在战略实施中的核心和导向作 用。 2、企业人力资源战略规划的评价与控制过程: ①确定评价的内容 ②建立评价衡量标准 ③评估实际绩效 ④ 根据分析结果采取行动,对战略决策进行必要 的修改和调整。 在战略规划实施的过程中,有两种情况可能导致企 业发展目标和方向发生偏移: 一是以分目标代替总目标,以局部利益代替全局利 益。二是将工作方法或手段做为目标来追求。 究其原因有三:首先是管理层对战略意图的认知与 实际要求不对称;其次是管理者所掌握的数据信息与实 际不对称;评价的指标和标准与战略实施的要求不对 称。 现代企业的生存与发展过程实际上是“制定战略— 实施战略—实现战略目标---制定新战略”的循环。

节二:企业集团组织规划与设计
企业集团概念、特征、作用和优势(P85、6 答题) 概念:企业集团是一种以母子公司为主体,通过产 权关系和生产经营协作等多种方式,与众多企业法人组 织共同组成的经济联合体。 企业集团的基本特征: 1、多个企业法人组成的企业联合体:企业集团的 各成员包括母公司、子公司和其他成员企业各自均为独 立的法人实体,企业集团只是建立在控股、持股基础上 的法人集合体,其本身不是法律主体不具备总体法人地 位。 2、以产权为主要联结:卡特尔、辛迪加、托拉斯 均以契约为连接纽带,不属于企业集团。 3、以母子公司为主体:这是企业集团区别于其他 企业联合体的最基本特征。企业集团的主题是核心层 (控股公司、母公司)和紧密层(全资子公司、控股公 司) 4、多层次结构:核心层 紧密层 半紧密层 松散层 企业。 第一层:核心层企业 集团企业(实质上是控股公 司 母公司)。 第二层:紧密型企业 控股层企业(全资子公司、 控股(子)公司:被母公司拥有控制权的子企业,它包
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括由母公司直接或间接控制其半数以上 权益性资本 的 被投资企业。控股分为绝对控股与相对控股,绝对控股 是指投资企业在被投资企业中的持股比例超过 50%,相 对控股一般持股比例为 30-50%)。 半紧密层 参股层 企业(母公司持有股份但未达到控股的关联公司 1-30%)。 松散层 协作层企业(由若干签有长期优惠合同和 托管、承包协议的成员企业组成)。 第三层:一级子公司、关联公司、再投资设立的二 级子公司、关联公司组成。 企业集团的作用和优势: 1、作用 ①推动产业升级 ②支撑技术创新 ③避免无序竞争 ④ 在国际上形成竞争力 2、优势 ①规模经济 ②分工协作 ③集团舰队(抵抗大的风险) ④ 垄断优势 ⑤ 无形资产共享 ⑥ 战略优势(多元化经营 ) ⑦ 迅速扩大组织规模的优势 ⑧ 技术创新 ▲企业集团的产权结构、治理结构(P85、6 答题) 1、产权:所有权、经营权、转让权和分配权等一 系列权利的总称。企业产权结构也就是企业所有者的结 构。 2、产权结构分为两个层次 第一个层次是 法人股东和个人股东之间的结构 第二个层次是 法人股东内部的结构 3、产权结构设计的目的:一是为了对公司进行控 制,二是为了选择公司的治理结构。 狭义的公司治理结构:是指有关董事会的功能、结 构和股东的权力等方面的制度安排。 广义的公司治理结构:是指有关公司控制权和剩余 索取权、分配权等一整套法律、文化和制度的安排,这 些制度安排决定着公司的目标,谁在什么状态下实施控 制,如何控制风险和收益,如何在企业不同成员之间进 行分配等一系列重大问题。 法人股份比重、法人股东的性质和结构是影响企业 稳定和治理结构形成的主要因素。 公司制企业的性质是所有权和经营权的分离。由于 经理人员的能力不足或工作失误所造成的工作失误称 为代理成本,为了减少代理成本企业必须建立必要的机 制来约束和激励经理人员,这种机制就体现在由股东大

会、董事会、监事会和经理班子所组成的法人治理结构 上。 企业法人治理结构包括:(概念混乱 ) ①股东大会、董事会、监事会和经理班子的建立及 权力分配制度安排 ②股东(主要是法人股东)对董事会、经理人员和 一般员工工作绩效监督和评价的制度安排 ③对经理人员的激励和约束机制的设计及实施办 法 ④企业出现危机时,法人股东的行为方式 企业集团治理结构由股东大会、 董事会、 经理班子、 监事会四部分构成。 股东是公司的出资人或持有公司股权的出资者,承 担着公司创建的巨大风险和责任,享有处理公司事务的 一切权利。 (1)股东大会:;对公司的经营管理和股东利益 进行决议的公司最高权力机构;股东大会闭会期间,公 司重大事项和行政事项的决策权由股东大会选举的董 事组成的董事会行使。 (2)董事会:是公司常设权力机构和经营管理决 策的领导机构,是公司治理结构的中枢和管理权力中 心;作为公司的产权与治理主体,对外是公司的代表和 权力象征,对内是公司的决策者和指挥者;董事会的主 要职责已经从过去的常规管理转为战略决策和监督作 用。董事会实行民主集中制。具体职权如下: a 制定修改集团章程 b 审议并决定集团的经 营方针、具体政策、规章制度和重大措施 c 审定集团的 中长期发展规划、年度计划、财务预算以及检查执行情 况 d 决定集团的机构设置方案、总经理的任期等其他重 大人事问题 e 听取审议总经理提交的工作报告 (3)经理班子:由高层经理人员(总经理 副总经 理 总工程师 总经济师和总会计师)组成的公司执行机 构。经理受聘于董事会,是一种委托代理关系,在董事 会的授权的范围内拥有对公司的管理权,负责日常的经 营活动。现代企业治理结构中的重要课题是加强对经理 人的监督。具体职权如下:abcd 贯彻执行董事会的决议,定期向董事会报告, 提出重大问题方案;全面领导集团的生产经营工作,处 理所属单位提出的重大问题;提出副总经理的人选,任 免属于集团的管理干部;临时处理紧急问题并报告。 (4)监事会:公司经营管理活动的监督机构,不 参与公司经营决策的具体活动。直接对股东或股东大会 负责。由股东大会选举产生或由其出资的股东直接委派 监事会成员,如企业集团的全资子公司和控股子公司的 监事会成员由集团公司直接委派。董事会具有同等的地 位,并强化了其监督权力。不仅有财物上的检查权而且

对董事会或经理人员的业务额执行情况是否得当也拥 有监督检查权。 集团公司对其成员企业的控制力主要体现在对其 成员企业董事会席位占有的多寡,而拥有表决优势。 企业集团的管理体制特点:(P85、6 答题) 企业集团某内部既有经济关系,又有行政关系。经 济关系:集团是各自独立的法人经济联合体,成员企业 之间的关系式平等的,相互之间是某种程度的交易关 系。行政关系是因为这些企业有着共同的整体体制性的 利益,需要有一个机构对各自独立的法人进行协调。所 以,企业集团独特的组织构造和本质,决定着其管理特 点如下: ①管理活动的协商性:企业集团的管理采取的是平 等互利,民主协商的原则。各成员企业的法律地位平等 不存在上下隶属关系。因而,对企业集团的内部管理, 应吸收成员企业的各方意见和贯彻民主协商的精神。 ②管理体制的创新性:行政性垂直领导----组织协 调各方利益。 ③管理内容的复杂性:这主要源于企业集团独特的 组织构造,集团成员跨地区、跨部门,跨不同行业,使 得集团内部的管理计划、组织协调、生产经营管理呈现 出复杂性。 ④管理形式的多样性:由于集团企业中的各成员各 企业之间存在着各方面的差异性,及其之间不同的资产 组织形式和经营方式,使得管理形式的多样性不断扩 大。 ⑤管理协调的综合性:由于企业集团是一个复杂的 利益综合体,涉及国家、地区、部门、企业、个人和外 资等方方面面的利益,因此正确处理这种利益关系,唯 有综合地运用经济、法律、行政手段。 ⑥利益主体多元性和多层次性:企业集团有多个法 人联合而成,因此其利益主体是多元的、多层次的。 管理体制内部的民主决策与监督制衡机制: 民主决策与监督制衡机制是正确处理集团内部关 系的重要管理体制之一。 该机制必须坚持的四个原则:①等价交换原则 ② 坚持共同协商、适当让步原则 ③集团整体效益和成员 企业利益相统一的原则 ④坚持平等互利的原则 国外企业集团管理体制的类型: 欧美型:出现在欧洲各国、美国的企业集团及日本 的独立系企业集团中。 三级结构两种变化形式:母公司(集团本部)--子 公司(事业部)—工厂(下层对直接上层负责) 这种形式称不上严格意义上的企业集团,只有集团 本部具有独立的法人地位。 母公司是集团的决策机构,由董事会和总经理及各 个业务管理部门组成。其职能为:a 生产、经营、计划
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的协调与控制;b 组织管理与协调;c 财务管理;d 投资 的协调与控制;e 子公司高级职员的聘任。此外,母公 司还为子公司提供一系列的服务,如法律、税收、专利 等。 日本型:出现在日本、韩国等国家一些大企业集团 中。 三级结构形式:经理会—公司—工厂(下层对直接 上层负责) 经理会是企业集团的最高组织,它不是固定不变 的,既可以是生产企业也可是金融机构。其职能有:a 在集团成员公司之间进行调整组合 b 决定集团成员公司 组成共同投资公司 c 决定与其它集团的关系或对集团外 企业的投资 d 决定成员公司领导层的人事问题。 国外企业集团管理体制。特点:①组织严密性 ② 因地制宜性(不生搬硬套)③重视人的作用(主观能动 性) 国外企业集团内部集权与分权。 ①母子公司型企业集团内部集权与分权:首先,母 公司对子公司的投资决策权高度集中。其次,母公司统 一领导集团下属子公司的经营决策和经营活动。 再次, 母公司承担经营责任主要人三种情况:a 对一般控股企 业,母公司违反经营原则,对其造成损失的应承担赔偿 责任。B 对有控制协议的子公司的盈亏负责 c 对有利润 上缴协议的子公司可与其并为一个单位,子公司仅保留 法律上的独立。 最后, 子公司有相对独立的经营自主权, 自负盈亏。 ②集团本部—事业部型企业集团内部集权与分权: 首先,集团本部对事业部实行集权,在重大问题上进行 严格的集中管理, 起着投资中心的作用。 其控制措施有: a 资金控制 b 计划控制 c 分配控制 d 人事控制。其次事 业部具有较大的自主权,由事业部部长负责事业部的一 切经营活动。 企业集团的组织结构: 企业集团的组织结构概念:是指企业集团内部各成 员企业相互发生作用的联系方式和关系形式;或者说是 指集团内部各成员企业和各部门的人员构成以及这些 企业、部门和人员之间的关系。 企业集团组织结构层次剖析:(世界各国) ①核心企业,其职能是:资本参与(持有相当一部 分股票)、人事结合(派遣兼任董事)、提供贷款 ②控股子公司。国外核心企业控制着一批子公司和 协作(关系)企业。核心企业以垂直支配形式组织下属 企业,即核心企业与其子公司和协作(关系)企业的关 系是一种支配与被支配的关系,其关系可分为三种形 式:垂直(纵向)、水平(横向)和混合三种 ③协作企业。受核心企业的制约和控制。 企业集团组织结构的联结方式:(世界各国)
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①层层控股型。母公司(核心企业),通过层层控 股,形成多个层级下属公司,从而组成纵向金字塔型的 企业集团整体。其关键是对企业实施控股。该方式对法 国、德国日本的企业集团的形成和发展起到推动作用。 ②环状持股型。企业集团成员之间相互占有对方的 股份,形成“你中有我,我中有你”的结合关系。是一 种横向的结合关系。这种方式主要出现在日本英国几大 财团中。 ③资金借贷型。企业集团内工商企业向集团内金融 机构借贷或委托发行债券,以经常而密切的融资关系为 纽带的联结方式。一般来说,以这种方式维系与某一企 业集团的关系大多属于集团的协作(关系)企业。 影响组织结构变化的因素与变化趋势 (P85 7 答题) 、 1、变化的外在因素:①市场竞争 ②产业组织政策 (政府行为) ③反垄断法(政府行为)。 2、变化的内在因素:①共同投资:集团部分企业 组建共同投资公司,其特点是由一部分法人单方持股, 排斥他人。 ②经营范围 :经营范围的扩大可以有三种 形式:纵向、横向和混合扩大。这种扩大就需要集团组 织结构予以调整。③股权拥有:集团对成员企业股权拥 有多少的变化,会使企业集团组织结构发生变动,增加 或减少控股企业,调整协作企业数量。 变化趋势:内部组织结构开始变得更为复杂,组织 结构层次越来越多,集团对半紧密型和松散型企业的影 响和控制程度逐步增强。 企业集团组织结构模式的选择(P85、7 答题) 1、横向结合型(环形持股):企业集团成员企业 采取相互持股而形成的组织形式。 2、纵向结合型:集团核心企业对其他层次的企业 采取垂直持股或控股而形成的组织形式。按核心企业和 其他层次的企业在协作和所有权上的关系,纵向结合型 企业集团又可分为企业系列和控股系列: ①企业系列企业集团(直线职能型):是指成员企 业在协作和所有权方面同时存在着关系的企业集团。 协作方面:最为普遍的方式是产品加工,所有权 方面的形式则是纵向多级持股。 企业系列最顶端的总公司往往是总装公司,同时也 是母公司。 特点:集团公司总部直接参与经营,经营集团的主 营产品。 优点:管理层次少,工作效率高;主体企业对成员 企业的协调较为容易。 缺点:高层管理者陷入日常活动,无法进行长期性 的计划考虑。无法根据公司的全局需要制定政策。 ②控股系列企业集团(事业部型):是指以控股公 司为顶点,由控股公司直接或间接持有下属公司的股权 而形成的以资本为联结纽带的企业系列。

特点 1:控股系列不以产品生产加工为联结纽带, 集团公司不参加生产经营活动,完全是一家股权管理公 司。2:以控股公司作为集团公司总部,下设专门的职 能部门,负责集团的管理工作,指导协调成员企业的生 产经营活动。 优点:各职能部门职责明确,层次清楚,对成员企 业一视同仁。 如图: 集团控股公司董 事会(栾总)---集团控股公司监事会 集团控股公司 总经理(刘总) 集团控股公司职能部门(财务 人资 企划 研 发?) 下属业务公司(装具公司)
润华集团公司总部

事业部 (汽车 田总) 事业部 (物业) 业部(房地产) 事业部(药业) 股权管理



集团公司成员企业(丰田 焦总 大众?、润华物业 公司、润华药业) (全资、控股、参股、协作企业) *独立型职能机构* 企业集团职能机构的设计(P85、7 答题) 企业集团的职能机构是指集团本部所设置的各种 职能机构、办事机构和专业部门。这些机构的工作只能 下达到成员企业一级,成员企业内部机构如何设置、生 产与管理和如何进行,则由各成员企业自行决定。 1、依托型。也称依附型的职能机构,是指由一家 实力雄厚的主体企业的职能机构同时作为企业集团本 部的职能机构,即所谓“两块牌子,一套管理人员”的 管理体制。 优点:①减少管理层次,精简机构和人员,提高工 作效率。 ②集团公司的总经理与各职能机构彼此熟悉,容易 开展工作,且由于集团公司、核心企业具有雄厚实力, 可作为企业的坚强后盾;具有较高的权威,容易协调, 指挥集团和员企业的生产经营活动。 缺点:①集团公司的总经理和各职能部门原来的任 务就十分繁重,再兼任集团的管理工作,工作量加大, 容易造成失误。 ②集团公司的总经理和职能部门可能由于习惯上 的原因或其他原因,容易忽视其他成员企业的利益,或 者怕其他成员企业说自已偏袒本企业,而不敢果断地处 理问题。 2、独立型。它是在各成员企业之上,建立一套独 立的的、专门的企业集团的职能机构,负责集团的管理 工作,指导并协调各成员企业的生产经营活动。
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优点:各职能职能部门职责明确,层次清楚,一般 不会发生偏袒某个成员企业的现象。 缺点:难以在短期内形成一个指挥灵活、效率高、 强有力的集团管理系统。 3、智囊机构及专业公司和专业中心: 上述企业集团都可以根据需要设立智囊机构及专 业公司和专业中心。 智囊机构(决策咨询委员会 战略研究部或信息公 司):收集、存储、整理相关资料;参与集团各种规划 与计划的编制;为集团的重大问题提供备选方案,参与 集团的决策活动。 专业公司和中心:一般是独立核算、自负盈亏、自 谋发展的法人实体。它们为集团和成员企业服务是要收 费的。 专业中心:信息中心、人才培训中心、计量检测 中心、科研开发中心。专业公司:进出口贸易公司、产 品销售服务公司、物资供应公司、运输公司、财务公司 等。 4、非常设机构 威廉姆森进一步将公司内部科层结构区分为哪三 种形态: 1、U 型:集中的按职能划分部门的一元结构 ;2、 H 型:控股公司结构 ; 3 、M 型:事业部制结构。 企业集团组织机构的有效运行的基本方法(P85、7 答题) 当企业集团的组织机构确立之后,摆在高层管理者 面前的一项首要任务就是如何保障其组织的有效运 行,最大限度地发挥其应有的功能。因此企业集团公司 人力资源管理部门应当采取以下几项措施 1、对组织中的各个职能部门和业务部门功能的执 行情况进行检查。(功能执行情况检查) 2、对各级组织机构的工作效率进行评定。具体的 考评指标有: ①决策机构的反应速度:从接到指令到开始研究的 时间。 ②决策机构的效率与效果:从收到相关信息到作出 决策的时间,及决策给企业带来的效益。 ③机构的执行能力与执行效率:前者从总量上考 查,后者从执行开始到结束的时间上考查。 ④公文的传递效率:从公文发出单位到呈阅单位的 时间。 3、对组织中纵向管理与横向管理的协调关系进行 定期或不定期的监督检查。(协调关系监督)

节三:企业集团人力资本战略管理
人力资本的含义、特征(P85、8 答题) 资本:凡是用于生产、扩大生产能力以及提高生产 效率的物质均称为资本。包括:厂房、设备;知识、技 能。前者视为物质资本;后者视为人力资本。

人力资本:能够带来现在或未来收益的存在于人体 之中的人的知识、技能、健康等综合的价值存量。也就 是说,人力资本是体现在人力资源身上的以人力资源的 数量和质量表示的种非物质资本。 人力资本的内涵: ①人力资本是活的资本,表现为人的智力、知识、 技能、体能、智慧、能力。 ②人力资本由一定的费用投资转化而来。 ③劳动拥有的人力资本价值,可以通过生产劳动转 移和交换,并实现价值的增值。 人力资本是一切资本中最重要、最宝贵且最具能动 性的资本。 人力资本的基本特征:①是一种无形的资本 ②具 有时效性 ③具有收益递增性 ④具有累积性 ⑤具有无 限创造性 ⑥具有能动性 ⑦具有个体差异性 企业的总资本包括:有形资本和无形资本,其中无 形资本又包括:人力资本、组织资本、顾客资本。 企业人力资本的含义:企业全体员工投入到企业中 的能够为企业现在或未来创造收益的人的知识、技能和 体能等投入量的价值。在界定人力资本的概念时,应注 意: 1、能够为企业创造现在或未来收益的员工的知识 和技能才是企业的人力资本。 2、是全体员工实际投入到企业中的人力资本的价 值量之和。【必须是员工投入到企业中的人力资本,否 则不能算作企业的人力资本】。 3、是企业内部员工人力资本集体协商与合作的 “整合”。反映了人力资本的管理效应。 人力资本管理与人力资源管理的关系 (P85 8 答题) 、 (均是对人的管理,侧重点不同) 1、人力资源管理:就是经理人员对员工的管理。 (管理对象不包含经理班子) 2、人力资本管理:是所有对企业有价值的人及其 知识、技能和体能的管理。(管理对象包含经理班子) ①是物质资本所有者与人力资本所有者的有效合 作方式。既包括经理人员对员工的管理(人力资源管 理),也包括物质资所有者与人力资本所有者合作关系 中的治理结构的制度安排。 ②是对人力资本的激励和约束。 ③主要强调的是对那些拥有较高人力资本存量的 员工及其拥有的知识、技能和体能的管理,即强调人的 经济价值大小的差异性。 人力资源管理和人力资本管理的区别: 1、人力资本管理更强调人的价值大小的差异,更 重视高存量人力资本所有者的作用以及如何发挥他们 的作用问题,更重视对“知识员工”的管理或者对“企

业家和技术创新者”的管理问题的研究和实践。(管理 侧重点不同) 2、人力资本管理对人力资本所有者再去做地位的 基本看法与人力资源管理不同。力资源管理认为,员工 是物质资本的被雇佣者;而人力资本管理认为,人力资 本所有者是企业的投资者,强调人不是成本,而是企业 的投资者,把自己的时间、精力和才干投资给企业。对 员工定位不同 人力资本的范畴: 广义的人力资本包括:董事、经理班子成员的人力 资本以及企业内部各个阶级的技术人才、管理人才和所 有员工所拥有的人力资本。 狭义的人力资本包括:经理班子成员、高级管理人 才和高级技术人才。 人力资本管理的主体与客体: (P85、8 答题) 股 东-董事会-经理层-员工 主体与客体: ①每个员工都是其自身人力资本的管理主体 ②股东对董事会人力资本的管理 ③董事会对经理层人力资本的管理 ④经理层对内部人力资本的管理 人力资本管理的研究对象包括: ①各个层次人力资本管理主体与客体的工作性质、 岗位特点和职能及他们之间的关系。 ②企业整体发展战略、竞争优势和核心竞争力与人 力资本战略之间的关系 ③对人力资本进行有效配置和合理利用 企业集团人力资本管理对象(P85、8 答题) 企业集团人力资本管理就是对企业集团的人力资 本进行有效配置和合理利用。或者说即包括对企业集团 内部集团公司以及各成员企业员工的知识、技能和体能 的管理,也包括对拥有这些知识、技能和体能的人的管 理。 企业集团人力资本管理的根本目的是使企业集团 各成员企业以及他们的人力资本自身收益最大化。 企业集团人力资本管理内容:(战略管理、获得和 配置、价值计量、投资、绩效管理、激励和约束) 1、人力资本战略管理 2、人力资本的获得和配置 3、人力资本的价值计量(是行使其它管理职能的 基础) 4、人力资本投资(最终反映在劳动产出增加上) 5、人力资本绩效管理:是员工报酬、 人力资本配置、 员工职务调整及人力资本投资的重要依据,也是人力资 本激励的重要手段。 6、人力资本激励和约束机制 企业集团人力资本管理的特点
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1、企业集团人力资本的整合与协同效应 2、集团公司对成员企业人力资本的管理主要是以 产权控制为主的间接控制(主要通过董事会) 3、以母子公司之间的人力资本管理为重点(因为 企业集团主要以母子公司为主体) 4、人力资本管理具有多种层次结构(核心层 紧密 型 半紧密型 松散型) 企业集团人力资本管理的层次主要包括: 1、 集团总公司董事会对集团总经理班子的监督 与管理。 2、 集团经理班子对集团公司企业内部人力资本 的管理。 3、 集团公司对成员企业董事会及其他人力资本 的管理。 4、 成员企业内部的人力资本管理。 5、 母公司对一级或多级子公司人力资本的管理。 企业集团人力资本管理的优势(广获人才、团队优 势、强吸引力、内部转移) 1、它可以在更广阔的领域获得和配置人力资本 2、它可以发挥团队优势和整体实力 3、它具有很强的吸引优秀人才的优势 4、人力资本可以在企业集团内部转移 企业集团的人力资本战略内容: 1、制定与实施人力资本战略的任务: A、通过研究人力资本现状与岗位需求制定人力资 本配置计划。 B、落实以人为本的思想,使人力资本的投入与获 取成正比。 C、控制人力资本短期需求,增加人力资本的供给, 获得和保留高价值的人力资本。 D、运用教育使人力资本不断增值。 E、重视企业人力资本投资。 F、致力于招募稀缺和特定专门人才。 2、制定企业集团人力资本战略的作用: A、它提供了通过人力资本管理而保持竞争优势的 企业集团的思路 B、有助于各级主管理顺人力资本管理中的各种关 系,分清主次,逐步实现企业总体战略的愿景。 C、可以把人力资本管理和企业战略结合起来。 D、指导人力资本管理活动的开展。 3、实施企业集团人力资本战略的原则: A、适度合理;B、集权分权相结合;C、权变原则: (战略的假设性) 企业集团人力资本战略的制定:选定方法、行动计 划与资源配置 1、制定人力资本战略的基本方法:

①双向规划过程。与企业集团其他职能战略一样, 人力资本战略一般也要通过在企业集团中自上而下和 自下而上的方式来制定。 自上而下:由高层管理人员根据环境评价确立总体 战略方向目标,然后要求成员企业及下属单位的管理人 员制定相应的运作计划和目标。 自下而上:以成员企业制定本单位人力资本规划为 基础,到集团总部逐级累积的过程。 ②并列关联过程。是指人力资本战略的制定过程与 企业集团总体战略的制定过程同时进行,在每个阶段它 都与企业集团总战略相互影响、作用、借鉴和促进。使 人力资本问题得到更充分的重视。 ③单独制订过程。分三种情况,分别是在企业集团 总体战略制定之前之中之后独立制定。 2、行动计划与资源配置 ①动计划。行动计划即要说明如何传达和执行战 略,也要说明成员企业、职能部门和其他下属部门实施 战略的责任和时间要求。行动计划及时实施战略的要 求,也是衡量战略完成的标准。其实施效果是根据对企 业集团总体战略提出的重要问题的影响程度开衡量的。 ②资源分配。战略制定过程的最后一个方面是资源 分配。因为没有一定的投入,任何行动计划都将无法进 行。 企业人力资本战略的实施 企业人力资本战略的实施是将人力资本战略转化 为实际行动的过程,包括四个重要阶段: 1、统一认识阶段。人力资本战略的实施首先必须 使企业发展与员工的期望达成一致,否则任何战略都难 以实施。 2、战略的计划阶段。将人力资本战略分解成几个 实施阶段,每个阶段都有分阶段目标、相应的政策措 施、部门策略以及相应的方针。要制定出分阶段目标时 间表,对各个分阶段目标进行统筹规划、全面安排。 3、战略的实施阶段。与以下五个因素有关: ①集团公司及成员企业各级管理者的素质 ②组织 结构 ③企业文化和价值观 ④资源分配 ⑤计划控制与 员工激励制度 4、控制与评估阶段。这一阶段主要包括:建立控 制系统、监控效益和评估偏差、控制及纠正偏差。 人力资本战略实施的模式(P85、9 答题) 1、指令型。这种模式的特点是由高层领导指挥人 力资本职能部门计划人员制定战略,然后强制下层管理 者执行。这种模式适用于战略制定者与执行者目标比较 一致,战略对企业系统不会构成威胁,集团内部采用高 度集权式管理,环境比较稳定的企业集团。缺点是战略 的制定者和执行者分离,导致执行者缺乏积极性。

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2、变革型。这种模式的特点是高层经理重点考虑 战略的实施问题。在战略实施过程中要在企业集团内部 进行一系列变革,包括组织结构、激励手段和控制系统 等。企业领导往往采用以下三种方法: A 利用组织结构和参谋人员明确传递集团优先考 虑的事务信息,把注意力集中到所需要的领域。 B 建 立战略规划系统、效益评价系统和控制系统才,采取激 励政策支持战略实施。C 使员工与集团的使命、愿景和 价值观保持一致,以保证战略的实施。缺点:过分强调 组织的体系结构有可能失去战略的灵活性。这种模式适 用于环境确定性较大的企业集团。 3、合作型。该模式强调发挥集体的智慧,采取各 种手段使集团高层管理者参与战略制定、实施和控制的 各个阶段。总经理的任务就是使其他高层领导者很好的 合作。缺点是高层管理者会持有不同的意见,导致最终 形成的战略是各种观点折中性的产物,因而会降低其经 济合理性。这种模式比较适合处于复杂而又缺少稳定性 环境的企业。 4、文化型。这种模式强调企业集团的所有员工都 参与战略的制定与实施,使集团上下、各成员企业的所 有员工达成共识,形成具有共同愿景和价值观的企业文 化,使集团战略实施迅速, 风险小 ,集团发展迅速。 缺 点:对员工的素质要求高,战略的制定会消耗大量的人 力、物力、财力,鲜明的企业文化会掩盖某些问题的不 足,使企业付出一定的代价。 5、增长型。这种战略的制定与实施过程是自下而 上的过程。其关键是高层管理人员如何激励下层管理人 员创造性制定和实施战略。这一模式对总经理的要求很 高。 人力资本战略实施的评价与控制:(P85、9 答题) 战略实施过程与结果的评价与控制:是指在企业集 团人力资本战略的制定和实施过程中,检查各项战略活 动的进展情况,评价实施战略后的企业绩效,确定企业 实施战略的实际进展与战略目标之间的差异,分析偏差 的原因并进行纠正,是人力资本战略的实施更好的与企 业集团所处的内外部环境、战略目标协调一致。人力资 本战略实施的评价重点应放在结果评价上,而不是放在 过程和运作效率上。 人力资本战略实施的评价与控制要做好以下四方 面的工作: ①环境评价:主要考察环境评价是否全面、深入、 客观、恰当。 ②问题确定:主要考察确定问题的过程中考虑的范 围是否全面符合标准,是否适合企业的实际情况。 ③战略制定:主要考察形成战略的过程是否认真并 有据可依及针对主要问题。

④行动计划和资源分配:主要考察行动计划的绩效 标准和资源分配方案是否与战略目标紧密相关。

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第二章:招聘与配置
节一: 岗位胜任特征模型的构建与应用 岗位胜任特征的内涵: 1、“胜任”表示的是对某项工作的卓越要求,而 不是基本要求。 2、胜任特征是潜在的、深层次的特征,即“水面 下的冰山”。 可见表象:1、知识(基本 专业 相关) 2、技能 (将事情做好的能力) 水面 深藏内涵:1、社会角色(在他人面前自我形象的 表现欲)2、自我概念(自我评价、认识、教育) 3、自身特质(自身特有典型行为方式)4、动机(决定 外显行为、自然稳定思想)
“ 胜任特征冰山模型”

3、胜任特征必须是可以衡量和比较的。如“成就 欲”在不同个体身上呈现出高、中、低等不同水平。 4、胜任特征所指的可以是单个特征指标,也可以 是一组特征指标。 综上所述,胜任特征---是指确保劳动者能顺利 1 完成任务或达到目标,并能 3 绩优者和绩劣者的潜在 的 ,深层次 2 的各种特质 4 。 此为狭义的胜任特征, 为本教材所研究的对象。 广义的胜任特征---是泛指劳动者从事社会生产和 生活所具有的价值观、动机、行为特征、特质或自我意 识,以及知识和技能等各种能力指标。(可见表象+深 藏内涵)该定义可用于自然人和法人团体。 胜任特征模型的定义:是指采用科学的研究方法, 以显著区分某类人群中绩效优异与一般员工为基础来 寻求鉴别性岗位胜任特征,经过反复比较分析,最终确 立起来的与绩效高度相关的胜任特征结构模式。
基础性胜任特征:个人胜任岗位所需要的基本能力和素质。 鉴别性胜任特征:个人取得优异成绩所需要具备的卓越能力 和素质。

胜任特征模型的定义有以下几层含义:(内涵) 1、胜任特征模型是区别绩效优异者和绩效平平者 的标志,是建立在卓越标准基础之上的结构模式。 2、胜任特征模型是在区别了员工绩效优异组和一 般组的基础上,经过深入的调查研究和统计分析而建立 起来的。建立胜任特征模型可采用 t 检验、回归等数量 分析方法。 3、胜任特征模型是一组结构化了的胜任特征指 标,可以通过数学表达式或方程式表现出来,方程中的 各个因子是那些与绩效高度相关的胜任特征要素的有 机集合。 岗位胜任特征的分类有哪些?(P160、1 答案)
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1、按运用情境的不同可分为: 技术胜任特征包括:方法、程序、使用工具和操作 设备的能力等。 人际胜任特征包括:人类行为和人际过程、同情和 社会敏感性、交流能力和合作能力等。 概念胜任特征包括:分析能力、创造力、解决问题 的有效性、认识机遇和潜在问题的能力。 2、按主体的不同可分为: 个人胜任特征:是指单个自然人身上所具有的,能 够令个人取得成功的潜在特征。 组织胜任特征:是指一个团体组织综合显示的,令 其在某个行业中取得长期收益,保持行业内外竞争优势 的潜在的核心特征。 国家胜任特征:是指一个国家综合显示的,令其在 国际上保持竞争优势的核心特征,如资源、领导、文化、 人才等。 3、按内涵的大小不同可分为: 元胜任特征:属于低任务具体性、非公司具体性和 非行业具体性的胜任特征。它可完成大量不同的任务, 包括:广泛的知识、技能和态度,例如读写、学习、分 析能力、创造力、外语和文化知识、感知和操作环境信 号与事件的能力、容纳和掌握不确定的能力、与他人沟 通和合作的能力、谈判能力和适应变化的能力等。 行业通用 胜任特征:属于低任务具体性、低公司 具体性和高行业具体性的胜任特征。包括:产业结构及 其目前发展的知识,分析竞争对手战略运作方面的能 力,在行业中的关健人物、网络和联盟方面的知识,以 及在行业中同其他公司形成合作和联盟的能力等。 组织内部 胜任特征:属于低任务具体性、高公司 具体性和高行业具体性的胜任特征。包括:组织文化知 识(如亚文化、象征符号、历史、规范、伦理标准等), 公司内部的沟通渠道和非正式网络,组织中的政治动态 性和公司的战略及目标等。 标准技术 胜任特征:属于高任务具体性、低公司 具体性和低行业具体性的胜任特征。它是一类范围很广 的具有操作定向的胜任特征,包括:打字和速记技能、 普通预算和会计原理及方法方面的知识、计算机编程技 能、标准计算机软件知识、应用在不同行业中的手艺和 职业定向技能等。 行业技术 胜任特征:属于高任务具体性、非公司 具体性和高行业具体性的胜任特征。它在行业内可跨公 司流动使用,并且仅可用来完成一项或少量有限的工作 任务。包括:建造自动机械和航空器、拼装计算机硬件、 理发和酒吧服务等。 特殊技术 胜任特征:属于高任务具体性、高公司 具体性和高行业具体性的胜任特征。它仅在一个公司内 完成一项或非常少的工作任务。包括:与独特技术和日

常操作相关的知识和技能,如在公司里使用特殊工具进 行精巧制作相关的技能等。 4、按区分标准的不同可分: 鉴别性胜任特征:即狭义胜任特征概念,指的是能 将绩效优异者与绩效平平者区分开来的那些能力、特 质、动机等。 基础性胜任特征:指的是能符合一般上岗条件的那 些能力、特质、动机等。 岗位胜任特征模型的分类包括哪些 1、按结构形式的不同可以分为: 指标集合式模型:是指胜任特征模型由一些经过研 究和筛选的胜任特征指标组合而成,这些胜任特征可能 是概念相对单一的能力指标,也可能是包含多种能力指 标的综合因素。包含两类:一类是带权重的集合方式, 另一类是不带权重的集合方式。 结构方程式模型:多是通过回归分析等数学统计手 段建立起来的关于胜任特征与绩效之间的因果关系的 模型。结构方程式中的因子也和指标集合式中的因子一 样,可能是概念相对单一的能力指标,也可能是包含多 种能力指标的综合因素。 2、按建立思路的不同可以分为: 层级式模型:该模型是先收集数据,找出某个岗位 或职业的关键胜任特征,然后对每个胜任他正进行行为 描述,根据其相对重要程度进行排序,确定每个胜任特 征的排名和重要性对于识别某个胜任水平的工作要求 或角色要求来说是很有效的,还有助于人与工作更好地 匹配。 岗位 序号 1 2 N 岗位 1 职业道德 执行力 ? 岗位 2 学历 技能 ?

簇型模型:是指在确定了某个岗位或职业的胜任特 征维度后,对每个打的胜任特征维度用多方面的行为进 行描述,例如“创新性”其行为描述包括:寻找新的工 作方式、尝试新的程序、流程、技术等。这种模型中不 列出各个胜任特征的重要程度,比较适合掌握某项工作 的或某个职业群体的信息,它关注的是一个职业群体的 胜任特征,推广性较好。 盒型模型:针对某个胜任特征,左侧注明该胜任特 征的内涵,右侧则写出关于出色绩效行为的描述。主要 用于绩效管理。 胜任 特征名称 指标 描述 出 色 绩 效行为描述

锚型模型:分别对每个胜任特征维度给出一个基本 定义,同时对每个胜任特征的不同层次给予明确的描 述。这种模型的操作类似建立编码字典,它产生于最后 一个环节,实用性强,适用于具体的工作模块,如培训 和发展需求评价等。(手绘图) 岗位胜任特征的意义和作用(P160、2 答题) 1、人员规划:岗位胜任特征的研究意义主要体现 在工作岗位分析上,意义如下:其一,岗位胜任特征可 以引导工作分析的价值导向,实现从任务型到结果型的 转化,即从强调过程转化为强调结果,其原因在于,胜 任特征是以绩效为测量标准的;其二,岗位胜任特征总 是与企业文化和经营目标相联系,所以在实施工作分析 时引入胜任特征,可以弥补传统工作分析仅限于与岗位 短期匹配的缺陷;其三,岗位胜任特征将优秀员工的行 为作为衡量标准,这使得工作分析更为具体,更有目标 性。 2、人员招聘:对于人员招聘,岗位胜任特征尤为 重要。其一,改变了传统的招聘选拔模式,扭转了过于 注重人员知识和技能等外显特征的情况,使得人才的核 心特质和动机逐步成为招聘选拔的重点;其二,解决了 测评小组或面试官择人导向不一,甚至与企业文化相冲 突的问题,同时保证了甄选出的人才符合组织和岗位要 求,并能有效进行高绩效水平的工作;其三,基于岗位 胜任特征模型的人员招聘机制建立在企业发展愿景、企 业价值观和工作分析评价的基础之上,注重人员、岗位 和组织三者之间的动态匹配,所招聘到的员工是能胜任 该岗位工作的人员,员工与企业之间所确立的关系,是 兼顾劳动契约和心里契约的双重契约关系。 3、培训开发:岗位胜任特征的建立,为促进企业 人才培训开发体系的构建和完善提供了重要依据,它将 使培训工作更具科学性系统性规范性和实用性。具体意 义如下:①岗位胜任特征改变了以往知识、技能培训一 统天下的格局,使得员工潜能、品质和个性特征的培养 也跻身于培训行列。②基于胜任特征的分析,针对岗位 要求并结合现有人员的素质状况,为员工量身制订培训 计划,可帮助员工弥补自身“短板”的不足,有的放矢 地突出培训重点,省去分析培需求的烦琐步骤及不合理 的培训开支,提培训效率,取得更好的培训效果,进一 步挖掘员工潜力,为企业创造更多的效益。③有利于员 工职业生涯的发展:一是有利于企业清晰地了解员工的 特质, 进行定位培养。 二是有利于员工的自我职业规划。 4、绩效管理:①为确立绩效考评指标体系提供了 必要的前提。②为完善绩效考评管理体系提供了可靠的 保障。
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构建岗位胜任特征模型的基本程序和步骤(能力 题)(P160、2 答题) 1、定义绩效标准:绩效标准一般采用工作岗位分 析和专家小组讨论的办法来确定,即运用工作分析的各 种工具与方法来明确工作岗位的具体要求,提炼出能够 鉴别业绩优秀员工与业绩一般员工的标准。 2、选取效标分析样本:根据工作岗位的要求,在 从事某类岗位工作的绩效优秀和绩效一般的员工中,随 机抽取一定数量的人员进行抽查。 3、获取效标样本有关胜任特征的数据资料:可采 用行为事件访谈法、专家小组法、问卷调查法、全方位 评价法、专家系统数据库和观察法等来获取效标样本有 关胜任特征的数据资料,但一般应以行为事件访谈法为 主。 行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾调查技 术,类似于绩效考评中的关健事件法。它要求被访谈者 列出他们在管理工作中发生的关健事件,包括成功事 件、不成功事件或负面事件各三件。行为事件访谈法一 般采用问卷与面谈相结合的方式。 4、建立岗位胜特征模型:首先进行一系列高层访 谈,了解公司的战略方向、组织结构和主要业务流程 等。同时,组织专家小组围绕所要研究岗位的工作职 责、绩效目标和行为表现等内容进行深入讨论。 然后,通过对行为事件访谈报告内容进行编码、分 析,记录各项胜任特征在报告中出现的频次。接下来对 优秀组和普通组的要素指标发生频次和相关程度的统 计指标进行比较,找出两组的共性与差异特征。根据不 同的主题进行特征归类,并根据频次的集中程度,估计 各类特征组的大致权重。对上述工作进行归纳并得出胜 任特征初稿,然后针对优秀员工的行为事件访谈,作出 进一步修改、补充和完善。建立模型时该企业的特点和 实际情况,又要遵循胜任特征层级“不重叠、能区分、 易理解的建模原则。 随后,应就初稿与管理层进行充分的沟通和讨论, 最大限度地提高胜任特征模型的准确性和可行性。在这 一步骤中,除了要寻找胜任特征的能力指标外,还要对 各种能力作出等级及其含义的界定。例如:
指标----文字运用能力。 定义:文字运用能力是指在从事正常业务活动过程中能够实 际运用文字的能力。 水平 1:起草一般信函、简报、便条、备忘录和通知。 水平 2:起草报告、汇报文件或总结。 水平 3:撰写、修改本部门专门文件草案或研究报告。 水平 4:撰写、修改、审定公司合同或法律条文。

构建岗位胜任特征模型的主要方法有哪些?(能力 题) 属于定性研究的主要方法有:编码字典法、专家评 分法、频次选拔法等。 进行定量研究的主要方法有:t 检验分析、相关分 析、聚类分析、因子分析、回归分析等 1、编码字典法:是指专家根据经验列出胜任特征 清单,并对各项胜任特征进分级和界定的方法。建立编 码字典是构建岗位胜任特征模型的重要前提。具体步 骤:①组建开发小组(至少四名专家)②建立能力清单 (归纳汇总相关领域的能力指标)③能力指标的删减④ 能力指标的概念界定⑤能力指标的分级定义。 2、专家评分法:主要是以德尔菲法为主,德尔菲 法是指利用专家、公司管理者或资深员工的经验,对某 个岗位所需要的胜任特征指标进行评估,经过反复讨 论,最终达成一致意见,得出岗位胜任特征的方法。 3、频次选拔法:是基于专家意见并利用频次来统 计胜任特征的简单方法。 4、T 检验方析:与频次选拔法相类似,但利用 t 检 验可以得到比较满意的结论。 5、相关分析:可分为简单相关分析和偏相关分析。 简单相关多用于多变量之间相关关系的分析,在研究胜 任特征指标的重叠性问题时能起到一定作用;偏相关分 析则可用于选定岗位胜任特征。 6、聚类分析:通过把一些分散的胜任特征指标聚 为几类,根据每一类的特征给予它们更综合的定义,并 将这些新定义的指标称为胜任特征,其实质是对具有相 近含义的特征指标进行归并,通过科学分析和综合,弱 化一些指标,将专家组认为更重要的特征体现在经过分 析概括后的新定义中。 7、因子分析:与聚类分析相类似,其目的是用较 少的相互独立的因子变量来体现原有变量的大部分信 息,以便进行回归分析或其他数量分析。与聚类分析不 同的是,因子分析更注重量化,且统计结果更加清晰, 它能够明确因子对以往变量的解释度,还能通过计算因 子得分更加科学地解释原始数据。 8、回归分析:即利用变量间的关系建立多元线性 方程的方法。 九、沙盘推演测评法 沙盘分类:简易沙盘和永久性沙盘 简易沙盘:是用泥沙和兵棋在场地上临时堆制的。 永久性沙盘:是用泡沫塑料板、石膏粉、纸浆等材 料制作的,能够长期保存。 沙盘特点:具有立体感强、形象直观、制作简便、 经济实用 适用范围:适用针对企业高级管理人员的测评和选 拔。
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5、验证岗位胜任特征模型:可采用回归法或其他 相关的验证方法,采用已有优秀绩效与一般绩效的有关 标准或数据进行检验。

作用:可以考察被试的决策能力、计划能力、统筹 能力、预测能力、分析能力、沟通能力、解决问题能力、 团队合作能力等。 十、沙盘推演测评法的内容(P160、3 答题)企业 实况、角色扮演、市场竞争、运营、结算、改进 1、在沙盘之上,借助图形和筹码来清晰直观地显 示企业的现金流量、产品库存、生产设备、银行借贷等 信息。 2、每 6 人一组,分别扮演企业总裁、财务总监, 财务助理、运营总监、营销总监、采购总监等重要角色。 3、面对来自其它企业(小组)的激烈竞争,根据 对市场需求的预测和竞争对手的动向,决定企业的产 品、市场、销售、融资及生产方面的长、中、短期策略。 4、按照规定流程运营。 5、编制年度会计报表,结算经营成果。 6、讨论并制订改进与发展方案,继续下一年的经 营运作。 十一、沙盘推演测评法的特点(P160、3 答题): 兴趣、互动、亲身体会、真实、综合能力 1、场景能激发被试的兴趣 2、被试之间可以实现互动 3、直观展示被试的真实水平 4、能使被试获得身监其境的体验 5、能考察被试的综合能力。不仅可以考察被试的 经营管理素质与能力,还可以观察被试的人际沟通能 力、独立思考能力、团队合作能力、开拓能力以及综合 分析能力。 沙盘推演所具有的竞争性、趣味性、实用性和实战 性是其他人事测评方法难以比拟的。 十二、沙盘推演测评方法的操作过程(P160、3 答 题) 1、被试热身 2、考宫初步讲解 3、熟悉游戏规则 4、实战模拟 5、阶段小结 6、决战胜负 7、评价阶段。考官在这一阶段,根据他们在整个 游戏过程中的表现进行打分。考察的维度包括:经营管 理知识掌握的程度、决策能力、判断能力、团队合作能 力、沟通能力等。 十三、公文筐测试的含义、特点、适用范围 (P160、 4 答题) 公文筐测试:也称公文处理,是被多年实践充实、 完善并被证明是很有效的管理人员测评方法,是对实际 工作中管理人员掌握分析各种资料、处理信息以及作出 决策等活动的高度集中和概括。
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公文筐测试的特点包括哪些?:适用对象、测试角 度、考察范围、情境性、评分者 1、公文框测试的适用对象为中高层管理人员,它 可以帮助组织选拔优秀的管理人才,考核现在管理人员 或甄选出新的管理人员。 2、公文框测试从以下两个角度对管理人员进行测 查:一是技能角度,主要考核管理者的计划、预测、决 策和沟通能力;二是业务角度,公文筐材料汲及财务、 人事、行政、市场等多方面业务,它要求管理者对多方 面管理业务具有整体运作的能力,包括对人、财、物流 程的控制。 3、公文框的测试对评分者的要求较高,它要求评 分者了解测试的本质,通晓每份材料之间的内部联系, 对每个可能的答案了如指掌。 4、考察内容范围十分广泛。任何背景知识、业务 知识、操作经验以及能力要素都可以涵盖于文件之中。 5、情境性强。测试材料涉及日常管理、人事、财 务、市场、公共关系、政策法规等各项工作,从而能够 对中高层管理人员进行全面的测试与评价。 公文筐适用范围: 公文框测试在模拟情境中进行。该情境模拟的是某 公司在日常工作中可能发生的或是经常发生的情境,比 如下级的请示、客户的投诉、同级部门的协助请求、外 部供应商提供产品信息等。 十四、公文筐测试存在的不足包括哪些? 1、评份比较困难 2、不够经济 3、被试能力的发挥受到其书面表达能力的限制 4、试题对被试能力发挥的影响比较大 十五、公文筐试题的设计程序(能力题)(P160、 5 答题) 1、工作岗位分析。可以采用面谈法、现场观察法 或问卷法。 2、文件设计。包括:信函、报表、备忘录、批示 等;确定每种文件的内容;选定文件预设的情境等;需 要特别注意文件与测评要素之间的关系。 3、确定评分标准。评分程序:第一步:编制好整 套测评试题后,对每一份公文所涉及的测试内容,由主 考人员从中整理出可能的答案并逐条列出。第二步:将 正式施测得到的所有答案进行汇总。第三步:参照公文 框测试能够测评的能力指标,将这些指标转换成具体的 评价要素。 十六、公文筐测试的基本程序、操作步骤?(能力 题)(P160、5 答题) 1、向被试介绍有关的背景材料。 2、告诉被试他/她现在就是某个职位的任职者,负 责处理公文框里的所有公文材料。

3、向每一位被试发一套(5-15 份)公文,包括下 级的报告、请示、计划、预算,同级部门的备忘录,上 级的指示、批复、规定、政策,外部用户、供应商、银 行、政府有关部门乃至来自社区的函电、传真以及电话 记录,此外还有群众检举或投诉信等,这些都是经常会 出现在管理人员办公桌上的公文。 4、把处理结果交给测评专家,按照既定的测评维 度与标准进行评价。 公文筐测试的具体操作步骤 1、测试前 20 分钟,引导员将被试从休息室带到相 应的测评室。 2、监考人员到保管室领取公文筐测试试卷。 3、监考人员一一查验被试的准考证、身份证及面 试通知单。 4、由主监考宣读《考场规则》,请纪检人员和被 试代表查验试卷密封情况并签字。 5、测试前 5 分钟,由主监考宣布发卷并宣读《公 文框测试指导语》。 6、监考人员对答题要求和步骤进行具体指导。 7、考试时间到,由主监考宣布“应试人员停止答 题”被试离开测评室,监考人员收卷密封。 8、主监考填写考场情况记录,监考人员和纪检人 员签字后,将试卷袋送交保管室。 十七、在应用公文筐测试法,应注意的问题 (能 力题) 1、被试的书面表达能力是关键的测试因素之一。 要求被试在处理公文的过程中,必须将自已的决定或行 动方案以文字的形式表达出来。 2、被试常犯的错误是不理解“模拟”的含义。因 此,在测试指导语中必须提示被式注意:如果需要授 权,请详细写出授权对象、授权要求、跟踪内容等。 十八、心理测试的概念、特点及种类和主要内容 心理测试:是指在控制情境的情况下,向被试提供 一组标准化的刺激,以所引起的反应作为代表行为的样 本,从而对个人行为作出评价。它是通过一系列手段, 将人的某些心里特征数量化,以测量个人的智力水平和 个性方面差异的一种科学测量方法,其结果是对个人能 力和发展潜力的一种评定。 从内容上划分:分为个性测试、能力测试、职业兴 趣测试 从形式上划分:分为纸笔测试、心里实验、投射测 试、笔迹分析测试。 人格:人格也即个性,是人的特性中除能力以外部 分的总和,包括:需要、动机、兴趣、爱好、感情、态 度、气质、价值观、人际关系等,也可以说是与社会行 为有关的心理物质的总和。

个性:是个人能否施展才能、有效完成工作的基 础。它具有四个特征:①独特性②一致性③稳定性④特 征性 心理测试的特点:①代表性②间接性③相对性 职业心里测试的种类及内容:①学业成就测试②职 业兴趣测试③职业能力测试④职业人格测试⑤投射测 试 学业成就测试:是对经过训练所获得的某种知识、 技能和成就的一种测试方法,其研究对象是比较明确 的、相对限定范围内的学习结果。 职业兴趣测试:主要测查个人在进行职业选择时的 价值取向,目前大量应用于职业咨询和职业指导中。 职业能力测试:是通过测试个人的非生活经验积累 而形成的能力来预测被试在某一职业领域的发展潜能。 职业人格测试:即个性测试,它是对人的稳定态度 和习惯化的行为方式的测试。 投射测试:是指给被测提供一些意义不明确的刺激 图形,让被试在完全不受限制的情形下自由作出反应, 使其在不知不觉中表露出人格特点,也就是希望个体内 在的动机、需要、态度、愿望、价值观等,经过无组织 的刺激,在无拘无束的条件下投射出来。 十九、心理测试的设计标准和要求、应考虑的因素 (P160、7 答题) 标准和要求: 1、标准化:是指测试的编制、施测、评分和测试 分数解释必须遵循严格的、统一的科学程序,以保证对 所有被试来说都是公平的。应做到①题目的标准化②施 测的标准化③评分的标准化④解释的标准化 2、信度:是衡量测试结果是否稳定、可靠的指标, 即测试结果是否反映了被试稳定的、可靠的真实特征。 特点如下:①重测信度高②同质性信度高③评分者信度 高 3、效度:是衡量测试有效性的指标。主要有结构 效度、内容效度和效标关联效度。 4、常模:是一组具有代表性的被试样本的测试成 绩的分布结构,包括它的集中趋势 (通常是平均数表示) 和离散趋势(通常用标准差表示)。常模是用以比较不 同被试分数的标准,它能够说明某一测试结果分数相对 于同类被试所处的水平。 选择测试方法时应考虑的因素: 1、时间 2、费用 3、实施 4、表面效度 5、测试结 果 二十、投射测试的方法 1、联想法 2、构造法 3、绘画法 4、完成法 5、 逆境对话法 二十一、应用心里测试应注意的问题 1、要对心理测试的使用者进行专业训练
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2、要将心里测试与实践经验相结合 3、要妥善保管心理测试结果 4、要做好使用心理测试方法的宣传 二十二、制订招聘计划的原则 (P160、8 答题) 1、充分考虑内外部环境的变化。内部环境变化主 要指组织战略的变化、人力资源管理政策的变化及内部 员工流动状况的变化等;外部环境变化主要是指技术条 件、劳动力市场、法律法规等的变化。 2、确保企业员工的合理使用 3、组织和员工共同长期受益 二十三、招聘分工与协作(P160、8 答题) 1、高层管理者,是指组织的主要负责人或人力资 源的主管领导。他应该在全局和整体上把握招聘规划的 指导思想和总体原则。具体任务包括:审核工作分析、 制定招聘的总体政策、批准招聘规划、确定招聘录用的 标准等。 2、部门经理,作为空缺岗位所在部门的经理,在 制订过程中也肩负着重要的责任。他们应该掌握有关用 人需求的信息,向人力资源管理部门提供本部门空缺岗 位的数量、类型和要求,参加对本部门应聘者的面试、 甄选工作。 3、人力资源经理。人力资源管理部门将具体负责 执行招聘政策。首先,需要同相关部门负责人一起研究 员工需求情况;其次,分析内外部因素对招聘的影响和 制约;再次,制定具体的招聘策略和招聘程序;最后, 人力资源管理部门进行具体的招聘初选工作,如审阅侯 选人的简历、进行初步面谈、实施测评等,而在招聘后 期将邀请部门经理参与面试和甄选、录用决策。此外, 还需对缺乏专业面试经验的部门招聘人员进行面试培 训。 二十四、企业人员招聘的环境分析(P160、9 答题) 1、人员招聘的外部环境分析(1)技术的变化(2) 产品、服务市场状况分析 ①市场状况对用工量的影响②市场预期对劳动力 供给的影响③市场状况对工资的影响(3)劳动力市场 ①市场的供求关系②市场的地域环境(4)竞争对手的 分析①竞争对手正在招聘哪类人员?招聘条件是怎样 的?②竞争对手采取怎样的招聘方式?③竞争对手提 供的薪酬水平是怎样的?④竞争对手的用人政策是怎 样的? 2、人员招聘的内部环境分析(1)组织战略(2) 岗位性质①岗位的挑战性和职责②岗位的发展和晋升 机会(3)组织内部的政策与实践。相关的影响因素有 ①人力资源规划②内部晋升政策。 二十五、企业吸引人才的策略(优势)(P160、9 答题) 1、良好的组织形象和企业文化
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2、增强员工工作岗位的成就感 3、赋予更多、更大的责任和权限 4、提高岗位的稳定性和安全感 5、保持工作、学习与生活的平衡 二十六、企业吸引人才的其他途径和方法 1、向应聘者介绍企业的真实信息 2、利用廉价的“广告”机会 3、与职业中介机构保持密切联系 4、建立自已的人际关系网 5、营造尊重人才的氛围 6、巧妙获取候选人信息 二十七、人才选拔的程序和方法(P160、9 答题) 1、筛选申请材料,包括简历、应聘申请表等。应 关注以下几方面问题①学历、经验和技能水平②职业生 涯发展趋势③履历的真实可信度④自我评价的适度性 ⑤推荐人的资格审定及评价内容的事实依据⑥书写格 式的规范化⑦求职者联系方式的自由度 2、预备性面试,预备性面试的目的是确定应聘者 的工作能力、工作经验是否符合岗位要求。应关注以下 五方面问题①对简历问题进行简要核对②注意求职者 仪表、气质特征是否符合岗位要求,服饰是否职业化③ 通过谈话考察求职者概括化的思维水平④注意求职者 的非语言行为(如目光接触、面部表情、手势、体态、 空间距离等)以及其中传达的一些信息⑤与岗位要求的 符合性。 3、职业心里测试。 4、公文筐测试,主要考查被试的计划、决策能力。 5、结构化面试。主要功能是选优。 6、评价中心测试。这种方法将被试置于一个逼真 的模拟工作情境中,采用多种测评技术来观察和评价其 心里、行为表现。其主要特点是情境模拟性。 7、背景调查。包括:应聘者的教育状况、工作经 历、个人品质、工作能力等,主要采取电话、访谈、要 求提供推荐信等方式。应遵循的原则:①只调查与工作 有关的情况,并以书面形式记录,以证明将来的录用或 拒绝是有依据的。②重点调查核实客观内容,忽略应聘 者性格等方面的主观评价内容。③慎重选 择第三者。 ④评估调查材料的可靠程序。⑤利用结构化表格,确保 不会遗漏重要问题。 二十八、人力资源流动的种类(P160、10 答题) 1、人力资源的流动方向可以分为人力资源的地理 流动、人力资源的职业流动和人力资源的社会流动等。 按照流动范围,可分为国际流动和国内流动两种,而在 国内流动中,又可以将其分为企业之间流动和企业内部 流动两种。按照流动的意愿,可以将流动分为自愿流动 和非自愿流动。

2、按照人力资源流动的社会方向,可以将人力资 源流动分为水平流动和垂直流动两种。 3、国家之间的人力资源流动,即人力资源在不同 国家之间的流动;国家内部人力资源流动,即人力资源 在国家内部不同产业、行业和部门之间的流动,也包括 在不同地区之间的流动。 4、从力资源市场两个主体即用人单位和劳动者的 角度来分析,人力资源在企业内流动形成了企业内部人 力资源市场,而人力资源在企业外的流动,即员工流入 和流出企业,则形成了企业外部人力资源市场。 二十九、晋升的定义和作用(P160、11 答题) 晋升:是员工在组织中由低级岗位向更高级岗位变 动的过程。 晋升的作用包括哪些? 1、由企业现有的老员工接替更高级别岗位的工 作,能够减少雇用新员工所耗费的人力、物力和财力, 节约一定时间和管理成本。 2、企业可以构建和完善内部员工正常的晋升机 制,最大限度地激发各级员工的积极性、主动性和创造 性,使他们更加注重自身素质的提高,不断学习新知识 和新技能,更加努力地工作。 3、科学合理的企业内部晋升制,还可以使企业各 类人才的晋升路线保持顺畅通达,避免各类专门人才的 流失,从而维持企业人力资源的稳定,特别是有利于避 免企业稀缺的专业技术、管理人才,以及对企业具有重 要价值的技能人才的流失,同时有利于吸引企业外部优 秀人才。 4、企业内部晋升制还有利于保持企业工作的连续 性和稳定性。 三十、员工晋升的种类(P160、11 答题) 1、晋升制度有内部晋升制和外部聘用制之分。内 部晋升制的对象和范围限于企业内部员工;外部聘用制 的对象和范围限于企业外部应聘者。按照晋升的幅度, 企业员工内部晋升可以分为常规晋升和破格晋升。 2、按照晋升的选择范围,企业员工内部晋升制还 可以分为公开竞争型晋升和封闭型晋升。 三十一、员工晋升策略的选择方法有哪些? (能 力题)(P160、12 答题) 1、以员工实际绩效为依据的晋升策略。 2、以员工竞争能力为依据的晋升策略。 3、以员工综合实力为依据的晋升策略。 三十二、实施晋升策略应采取的措施(注意事项) (能力题)(P160、12 答题) 1、管理者应该强调企业内部晋升政策。 2、鼓励直线经理和主管允许有能力的员工离开自 已所负责的部门。

3、建立并完善企业工作岗位分析、评价与分类制 度。 4、企业定期公布内部岗位空缺情况。 5、采取有效措施克服并防止员工晋升中的歧视行 为。 6、企业员工晋升过程的正规化。 三十三、企业员工的晋升管理(能力题)(P160、 13 答题) 1、员工晋升的准备工作。①员工个人资料 ②管理 者的资料 2、员工晋升的基本程序。(1)部门主管提出晋升 申请书 (2)人力资源部审核与调整①各部门的发展计 划是否可行②各部门员工流动数据是否属实③各晋升 候选人是否符合晋升要求和晋升政策④调查各部门的 岗位空缺情况,调整各部门的晋升申请。 3、提出岗位员工空缺报告。 4、选择适合晋升的对象和方法。主要的选拔标准 有①工作绩效②工作态度 ③工作能力 ④岗位适应 性 ⑤人品 ⑥资历 5、批准和任命。①各级员工的晋升均应由本部门 提出申请,经人力资源部及主管领导审核,再分别报总 经理或董事会批准。②人力资源部将任职通知发给员工 本人,并由主管进行晋升面谈,对被晋升员工提出具体 的期望和要求。③将有关文件存入人事档案。 6、对晋升结果进行评估。主要方法有 (1)面谈 法 (2)评价法。主要包括以下几方面的内容 ①是否 应用规范的晋升方法;②是否符合晋升政策和条件;③ 是否参考了岗位分析结果;④是否记录了人事调动全部 过程;⑤是否引起了人事纠纷;⑥是否与组织的发展计 划相匹配;⑦是否定期了解任职员工的工作状况;⑧各 个方面的情况反映等。 三十四、选择晋升候选人的方法包括哪些?(能力 题)(P160、13 答题) 1、配对比较法 2、主管评定法 3、评价中心法 4、升等考试法 5、综合选拔法 三十五、工作调动的含义和目的 工作调动:是指员工在组织中的横向流动,一般来 说,这样的流动并不意味着员工的晋升和降职。 员工调动的目的包括哪些? 1、可以满足企业调整组织结构的需要。 2、可以使晋升渠道保持畅通。 3、可以满足员工的需要。 4、是处理劳动关系冲突的有效方法。 5、是获得不同经验的重要途径。
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三十六、工作岗位轮换的益处包括哪些? (P160、 14 答题) 1、单一的工作内容开长日久会令人厌倦,进而导 致士气低落,效率下降,而岗位轮换制可以避免这一情 况,新的工作或新的岗位往往能唤起员工的工作热情。 2、岗位轮换是一个学习过程,它能使员工全面了 解整个生产流程,增进对其他岗位的了解,增强合作意 识,这一点对企业管理人员来说尤其重要。 3、岗位轮换也可以增加员工就业的安全性。 4、岗位轮换实际上可以成为员工寻找适合自已工 作岗位的一个机会。 5、岗位轮换可以改善团队小环境的组织氛围,舒 缓因为工作关系在员工之间所出现的不和谐、不团结的 现象。 6、在企业中,对于有毒害的工作岗位实行岗位轮 换制度,可以有效地降低职业伤害和各种职业病的发生 率。 三十七、员工降职(P160、14 答题) 降职:是企业员工由现有工作岗位向更低级别工作 岗位移动的过程。降职一般是企业处理工作多年的老员 工时所采取的一种组织人事措施。 三十八、员工调动的管理包括哪些? (能力题) 1、对异地调动的管理。 2、对跨国调动的管理。分为六个阶段:以预先分 派阶段、出国旅途阶段、履行职责阶段、回国准备阶段、 回国旅途阶段、回国后适应阶段。 三十九、员工在工作过程中出现哪种情况时,企业 可能会对员工采取一定的处罚措施? (P160、14 答题) 1、员工不能按照规定上下班,如迟到、早退、无 故缺勤等。 2、员工不服从上级的领导,拒绝执行上级的正当 批示或者有意蔑视上级的权威。 3、严重干扰其他员工或管理者正常工作,如打架 斗殴,对同事、上级或下属进行性骚扰等。 4、偷盗行为。 5、员工在工作中违反安全操作规程的行为。 6、其他违反企业规章制度的行为。 四十、员工出现违纪行为时,企业可以采取哪些措 施进行处罚? 1、谈话,即批评 2、警告 3、惩戒性调动和降职 4、暂时停职 四十一、企业员工流动率统计调查的基本内容包括 哪些? (P160、15 答题) 1、企业工作条件和环境方面的因素。 2、员工家庭生活方面的影响因素。
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3、员工个人发展方面的影响因素 4、其他影响员工流动的因素。 四十二、总流动率的计算公式(能力题)(P160、 16 答题) 1、企业员工总流动率公式计算 员工总流动率=某时期内员工流动的总数/同期的 员工平均人数×100% 2、按流动原因和具体类型计算的流动率,通常采 用以下几种 (1) 主动辞职率=某时期内主动辞职的员工总数/ 同期的员工平均人数×100% (2) 被动离职率=某时期内被动离职的员工总数/ 同期的员工平均人数×100% (3) 员工辞退率=某时期内因某种原因被辞退的 员工数/同期的员工平均人数×100% 3、员工流失率=某时期内某类别流出员工数/同期 期初员工总数×100% 4、员工留存率=某时期内某类别在职员工数/同期 期初员工总数×100% 四十三、员工变动率主要变量的测量与分析(能力 题) 1、对员工工作满意度的测量与分析评价 2、员工对其在企业内未来发展的预期和评价 3、员工对企业外其他工作机会的预期和评价 4、非工作影响因素及其对工作行为的影响 5、员工流动的行为倾向 四十四、员工流动率的其他分析方法包括哪些? 1、对自愿流出者的访谈及跟踪调查 2、群体批次分析法 3、成本收益分析法 4、员工流动后果分析

章三 培训与开发
一、企业员工培训开发系统、有效的现代企业培训 开发系统概念 1、培训开发本身是一个系统。培训系统又与组织 的其他系统发生作用,这种作用对培训开发的效果产生 影响。 2、培训开发的系统思想包含两方面的含义 ①一是将培训开发作为一种常态系统,这一系统始 于对培训开发需求的分析评价,确定培训目标,选择设 计培训方案,实施培训,最后对培训效果进行检验,培 训系统是各个部分相互联结的网络。 ②二是培训培训开发系统总是与组织的其他系统 发生相互作用,培训效果是与组织其他系统相互作用的 结果。企业培训系统包含着一系列步骤与程序,这些步 骤与程序和其他的管理活动紧密相关。 有效的现代企业培训开发系统:是指企业从自身的 生产发展需要出发,积极通过学习训练等手段提高员工 的工作能力、知识水平及潜力,最大限度地使员工的个 人素质与作需求相匹配,促进员工现在和未来工作绩效 的提高,最终能够有效地改善企业的经营业绩这样一个 系统化的行为改变过程。 二、企业员工培训开发系统的构成(P256、1 答题) 1、员工培训开发需求分析系统。 2、员工培训开发规划系统 3、员工培训开发实施管理系统 4、员工培训开发评估反馈系统 三、企业员工培训开发的发展趋势 1、新技术的广泛应用 2、智力资本的存储和运用 3、加强与外界的合作 4、新型培训方式的实施和开发 四、企业培训开发职能部门的组建模式、优缺点 1、学院模式 2、客户模式 3、矩阵模式 4、企业办学模式 5、虚拟培训组织模式(VTO) 优点:①培训师是他们所负责培训领域内的专家 ②培训部门计划很容易拟订 缺点:①应用学院模式的公司会建立具有专业水准 的培训职能部门,也许并不符合组织需要。 ②学院模式中的培训可能没有意识到经营问题 或者为迎合经营需要而改变培训内容。 五、企业员工培训开发规划的内容 1、结合企业的发展需求 2、满足员工职业生涯发展的需求
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3、符合投资效益,得到高层的支持 4、要确保贯彻落实 六、制订企业员工培训开发规划的前提 1、经营战略与培训需求一致 2、员工自我发展与企业发展一致 3、企业人力资源的质量分析到位 七、企业员工培训开发规划(年度培训计划)制订 的程序 1、需求调查,形成分析报告 2、结合企业战略,确定培训目标和主要任务 3、明确主要类型员工的培训内容和目标 4、形成初稿 5、全方位征求意见 6、主管领导审阅 7、各部门根据规划要求,制订年度培训计划 8、人力资源部门审核各部门年度计划 9、年度检查和评估 八、年度培训计划的主要内容 1、培训组织机构的建设 2、培训项目的运作计划 3、资源管理计划 4、年度培训预算 5、培训开发机制建设 九、年度培训计划制订的基本步骤(P256、2 答题) 1、前期准备 2、培训调查与分析 3、年度培训计划主体内容的确定 4、年度培训计划的审批以及开展 十、制订企业培开发规划的注意事项(P256、2 答 题) 1、高度重视培训规划的制度 2、培训开发规划应落实到部门,培训规划负责人 应当达到的以下要求 ①了解企业的发展历程和发展战略,熟悉自身企业 的文化 ②对培训行业有相当的了解,熟悉大量的培训机构 和培训讲师 ③掌握培训需求调查的基本方法和手段,能够深入 了解员工状况 ④能够进行培训预算管理和培训实施管理 ⑤掌握培训评估的主要方法和手段 3、清晰界定培训开发的目标和手段。培训的具体 内容主要包括 ①培训的目的、目标及要求 ②培训时间、地点、对象、讲师及培训负责人 ③培训方式:内容讲解、实地培训、实地模拟等 ④培训内容:销售技巧、产品知识、营销策略等

⑤培训评估方式和指标:学员的评估方式有口试、 笔记、实地模拟,培训后工作表现 ⑥奖惩措施:对参加培训表现优秀的员工采取晋 级、提薪、奖金或其他方式的奖励,对培训不合格的员 工进行必要处理 4、重视培训方法的选择 5、重视培训学员的选择 6、重视培训师的选择 十一、培训文化的含义及功能(P256、3 答题) 培训文化:是企业文化的重要组成部分,是知识经 济时代企业文化的重要特征,是衡量培训工作完整性的 工具,更是考察组织中培训发展现状的重要标志。 功能: ①衡量培训工作的完整性 ②体现培训工作在组织中的重要性 ③检验培训的发展水平 ④明确培训资源的状况 ⑤提高员工积极参与的意识 ⑥审查培训与组织目标、员工具体需求的相关性 ⑦体现培训信息的交流和培训内容的资源共享程 度 ⑧明确组织文化及其发展需求,并加以传播和建设 ⑨明确培训工作存在的问题,以及解决方法 十二、培训文化的发展过程 1、萌芽阶段:此时将“组织需求为先导”作为原 则,培训管理者只是扮演着实施者的角色,主要负责培 训工作的组织与实施。 2、发展阶段:培训管理者既是组织战略的促进者, 又是培训的实施者。 3、成熟阶段:战略促进者 十 三、 学习 型组 织的 含义 、目 的、 特征 及功 能 (P256、3 答题) 学习型组织:是指一个通过获取或创造新知识,具 有不断开发、适应与变革能力的组织。 创建学习型组织的目的:就是要想方设法使员工全 身心地投入,持续不断地坚持学习,获得职业需要的各 种知识和技能,增强自身的职业能力和素养。 学习型组织的特征: 1、愿景驱动型的组织。 2、组织由多个创造型团队组成。在学习型组织中, 团队是最基本的、最有创造力的单位。 3、自主管理的扁平型组织。 4、组织的边界将被重新界定。 5、注重员工家庭生活与职业发展的平衡。 6、领导者扮演新的角色。在学习型组织中,领导 者是设计师、仆人和教练。

7、善于不断学习的组织。①员工个人终身学习 ② 全员学习 ③学习工作化 ④团队学习 8、具有创造能量的组织。学习型组织的学习是强 调能把学习转化为创造力。 学习型组织的功能: 1、从个人层面来看,学习型组织要为个人创造不 断学习的机会,促进组织之中员工之间探讨和对话氛 围。 2、从团体层面看,学习组织有利于鼓励员工共同 合作,增强团队的凝聚力。 3、从组织层面来看,学习型组织有助于建立学习 及学习共享系统,并促使成员迈向共同愿景。 4、从社会层面来看,学习型组织促进了组织与环 境相适应,有助于企业为社会、为广大人民大众服务, 尽到应尽的责任,给人民带来福音。 十四、学习型组织的构建(P256、3 答题) 彼得·圣吉的《第五项修练》 1、自我超越 2、改善心智模式 3、建立共同愿景 4、团队学习 5、系统思考 十五、组织学习力的概念 组织学习力:是企业所有成员基于所处的内外部环 境、条件和现状,通过对信息的及时认知、全面把握、 迅速传递,达成共识并作出正确、快速的调整,以利于 组织更好发展的能力。它是一个组织在知识经济时代拥 有的比自已竞争对手学习得更快的自创未来的能力。 十六、创新能力的含义(P256、4 答题) 创新:是指主体(人)为了一定的目的,遵循事物 发展的规律,对事物的整体或其中的某些部分进变革, 从而使其得以更新与发展的活动,它包含目的性、规律 性性、变革性、新颖性和发展性等因素。 创新能力:是指在前人发现或发明的基础上,通过 自身努力,创造性地提出新的发现、发明或改进革新方 案的能力。 十七、常见的思维障碍(P256、5 答题) 1、习惯性思维障碍 2、直线型思维障碍 3、权威型思维障碍 4、从众型思维障碍 5、书本型思维障碍 6、自我中心型思维障碍 7、自卑型思维障碍 8、麻木型思维障碍 十八、发散思维、收敛思维、想象思维、联想思维、 逻辑思维、辩证思维的含义(P256、6 答题)
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发散思维:又称扩散思维、辐射思维或多向思维, 是指人在思维过程中,将思路由一点向四面八方展开, 从而获得众多的设想、方案和办法的思维过程。 收敛思维:又称集中思维、辐集思维、求同思维或 聚敛思维,是一种寻求唯一答案的思维,其思维方向总 是指向问题的中心。 想象思维:是人脑通过形象化的概括作用对头脑中 已有的记忆表象进行加工、改造或重组的思维活动。 联想思维:是指在人脑记忆表象系统中由于某种诱 因使不同表象发生联系的一种思维活动。 逻辑思维:也就是形式逻辑,也叫普通逻辑。就是 依据逻辑形式进行的思维活动。 辩证思维:也称矛盾思维,是指按照辩证逻辑的规 律,也就是唯物辩证法的规律进行的思维活动。 十九、发散思维、想象思维、联想思维、逻辑思维 训练方法(P256、7 答题) 发散思维训练方法: 1、关于材料性能选择的发散思维训练 2、关于形态位置选择的发散思维 3、关于数量选择的发散思维 4、关于方式方法选择的发散思维 想象思维训练方法: 1、无意识想象训练 2、再造性想象训练 3、创造性想象训练 4、幻想性想象训练 联想思维训练方法: 1、空间接近联想 2、时间接近联想 3、外形相似联想 4、意义相似联想 5、对比联想 6、因果联想 逻辑思维训练方法: 1、严格遵循逻辑法则 2、结合案例、深思熟虑 3、熟能生巧,举一反三 二十、各种创新技法 1、设问检查法。实际上是提供了一张提问的清单, 针对所需解决的问题,逐项对照检查,以期从各个角度 较为系统周密地进行思考,探求较好的创新方案。 包括:①奥斯本检核表法 ②5W1H 法 ③和田十二法 2、智力激励法。又称头脑风暴法,它以会议的形 式为与会者创造一种能积极思考、启发联想、大胆创新

的良好环境,充分激发个人的才智,为解决问题提供大 量的新设想。 基本原则:①自由畅想原则 ②延迟批评原则 ③以量求质原则 ④ 综合改善原则 ⑤ 限时限人原则 组织形式:①主持人 ②参加人(5-15 人) ③记录员与会址 步骤:①准备阶段 ②热身活动 ③明确问题 ④自由畅谈 ⑤加工整理 3、组合技法。是指以某一特定的对象为主体,通 过置换或插入其他人技术或增加新的附件而导致发明 或创新的方法,它又可称为内插式组合。 组合技法包括:1、主体附加法 2、二元坐标法 3、焦点法 4、逆向转换型技法。主要以逆向思维的方式进行 创新,在经济管理中常用的主要是缺点逆用法,即利用 事事物的缺点,化弊为利进行创新的方法。 5、分析列举型技法。包括:①特性列举法②缺点 列举法③希望点列举法④成对列举法 二十一、培训成果转化的四个层面 1、照葫芦画瓢 2、举一反三 3、融会贯通 4、自我管理 二十二、培训转化理论 1、同因素理论。同因素理论被用于许多培训项目 的开发,尤其是那些与设备应用相关或包含特定程序的 培训。以飞行员的培训为例,飞行员的培训是在一个模 拟器中进行的,这个模拟器类似一个喷气式飞机的驾驶 舱,它与真正的飞机在各个方面(如计量器、仪表、照 相)相差无几。 2、激励推广理论 3、认知转换理论。信息的储存和恢复是这一学习 模型的关键因素 二十三、培训成果转化机制(P256、8 答题) 1、环境支持机构。 ①管理者支持。管理者所能提供的最基本的支持是 允许员工参加培训,支持的最高水平是管理者作为培训 的指导者(在培训项目中担任教导者)。 ②同事支持
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③受训者的配合 ④ 应用所学技能的机会 ⑤ 技术支持 2、激励机制 3、频率 二十四、培训成果转化方法(P256、8 答题) 1、建立学习小组 2、行动计划 3、多阶段培训方案 4、应用表单 5、营造支持性的工作环境 二十五、促进培训成果转化的技巧(P256、9 答题) 1、关注培训师的授课风格 2、培训技巧及相关内容要在工作上立即应用 3、培训师建立适当的学习应用目标 4、课程期间重在应用学习内容 5、建立合理的考核奖励机制 二十六、职业生涯管理的含义、管理目标、原则、 任务(P256、10 答题) 职业生涯管理:是指在一个组织内,组织为其成员 实现职业目标,确定职业发展道路,充分挖掘员工的潜 能,使员工贡献最大化,从而促进组织目标实现的活动 过程。 职业生涯管理的目标: 1、实现员工的组织化 2、实现员工发展与组织发展的统一 3、实现员工能力和潜能的发展 4、促进企业事业的长久发展 组织职业生涯管理的原则: 1、利益整合原则 2、机会均等原则 3、协作进行原则 4、时间梯度原则 5、发展创新原则 6、全面评价原则 组织职业生涯的管理任务: 1、帮助员工开展职业生涯规划与开发工作 2、确定组织发展目标与职业需求规划 3、开展与职业生涯管理相结合的绩效评估工作 4、职业生涯发展评估 5、工作与职业生涯的调适 6、职业生涯发展 二十七、组织职业生涯管理中的角色 1、组织最高领导者。最理想的方式应该是,高层 经理与人力资源管理部门经理、职业生涯委员会一起设 计并实施职业生涯的开发体系和制度。该体系应该反映 组织的目标和文化。
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2、人力资源管理部门 3、职业生涯委员会。职业生涯委员会是组织为组 织职业生涯管理战略的制定和实施而设立的机构。委员 会一般由企业最高领导者、人力资源管理部门的负责 人、职业指导顾问、部分高级管理人员以及组织外部专 家组成。 4、职业生涯指导顾问。具体的任务主要表现在以 下几个方面: ①直接为员工的职业生涯发展提供咨询 ②帮助各级管理人员做发组织职业生涯管理工作 ③协助组织做好员工的晋升工作,通过一系列方 法,来明确可以提供的工作岗位、员工发展的愿望、人 事变动的条件等。 ④协助组织做好各部门管理人员间的薪酬平衡,使 之不要因为所处岗位级别及部门情况的不同而差距过 大,避免薪酬政策间的差距阻碍组织内部的人事变动。 5、直接上级 6、直接下级 7、同级 二十八、职业生涯路径设计(P256、10 答题) 职业生涯路径:是指组织为内部员工设计的自我认 知、成长和晋升的管理方案。 1、传统职业生涯路径。是一种基于过去组织内员 工的实际发展通道而制定出的一种发展模式。这种组织 职业发展路线有一个很大的缺陷,就是它是基于公司过 去对员工的需求而设计的。 2、网状职业生涯路径。是一种建立在对各个工作 岗位上的行为需求分析基础上的职业发展路径设计。 3、横向职业路径 4、双重职业路径 二十九、组织职业生涯管理的制度与措施 1、建立职业记录及职业公告制度。这种制度的基 本目的在于确保内部候选人的职业目标和技能与各种 晋升机会公开、公正、有效地匹配起来。 2、职业生涯发展规划方案的设计 3、提供职业生涯发展通道。 ①帮助员工制订和执行职业生涯规划 ②组织要为员工提供职业通道 ③组织要为员工疏通职业通道 4、组织职业生涯年度评审。职业生涯年度评审的 优势和价值在于信息的直接交流。其具体方法包括:自 我评价、直线经理评估和全员评估。 三十、职业生涯阶段 1、职业选择与职业准备阶段 2、职业生涯早期阶段 3、职业生涯中期阶段 4、职业生涯后期阶段

三十一、分阶段的职业生涯管理 员工职业生涯发展早期的组织管理-相互接纳的 表示 (一)新员工接纳组织的信号发出 1、决定留在组织中 2、发挥出高水平的内激励和承诺 3、关注组织的发展,具有团队和参与意识 4、接受不合意的工作、报酬或较低的职务等级 (二)组织对新员工的接纳 1、正面的业绩评定 2、分享组织的“机密” 3、流向组织内核 4、提升 5、增加薪资 6、分配新工作 7、仪式活动 员工职业生涯中期的组织管理措施 1、提拔晋升,职业通路畅通 2、安排富有挑战性的工作和新的工作任务 3、工作轮换 4、继续教育和培训 5、做良师益友,提供适宜的职业机会 6、改善工作环境和条件,增加薪酬 7、灵活的工作方式 员工职业生涯后期的组织管理 1、做好细致的思想工作 2、做好退休后的计划和安排 3、做好退休之际的工作衔接 三十二、组织对职业锚的开发 1、分配员工以挑战性的工作,为其提供建立职业 锚的机会 2、帮助和指导员工寻觅职业锚 3、指导员工确认职业锚和职业发展通道 三十三、组织对职业锚的开发 1、分配员工以挑战性的工作,为其提供建立职业 锚的机会 2、帮助和指导员工寻觅职业锚 3、指导员工确认职业锚和职业发展通道 三十四、职业生涯开发系统的内容 1、层次系统的内容 2、过程系统的内容 3、保障系统的内容:思想建设、组织建设、制度 建设 三十五、组织职业生涯系统化管理策略 1、将职业生涯发展规划与组织业务战略规划融为 一体 2、加强员工需求与组织需求的有机结合
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3、加强职业生涯开发与其他人力资源管理系统之 间的联系 4、通过技能培养和责任加强管理人员在职业生涯 开发中的作用 5、提供各种工具和方法,让职业生涯开发系统更 具开发性 6、重视工作内容的丰富化及平级调动,不断发现 和开发可转移的能力 7、对职业生涯开发工作进行评估、改进和推广 8、在组织职业生涯开发活动中纳入对价值观和生 活方式的分析 9、坚持研究全球最佳的实践和企业员工职业生涯 开发工作 组织职业管理系统化管理方法: 1、以切实可行的活动对实施情况进行追踪 2、尽可能与其他管理活动相结合 3、持续不断地交流与计划 4、赋予管理人员以培养人才的责任 5、不懈地监督、评估和修改 绩效管理的考试重点及课后习题

章四

绩效管理

一、绩效管理系统的定义、组成要素、结构方式 系统:是指由若干要素以一定结构形式联结构成的 具有某种功能的有机整体。 绩效管理系统:是由考评者、被考评者、绩效指标、 考评方法、考评程序与考评结果等要素按照横向分工与 纵向分解的方式所组成的具有战略导向、过程监测、问 题诊断、进度控制、人员激励等功能的有机整体。 组成要素: 1、考评者与被考评者 2、绩效指标 3、考评程序与方法 4、考评结果 结构方式:是横向分工与纵向分解 二、绩效管理系统与人力资源管理其他子系统之间 的关系 1、工作分析是绩效指标设定的基础 2、绩效管理为员工培训提供了依据 3、绩效管理为人员配置提供了依据 4、绩效管理是薪酬调整的依据 三、薪酬管理系统设计 1、目标管理 (1)目标管理的基本思想 ①以目标为中心 ②强 调系统管理③重视人的因素 (2)目标管理的过程 ①建立目标体系 ②组织实 施 ③考评结果 ④新的循环 2、关键绩效指标 (1)愿景或使命是表达企业成立以及存在的最基 本原因。 (2)战略目标是企业面对内外环境,在今后一段 时间必须应对的战略焦点,通过战略目标的实现,企业 一步步达到愿景。 (3)战术目标是战略目标更具体化的表述。 四、企业绩效管理系统的结构设计 1、绩效指标体系 2、考评运作体系 3、结果反馈体系 五、绩效管理系统设计的具体步骤 1、前期准备工作 2、指标体系设计 3、绩效管理运作体系设计 4、绩效考评结果反馈体系设计 5、制定绩效管理制度 六、关键绩效指标体系的设计 1、战略地图 2、任务分工矩阵
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3、目标分解鱼骨图。 分析的步骤:①确定部门战略性工作任务②确定业 务标准③确定关键业绩指标 4、确定关键绩效指标的原则。明确性原则、可测 性原则、可达成原则、相关性、时限性原则。 5、关键绩效指标的内容。完整的 KPI 包括指标的 编号、名称、定义、设定目的、责任人、数据来源、计 算方法、计分方式、考评周期等内容。 6、关键绩效的分解 七、岗位职责指标的设计 1、基本资料 2、岗位职责 3、其他职责 4、监督及岗位关系 5、工作内容和工作要求 6、岗位权限 7、劳动条件和环境 8、工作时间 9、资历 10、身体条件 11、心理品质及能力要求 12、所需知识和专业技能 13、绩效管理 八、绩效指标库 在指标库中,每个指标都会包含编号、名称、定义、 设定目的、责任人、数据来源、考评周期、计算方法、 计分方法等内容。 九、考评组织的建立 1、考证组织部门的建立 (1)绩效管理委员会:委员会由企业领导班子成 员和财务部、人力资源部、战略规划部以及核心业务部 门的主要负责人组成。 (2)绩效日常管理小组:委员会下设绩效日常管 理小组,可以由战略规划部、人力资源部、财务部组成。 十、绩效管理运作体系设计 1、考评的组织设计 2、考评流程设计 3、考评的方式方法设计 4、考评工具设计 十一、考评的组织实施 既然绩效指标的制定和分解是按照纵向和横向维 度设计的,那么整个企业对于绩效指标的考评,也应按 照纵向和横向的角度进行。 1、横向分工 绩效管理可以依据企业业务进行组织分工,既可 以按照生产、经营、行政等分为几组,每组按照组织机 构自然分级,分管副总为 A 级、部门为 B 级,班组单位

为 C 级,各自纵向实施逐级管理,各级主管为绩效管理 负责人和考评者。 2、纵向组织 在纵向维度上,根据组织层级,可以按照上级考 评的方式把考评关系分为 A、B、C 三个等级,每一级的 上级领导为考评者,下属单位或岗位为被考评者。 ①A 级组长参与设定企业 KPI 指标及其具体数量标 准;负责对所辖部门和单位的考评;审核、批准所辖部 门 KPI、PRI 以及数量标准。 ②B 级组长参与制定部门 KPI、PRI 及其具体数量标 准;负责审批所辖岗位和班组提交的 KPI、PRI 以及数 量标准;负责考评所辖岗位和班组的业绩。 ③C 级组长提出本组 KPI、PRI 以及数量标准;负责 审批所辖岗位的 KPI、PRI 以及数量标准。 十二、考评方式与方法设计 方法一:组织与组织领导人考核 ◆ KPI\PRI\WAI\NNI+PCI 方法二:定量+定性 ◆ 定量——考核 ◆ 定性——评议 方法三:考评者与被考评者的关系 ◆上级考评、下级考评、同级考评、外部考评、跨 级考评、360 度考评 方法四:KPI 与 PRI 考评 ◆ 企业 KPI 通过整体核算(相应部门负责):如 财务部;人力资源部 ◆ 部门与班组 KPI 及 PRI(制定:下上;上下): 上级考评者根据指标完成情况进行考评打分 方法五:NNI 考评 ◆ 通过绩效管理委员会通过否决来进行考评的 方法六:PCI 考评 ◆ 基于胜任特征模型的绩效考评——360 度考评 +180 度考评 ◆ 特点:胜任特征库;四等级 ◆ 步骤: ①岗位胜任特征标准线 ②测评员工目前的胜任特征水平,绘制员工胜任特 征水平线 ③考察员工与其所在岗位的匹配程度 ◆ 员工与岗位的匹配程度的衡量 ④ ︱s︱越小,越匹配 ⑤ S 越大,胜任特征越高 ⑥ s<0,匹配越小 ⑦ 不同员工之间进行比较 十三、绩效考评的程序 1、确定考评指标,考评者和被考评者 2、确定考评的方式和方法
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3、确定考评的时间 4、进行考评 5、计算考评的成绩 6、绩效面谈与申诉 7、制定绩效改进计划 十四、绩效考评结果反馈体系设计 该体系的主要功能是:通过绩效面谈向被被考评者 (包括员工个人或某一部门)反馈绩效考评的结果,帮 助他们汲取成功的经验,总结失败的教训,找出工作中 存在的关键问题与主要不足,并提出具体改进计划。 1、绩效反馈面谈的程序,步骤如下: ①为双方营造一个和谐的面谈气氛 ②说明面谈的目的,步骤和时间 ③讨论每项工作目标考评结果 ④ 分析成功和失败原因 ⑤ 与被考评者讨论考评的结果,特别是双方要围 绕优势与不足,存在的重要困难和问题,在计划其内亟 待改进的方面,进行深入的讨论,提出具体的建议。 ⑥ 与被考评者围绕培训开发的专题进行讨论,提 出培训开发的需求,共同为下一阶段的员工培训开发工 作设定目标。 ⑦ 对被考评提出的需要上级给予支持和帮助的问 题进行讨论,提出具体的建议。 ⑧ 双方达成一致,在绩效考评表上签字。 2、绩效反馈面谈的技巧: ①考评者一定要摆好自已与被考评者的位置,双方 应当是具有共同目标的交流者,具有同向关系,双方是 完全平等的交流者,面谈不是宣讲,而是沟通。 ②通过正面鼓励或者反馈,关注和肯定被考评者的 长处。 ③要提前向被考评者提供考评结果,强调客观事 实。 ④ 应当鼓励被考评者参与讨论,发表自已的意见 和看法,以核对考评结果是否合适。 ⑤ 针对考评结果,与被考评者协商,提出来计划 期内的工作目标与发展计划。 十五、绩效考评结果的应用 绩效考评的结果可以做为培训、人事变动、薪酬变 动的依据。 1、基于绩效考评的培训开发 ◆绩效考评——培训需求及培训成效评估 ◆个人培训需求=理想工作绩效—实际工作绩效 2、基于绩效考评的薪酬调整 ◆绩效考评——薪酬等级的变动、奖金额度的确定 ◆ 薪酬 等级 的变 动: 硬性 规定 或绩 效矩 阵( 表 4-9 p291) ◆奖金额度的确定:考核百分比折算系数

十六、绩效管理诊断的内容 1、对管理制度的诊断 2、对绩效管理体系的诊断 3、对绩效考评指标体系的诊断 4、对考评全面过程的诊断 5、对绩效管理系统与人力资源管理其他系统的衔 接的诊断。 十七、传统的绩效评价体系,在考量企业绩效时, 逐渐出现的问题 1、传统的绩效评价体系对无形资产和智力资产的 确认、衡量难以秦效,它只以财务衡量为主。 2、对企业经营绩效的评价注重于企业内部的管理 水平和生产效率,而忽视了企业外在因素,如企业的市 场份额、竞争对手的财务状况、客户对企业产品和服务 的要求、企业的创新能力等。 3、传统绩效考评制度与企业的战略和竞争优势关 系不大,并且只看重短期绩效,忽视企业长期需要。 十八、平衡计分卡概念及内容 平衡计分卡:就是根据企业组织的战略要求而精心 设计的指标体系。平衡计分卡是一种绩效管理工具。 平衡计分卡的内容包括:财务、客户、内部流程、 学习与成长四个方面 十九、平衡计分卡的特点 1、外部衡量和内部衡量之间的平衡 2、期望的成果和产生这些成果的动因之间的平衡 3、定量衡量定性衡量之间的平衡 4、短期目标和长期目标之间的平衡 二十、平衡计分卡的应用 1、前提 ①企业战略目标能够层层分解 ②四个维度指标存在明确的因果驱动关系 ③配套制度健全(财务核算\内部信息平台建设\岗 位职责划分\业务流程管理) 2、技术障碍 3、指标的创建与量化 ①平衡计分卡所包含的各个指标数值的确定 ②平衡计分卡各指标的权重如何设置 ③平衡计分卡如何体现学习与成长的重要性 ④ 如何处理企业级 BSC 与部门级 BSC 的关系 ⑤ 如何实现组织考评与个体考评的衔接 3、管理水平上的障碍 ①组织与管理系统方面的障碍 ②信息交流方面的障碍 ③对绩效考评认识方面的障碍 二十一、企业实施平衡计分卡的步骤 1、建立企业愿景与战略 2、建立平衡计分卡
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3、数据处理 4、将指标分解到企业、部门和个人,并将指标与 目标进行比较,从而发现数据变动的因果关系。 5、预测并制定每年、每季、每月的绩效衡量指标 的具体数字,并与企业的计划和预算相结合。 6、实施平衡计分卡,根据计划的实施情况,对年 度设定的各期指标完成情况进行考评,并将薪酬奖励制 度与平衡计分卡挂钩。 7、经常采纳员工意见和建议完善平衡计分卡并改 进企业战略。 二十二、平衡计分卡数据处理 1、定性数据处理—问卷调查 2、定量指标的处理—无量纲处理 3、确定平衡计分卡的评价指标的权重 4、数据综合处理—逆序法 5、数据的比较分析。横向与纵向;内部与外部; 客观与主管;短期与长期

章五 薪酬管理的考试重点及课后习 题
一、薪酬的定义:从广义角度看,薪酬是指员工作 为劳动关系中的一方,从用人单位—企业所得到的各种 回报,包括物质的和精神的、货币的和非货币的。 从一般意义上看,薪酬是指劳动者付出自已的体力 和脑力劳动之后,从企业一方所获得的货币收入,以及 各种具体的服务和福利之和。 二、薪酬的形式(P412、1 答题) 薪酬主要包括五种形式:基本工资、绩效工资、短 期和长期激励工资、员工福利保险和服务以及非货币收 益 1、基本工资:是企业支付给员工的基本现金薪酬。 它反映了员工的工作岗位或技能的价值,但往往忽视了 员工之间的个体差异。 2、绩效工资:是企业根据员工过去工作行为和已 取得的工作业绩,在基本工资之外增加支付的工资,绩 效工资往往随员工的工作表现及其业绩的变化而调整。 3、激励工资:也和业绩直接挂钩,但它具有一定 的弹性,人们通常将激励工资看做是可变性薪酬,它可 以是长期的,也可以是短期的;它可以与员工的个人业 绩挂钩,也可以与员工的团队或整个企业的业绩挂钩, 还可以与个人、团队、企业混合为一体的业绩挂钩。衡 量业绩的标准有利润增加、成本节约、质量提高、数量 增长、投资增值等。按照其具体内容可分为:短期激励 工资和长期激励工资。 短期激励工资:通常采取非常特殊的绩效标准。 长期激励工资:则把重点放在员工多年努力的成果 上。 4、员工福利保险 5、非货币收益:包括各种名义的赞扬、表彰和嘉 奖、职业安全和工作条件的改善,创新性的工作和学习 的机会,成功地接受新的挑战,与才华出众的同事一起 工作的自我满足感等。 三、制定薪酬的战略意义(P412、1 答题) 薪酬战略的中心任务就是:确立科学的薪酬管理体 系,制定正确的薪酬政策,采取有效的薪酬策略,支持 并帮助企业赢利并保持人力资源竞争的优势。 四、薪酬战略与薪酬制度的关系(P412、1 答题) 企业薪酬战略的基本前提是:薪酬制度体系必须服 从并服务于企业经营战略,并与企业发展总方向和总目 标密切地结合起来。因此,不同的经营战略就会具体化 为不同的薪酬制度。一般来说,创新战略强调冒险,其 方式是不再过多地重视评价和衡量各种技能和岗位,而
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是把重点放在激励工资上,以此鼓励员工在新的生产流 程中大胆创新,缩短从产品设计到顾客购买产品之间的 时间差;成本领先战略以效率为中心,强调少用人,多 办事,其方式是降低成本、鼓励提高生产率、详细而精 确地规定工作量;以顾客为核心的战略强调取悦顾客, 按照顾客满意度支付员工的工资。总之,不同的发展战 略要求有不同的薪酬制度体系相配合。 五、薪酬战略的目标(P412、2 答题) 1、效率目标:效率是企业制定整体性薪酬战略优 先考虑的目标。效率等于企业生产出与员劳动投入的比 值。表现形式:局部效率与总体效率,企业效率与个体 效率,生产效率与工作效率,设备效率与劳动效率,当 前效率与长远效率。薪酬的效率目标可以为解为:①劳 动生产率提高的程度 ②产品数理和质量、工作绩效、 客房满意度等。③劳动力(人工)成本的增长程度。 2、公平目标:体现在三个方面:即对外的公平、 对内的公平和对员工的公平。 3、合法目标:包括遵守各种全国性和地方性的法 律法规。一旦法律法规发生变化,薪酬制度也应作出相 应调整,以保持其合理合法性。 六、薪酬战略的构成(P412、2 答题) 1、内部一致性。是指在同一企业内部不同岗位之 间或不同技能水平员工之间的比较。这种对比是以各自 对完成企业目标所作的贡献大小为依据。 2、外部竞争力。是指企业参照外部劳动市场和竞 争对手的薪酬水平,给自已员工的薪酬水平作出正确定 位的过程。对外部竞争情况而定的薪酬决策对薪酬目标 具有双重影响:一是确保薪酬足够吸引和留住员工;二 是控制劳动力成本,以使本企业的产品或服务具有较强 的竞争力。 3、员工的贡“献率战略。是指企业相对重视员工 的业绩水平。 4、薪酬体系管理。在确定薪酬战略后,便可以构 建企业的薪酬体系。薪酬政策和策略是保持企业薪酬战 略方向的正确性,促进薪酬战略目标实现的基本保障。 七、基于战略的薪酬体系(P412、3 答题) 1、基于战略的企业薪酬分配的根本目的。包括: (1)促进企业的可持续发展。①现在与将来的矛盾② 老员工与新员工的矛盾 ③个体与团体的矛盾 (2)强 化企业的核心价值观。可以从两方面来考虑:一是各种 分配形式的设计 ,二是考核与分配的结合。(3)能够 支持企业战略的实施。其基本评价点为:①外部竞争性 ②内部公平性 (4)有利于培育和增强企业的核心能 力。包括:技术创新能力、管理创新能力、市场响应能 力、资源配置能力、员工学习能力、响应变革能力、自 我批判能力等。(5)有利于营造响应变革和实施变革 的文化。

2、从战略、制度、技术层面看企业战略薪酬设计。 基于企业战略的具有企业个性的系统化的薪酬体系设 计应当包含战略、制度和技术三个层面。 八、交易收益与关联收益(P412、2 答题) 薪酬采取交易收益与关联收益两种形式。在一些薪 酬结构里,交易收益占的比重大,强调现金和福利形 式。而在其他的薪酬结构里关联收益成分多,更注重员 工的社会心理需求。①薪酬低、关联收益也低的组织又 叫做“商品”。 ②薪酬高、关联收益也高的组织就像一个宗教信仰 组织。 ③一些组织采取家庭式管理,即薪酬低、关联收益 相对高。它称为“细腻的咖啡公司” ④ 类似 房地 产经 纪人 或汽 车销 售商 所采 用的 高 薪、低责任的雇佣式,即全部薪酬都是交易收益,只谈 论钱的多少。 九 、构 建企 业薪 酬战 略的 基本 步骤 (能 力题 ) (P412、3 答题) 1、评价整体性薪酬战略的内涵。 2、使薪酬战略与企业经营战略和环境相适应,薪 酬决策与薪酬战略相适应。 3、将企业整体性薪酬战略的目标具体化,即提出 薪酬的具体政策和策略,设计出具体薪酬制度以及实施 的步骤、技术和技巧,使薪酬战略更具操作性,并转变 为实践活动。 4、重新衡量薪酬战略与企业战略和环境之间的适 应性,在实施中及时发现问题和不足,并根据企业发展 战略的变化进行必要的修正和调整,保持企业薪酬制度 体系的动态性和适应性。 十、影响薪酬战略的因素分析(P412、3 答题) 1、企业文化与价值观。企业文化是其在长期的社 会实践活动中逐步形成的行为方式、经营理念和价值 观。 2、企业外部环境包括社会环境、政治环境和经济 条件等多方面的因素,这些因素同样也会影响企业薪酬 战略的选择。 3、来自竞争对手的压力。 4、员工对薪酬制度的期望。 5、工会组织的作用。 6、薪酬在整个人力资源管理中的地位和作用。 十一、薪酬战略及其竞争力的检测和判断 1、薪酬战略所提出的各种决策能否为企业创造价 值。 2、企业薪酬管理体系与经营战略之间是否相互适 应、相互促进、相互影响。 3、企业薪酬体系与人力资源其他模块之间的适应 性和配套性。
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4、企业薪酬体系运行的系统性和可靠性。 十二、现代西方工资决定理论(P412、4 答题) 1、边际生产力工资理论 2、均衡价格工资理论 3、集体谈判工资理论 4、人力资本理论。人力资本理论是多方面的。第 一,有开支出,又称为直接支出、实际支出,主要投资 形式包括教育支出、保健支出、劳动力国内流动支出或 用于移民入境支出以及收集劳动力价格等收入的信息 等,其中最主要的投资形式是教育支出。第二,无形支 出,又称为机会成本。第三,心理损失,又称为精神成 本、心理成本。 十三、对劳动力供求模型的理论修正(P412、4 答 题) 1、对劳动力需求模型修正的三种理论。包括①薪 酬差异理论②效率工资理论③信号工资理论。 2、对劳动力供给模型修正的三种理论。包括:① 保留工资理论②劳动力成本理论③岗位竞争理论 十四、工资效益理论(P412、4 答题) 工资效益理论:是指工资投入所产生的直接经济效 益,即每支付一定量的工资产生多少产品或创造与实现 多少价值,它反映投入的工资成本所能得到的利润。 常用的统计指标有: 1、每百元工资产品产量:每百元工资产品产量=产 品产量/工资总额(百元) 2、每百元工资产品产值:每百元工资产品产值=产 值/工资总额(百元) 3、每百元工资利润额:每百元工资利润额=实现利 润总额/工资总额(百元) 工资效益:即一定的工资所带来的产出,可以分解 为一定工资带来的劳动量和一定的劳动量带来的产 出,而产出又等于总产值减去物耗价值。 工资效益=产出/工资=劳动/工资*(总产值-物耗价 值)/劳动 十五、薪酬水平与薪酬竞争力的含义(能力题) (P412、5 答题) 薪酬水平:是指企业支付给不同岗位员工各类薪酬 之和的平均数。 薪酬外部竞争力:是指不同企业之间的薪酬关系, 即本企业与外部竞争对手相比所控制和达到的薪酬水 平。它是企业薪酬战略决策的基点,也是保障薪酬制度 体系有效性的重要策略。 十六、薪酬竞争策略的内容(P412、5 答题) 1、跟随型薪酬策略。三点理由①薪酬水平低于竞 争对手会引起企业员工的不满,导致生产效率下降②薪 酬水平低还会制约和影响企业在劳动力市场上的招聘 能力③关注同行业的市场薪酬水平是企业高层决策者

的责任,薪酬水平的合理确定不仅关系到外部竞争力, 还关系内部人工成本合理确定的问题。在国外,没有工 会组织的企业通常采用跟随型或领先型薪酬策略以此 抑制员工的工会主义情绪。跟随型薪酬策略力图使本企 业的薪酬成接近产品竞争对手的薪酬成本,同时使本企 业吸纳员工的能力接近产品竞争对手的水平。 2、领先型薪酬策略。领先型薪酬策略强调高薪用 人,突出回报,以高于市场竞争对手的薪酬水平增强企 业薪酬的竞争力。领先型薪酬策略能最大限度地发挥组 织吸纳和留住员工的能力,同时,把员工对薪酬的不满 意度减低到最低水平。而且它能弥补岗位工作存在着的 一些困难和不足。 3、滞后型薪酬策略。滞后型薪酬策略强调企业薪 酬低于或者落后于市场的薪酬水平及其增速,实行本策 略也许会影响企业吸纳和留住所需要的人才。 4、混合型薪酬策略。跟随型、领先型和滞后型都 是传统的薪酬策略。有些企业采用非传统的薪酬策略方 式,它们根据不同的员工群体制定不同的薪酬策略,以 便在选择薪酬决策类型时,更具有灵活性。采用混合薪 酬的企业,只要它的效益好,员工就可通过绩效工资或 激励工资得到更高水平的报酬。 十七、激励理论包括哪些? (P412、6 答题) 1、需要层次论。马斯洛的需求层次理要点是:人 类的需要并不是相同的,人的需要由低到高分为五种类 型。①生理需要②安全需要③社会需要④自尊的需要⑤ 自我实现的需要 2、双因素理论。赫兹泊格马斯洛的五个需要层次 分为两类,前三个层次为比较低级层次的需要,后两个 层次是比较高级的需要。 3、需要类别理论。麦克莱兰和亚特金森的需要分 类法是从人们想得到结果的类别对需要分为三类:成就 需要、权力需要和亲和需要。 4、期望理论。维克多·弗罗姆认为人的动机取决 于三个因素:效价 (一个人需要的报酬数理) 、期望 (个 人对努力所能产生成功绩效的概率估计)、工具(个人 对绩效与得到的薪酬之间的估计)用公式表示为:动机 =效价×期望×工具 十八、分享理论包括哪些? (P412、6 答题) 利润分享也是一种工资形式,它使员工报酬的多少 与企业利润直接相关,是员工参与企业税后利润分配的 一种形式。利润分享的具体形式有以下几种:①无保障 工资的纯利润分享②有保障工资的部分利润分享③按 利润的一定比重分享④年终或年中一次性分红。 十九、企业激励措施 (P412、6 答题) 1、内部激励。特征为:①人的内在动机,人的行 为为完全取决于自身,并没有外界刺激迫使他采取行

动。②内部激励是人为了自我实现而采取的行动,无须 外力驱使。③内部激励使人在行动中获得愉悦和满足。 2、外部激励。特征为:①外部激励是在外界的需 求和外力作用下人的行为。②需要外力驱使。③外部激 励通过将行为结果和渴望的回报联系起来达到刺激人 采取行动的目的。 二十、企业各类人员薪酬分配的难点(P412、7 答 题) 1、研发人员的薪酬。研发人员的工作是决定着企 业技术产品是否能够适应竞争市场的需要,它是企业长 远目标实现的有力保证,是企业发展的动力源。(1) 工作价值的衡量①工作价值取决于创造力,解决问题的 能力及专业智能。②工作成效不能立竿见影,有时甚至 没有结果,难以在短时间予以衡量。(2)人员素质的 特殊要求①通常是高学历,并且是经验丰富的人才。② 重视工作成就和工作内容。③自我期望较高,对工作环 境要求也高。(3)具体的薪酬政策和策略。①研发人 员的薪酬着眼于对外具有竞争性,薪酬取决于市场的供 需情况。②市场供应不足,研发人员的薪酬可能较一般 工程人员的薪酬要高。③特别在激励措施上,对于产品 开发成功时,可酌情给予产品开发奖金,或者根据贡献 的效率增幅给予一定的利润分享,以期鼓励其自身价值 的体现,又能影响这部分人的团队效应的馈赠,激发其 潜能智慧在企业中的充分发挥。 2、高级主管的薪酬。高级主管人员是企业的中坚 力量,是企业目标的发展、实现的中间重要环节,是落 实企业方针、目标的重要组织者。(1)工作价值的衡 量 ①工作价值取决于部门的职权及管理幅度。②工作 价值取决于企业整体绩效及部门团体绩效。(2)人员 素质的特殊要求 ①通常是较资深且多专长的人员。② 较多的是重视“名”甚于“利”。③擅长沟通、领导及 规划。(3)体现的薪酬政策和措施 ①薪酬取决于企业 规模、员工人数及福利能力。②薪酬取决于企业效益, 通常享有较高的分红及奖金。③通常享有特别的绩效奖 金或者目标达成奖金。④通常享有额外之福利,如汽 车、保险及各种科协会员资格证等。⑤通常享有非财务 性补偿,如头衔、秘书、名片、车位、办公室、弹性工 作时间等。 3、销售人员的薪酬。销售人员是企业掌握市场信 息,贯彻“以销定产”原则基础上的超前力量,是实现 企业经营计划目标的重要前提。 (1) 工作价值的衡量 ① 工作价值取决于正确的经营思想,经营销售艺术和策略 技能。②工作价值取决于企业整体的绩效。(2)人员 素质的特殊要求 ①通常是年富力强、知识面广多专长 的人员。②销售人员较多的是重视“激励成果”及“承 诺”。③擅长沟通和对信息的定夺。(3)具体的薪酬 政策和措施 ①薪酬取决于企业效益,通常享有利润分
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享。②由于中高级营销人才相对短缺,因此薪酬可能较 一般管理人员、工程人员要高。③对于市场开发、市场 占有率有重大突破者,应给予特殊奖金。 二十一、企业薪酬制度的评价的目的、特殊和步骤 (P412、7 答题) 1、评价薪酬制度的目的 ①不断完善企业员工的薪酬激励方案 ②提出更加适合企业自身特点的薪酬激励方案。 ③充分发挥薪资福利制度的保障与激励职能。 2、优化薪酬制度的特征 (1)从劳动者的角度看,薪酬制度应当达到以下 要求: ①简单明了,介于核算;②工资差别是可以认同 的;③同工同酬,同绩效同酬;④至少能保证基本生活; ⑤对企业未来有安定感,能调动工作积极性。 (2)从企业的角度 看,薪酬制度应当达到以下要 求: ①提高企业的经济效益;②发挥员工的劳动潜 能;③有助于员工之间的团结协作;④能吸引高效率、 合格的劳动力。 3、薪酬评价步骤(能力要求) (1) 员工薪酬满意度调查 (2)调查分析 (3)对工资方案进行评价。评价的内容有:①对 工资方案管理状况的评价。②对工资方案明确性的评 价。③对工资方案能力性的评价。④对工资方案激励性 的评价。⑤对工资方案安全性的评价。 二十二、经营者年薪的概念及特点(P412、8 答题) 经营者年薪:是以年度为单位确定经营者的基本收 入,并视其经营成果分档浮动支付效益年薪的工资制 度。 经营者年薪的特点: 1、其核心和宗旨是把企业经营者的利益同本企业 职工的利益相分离,以确保资产所有者的利益。 2、能够从工资制度上突出经营者的重要地位,增 强经营者的责任感,强化责任、生产经营成果和应得利 益的一致性。 3、能够较好地体现企业经营者的工作特点。 4、使经营者的收入公开化、规范化。 二十三、年薪制的范围和对象 1、何种企业可以实行年薪制: ①S 模式②N 模式 ③Y 模式 2、实行年薪制的范围:①企业中的董事长、总经 理和党委书记 ②企业的法人代表 ③企业经营集团的 全体成员。 二十四、经营者年薪的支付形式与构成(能力题) 1、经营者年薪的支付形式
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①基本年薪加效益年薪,这是年薪制的基本形式。 ②基本年薪加效益年薪,其中效益年薪部分用于购 买本企业股份。 ③基本年薪加认股权。 2、经营者年薪结构形式 ①年薪收入=基薪收入+风险收入+年功收入+特别 年薪奖励 ②年薪收入=基本年薪+增值年薪+奖励年薪 ③年薪收入=年薪工资+风险工资+重点项目责任工 资 二十五、经营基本年薪的确定方法 1、分类定级综合指标模式: ①F 模式 基数(40%;60%) 倍数:1;2;3 ②B 模式 经营者的基本收入=(W1+W2)/2x(C+D) xPxS ③Y 模式 四位一体模式 2、单一企业规模类型绝对水平模式 3、单一企业规模类型系数模式 4、以单一所有者权益指标确定岗位系数模式 5、单一企业规模倍数模式 6、单一企业净利润指标模式 二十六、经营者效益年薪的确定 1、G 模式 效益收入—风险收入—企业利润—分档 提取 2、S 模式 效益收入=增值年薪+奖励年薪 董事长增值年薪=3x 基薪 x(0.4 利润增长率+0.6 净资产增长率) 奖励年薪(奖励双效应): (0.4 利润增长率+0.6 净资产增长率)>25%,奖励董事长 3、Y 模式 效益收入=增值年薪+奖励年薪 ●增值年薪=基本年薪 x 综合得分 x7% 综合得分=∑(实绩/基数—1)x 分值 >0,增值年薪为;=0,增值年薪为 0;<0,扣风险抵 押金。 ●奖励年薪: 技改项目(投产税后利润 5%给予奖励); 高新技术 3%技术研发费的(一般企业 1%)之万分 之五; 创省级及国家级名牌 4、WH 模式 效益收入=风险收入+年功收入+特别奖 励 风险收入分三个等级 :100% ;50%-100% (表 5-8 、9) ; 50%以下:扣减风险基金 年功收入 按任职时间和工作业绩分四等 : (表 5-10) 特别奖励:重大影响的举措;净利润 3 年 20%以上 递增

5、WX 模式 效益收入=风险工资+重点目标责任奖 励 风险工资(风险金的 2 倍;风险金按经营资产的规 模缴纳)=资产增值额 x 风险系数(表 5-11)x 人均创 利系数(表 5-12) 重点目标责任奖励: 销售规模(表 5-13); 后劲投入; 外资到位; 创名牌产品; 自营出口创汇) 二十七、经营年薪的支付与列支渠道 1、S 模式: 基本年薪——计入成本(按月现金) 奖励年薪——企业税后利润提取(现金、股份、可 转换债券) 2、J 模式:按月支付;严格考核,年终多退少补 3、N 模式:同 J 模式 4、WH 模式:风险收入 ①上市公司——两种模式: 其一,30%现金;70%转为股票期权;国资公司代管; 权利:法定代表人期股分红、增配股;没有表决权 其二,股票:30%;30%;10%累计留存;权利:完 全所有权——法定代表可将到期期股变现或以股票形 式继续持有。 ②非上市股份公司、有限责任公司:30%以现金形 式;70%折成企业法定代表人持股份额;返还 30%;30%; 余 10%;股份期权累计持股份额参与企业当年利润分 配,红利当年兑现。 ③其他类型企业:30%当年;30%第一年;30%第二 年;10%留存; 二十八、,风险抵押金 1、G 模式:每年风险收入中提 50%作为风险基金存 留;(利息;经济补偿) 2、N 模式:自己预存 50%的基础年薪 3、Y 模式:自己预存 2 倍的基础年薪 4、WX 模式:自己预存按年初所有者权益值;每年 的风险工资收入 20%-50%增加风险抵押金; 资产增值目标,未完成不享受风险工资;比目标值 低 20%,扣 50%-100%;超过 20%的,全部扣完。 二十九、企业领导班子其也成员的工资收入 1、N 模式:经营者年薪的 60%以内确定; 2、Y 模式:经营者年薪的 40%-60%范围内; 3、J 模式:经营者年薪收入的 70%范围内; 4、T 模式:法定代表人为 1;党组织正职为 0.8; 其他成员在 0.6-0.8 幅度内。 三十、股票期权的概念及特点(P412、8 答题)
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期权:是在一定时期内,按照买卖双方事先约定的 价格,取得买进或卖出一定数量的某种金融资产或商品 的一种权利。 股票期权:又称购股权计划或购股选择权,即企业 赋予某类人员购进本公司一定股份的权利,是指买卖双 方事先约定价格,在特定时间内买进或卖出一定数量的 某种股票的权利。 经理股票期权:特指公司赠与经理人员的一种权 利,持有这种权利的经理人可以在规定时间内以行权价 格购买本公司股票。 股票期权的特点: 1、股票期权是权利而非义务,即经营者买与不买 完全享有自由,公司无权干涉。 2、这种权利是公司无偿“赠送”的,实质上是赠 送股票期权的“行权价”。 3、股票不能免费得到,必须支付“行权价”。 4、期权是经营者一种不确定的预期收入,这种收 入是在市场中实现的,企业没有现金支出,有利于降低 企业激励成本,因此也受到企业投资人的欢迎。 5、股票期权的最大特点在于,它将企业的资产质 量变成了经营者收入函数中的一个重要变量,从而实现 了经营者与投资者利益的高度一致。 三十一、股票期权的产生和发展情况 1、激励型期权 税收优惠,符合条件:5 个 2、非法定股票期权 没有税收优惠 三十二、股票期权赠与计划包含的内容 1、参与范围 公司经理、决策层成员、科技开发人 员 2、股票期权的行权价:低于现值;高于现值;等 于现值; 激励型期权:不能低于授予日的公平市场价格; 美国:现值等利法 3、股票期权行使期限:不超过 10 年;强制持有期: 3-5 年 4、赠与时机与授予数量:授予时机:受聘、升职、 每年一次业绩评定 ①授予数量:其一,利用 black-scholes,根据期权 的价值推算出期权的分数;其二,根据达到的目标决定 期权的数量; 其三,公式:期权薪酬的价值/(期权 行使价格 x5 年平均利润增长率) ②数量没下限有上限; ③期权为获受人私有 5、股票期权行使所需股票来源: ①公司发行新股票 ②通过留存股票账户回购股票 6、股票期权的执行方法: ①现金行权

②无现金行权 ③无现金行权并出售 7、对股票计划的期权管理 两级管理:股东会;董事会 三十三、期股的含义、特点(P412、8 答题) 期股:是指企业出资者同经营者协商确定股票价 格,在任期内由经营者以各种方式 (如个人出资、贷款、 奖金转化等)获取适当比例的本企业股份,在兑现之 前,只有分红等部分权利,股票将在中长期兑现的一种 激励方式。 期股特点: 1、当期购买,权益未来兑现 2、可以购买,可以赠与或奖励 3、到期前不能转让不能兑现,激励和约束作用 三十四、股票期权与期股的区别 1、购买时间不同; 2、获取方式不同。期权必须出资购买。 3、约束机制不同。期股既激励又约束;期权只有 激励作用。 4、适用范围不同;期股:所有企业;期权:上市 企业。 三十五、经营者期股的政策含义和原则 经营者期股:是指企业出资者同经营者商定的任期 内由经营者按既定价格获取适当比例的股份,收益延期 兑现,并享有相应权利和义务的 原则:有偿认购;激励与约束;权责利结合;短期 利益与长期利益相结合;按劳分配与按生产要素分配; 管人与管资产相结合;大胆探索与委托操作。 三十六、期股计划的内容包括哪些 1、期股的适用范围 S.B 模式:经改制的国有控股、独资;J 模式:经 改制的国有独资公司、股份有限公司、有限责任公司 —经公司出资人及股东会同意 2、期激励的对象: S.B 模式:董事长、总裁、总经理;责任合约约定; J 模式:放宽,可以是企业的经营者群体。(关键 技术人员及市场营销骨干) 3、期股激励的主体 ①B:对董事长激励为股东会或出资人;S:对国资 授权经营公司董事长的激励主体为出资方;对国资授权 经营公司所属国有独资企业董事长的激励主体为国资 授权经营公司;对国有资产控股企业董事长的激励主体 为股东会或出资方。 ②S.B.J 三种模式规定:对经理激励主体为公司董 事会 4、期股的形成 ①改制,调整股本
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②企业股权转让 ③增资扩股 ④业绩延期兑现转换股份 5、经营者期股的获取方式和数量 S 模式: ①国有控股:现金、分期付款、干股、特别奖励的 股份 ②国有独资:可给予经营者相当于年薪总额的一定 比例的特别奖励,但必须延期兑现。这部分奖励,在任 期中每年可以 10%~30%左右的比例兑现,直至全部变 现(经营者任期未满而主动要求离开该企业时,其所拥 有的特别奖励应作适当扣减)。 J 模式: ①现金不得低于 40%;担保贷款不得超过 30%;其 余为送股、业绩转换股份和获奖的岗位股。 ②没有成为实股没有所有权,只有分红权;对岗位 股,只有分红权,离岗收回。 B 模式:现金购买;持股比例占群体的 10%以上; 经营者出资额不少于 10 万元;股份份额为出资额的 1-4 倍。 6、经营者期股红利兑现及用途 S 模式:一部分变现归经营者;一部分归还贷款; 一部分增资扩股转换为股本金; B 模式:所获红利补入所认购的期股。 J 模式:首先归还贷款及利息。 7、期股变现或终止服务的处理 变现:变现的条件及变现的价格 S 模式:经营业绩达标;不续聘;当时每股净资产 变现(非上市公司) ;股票市场价格变现(上市公司); 任期未满或违约按契约规定扣减;低价格变现;分 期付款按其契约规定扣减。 三十七、员工持股计划的原则 ①广泛参与: 70%的比例 ②有限原则:单个员工限制数量 ③按劳分配:分配股数 三十八、员工持股的分类(P412、8 答题) 1、福利分配型员工持股(没有投票权) 福利体现:无偿赠股、年终赠股代替年终奖、利润 分享采用股票形式、企业贷款为员工购股 形式和做法: ①年终分享利润以股票形式发放 ②美国的 ESOP:非借贷型——福利、非杠杆化;借 贷型——杠杆化;纳税抵免型 ③按月、按季或年终赠送股票或期权 ④提供购买股票的权限或优惠。 ⑤储蓄换取购买股票的权利。 2、风险交易型员工持股(投票权及参与管理权)

交易体现:劳资交易关系; 风险体现:承担投资及降低工资的双重风险 组织:员工持股会 模式:①日本模式:货币购买;②美国模式:不景 气企业;③合作制企业的员工持股:劳动及资本双参与 三十九、员工持股计划的效果 正面效应:员工持股制只有与员工参与管理结合在 一起——效用显现 例:通用;美国西北航空公司 反面效应: ①管理困难 ②搭便车 ③干预企业正常经营 ④ 公司的投机行为导致失败 四十、企业内部员工持股计划实施步骤(能力题) n 企业内部员工持股计划:我国、改制时、个人出 资认购或单位持股会统一管理,表现形式:股票、认购 权证、出资证明书 n 特点: ①不可以流通、上市、上柜、继承、赠送 ②内部员工持股自愿 ③同股同权同利。 n 实施步骤: ①可行性研究 ②企业价值评估 ③聘请专业咨询机构参与计划的制定 ④ 确定员工持股的份额和分配比例 ⑤ 明确管理机构:工会组织;信托机构及基金管 理机构 ⑥ 解决实施计划的资金筹措问题(员工自有资金 为主;企业部分低息借款) ⑦ 制定详细计划实施程序 ⑧ 制作审批材料,履行审批程序 四十一、员工持股计划实施的注意事项 1、试点企业的条件 国有企业:主管部门审批;限于股份制改造和产权 管理清晰的竞争性企业 2、持股人员的参与范围 长期相对稳定的劳动关系;无固定期限或较长固定 期限劳动合同的员工 3、持股比例和股份认购 ①合理确定员工总股金及其占总股金的比例 o 上海、深圳:25%;初期:5%;劳动密集型企业: 25%—50%; 决定因素:需要员工参与管理;员工的积 极性;企业具备运行员工持股制度的人才;个人股金在 总股本中的比例。(经营者为员工平均的 5%-15%) ②认购股份的数量必须有上下限的限制
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4、股金来源 ①员工个人出资购买 ②历年工资储备金节余或公益金节余 ③企业担保员工个人贷款 ④ 企业奖励基金和福利基金直接奖励 ⑤科技人员的科技成果折股 四十二、专业技术人员薪资制度设计内容和基本方 法(P412、9 答题) 1、设计原则 ①人力资本投资补偿与回报原则 ②高产出高报酬的原则 ③反映科技人才稀缺性的原则 ④ 竞争力优先的原则 ⑤ 尊重知识、尊重人才的原则 2、专业技术人员的薪资模式 n 出发点:收入水平要高;重在激励,鼓励创新; 结合本企业实际 n 具体模式 ①单一高工资模式:基础研究 ②较高的工资加奖金:职位等级及能力资格 ③较高的工资加科技成果转化提成制 ④ 科研项目工资制:整体打包 ⑤ 股权激励:优先购买;折股;送干股;股票期 权;期股 3、科研项目工资制 4、股权激励 四十三、外派员工的薪资制度设计 1、外派:国外 2、外派员工的定价方式(见表 5-16) (1)谈判法 (2)当地定价法 (3)平衡定价法 (4)一次性支付法(基本工资;奖金;额外补贴) (5)自助餐法:不同组合—自选 四十四、高层人员的薪资制度设计 1、管理人员的薪酬构成 基本薪酬;短期奖金;长期奖金;福利与服务 2、高层管理人员的薪酬管理 基本薪酬—薪酬委员会(企业业绩;外部市场); 短期激励—年终奖 长期激励—股票选择权计划 福利与服务 3、高层管理者的薪酬管理策略 ①与经营风险挂钩 ②确定正确的绩效评价方法 ③实现高层管理者与股东之间的平衡 ④ 更好的支持企业文化

4、管理层与员工之间薪酬沟通的重要性 公平、公正、诚信 四十五、销售人员的薪资制度设计 1、薪酬方案 ①纯佣金制(上不封顶) ②基本薪酬+佣金(上不封顶) ③基本薪酬+奖金(上限封顶) ④ 基本薪酬+佣金(每月发放,销售额的百分比) +奖金(按季度发放,佣金的百分比) 2、设计步骤 ①评估现有的薪酬计划(战略支撑;支出目标;队 伍有效性) ②设计新的薪酬方案 ③执行 ④ 评价(客户方面;产品方面;成本与生产率指 标) 四十六、成熟曲线在专业技术人员薪资体系设计中 的应用 1、双通道职业阶梯 2、成熟曲线:专业技术人员报酬与劳动力市场上 工作年限之间的关系函数。 3、成熟曲线的应用 ①明确企业工资水平的市场地位 ②决定员工的工资等级 ③工资调整 四十七、如何进行企业薪酬系统的竞争力评价 1、诊断法 2、满意度调查 3、招聘结果调查 4、骨干员工流失率调查 四十八、企业薪酬设计技巧 技巧 1:基本工资按照内部一致性原则,绩效工资 按市场竞争原则(成长+成熟) 技巧 2:薪酬总量不变;基本工资低;绩效工资高; 福利和劳动保护看齐 技巧 3:总量高;基本工资低;绩效工资高;福利 和劳动保护看齐 技巧 4:薪酬总量低;绩效工资、福利低 技巧 5:无总量控制;取决于绩效水平(灵活是薪 酬政策)。 四十九、福利的含义、特点和作用 (P412、10 答题) 福利:就是企业向所有员工提供的用来创造良好工 作环境和方便员工生活的间接薪酬。 特点:①稳定性 ②潜在性 ③延迟性(税收) 作用: ①满足某些需要 ②增加认同感、忠诚度,激发潜能
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③塑造良好企业形象 五十、福利的种类(P412、10 答题) 1、非工作日福利:无薪非工作日;带薪非工作日 2、保险福利:①工伤 ②非工伤 ③医疗 ④养老 ⑤ 生育 3、员工服务和额外津贴: ①住房; ②交通 ③饮食 ④ 文艺休闲 ⑤ 培训和教育 ⑥ 其他福利 五十一、福利总量、构成的确定(P412、10 答题) 总量:与基本薪酬、奖励薪酬的比例 构成(应考虑): ①总体薪酬战略 ②企业发展目标 ③员工队伍的特点 五十二、灵活性福利制度的内容-弹性福利计划 (P412、10 答题) 1、提供什么样的福利 2、为谁提供福利:管理人员;普通工人 3、福利沟通 4、福利监控 5、弹性福利计划制定的基本内容与方法 n 了解员工需求 n 对所有福利项目进行明码标价 n 自选(设定条件)

章六

劳动关系管理的考试

重点及课后习题
一、执行《劳动法》过程中出现的问题 1、劳动合同签订率低。(中小型企业、非公有制 企业的签订率不到 20%,个体经济组织更低。) 2、劳动合同短期化,劳动关系不稳定。(60%以上 企业与劳动者签订短期合同) 3、用人单位利用自身在劳动关系中的强势地位侵 犯劳动者的合法权益。 4、劳动法的监督检查薄弱。 二、 为什么出台《劳动合同法》? 1、是构建与发展和谐稳定劳动关系的需要; 2、是强化劳动立法的需要; 3、是完善我国劳动法律制度的需要。 三、劳动争议处理制度 定义:它是一种劳动关系处于非正常状态,经劳动 关系当事人的请求,由依法建立的处理机构—调解机 构、仲裁机构和国家审判机关对劳动争议事实和当事人 责任依法进行调查、协调和处理,为保证法定或约定劳 动标准的实现而制定的有关处理劳动争议的调解程 序、仲裁程序和诉讼程序的规范,即劳动争议处理程序 性规定的总和。 劳动权利义务的内容:涉及就业、工资、工时、劳 动保护、保险福利、培训、民主管理、奖励惩罚等各个 方面。 四、劳动争议的解决机制包括哪些? 1、自力救济。是指劳动争议的当事人在没有争议 主体以外第三人的介入或帮助下,依靠当事人的自身力 量解决纠纷。方式:相互协商、和解。特征:自治性、 争议主体的合意性和非严格的规范性。 2、社会救济。是指依靠社会力量,即社会各类调 解组织,依据法律、惯例以及道德等规范,对劳动争议 当事人的纠纷进行疏导,促成当事人双方相互谅解和让 步,从而解决争议。特征:争议主体的意思自治性、群 众性、自愿性,比较灵活的程序性。 3、公力救济。是指利用国家公权解决劳动争议的 原则,包括劳动争议诉讼和行政裁决。 4、社会救济与公力救济相结合。 特征:第一,贯彻“三方原则”。 第二,国家的强制性,如劳动争议仲裁程序的启 动以无须争议主体双方当事人的合意为前提条件,只要 一方当事人提起劳动争议仲裁,即可导致仲裁程序的启 动;劳动争议仲裁庭对争议的裁决是一种强制性判断, 无须经过当事人的同意;对于生效的仲裁调解协议或裁
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决,当事人履行义务时可以通过国家强制执行权迫使其 履行裁决。 第三,严格的规范性。 五、劳动争议调解与仲裁领域出现的新情况、新问 题: 第一,劳动争议案件数量持续大幅上升,争议案 件日趋复杂,争议内容日益多样化,调处难度加大; 第二,劳动仲裁机构和人员非专业化的弱点日益 显现; 第三,劳动争议仲裁规则法律位阶层级比较低,权 威性不足; 第四,劳动争议处理制度不够完善。 六、《劳动合同法》关于劳动合同制度的部分新规 定(P479、1 答题) 1、关于劳动合同的订立、内容和期限 (1)订立劳动合同的原则。 ①合法、公平、平等自愿、协商一致、诚实信用 ②协商一致,可以变更、解除劳动合同 ③劳动合同对劳动报酬和劳动条件等标准约定不 明确,引发争议的,用人单位与劳动者可以重新协商。 2)建立劳动关系,应当订立书面劳动合同。 ①应当自用工之日起一个月内订立书面劳动合同; ②用人单位与劳动者在用工前订立劳动合同的,劳 动关系自用工之日起建立; ③超过一个月不满一年未与劳动者订立书面劳动 合同的,自第二个月起应当向劳动者每月支付两倍的工 资; ④ 非全日制用工可以不订立书面劳动合同,可以 口头订立并建立劳动关系。 (3)劳动合同的内容。劳动合同的内容包括法定 条款与约定条款。 法定条款也称必备条款,主要是:劳动合同当事 人,劳动合同期限,工作内容和工作地点,工作时间和 休息休假,劳动报酬,社会保险,劳动保护、劳动条件 和职业危害防护。劳动合同除应具备的必备条款外,用 人单位与劳动者可以约定试用期、培训、保守秘密,补 充保险和福利待遇以及服务期和竞业限制等其它事项。 (4)劳动合同的三种不同期限 劳动合同分为固定期限劳动合同、无固定期限劳动 合同和以完成一定工作任务为期限的劳动合同。 固定期限劳动合同,是指用人单位与劳动者约定合 同终止时间的劳动合同。 无固定期限劳动合同,是指用人单位与劳动者约定 无确定终止时间的劳动合同。无固定期限劳动合同,并 不是不能解除的合同,只要出现《劳动合同法》规定的 情形,无论是用人单位还是劳动者,都有权依法解除合 同。

以完成一定工作任务为期限的劳动合同,是指用人 单位与劳动者约定以某项工作的完成为合同期限的劳 动合同。 (5)劳动合同的无效 ①以欺诈、胁迫的手段或者乘人之危,使对方在违 背真实意思的情况下订立或者变更劳动合同的; ②用人单位免除自己的法定责任、排除劳动者权利 的; ③违反法律、行政法规强制性规定的。 2、关于劳动者的权利和义务 (1)同工同酬的权利。是指在相同或者相近的工 作岗位上付出相同的劳动,应当得到相同的劳动报酬。 (2)及时获得足额报酬的权利。 ①劳动合同中缺少“劳动报酬”条款的,由劳动行 政部门责令改正; ②给劳动者造成损害的,由用人单位承担赔偿责 任; ③拖欠或未足额支付报酬的,可以依法向当地法院 申请支付令; ④用人单位未按照劳动合同约定或国家规定及时 足额支付劳动者报酬,由劳动行政部门责令支付报酬; ⑤报酬低于当地最低工资标准的,应当支付差额部 分; ⑥逾期不支付的,责令用人单位按应付金额 50%以 上 100%以下的标准加付赔偿金。 (3)拒绝强迫劳动、违章指挥、强令冒险作业的 权利 ①劳动者拒绝用人单位管理人员违章指挥、强令冒 险作业的,不视为违反劳动合同; ②用人单位以暴力、威胁或者非法限制人身自由的 手段强迫劳动者劳动的,或者用人单位违章指挥、强令 冒险作业危及劳动者人身安全的,劳动者可以立即解除 劳动合同,不需事先告知用人单位。 ③用人单位有上述行为的 ◇ 依法给予行政处罚; ◇ 构成犯罪的,依法追究刑事责任; ◇ 给劳动者造成损害的,应当承担赔偿责任。 (4) 要求依法支付经济补偿的权利 ①劳动者被迫解除劳动合同的; ②协商一致解除劳动合同的; ③非过失性辞退的; ④ 经济性裁员; ⑤ 企业不同意同等条件续签的; ⑥ 依照本法 44—4、5 项规定终止劳动合同的。 (5)劳动者的诚信义务。在签订劳动合同时,劳 动者有义务就其与劳动合同直接相关的基本情况向用 人单位如实说明。
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(6)劳动者的守法义务 ①违反服务期和竞业限制协议的,应按约定支付违 约金; ②违反约定对顶解除合同的,或违反约定的保密义 务或竞业限制,给用人单位造成损失的,应当承担赔偿 责任; ③与原单位未解约得,又与其他公司建立劳动关系 的,给原单位造成损失的,由劳动者与其他用人单位承 担连带赔偿责任。 3、用人单位的权利和义务 (1)依法约定试用期和服务期的权利。 (2)依法约定竞业限制的权利 (3)依法解除劳动合同的权利 (4)尊重劳动者知情权的义务 (5)不得扣押劳动者的证件和收取财物 (6)解除和终止后对劳动者的义务 4、劳动行政部门的法定职责 (1)监督检查的责任 (2)不履行法定职责和违法行使职权的法律责任 七、《劳动争议调解仲裁法》关于劳动争议处理制 度的部分新规定 1、 《劳动争议调解仲裁法》 的程序性与公法性 (P422 页)(老师要求重点看) 2、《劳动争议调解仲裁法》的任务:一是公开及 时解决劳动争议,保护当事人合法权益;二是促进劳动 关系和谐稳定) 3、《劳动争议调解仲裁法》关于劳动争议处理新 的制度设计(P479、2 答题)(P423 页---424 页) ①强化调解程序。特点:群众性、自治性、非强制 性。 ②部分案件有条件“一裁终局” ③延长仲裁时效 ④ 缩短仲裁审理期限 ⑤ 合理分配举证责任 ⑥ 减轻当事人的经济负担 4、劳动争议的概念:是指劳动关系双方当事人之 间因劳动权利和劳动义务的认定与实现所发生的纠 纷。 劳动争议处理的程序 :双方应协商;不愿或协 商不成,申请企业调解委员会调解 ;调解不成或不愿 调解,申请仲裁机构仲裁 ;一方或双方不服,到法院 起诉。 八、集体协商的内容(P479、3 答题) 集体协商又称集体谈判,是用人单位工会或职工代 表与相应的用人单位代表为签订集体合同进行商谈的 行为。 集体合同是指用人单位与本单位职工根据法律、法 规、规章的规定,就劳动报酬、工作时间、休息休假、

劳动安全卫生、职业培训、保险福利等事项,通过集体 协商签订的书面协议。 专项集体合同是指用人单位与本单位职工根据法 律、法规、规章的规定,就集体协商的某项内容签订的 专项集体合同。 负向关联:协商的结果可能是一种“单赢”的的结 局。一方获得越多,另一方就要损失越多的话,协商的 焦点就只能是对有限成果的分配。这种协商称为竞争型 协商,一方实现目标的程度会阻碍他方目标的实现程 度。 正向关联:协商的结果也可能是一种“双赢”结 果。存在着协商双方在协商中都能获利的解决办法,协 商各方目标的实现有助于他方目标的实现。协商各方是 一种相互增进的关系,这种协商称为合作型协商。 九、集体谈判双方坚持点的确定,取决以下因素: (P479、3 答题) ①劳动力市场劳动力供求状况; ②宏观经济状况; ③企业货币工资的支付能力; ④ 其他工会组织的集体谈判结果的影响效应。 十、效率合约 1、集体谈判的约束条件。 ①政府。劳动法律、法规; ②市场。谈判的另一方是雇主,所达成的合同必须 使得雇主既能与工会和谐共处,又能在市场上获得必要 的成功。 2、工会弱化约束的努力 劳动力需求的工资弹性主要取决于四个因素: ①生产过程中以其他要素投入替代劳动力的难易 程度; ②产品需求的价格弹性; ③其他要素投入的供给弹性; ④劳动力成本占总成本的比重。 工会通过对立法的支持和直接的公共关系运动改 变对最终产品的需求。 3、效率合约 ①在约束条件下工会效用最大化。工会的目标 是:在工资率和就业量组合必须处于劳动力需求曲线上 这一约束条件下,使得自己的效用实现最大化,点 B 就 代表了工会所能取得的最高效用水平。 ②效率合约模型 现实生活中,劳动条件并不是由单方面决定的,而 是工会和雇主协会两大组织共同协商工资率、就业量等 问题,这实际上属于双边垄断组织的竞争行为。 通过谈判要达到的是使其中一方获益但也不使另 一方受损的工资率和就业量组合,就称为 “效率合 约”。
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帕累托最优:任何改变都不能使至少有一个市场主 体的福利增加而又不使任何主体的福利受损,则这种状 态为帕累托最优。 十一、集体协商的特点 1、不确定性。 ①谈判本身的不确定性 n 多长时间?是否有结果?结果是什么?谈判中 是否会出现产业行动或关闭企业的抵制行为?是否能 达成各自目的? ②谈判未来的不确定性 n 未来发展对合同会有什么影响?对谁有利?。 。 。 2、特殊复杂性 ①领导与被领导的,指挥、命令和服从的关系 ②劳动者每周工作 40 小时,时时该该的依存关系 影响集体协商谈判活动 ③谈判不仅仅是工资,还有:工作规则、晋升和培 训、劳动安全、附加福利、裁员条款等。 ④ 工人与雇主的关系是长期的。 十二、集体协商的策略(P479、3 答题) 确定谈判目标,确定各项目的先后顺序,正式谈判 策略一、必须谈判——各方的要求和接受的条件之 间,与国家的最低劳动标准之间,如工资指导线、劳动 力市场工资指导价位之间总是留有余地。同时企业还要 考虑短期与长期发展战略之间的种种复杂关系等,使得 双方均难以确定对方对各种问题的实际态度,既不能读 透对方的心理,也不能对谈判的发展做出预测,所以谈 判是必要的。 策略二、妥协与让步——在几乎所有的谈判中,妥 协是关键要素,尽可能寻找一种可以接受度额解决途 径。 正式谈判,应了解的信息: ①地区、行业、企业的人工成本水平; ②地区、行业的平均工资水平; ③当地政府发布的工资指导线、劳动力市场工资指 导价位; ④ 本地区城镇居民消费价格指数; ⑤ 企业劳动生产率和经济效益; ⑥ 企业资产保值增值; ⑦ 上年度企业工资总额和平均工资水平; ⑧ 其他与工资集体协商有关的情况。 谈判的技巧: ①预定几套方案; ②预计期望值要比谈判目标低; ③掌握好进退度,适时让步; ④ 掌握的材料按重要程度确定顺序,依次提交; ⑤ 出现僵局时,采取其他代表发言或休会方式加 以解决

虽然劳动关系双方的谈判实力是影响集体谈判最 终结果的重要因素,但起决定作用的仍然是经济因素。 十三、集体劳动争议的含义、集体与团体争议的区 别(P479、4 答题) 集体劳动争议是指有共同理由、劳动者一方当事人 在 3 人以上的劳动争议。 集体与团体争议的区别: 集体劳动争议与团体劳动争议是性质不同的劳动 争议。 团体劳动争议仅指工会组织或集体协商的职工代 表因签订或履行集体合同而与用人单位或其组织(雇主 组织)发生的争议。 两者的区别是: ①当事人不同。集体劳动争议的当事人劳动者一方 是 10 人以上基于共同理由与用人单位发生的争议;团 体劳动争议的当事人劳动者一方是工会组织或集体协 商的职工代表,另一方是用人单位或其组织(雇主组 织)。 ②内容不同。集体劳动争议中的各个当事人应当具 有与用人单位发生争议的共同理由,即基于同样的事实 和共同的要求,但是只限于争议申诉的特定部分劳动者 各自的具体利益; 团体劳动争议则是以全体劳动者的整体利益为争 议标的。 ③处理程序不同。集体劳动争议因有共同理由,为 简化争议处理程序,法律规定提请集体劳动争议的劳动 者应推举代表参加争议处理活动,其实质仍为个人劳动 争议;而且,集体劳动争议推举的代表在争议处理程序 中的行为只代表提起申诉的劳动者的意愿和利益,对未 提起申诉的劳动者不具有法律意义。此外,劳动争议仲 裁委员会对集体劳动争议作出裁决后,部分劳动者对仲 裁裁决不服,依法向人民法院起诉的,仲裁裁决对提出 起诉的劳动者不发生法律效力;对未提出起诉的部分劳 动者发生法律效力,如其申请执行的,人发法院应当受 理。团体劳动争议中的工会的法定代表人是工会主席或 职工代表中的首席代表,在争议处理程序中,其行为涉 及工会所代表的全体劳动者的意愿和利益,仲裁、协调 或诉讼结果对全体劳动者具有法律意义。 十四、团体劳动争议的特点(P479、5 答题) 1、争议主体的团体性。团体劳动争议的主体一方 是用人单位或其组织,另一方是劳动者团体—工会组织 或职工代表,而不是劳动者个人。 2、争议内容的特定性。团,体劳动争议的标的的 涉及订立、变更或履行集体合同等一般劳动条件事项。 团体劳动争议分为利益争议与权利争议。

3、影响的广泛性。团体劳动争议主体的团体性及 内容的特定性,事关劳动者的整体权利义务,这就决定 了团体劳动争议影响的广泛性。 十五、集体劳动争议处理的程序的特点(P479、5 答题) 1、仲裁委员会应当收到集体劳动争议申诉书之日 起 3 日内作出受理或不予受理的决定。 2、劳动争议仲裁庭为特别合议仲裁庭由 3 人以上 的单数仲裁员组成。 3、劳动者一方当事人应当推举代表参加仲裁活 动,代表人数由仲裁委员会确定。 4、影响范围大的集体劳动争议案件,县级仲裁委 员会认为有必要,可以将集体劳动争议报请市 (地、州、 盟)仲裁委员会处理;仲裁委员会在作出受理决定的同 时,组成特别仲裁庭,以通知书或布告形式通知当事 人;决定不予受理的,应当说明理由。 5、集体劳动争议应自组成仲裁庭之日起 15 日内结 束,需要延期的,延长期限不得超过 15 日。 6、仲裁庭应按照就地就近原则进行处理,开庭场 所要设在发生争议的企业或其他便于及时办案的地方。 7、劳动争议仲裁委员会对受理的劳动争议及其处 理结果应及时向当地政府汇报。 工会组织应积极参与集体劳动争议的处理活动: 1、发生集体劳动争议,用人单位工会应及时向上 级工会报告,依法参与处理。工会应积极反映职工的正 当要求,维护职工的合法权益。 2、因集体劳动争议导致停工、怠工的,工会应及 时与有关方面协商解决,协商不成的,按集体劳动争议 处理程序解决。 十六、团体劳动争议处理的程序(P479、5 答题) 1、因签订或变更集体合同发生争议的处理程序 (1) 当事人协

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