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拓展训练:销售经理


《销售经理》 第一章: 销售部门的职能与销售经理的职责 (上) ——明阳天下拓展培训 德鲁克在《管理:任务、责任和实践》一书中指出,企 业的两项基本职能就是:市场销售和创新,只有市场销售和 创新才产生出经济成果,其余一切都是“成本”。由此可见 销售工作在企业整个企业中的重要性。 学习完本章,你应该了解以下内容: 1.销售部门的主要工作。 2.销售经理的主要工作内容。 3.销售管理的基本职能。 4.销售经理的角色。 销售部门的职能 销售部门是企业的龙头,是企业最直接的效益实现者, 在企业中具有举足轻重的地位。销售工作的成功与否直接决 定企业的成败。企业的各项工作最终是以市场为检验标准。 销售是实现企业目标至关重要的一环。那么销售部门是干什 么的呢?销售经理应该做些什么工作?这是作为一名职业 销售经理首先应了解的问题。本章主要介绍了销售部门在企 业组织中的作用和职能、销售部门与相关部门之间的关系, 以及作为销售部门的负责人,销售经理应履行的职责。 1.销售部门在整个营销过程中的作用

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销售是营销管理的重要组成部分,是连接企业与市场的 桥梁。 在现在营销组织中, 通常有二大职能部门: 一为销售部, 二为市场部。其中销售部在营销组织中的作用主要是: ·销售部门直接与市场和消费者相联系,它可以为市场 分析及定位提供依据。 ·销售部门通过一系列的销售活动可以配合营销策略组 合。 ·通过销售成果检验营销规划,与其他营销管理部门拟 定竞争性营销策略,制定新的营销规划。 销售是企业活动的中心,销售部是企业“冲在最前沿的 战士”,在瞬息万变的市场上,销售是连接企业与顾客之间 的纽带,不断地进行着创造性的工作,为企业带来利润,并 不断地满足顾客的各种需要。销售部门在公司整体营销工作 中承担的核心工作是销售和服务。 2.销售部门的职能 ·进行市场一线信息收集、市场调研工作 ·提报年度销售预测给营销副总; ·制定年度销售计划,进行目标分解,并执行实施; ·管理、督导营销中心正常工作运作,正常业务运作; ·设立、管理、监督区域分支机构正常运作; ·营销网络的开拓与合理布局;
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· 建立各级客户资料档案, 保持与客户之间的双向沟通; ·合理进行销售部预算控制; ·研究把握销售员的需求,充分调动其积极性; ·制定业务人员行动计划,并予以检查控制; ·配合本系统内相关部门作好推广促销活动; ·预测渠道危机,呈报并处理; ·检查渠道阻碍,呈报并处理; ·按推广计划的要求进行货物陈列、宣传品的张帖及发 放; ·按企业回款制度,催收或结算货款。 3.销售部门组织类型及特点 销售部门组织模式的选择要受到企业人力资源、财务状 况、产品特性、消费者及竞争对手等因素的影响,企业应根 据自身的实力及企业发展规划,精心“排兵布阵”,量力而 为,用最少的管理成本获得最大的经济效益。 下面介绍几种常用的销售组织模式。 ·地域型组织模式 这种结构是指在最简单的销售组织中,各个销售人员被 派到不同地区,在该地区全权代表企业业务(结构图如下所 示)。销售部的结构因销售方式不同而有所不同,销售方式 以推销为主的销售部的结构就不同于专业销售的销售部结

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构,专业销售的销售部的结构较以推销为主的销售部的结构 更密集、更深入、更庞大。 在该组织模式中, 区域主管权力相对集中, 决策速度快; 地域集中,相对费用低;人员集中易于管理;在区域内有利 于迎接挑战。 区域负责制提高了销售员的积极性,激励他们去开发当 地业务和培养人际关系,但销售员要从事所有的销售活动, 技术上不够专业,不适应种类多、技术含量高的产品。

在我国,因地域辽阔,各地区差别极大,所以大部分企 业都采用地区性销售经构,各区域主管负责该地区所有企业 产品的销售。从组织基层开始,经销商向销售员负责,后者 则向区域主管负责。 在制定地区结构时,企业要分析一些地区特征:该地区 便于管理;销售潜力易估计;能节省出差时间;每个销售员 都要有一个合理充足的工作负荷和销售潜力。通过对地区规 模和市场形状的衡量以满足这些特征。 区域分支机构可以按销售潜力或工作负荷加以划定。每 种划分法都会遇到利益和代价的两难处境。具有相等的销售
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潜力的地区给每个销售员提供了获得相同收入的机会,同时 也给企业提供了一个衡量工作成绩的标准。各地销售额长时 期的不同,可假定为是各销售员能力或努力程度不同的反 映。销售员受到激励会尽全力工作。 但是,因各地区的消费者密度不同,具相同潜力的地区 因为面积的大小可能有很大的差别。被分派到大城市的销售 员,用较小的努力就可以达到同样的销售业绩。而被分到地 域广阔且人烟稀少地区的,就可能在付出同样努力的情况下 只取得较小的成绩,或作出更大的努力才能取得相同的成 绩。 一个较好的解决办法是,给派驻到边远地区的销售员较 高的报酬,以补偿其额外的工作。但这削减了边远地区的销 售利润。另一个解决办法是,承认各地区的吸引力不同,分 派较好或较高级的销售员到较好的地区。 区域由一些较小的单元组成,如市或县,这些单元组合 在一起就形成了有一定销售潜力或工作负荷的销售区域。划 分区域时要考虑地域的自然障碍、相邻区域的一致性、交通 的便利性等等。许多企业喜欢区域有一定形状,因为形状的 不同会影响成本、覆盖的难易程度和销售队伍对工作的满意 程度。比较常见的区域有圆形、椭圆形和楔形。现今,企业 可以使用电脑程序来划分销售区域,使各个区域在顾客密度

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均衡、工和量或销售潜力和最小旅行时间等指标组合到最 优。 该组织模式较适合中、小企业,本书中所谈及的销售管 理皆以此模式为范例。 ·产品型组织模式 销售员对产品理解和重要性, 加上产品部门和产品管理的 发展,使许多企业都用产品线来建立销售队伍结构。特别是 当产品技术复杂,产品之间联系少或数量众多时,按产品专 门化组成销售队伍就较合适。例如,乐凯企业就为它的普通 胶卷产品和工业用胶卷及医用胶卷配备了不同的销售队伍。 普通胶卷销售队伍负责密集分销的简单产品,工业用和医用 胶卷销售队伍则负责那些需一定技术了解的产业用品。

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这种结构方式生产与销售联系密切,产品供货及时,适 合技术含量高、产品种类多的企业。但由于地域重叠,造成 工作重复,成本高。 如果企业各种产品都由一个顾客购买,这种队伍结构就 可能不是最好的。例如,庄臣企业有好几个产品分部,各个 分部都有自己的销售队伍。很可能,在同一天好几个庄臣企 业的销售员到同一家医院去推销。如果只派一个销售员到该 医院推销公司所有产品,可以省下许多费用。 ·顾客型组织模式 企业也可以按市场或消费者(既顾客类型)来组建自己 的销售队伍。例如一家兼容计算机厂商,可以把它的客户按 顾客所处的行业(金融、电信等)来加以划分。

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按市场组织销售队伍的最明显优点是每个销售员都能 了解消费者的特定需要,有时还能降低销售队伍费用,更能 减少渠道摩擦,为新产品开发提供思路。 但当主要顾客减少时会给公司造成一定的威胁。

·复合型销售结构 如果企业在一个广阔的地域范围内向各种类型的消费 者推销种类繁多的产品时,通常将以上几种结构方式混合使 用。销售员可以按地区产品、产品市场、地区市场等方法加 以组织,一个销售员可能同时对一个或多个产品线经理和部 门经理负责。 4.销售部门在公司中的位置

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销售经理必须很关心公司的组织结构,因为它帮助你完 成工作。销售经理定时要和公司本部联系,要和不同的部门 及公司层级接触,譬如财务部门、市场部、运输部门等。另 外和生产、研究开发、行政及其他部门也有不经常但稳定的 接触机会。只有这样才能保证客户能受到满意的服务。

第一章:销售部门的职能与销售经理的职责(下) 销售经理的职责 1.销售经理职能

·需求分析、销售预测;
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·确定销售部门目标体 系和销售配额; ·销售计划和销售预算 的制定; ·销售队伍的组织; ·销售人员的招募、培 训;

·确定销售人员的报酬; ·销售业绩的评估; ·销售人员行动管理; ·销售团队的建设。

2.销售经理的责任

·对销售部工作目标的 完成负责; ·对销售网络建设的合 理性、健康性负责; ·对确保经销商信誉负 责; ·对确保货款及时回笼 负责; ·对销售部指标制定和 分解的合理性负责; ·对销售部给企业造成 的影响负责;
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·对所属下级的纪律行 为、工作秩序、整体精神面 貌负责; ·对销售部预算开支的 合理支配负责; ·对销售部工作流程的 正确执行负责; ·对销售部负责监督检 查的规章制度的执行情况负 责; ·对销售部所掌管的企 业秘密的安全负责。

3.销售经理的权限:

·有对销售部所属员工及各 项业务工作的管理权;

·对所属下级的管理水 平、业务水平和业绩有考核

·有向营销副总报告权; 权; ·对筛选客户有建议权; ·对重大促销活动有现 场指挥权; ·有对直接下级岗位调 配的建议权和作用的提名 权; ·对所属下级的工作有 监督检查权; ·对所属下级的工作争 议有裁决权; ·对直接下级有奖惩的 建议权; ·对限额资金有支配权; ·有代表企业与政府相 关部门和有关社会团体联络 的权力; ·一定范围内的客诉赔 偿权; ·一定范围内的经销商 授信额度权; ·有退货处理权; ·一定范围内的销货拆 让权。

案例: 某化工公司销售部责任

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某化工公司是生产销售卫生面材的,销售经理谢先生在与客户 的接触中发现客户经常抱怨几件事: (1 ) 该材料在生产线上加工时, 对员工的技术要求较高, 拉力太大或太小都会影响最终产品的质量, 同时在调试的过程中也增加了材料的浪费; (2)售出的材料质量不 稳定;(3)时有交货不准时的现象。面对这种现象,谢经理组织了 一次部门会议,征求各销售人员的意见。销售员王某认为这几个问 题都不是本部门所能解决的,最多只能把情况反映上去。张某认为 应该直接与生产部,技术部和运输部联系,以取得相关部门的支持。 其他几个销售员也认为这不是销售部的责任。作为销售经理,你应 该如何去做呢? 谢经理在仔细考虑之后,决定以书面报告的形式直接向总经理 汇报。总经理李先生在看到报告后,立即把营销副总经理郑先生找 来,要他负责解决这些问题。郑总看了报告后把销售经理谢先生找 来,首先责备为什么不向他报告,后又指示销售经理与相关部门直 接联系以解决这些问题。 谢经理根据郑副总的指示先后与储运部、生产部、供应部、财 务部进行联系,得到如下答复: 储运部:“因为没有成品,生产跟不上,找生产部门去。” 生产部:“原材料供应不及时,影响生产进度,找供应部门去” 供应部:“没有足够的资金,找财务部。” 财务部:“因为销售部回款不力,应收款占用大量资金。” 技术部:“可以为客户提供技术支持。” 质管部:“质量控制太严,更无法交货。”

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问题绕了一圈,又回到谢经理这里,可谢经理也有话说:“不 就是这些问题, 客户才不按期付款的呀! ” 谢经理现在该怎么做呢?

问题提示:
1、问题的关键在什么地方? 2、作为销售经理,如何尽守职责? 3、试指出谢经理下一步行动方向?

销售管理的职能 销售经理作为销售部门的领导管理者,你要注意发挥管理四大 基本职能。管理的基本职能可以概括为计划、组织、领导、控制。 1.计划 计划是所有管理职能中最重要的功能之一。切实可行而又富有 挑战性的计划是其他工作顺利开展的前提。若计划做得不好,那么, 你在接下来的组织、领导、控制等工作中,就会陷于被动。 要制定好销售计划,首先你要了解公司总体战略计划及营销战 略计划,因为如果没有战略目标,销售部门的工作也就没有方向或 者偏离公司的战略方向。只有知道了目标是什么,才可能对工作做 出计划,并率领整个部门沿着正确的方向前进。计划的主要有以下 骤: ·环境与形势分析 做为销售经理,你要清楚地知道:与竞争对手相比,你有哪些 优势,竞争对手有哪些优势;你的劣势是什么,竞争对手的劣势是 什么;在市场中你有哪些机会,你面临的威协有哪些。

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SWOT 分析是个很好的方法,即全面分析企业及其竞争对手的 优势(Strengths)、劣势(Weekness)、机会(Opportunities) 与威胁(Threats)。

企业常见的竞争优势有:

成本优势
本公司的生产制造或其他营运成本,相对于其他企业较低,就 形成成本优势。成本低,公司的产品在定价上较有竞争力,这是一 般企业追求的重要竞争优势之一。

品质优势
一般产品或服务都有高、中、低等不同的质量等级,如果质量 好而且被消费者认同,那这种产品或服务的质量就成为一种优势。 因为消费者可能会愿意多花一些钱来购买这种产品,或在相同价格 下,愿意多消费一些。

品牌优势
这种优势不会是与生俱来的,想要拥有这种优势,通常企业都 已投入了很多努力,如广告的投入、各项促销活动的推出,以及公 益活动的参与;建立一个广受欢迎的品牌,是一件很困难的事,但 在建立之后会成为最珍贵的优势。

效率优势
也称生产力优势。生产效率或经营效率越高,其相对的成本越 低,对竞争自然有好处。通常,企业员工精简和素质高比较拥有效 率优势。

规模优势
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规模大是指市场规模大,营业额大以及市场占有率大。企业占 有率大,并且具有规模经济,就具有了成本优势。 如果这家公司的产品并不是那种具有规模经济的产品,市场占 有率大,仍然十分有利。通常市场上的第一品牌或大品牌,在销售、 促销、铺货上都有很多便利;单单以登广告来说,登一次广告,摊 销在每一个产品身上的广告费用就少,这又形成另一项成本优势, 也是另一种形式的规模经济。

技术优势
某些企业在市场上竞争,靠的不是成本与质量,而是拥有别人 没有的技术,这种技术或许来自外国的授权,或许来自自己的研究 开发。有独到的技术,通常表示这家企业可以生产出别人所不能生 产的产品,还可能可以创造一项独门生意,这家公司的技术也可能 生产出成本最低或质量最高的产品, 从而拥有成本优势和质量优势。

员工优势
员工的素质高低与凝聚力的高低也会影响到企业产品或服务的 效率。自觉性高的员工,可减少公司的管理成本,认真负责又能集 体合作的员工,可减少浪费,提高效率。 销售经理通过进行 SWOT 分析, 就可以清楚知道你公司的优势 是什么,如何加强;劣势是什么,如何克服;市场中的机会在哪里, 如何抓住;市场中的威胁又是什么,如何避免。 ·做好销售预测、制定销售目标 根据 SWOT 分析的结果, 你就可以制定详细可行的销售预测和 具体的销售目标。不过,制定目标时要注意有目的、实施计划、资
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源配置、日程表等,总之要具体,可衡量,切合实际以便可以按时 完成。 ·制定部门的目标体系 要实现远景目标就必须制定部门的目标体系,每一个目标都顺 利地实现了,销售目标也就实现了。 ·制定具体的行动计划 所有的销售方案,都要作出具体的行动计划,并定期加以检查。

2.组织 在当今市场环境急速变化的压力下,企业内组织结构的发展变 化是将是革命性的。 那些成功的调整组织结构的公司将向成功迈进, 而那些不能调整的公司将面临失败。组织结构直接影响企业适应环 境变化的能力。销售部门的组织结构更是如此。 销售组织结构对企业满足顾客需求的能力有重要的影响。 同时, 销售组织的设计还影响运营的成本。所以,在影响公司的盈利能力 的收入和成本两方面,销售组织结构都具有重要的作用。销售组织 设计还影响部门内的人员之间的关系。往往组织的设计对信息沟通 考虑不足。正确的销售组织结构不能保证销售的成功;但不正确的 的销售组织一定会阻碍成功。尽管各种组织是千差万别的,但任何 一个运行顺利的组织的结构,都有一定的共同特征。一般组织结构 设计应遵循以下原则: ·层次原则。从组织的低层向上,每一个层次上的每一个职位 都是他上一层次的某个职位的下属。

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·统一指挥。组织中没有一个人同时有两个顶头上司。矩阵组 织是一个例外,但矩阵组织只在特定的环境下采用。 ·管理幅度。向一个上级直接汇报的下属人数应该适当的控制。 一般而言,主管的直接下属 3—6 人比较合适。管理幅度的大小应该 根据工作的复杂性、主管的能力以及其他因素来确定。 ·直线与参谋。直线机构完成组织的主要职能,而参谋机构则 给直线机构提供支持、建议和服务。这两种职能的分开有利于提高 工作效率和保证组织中的工作不陷于文山会海。 ·专业化。工作的设计应该不重叠。当员工只从事某一项工作 时,他会更加熟练和有效率。这样可以提高整个组织的效率。传统 的管理理论提出四种工作细分的方法:目标、过程、客户类型和地 理位置。

3.领导 为了保证销售业务的正常运作,你需要对所有的销售员进行领 导,指导他们做什么、如何做、为什么做和什么时候做。如果要想 销售员的行动取得理想的成效,你要设法让他们建立共识,赋予他 们责任心和使命感,销售员也应当确切地知道公司对他们的要求。 所以要确保销售员了解公司总体销售目标、他们必须做哪些具体工 作和要求他们达到什么标准。 知道了工作的原因可使销售人员更有效地依照工作程序和标准 开展工作。他们若明白了自己行动的目的,就能更加积极地发挥主 动性。

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在指挥销售员工作时,你要能够领导销售员沿着正确的方向前 进,身先士卒,还要有亲和力,并且对部下要多褒少贬,以激励销 售员做得更好。 4.控制 为落实计划和完成目标,你要时刻关注销售员和业务的发展动 向,并制定各种衡量基准,掌握情报回馈,通过追踪考核来对整体 销售业务与人员进行控制。同时,你还应了解计划正在如何进行, 并在必要时做一些调整,包括对销售员增加工作压力或进行制止, 以防止销售员做出愚蠢或危险的事来等等。 良好的信誉与服务对公司来说至关重要,树立好的公司形象要 花很长时间,而毁掉良好形象只需几分钟。因此要认真监视和控制 产品及企业销售的整体服务质量。 所以,你要能做到全面了解企业状况、密切注意各项细节、定 期评估绩效、判断员工如何表现,并注意重点管理等。

销售经理的角色 1.人际关系方面的角色 ·“头”的角色 这是销售经理所担任的最基本的最简单的角色。经理由于其正 式权威,是一个部门的象征,必须履行许多这类性质的职责。这些 职责中有些是例行公事,有些带有鼓舞人心的性质,但全都涉及人 际关系的活动,而没有一项涉及重大的信息处理或决策。在某些情 况下,销售经理参与是公司制度所要求的,如签署部门的文件;在

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另一些情况下,经理的参与则是一种社会的需要,如主持某些事件 或仪式。 ·领导者角色 销售经理作为一个销售部的正式负责人,要负责对下属进行激 励和引导,包括对下属中的雇用、训练、评价、报酬、提升、表扬、 干预以至解雇。部门的节奏通常是由销售经理来决定的,销售部工 作是否卓有成效决定于销售经理向部门注入的力量和远见。销售经 理的无能或疏忽往往使部门的工作处于停滞不前的状态。作为领导 者的角色的重要目的是把部门成员的个人需求同部门目标结合起 来,以便促进有效的工作。 ·联络者的角色 联络者角色涉及的是销售经理同他所领导的部门以外的无数个 人和团体维持关系的重要网络。销售经理通过各种正式的和非正式 的渠道来建立和维持本部门同外界的联系。这些渠道有:参加外部 的各种会议,参加各种社会活动和公共事务,与其他部门的经理互 相访问或互通信息,同与销售有关的其他机构的人员进行各种正式 和非正式的交往等。 联络者角色代表着销售经理职务中一个关键部分的开始。经理 通过联络者角色同外界联系。然后,通过信息传播者和谈判者这些 角色进一步发展这种联系,并获得这种联系所提供的好处和信息。 2.信息方面的角色 ·信息接受者的角色 销售经理得到的信息大致有以下五类:

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内部业务的信息:通过标准的业务报告、下属的特别报告、对 部门工作的检查等获得。 外部事件的信息:如顾客、人事联系、竞争者、同行、市场变 化、政治变动、工艺技术的发展等,他通过下属、同业组织、报刊 等获得。 分析报告:他从各种不同的来源(下属、同业组织或外界人员) 得到各种不同事件的分析报告。 各种意见和倾向:销售经理通过许多途径来更好地了解他的环 境和获得各种新思想。他参加各种会议,注意阅读顾客的来信,浏 览同业组织的报告,并从各种联系和下属对那里获得各种意见和建 议。 压力:各种压力也是信息的来源,如下属的申请和外界人士的 要求,其他部门的意见和社会机构的质问等。 ·信息传播者的角色 这是指销售经理把外部信息传播给他的部门,把内部信息从一 位下属传播给另一位下属。信息可分为两种: 有关事实的信息:这类信息可以用某种公认的衡量标准来判断 是否正确。销售经理会收到许多有关事实的信息,并把其中的很大 部分转给有关的下属。 有关价值标准的信息:这类信息作为信息传播者的角色的一项 重要作用就是在组织中传递有关价值标准的陈述,以便指导下属正 确的决策。每当企业中对重要的问题进行讨论时,都可由各部门经 理提出有关价值标准的信息。

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销售经理向销售人员传播有关事实的信息或有关价值的信息, 使下属了解情况,便于对他们的日常工作进行引导。信息传播者角 色同授权问题有密切关系。因为,要把处理某些事务的职务委托给 下属,就必须把处理该事务的有关信息传播给下属。

·发言人的角色 销售经理的信息传播者的角色所面向的是部门内部,而其发言 人角色则面向外部,把本部门的信息向周围的环境传播。 销售经理发言人的角色要求他把信息传递给两类人:第一个其 直接上级。第二是企业之外的公众。销售经理只有把自己的信息同 他所联系的人共享,才能维持他的联系网络。同时,销售经理的信 息必须是即时的。 在发言人的角色中, 销售经理被要求在销售部门中是一位专家。 由于他的地位和信息,销售经理也应该拥有在他那个部门和行业的 许多知识。因此,部门外的各种人往往就销售部门的工作中的一些 问题征求销售经理的意见。

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3.决策方面的角色 ·变革者角色 销售经理的变革者角色是指销售经理在其职权范围内充当本部 门许多变革的发起者和设计者。 变革者角色的活动开始于观察工作, 寻找各种机会和问题。当发现一个问题或机会以后,如果销售经理 认为有必要采取行动来改进他的部门的目前状况,就应应该提出改 进方案,报上级批准后组织本部门进行实施。

·故障排除者角色 故障有以下类型: 下属之间的冲突:这是由于争夺资源的分配、个性之间的冲突 或专业的重叠引起的; 部门之间的冲突:资源的损失或有损失的危险。 在故障的排除中,时机是极为重要的。故障很少在例行的信息 流程(如报告)中被发觉,而通常采取“紧急情报”的形式由发现 故障的人上报给经理。经理则一般把排除故障置于较其他绝大多数 活动都优先的地位。他重新安排自己的工作日程,全力投入故障排 除工作,以期早日解决,暗争取有较充裕的时间拟定出一项改进性 方案。经理的故障排除者角色有重大的意义。因为,排除故障的决 策会树立一个先例,因而部门今后产生或大或小的影响。 ·资源分配者角色 销售经理的资源分配者有以下三个部份组成: 安排自己的时间。销售经理的时间宝贵的资源之一。销售经理 通过时间安排来宣布某些问题的重要性,因为他在其上花了较多的
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时间。而加一些问题则是不重要的,因为他在其上只花了很少的时 间或根本没有花时间。 安排工作。销售经理的职责是为其部门建立工作制度 要做些什么事,谁到做,通过什么机构去做,等等,这类决策 涉及基本的资源分配,一般是同改进方案相联系而作出的。这些实 质上就是安排下属的工作。这是一种重要的资源分配形式。 对重要决定的实施进行事先批准。这样他就可以对资源的分配 维持连续的控制。要由销售经理来批准的事项有:由下属拟定的改 进性方案,对较为次要的故障的排除措施,现有程序和政策的例外 情况,由下属谈判的合同,业务预算的要求等。销售经理保留销售 部门所有重要决定的权力, 就保证他能够把这些决定互相联系起来, 使它们互相补充而防止冲突,并在资源有限的情况下选用最好的方 案。假如他的这些权力分散了,就可能导致不连贯的决策和不一致 的策略。 ·谈判者角色 对于销售经理来说,谈判者的角色显然是最重要的角色之一。 这些谈判即包括正式的商务上的谈判,也包括非程式化的谈判。谈 判就是当场的资源交易,要求能参加谈判的各种人有足够的权力来 支配各种资源并迅速作出决定。对于销售经理来说,很多谈判场合 都需要他的参加并作出决定。

思考题:
1.你认为销售经理有那些职责? 2.销售经理与市场部经理的区别?

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3.销售经理与销售人员在角色上有何异同?

第二章:销售经理的知识背景(上) 作为销售经理,必须掌握必要的一些知识。这些知识有助于提 高销售管理的水平,也是销售经理的自我发展的需要。知识结构的 更新是每个销售经理必须坚特的工作。知识不能保证销售经理的成 功,但没有掌握必要的知识的销售经理会越来越难以适应市场的竞 争。 学习完本章,你应该了解以下内容: 1.营销管理的基本过程。 2.常用的营销概念。 3.销售工作中常用的财务手段。 4.人的基本需求。 5.激励的基本原理。 市场营销 1.市场营销基本内容体系 现代市场营销是以消费者需要为中心,长期地、综合地、动态 地谋求企业持续发展的经营活动,是以市场调查、营销环境分析为 基础,以经营战略为指针,从制定市场营销目标到市场营销管理的 完整体系。掌握这一体系的基本内容,了解市场营销各个要素之间 的有机联系,有利于较好的进行市场销售工作。

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2.STP 营销过程 目标市场是企业所选择的特定的消费集团,是企业准备进入和 服务的市场。在消费者的需求日趋多样化、个性化、复杂化的今天, 不掌握消费者的具体需求,明确目标市场,企业就不能卓有成效的 开展市场营销活动并取得预期的效果。 现代市场营销的核心可以被概括为 STP 营销,即细分市场 (Segmenting)、选择目标市场(Targeting)和产品定位 (Positioning)。由于消费者需求差异的客观存在,因此可以说, 任何一个企业也无法满足一个广阔市场上的所有消费者的需求。所 以,研究某些特定市场的特性,根据消费者需求的差异性进行市场 细分,选择适宜的特定的消费者群作为企业服务的目标市场,是企 业市场营销活动的重要内容。 3.市场细分 市场细分, 是 1956 年由美国市场营销学家温德尔· 斯密提出的 一个重要市场营销概念。市场细分是指企业根据消费者之间需求的 差异性和类似性,把一个整体市场划分为若干个不同的消费者群体
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(子市场),并从中选择一个或多个子市场做为企业的目标市场的 活动过程。 ·市场细分的作用 市场细分是识别市场机会最有效的方法。它有利于企业发现和 把握良好的市场机会, 形成新的富有吸引力的目标市场和活动过程。 市场细分是制定科学、合理的市场营销战略的重要保证。它有 利于企业集中使用资源,避免力量分散,从而大大提高企业市场营 销活动的成功概率并提高企业的经营效益。 市场细分是企业强化竞争能力的重要措施。它有利于企业在竞 争中选择有利的位置和市场定位并不断地增强企业的适应能力和应 变能力。 ·市场细分的原则 可衡量性。要求细分的市场不仅可以识别而且可以衡量,即细 分出来的各子市场不仅范围界定明晰,而且各子市场的规模大小可 以被测量,可以进行比较。 可占领性。即企业利用现有的人力、物力和财力以及市场营销 能力必须足以进入并占领企业所选定的子市场。研究细分市场的可 占领性,实际上研究的是可行性。因为对企业来讲,对那些无法进 入或难以进入的市场进细分既无必要也无意义。 可盈利性。即企业所选定的细分市场的规模与购买力潜量足使 企业有利可图。因此,有效的市场细分必须具有足够的需求规模与 潜量,不仅能保证企业在短期内可以盈利,而且不应保证企业可以 获得长期收益。 ·消费者市场细分
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市场细分要依据一定的细分标准来进行。消费者市场的细分标 准主要包括影响消费者需求的四大因素,即地理因素、人文因素、 心理因素和行为因素。按地理因素细分,就是企业按照消费者所在 地理位置以及其他地理因素的变化来细分消费者市场;按人文因素 细分,就是企业按照消费者的职业、收入、教育水平、宗教、种族、 国籍与民族及有关的人口变量来细分消费者市场;按心理因素来细 分,就是企业按照消费者的生活方式、个性、购买动机等心理因素 来细分消费者市场;按行为因素来细分,就是企业按照消费者购买 或使用某种产品的时机、态度、追求和利益行为因素细分消费者市 场。

图表 2-2: 细分标 准 地理因 素

市场细分的标准及内容 具体细分要素

国家或地区、城镇或乡村、地形地貌、气候 状况、人口状况、交通及通讯状况、资源状 况

人文因 年龄、性别、家庭规模及生命周期、职业、 素 心理因 素 行为因 时机、使用量、追求利益、态度、品牌忠诚 素
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收入、文化程度、宗教及种族、国籍及民族 社会阶层、生活方式、个性、购买动机



·组织市场细分 组织市场包括生产市场、中间商市场和政府市场。 ·生产者市场细分 生产者市场细分的标准,有许多与消费者市场细分是相同的。 如追求利益、对品牌的信赖程度、态度等。但是,由于生产者市场 具有与消费者市场截然不同的特点,导致用户购买行为差异的因素 也不同于消费者市场。因此,还需要采用一些不同的标准。较为常 见的是使用“最终用户”、“顾客规模”、“用户要求”等细分标 准。“最终用户”的因素是指不同行业、种类的最终用户往往有不 同的要求,这必然会影响购买者对产品的选择。以橡胶轮胎为例, 飞机制造商、汽车制造商、拖拉机制造商对产品的要求会大不一样; “顾客规模”是生产者市场细分的又一重要标准,用户规模的大小 通常是以用户对产品需求量的多少来区分的,这种量的区别,也就 是子市场价值的不同。在生产者市场上,用户需求量的差异远远大 于消费者市场的个人消费者之间的区别。少数大客户的需求量可能 占有生产企业销售总量的绝大部分,而数量众多的不客户采用不同 的营销策略。例如,对于大客户,往往建立直接的业务联系并由销 售部门一般外勤销售人员负责即可;“用户要求”指的是不同类型 的用户的采购行为在追求利益点上往往有很大的不同。例如,同样 是采购某种电子器件,一家军工企业、一家民用通讯器材生产企业、 一家电子零配件商店在采购行为上会有很大的不同。生产企业在进 行市场细分时,可以把要求大体相同的用户分为一类,并为不同的

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类别相应地运用不同的市场营销组合,满足不同客户的要求以促进 销售。 与消费者市场一样,生产者市场的需求差别也往往是由多种因 素造成的,因此,需要同时从多种因素、若干个角度进行细分。现 以一家铝制品生产企业为例来说明如何细分市场。 这家铝制品企业的市场细分可分为四个步骤:第一步是按“最 终用户”这一因素把铝制品市场分为汽车制造业、住宅建筑业和饮 料容器业这三个子市场。然后,他们认定选择住宅建筑业为其目标 市场而舍弃汽车制造业和饮料容器制造商业。第二步是再按照“产 品应用”这一因素进一步细分为原料半成品、建筑部件和铝制活动 房屋三个市场。然后以决定舍弃原料半成品和铝制活动房屋这两个 子市场,只把建筑部件市场做为目标市场。第三步是再按“顾客规 模”这个因素把建筑部件市场进一步分为大顾客、中顾客、小顾客 三个子市场,然后又决定把中顾客做为目标市场。第四步这家铝制 品企业还要在中顾客建筑部件市场中进一步细分,即按照“用户要 求(追求利益点)”来细分市场并选定重点占领“重视服务”这一 子市场。经过这样四个步骤来细分市场,我们可以看到这家铝制品 企业的目标市场已经是非常明确并非常具体了。 其他市场细分 中间商市场和政府市场的细分,均可按照消费者市场和生产者 市场的细分标准并注意结合其自身特点,使其更具有针对性和适应 性。 4.目标市场 ·目标市场选择模式
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通过市场细分后, 企业会发现一个或几个值得进入的细分市场。 此时,企业需要进入哪几个细分市场。一般说来,有以下三种模式 可供选择。 无差异市场营销 无差异市场营销是指企业在市场细分之后只重视各子市场的共 性而忽略它们的个性。因此,企业只各市场推出单一的产品,运用 单一的市场营销方式销售。这种模式的最大优点是成本低,从而可 以取得成本和价格上的优势。但其缺点也是十分明显的,即单一产 品生产的企业很难满足和适应消费者差别需求和需求变化,容易给 竞争对手带来可乘之机。 差异市场营销 差异市场营销是指的是企业决定同时为几个子市场服务,试图 以差异性的产品满足差异性的需求,制定实施不同的市场营销组合 策略,通过多标准化的产品线、多样化的销售渠道和多样化的促销 方式进行销售。差异性市场营销的主要优点是可以满足各类消费者 的不同需求, 其主要的缺点是会使企业的生产成本和营销费用增加。 集中市场营销 集中市场营销是指集中全部的力量,以一个或少数几个细分市 场作为目标市场,实行高度专业化的生产和销售。集中市场销售的 优点是容易在某些特定的市场上取得有利的竞争地位,如果市场选 择得当,企业可以估较小的市场上取得较大的、甚至是占有支配的 市场份额并使企业获得较高的投资回报收益率。但是实行集中市场 营销往往具有较大的风险性,由于目标市场比较单一、范围比较狭 窄,一旦市场发生变化,企业就有可能陷入困境。
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·选择目标市场应注意的问题 一般企业在选择时要充分考虑五个方面的因素: ·企业的资源和能力; ·产品本身的特点; ·市场的同质性; ·产品所处的生命周期阶段; ·竞争对手选择的模式等。 ·确定目标市场的原则 企业在确定目标市场时,应遵循以下四个原则: ·产品、市场和技术三者密切关联。企业所选择的目标市场, 应能充分发挥企业拥有的技术特长,生产出符合目标市场需求的产 品来。 ·遵循企业既定的发展方向。即目标市场的选择应根据企业经 营战略所确定的发展方向来确定。 ·发挥企业的竞争优势。即应选择能够突出和发挥企业特长的 市场做为目标市场。这样才能利用企业相对竞争优势,在竞争中处 于有利的地位。 ·取得相乘效果。即新确定的目标市场不能对企业原有的产品 带来消极的影响。新、老产品要能互相促进,实现同时扩大销售量 和提高市场占有率的目的,从而使企业所拥有的人才、技术、资金 等资源都能有效地加以利用,使企业获得更好的经济效益。 5.市场定位 市场定位是由美国学者艾尔· 列斯和杰克· 特鲁特在 1972 年提 出的一个重要概念。市场定位,就是指企业根据选定的目标市场上
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的竞争者现有产品处的位置,市场需求以及企业自身的条件,为本 企业的产品塑造有别于竞争者产品的鲜明个性、从而使该产品在目 标市场上确定自己恰当的位置。市场定位是企业市场营销的重要内 容。它的实质是突出企业及其产品的特色,给予消费者留下良好的 印象,从而取得目标市场的竞争优势。 ·市场定位的方式 迎强定位 又称竞争性定位。它是指企业选择靠近于市场现有强者企业产 品的附近或一其重合的市场位置,与强者企业采用大体相同的营销 策略,与其争夺同一个市场。这种定位方式要求企业必须具备与强 大竞争对手不相上下的竞争实力。通过竞争只要能达到与其平分天 下或被消费者广为知晓,就是巨大的成功。 避强定位 又称回避性定位。它是企业力图回避与目标市场上现有的实力 最强或较强的竞争者的直接对抗,即避开强者将本企业的产品定位 于市场上某些空白领域或缝隙之处。这种定位方式一般风险较小, 成功率较高。但是,避强定位也往往意味着企业占据的并非是市场 最佳位置。对于那些目前实力尚未达到强者发起挑战的企业来说, 这一定位常常被广为采用。 ·市场定位的步骤 确定本企业的竞争优势。市场定位的核心在于创造企业产品的 竞争优势。竞争优势一般可以突出体现在两个方面:一是价格竞争 优势,即相同的产品比竞争者的价格低;二是偏好竞争优势,即本 企业的产品与竞争产品相比更有特色,能满足消费者的偏好。
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在确定本企业竞争优势时,有三点务必要搞清楚: ·竞争对手产品的市场定位是否科学; ·消费者的欲望还有哪些方面没有得到满足; · 本企业怎样做就可以使消费者产生兴趣并喜爱本企业和产品。 6.营销观念 市场营销观念是企业领导人在组织和谋划企业的营销管理实践 活动时所依据的指导思想和行为准则,是其对于市场的根本态度和 看法,是一切经营活动的出发点,也是一种商业哲学或思维方法。 简而 言之,市场营销观念是一种观点、态度和思想方法。一定的市场营销 观念是一定社会经济发展的产物。市场营销观念的发展大体上经历 了五个阶段: ·生产观念阶段(19世纪末20世纪初) 这种观念的背景是:新技术发展加快并大量采用,经济增长迅速, 但国民收入还很低,产品不够丰富,市场呈现供不应求的现象。 生产 观念可简单概括为“我们生产什么,就卖什么”。 这种观念立足于两个重要前提:第一,消费者的注意力只集中在 是否买得起和价格便宜与否上;第二,消费者并不了解同类产品还有 非价格差异(如质量、花色品种、造型、外观等差异)。 结果:各企业 将工作重点放在如何有效利用生产资源及提高劳动生产率,以获得 最大产量及降低生产成本上。在这种观念的指导下,生产和销的关系 必然是 “以产定销”。 ·推销观念阶段(20 世纪30年代和40年代) 在生产不足进入到生产过剩,竞争越来越重要。推销观念可简单 概括为:“我们卖什么,就让人们买什么”,就是不问消费者是否真正
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需要,不择手段地采取各种推销活动,把商品推销给消费者。 企业管理 工作,全部为销货工作所淹没和代替。 ·市场营销观念阶段(二战后至70年代) 二战后,科技革命进一步兴起,军工转民用,生产效率大大提高,生 产规模不断扩大,社会产品供应量剧增;高工资、高福利、高消费政策 导致消费者购买力大幅度提高,需求和欲望不断发生变化;企业间的 竞争进一步加剧。 市场观念提倡“市场需要什么 : ,就生产和推销什么” , “能卖什么,就生产什么”。 结果:导致企业的一切行为都要以市场 的需要作为出发点,而又以满足市场的需要为归宿。 ·生态学市场观念阶段(20世纪70年代以后) 1970 年代,市场营销观念已被普遍接受,但在实践中有的企业 片面强调满足消费者需要,追求企业不擅长生产的产品,导致经营上 的失败。任何事物必须保持与其生存环境的协调平衡关系,才能得到 生存和发展,企业应扬长避短,生产那些既是消费者需要又是自己擅 长的产品。企业生产经营活动的理性化加强。 ·.社会市场观念阶段(目前) 在环境不断遭到破坏,资源日趋短缺,人口爆炸性增长,通货膨胀 席卷全球,新的社会问题不断涌现。现代企业的合理行为应该是满足 社会发展、消费者需求、企业发展和职工利益等四方面利益。社会 市场观念使市场营销观念达到了一个比较完善的阶段。 7.营销相关概念 营销观念的进步伴随着相关营销概念的提出和完善。了解这些 主要的概念有助于开拓销售经理的视野和思维,也能给销售管理工 作起到到一定的作用。
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·“4P”营销组合 1950 年左右,尼尔·鲍顿开始采用“市场营销组合”的概念。 1960 年,美国营销学家杰罗姆·麦卡锡提出了著名 4P 组合即产品 (Product) 、价格(Price)、地点(Place)和促销(Promotion) 的营销组合。他曾在西北大学学习营销学,其师理查德·克莱维特 教授把营销要素分为新产品、价格、促销和渠道。麦卡锡显然为我 们提了一个有助于记忆营销组合主要工具的简便方法。随后,又有 学者相继提出了其它一些 P,包括“人”(People)、“包装” (Packaging)、报酬(Payoffs)等等。而菲利普科特勒教授提出 了政治(Politics)和公共关系(Public relation)两个 P。接着,他又 提出了战略营销过程必须先于战术营销组合的制定。战略营销计划 过程也是一个 4P 过程: 研究 (Probe) 、 细分(Partition)、 优先(Priorit)、 定位(P.)。只有在搞好战略营销计划过程的基础上,战术营销组合的 制定才能顺利进行。 ·产品生命周期 19 世纪 50 年代,乔尔·迪安在他的关于有效定价政策的讨论 中采用了“产品生命周期”的概念。迪安阐述了市场开拓期、市场 扩展期和成熟期等。其后,西奥多·莱维特在“利用产品生命周期” 中对这一概念给予了高度的肯定。从那以后,产品生命周期经历多 次修定。然而,到今它依然是一个使人们感到有趣而且有争议的问 题。 ·营销近视症 1961 年,西奥多·莱维特发表了著名的“营销近视症”。他指 出,有些行业在因难期间衰退的原因在于它们所重视的是“产品”,
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而不是“顾客需要”。任何产品都只是满足一个持久需要的现有手 段。一旦有更好的产品出现,便会取代现有产品。计算尺公司在今 天可谓昔日黄花。谁能保证现在的 IT 业向何处发展呢? ·品牌形象 1955 年, 西德尼· 莱维特提出了 “品牌形象” 这一概念。 戴维· 奥 吉尔非常欣赏并经常在他的讲话中引用它,从而使它得到了广泛的 传播。这一概念尤其为广告人员和公关人员所偏爱。它创造了各种 研究机会,扩大了就业,并证明巨额的广告费用支出对于建立品牌 形象是有益的。 ·社会营销 1971 年,杰拉尔德·查特曼和菲利普·科特勒提出了“社会营 销”的概念,促使人们注意到营销学在传播重大的社会目标方面可 能产生的作用,如环境保护、计划生育等等。社会营销在斯堪的纳 维亚地区、加拿大、澳大利亚的发展速度比美国不快,而在近几年, 一些国际组织如美国的国际开发署、世界卫生组织和世界银行也开 始承认这一概念体现了传播意义重大的社会目标的最佳途径。 ·大市场营销 1986 年,菲利普科特勒提出了“大市场营销”这一概念,提出 了公司如何打进被保护市场的问题。 一个公司可能有一个优质产品, 一个完美的营销方案,但要进入某个特定地理区域时,可能面临各 种政治壁垒和公众舆论方面的障碍。当代的营销者越来越需要借助 政治技巧和公共关系技巧,以便在全球市场有效的开展工作。

第二章:销售经理的知识背景(中)
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财务基本知识 财务管理是对企业活动及所体现的财务关系进行管理。财务活 动是现代企业实物商品运动和金融商品运动过程中所体现的价值运 动,即企业的资金运动。销售活动的最终结果会体现在企业的财务 报告上面。作为销售经理,在工作中,必然会遇到支付结算、预算 等问题,良好的财务知识会有助于销售工作的管理和销售业绩的提 高。 1.国内支付结算手段 ·结算种类

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·结算方式

银行汇票
银行汇票是出票银行签发的,由其在见票时按照实际结算金额 无条件支付给收款人或持票人的票据。银行汇票的出票银行为银行 汇票的付款人。单位和个人各种款项结算,均可使用银行汇票。银 行汇票可以用于转帐,填明“现金”字样的银行汇票也可以用于支 取现金。银行汇票有以下特点: a.无起点金额; b.无地域的限制; c.对申请人没有限制,企业和个人可申请; d.收付款人均为个人可申请发现金银行汇票; e.可以背书转让; f.银行汇票有效期为 1 个月; g.现金银行汇票可以挂失; h.见票即付; i.在票据的有效期内可以办理退票。

银行本票

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银行本票是银行签发的,承诺自己在见票时无条件支付确定的 金额给收款人或者持票人的票据。单位和个人在同一票据交换区域 需要支取各种款项,均可以使用银行本票。银行本票有以下特点: a.不定额银行本票无起点金额限制; b.银行本票一律记名; c.转帐银行本票允许背书转让; d.收付款人均为个人可申请签发现金银行本票,现金银行本票 可以委托人向出票行提示付款; e.银行本票见票即付; f.银行本票付款期限不得超过 2 个月。

支票
支票是出票人签发的,委托办理支票存款业务的银行在见票时 无条件支付确定的金额给收款人或者持票人的票据。单位和个人在 同城或票据交换地区的款项结算可以使用支票。支票的出票人,为 在中国人民银行当地分行批准办理业务的银行机构开立可以使用支 票的存款帐户的单位和个人。支票的特点是: a.无起点金额的限制; b.可支取现金或用于转帐; c.有效期 10 天,从签发之日起计算,到期日为节假日时依次顺 延; d.可以背书转让; e.可以挂失;

汇兑

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汇兑是汇款人委托银行将款支付给收款人的结算方式。单位和 个人的各种款项的结算,均可以使用汇兑结算方式。汇兑业务的特 点是: a.汇兑分为电汇、信汇两种,由汇款人选择使用。 b.汇兑不受金额起点的限制。

托收承付
托收承付是根据购销合同由收款人发货后委托银行向异地付款 人收取款项,收付款人向银行承诺付款的结算方式。使用托收承付 结算方式的收款单位和付款单位,必需是国有企业,供销合作社以 及经营管理较好,并经开户银行审查同意的城乡集体所有制工业企 业。托收承付业务的特点是: a.确定的起点金额:每笔起金额为人民币 10,000 元,新华书 店系统每笔起点为 1000 元; b.收付款人间必须签订符合《合同法》的购销合同; c.付款人在限定的条件下有全部拒绝付款或部分拒绝付款的权 力; d.收款人遭无理拒绝付款时有委办托收的权力。

委托收款
委托收款是收款人委托银行向付款人收取款项的结算方式。单 位和个人凭已承兑商业汇票、债券、存单等付款人债务证明办理款 项结算,均可以使用委托收款的结算方式。委托收款业务的特点是: a.无起点金额的限制; b.同城、异地均可办理; c.有邮寄和电划两种收款方式供收款人选用;
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国内信用证
国内信用证是指开证行依照申请人的申请开出的,凭符合信用 条款的单据支付的付款承诺。在商品贸易背景的国内企业间贸易结 算使用国内信用证。国内信用证的是由银行提供担保的国内企业之 间商品交易的结算工具。 2.国际结算业务 ·信用证 信用证是进口商银行(开证行)应进口商(申请人)的要求开 立给出口商(收益人),承诺当出口商提交与信用证条款相符的单 据时,将会作出承兑或付款保证文件。 信用证业务功能 出口商按照信用证条款的要求提交合格的单证,开证行承担第 一性的付款责任和支付便利: a.信用证提供了有独立信用支持和明确支付许诺的专业服务; b.与赊销和托收相比,信用证能使买方就货物取得较低买价以 及较长的支付期限; c.由于有银行开出的不可撤销信用证来保证付款,因而减少或 消除了商业信用风险,卖方不再需要依赖买方的付款意愿和能力。 信用证的办理 a.(U 业务,受国际商会第 500 号出版物 CP500)的约束; b.银行能够为出口商提供打包融资服务; c.出口商可凭已装般单据向银行办理押汇融资服务; d.在统一授信的前提下,可向银行申请办理进口押汇。 信用证种类
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信用证根据用途、性质、期限、流通方式的不同可分为: a.跟单信用证与光票信用证。 b.可撤消信用证和不可撤消信用证。可撤消信用证是指根据申 请人(进口商)的指示,银行为申请人提供不经受益人(出口商) 同意或通知,随时由申请人提出修改、撤回或注销信用证。不可撤 消信用证是指开证行的确定付款承诺和信用证的不可撤消性。 c.保兑信用证和不可保兑信用证。保兑信用证是指另外一家银 行接受开证行的要求,对其开立的信用证承担保证兑付责任的信用 证。 d.即期付款信用证、议付信用证、承兑信用证、延期付款信用 证与假远期信用证。 e.可转让信用证与不可转让信用证。可转让信用证是开证银行 向中间商(益人)提供对信用证条款权利履行转让便利的一种结算 方式。它是指受益人(第一受益人)可以请求授权付款,承担延期 付款责任,承兑或议付的银行(转让行)。 f.背对背信用证与对开信用证。背对背信用证(或第二信用证) 是以中间商作为开证申请人,要求原通知行,或指定银行向第二受 益人开立、条款受约于原信用证条款的信用证。 g.备用信用证。备用信用证是银行以客户担保债务偿还或贷款 融资为目的的而提供的银行信用保证。一般有借款担保和履约担保 等。 h.循环信用证。循环信用证是指其金额被全部工部分使用,无 需经过信用证修改,根据一定条件就可以自动、半自动或非自动地

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更新或还原再被使用,直至达到规定的使用次数、期限或规定的金 额用完为止的信用证。 信用证的特点 a.开证银行负第一性付款责任; b.信用证是一项独立的文件,不受交易合同的约束; c.信用证业务处理的是单据,而非货物。 ·汇款 汇款业务是指银行接受客户的委托,通过银行间的资金划拨、 清算、通汇网络,使用合适的支付凭证,付款方委托银行将款项汇 交收款方,以完成收、付款之间的债权债务清偿的一各结算方式。 汇款有两种形式:汇入汇款和汇出汇款。 ·托收 托收结算是国际贸易中常用的结算方式之一,是出口商(债权 人)为向外进口商(债务人)收取销售货款或劳务价款,开具汇票 委托出口地银行通过在进口地的联行或代理代向进口商收款的结算 方式。 3.财务概念 一切销售活动的最终目标通常都以财务项目表示出来。在公司 的设想中有一项专门的投资回报或每股收益增加额。因而,对于建 议采取的销售行动方案必须就其有关财务意义作出评估。你能想象 当你为一个新的分销中心或者一个广告方案向你的老板要 100 万元 时却没有呈上有关这样一个要求的财务说明吗?在现实的营销世界 里不会发生这样的事。

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财务分析可能很复杂。这里介绍一些可能在销售分析中用得着 的简单的财务计算方法。 比较高深的财务技术留给财务管理的课程。 我们在这里所要指出的是一些在基础的会计课程中通常所没有 提及的但非常有用概念。 ·贡献毛利 单位贡献毛利 单位贡献毛利指为一件商品的销售价格与制造、销售这件商品 的变动成本之间的差额。其实质上是营销者补偿固定生产成本、公 司营业费用,最后获得利润的单位可获得的金额。因此,假如一个 制造商以 12 美元售出一件商品,变动成本为 8.40 美元, 那么 单位贡献毛利=销售价格-变动成本=12.00 美元-8.40 美元 =3.60 美元 这家公司每单位的销售给予它 3.60 美元来补偿固定成本。 总贡献毛利 总贡献毛利是以单位贡献毛利乘以销售量。例如,假设这家公 司售出 20000 件,那么总贡献毛利=单位贡献毛利×销售数量= 3.60 美元×20000=72000 美元 假如该产品的总相关固定成本为 42000 美元,那么,从该产品 中获利为:利润=总贡献毛利—固定成本=72000 美元—42000 美 元=30000 美元 ·成本 在确定贡献毛利与利润时我们使用了变动成本和固定成本的项 目。在这里我们想更正式地定义它们。

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变动成本是那些每单位产品上是固定的,而在总额上依据制造 和销售的数量而变动的成本。也就是说,要耗费一定数量的原材料 和劳动来制造一个单位产品。我们制造得越多,总变动成本越多。 固定成本是那些不管生产或销售数量的变化而在总量上保持不 变的成本。 这样一来,每单位的这些成本就要依据制造和销售的数量而变 化。 分清楚哪些成本是变化成本和哪些成本是固定成本是很重要的。 如果随产量变化而在总量上变化的,就是一项变动成本。因此, 劳动、原材料、包装、销售人员的佣金就是变动成本。要注意的是 除佣金外的所有营销成本都被视为固定成本。如果一项营销成本或 其它的固定成本被表示成单位金额的形式时,不要让它给蒙骗了。 也许它看上去像一项变动成本,但它却不是,而仅仅是在某一既定 产量下的单位金额。例如,如果我们被告知单位广告费用将为 1 美 元,这指的是年末当我们以广告费支出除以总销售量时,结果预计 为每单位 1 美元。我们必须知道在何种产量下广告费预计为每单位 1 美元。 如果预计产量水平为 300000 件。 我们便知道企业打算在广 告上花 300000 美元(1x300000 件)这 300000 美元是一项固定成 本。注意如果他们销售量少于 300000 件,单位成本将超过 1 美元, 反之亦然,故要留心分摊到数量上并以每单位的形式表示的固定成 本。 ·盈亏平衡点 在确定为补偿所有相关固定成本而必须销售的数量或金额时, 这样的销售水平被称为盈亏平衡点。 以数量表示的盈亏平衡点=总固定成本/单位贡献毛利
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以金额表示的盈亏平衡点=总固定成本/1-(单位变动成本/ 单位销售价格)]或=以数量表示的盈亏平衡点 x 单位销售价格 举例说明这些定义。 假定: a.直接劳动成本为每单位 7.50 美元; b.原材料成本为每单位 2 美元;c.销售价格为每单位 22 美元;d.广 告费和销售人员费用为 40 万美元;e.其他相关固定成本为 10 万美 元。 单位贡献毛利=销售价格—变动成本=22.00-(7.50 十 2.00) =22.00-9.50=12.50(美元) 以数量表示的盈亏平衡点=总固定成本/单位贡献毛利= (400000+100000)/12.5=40000(件) 以金额表示的盈亏平衡点=500000 /[1-(9.50/22.00)] =500000/(1-0.4318181)=880000(美元) 或者: 以金额表示的盈亏平衡点=40000x22.00=880000(美元) ·利润目标 盈亏平衡并不如盈利那么吸引人。因而,我们常常希望在我们 的计算中结合一个目标利润水平。从根本上说,是在回答这样一个 问题:在何种数量水平上我们能够获利 x 美元?实现一个利润目标 就像补偿一项固定成本。所以在前例中,如果我们将利润目标设置 为 60000 美元,我们将必须售出更多的件数,等于: 实现利润目标的件数=利润目标/单位贡献毛利=60000/ 12.50=4800(件) 要达到这一目标的总销售量为:

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40000 十 4800=44800 或 (500000 十 60000) /12.50=44800 (件) 盈亏平衡分析告诉我们必须售出多少件,但没能帮助我们回答 这样一个至关重要的问题:将要售出多少件。 ·市场占有率 市场占有率=公司销售水平 /总的市场销售量 这一计算增加了对建议的行动计划的了解。假设总的市场销售 量为 29 万件。我们盈亏平衡销售水平为 4 万件,这样,盈亏平衡所 要达到的市场占有率为: 40000/290000=13.8% 接下来要问的问题是建议的销售方案能否获得这样的市场占有 率。 ·资本支出 通常一个特定的销售方案会提到资本设备的支出费用。例如: 假定使用期 10 年的设备要支出 500 万美元,如果我们把全部支出 归人第一年的盈亏平衡计算中去,盈亏平衡点将非常高。进而,从 第二年至第十年,盈亏平衡点将大幅降低。最好是将这 500 万美元 平均分摊到这 10 年内。这样每年有与机器有关的 50 万美元作为一 项相关固定成本。人们所需要做的只是对固定资产的有效寿命作出 合理的假设,并且将总成本分摊到整个使用时期上。 ·相关成本 这个项目常常发生在分辨哪些固定成本与一个特定的销售计划 相关。运用的法则是:如果支出水平由于采纳了那个计划而发生变 化,那么这项固定成本就是相关的。这样一来,新的设备、新的研
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究和开发,等等,都是相关的。比如,去年的广告费或以前的研究 和开发费用,不会随着现在的决策而有所变化,因此就不是销售计 划的相关成本。过去的支出作为滞留成本提及。它们不应该计入现 在的决策。决策是未来的导向。 公司营业费用提出了一个特殊的问题。一般说来,它不会随着 一项特定的决策而变化。但是,在某些情况下,一些营业费用可能 直接归于一项特定的决策。在这种情况下,这就成为一项相关成本。 我们应该知道一个企业为了生存下去,必须在长期经营中补偿所有 的成本。并且,从财务会计的观点来看,一切成本都是相关的。这 一类型的会计涉及到准备收益表和资产负债表向投资者报告。在制 定营销决策时,我们只对管理感兴趣,而不是财务和会计,管理会 计则涉及到为制定决策提供有关的信息。因此它仅仅列出与正在考 虑的决策有关的成本。诸如分配营业费用或者分摊研究与开发费用 之类的事情只会混淆未来导向的决策。 ·毛利 当企业以一个特定的价格购进一件商品并且试图以一个更高的 价格出售它时,成本价与销售价之间的差额被称为毛利或加价,因 而: 销售价格=成本价格十毛利 比如:1.00 美元=0.80 美元十 0.20 美元 即一家公司以 0.8 美元购进一件商品,加上 0.2 美元的毛利, 定价为 1 美元。 毛利通常被表示为百分比。这就产生了这样一个问题,毛利百 分比表示的基数是成本价还是销售价。这里,如果 0.2 美元的毛利
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是以销售价格的百分比表示的话,那么毛利就是 0.20 美元/1.00 美元=20%。 如果是以成本价的百分比表示的话, 那么毛利就是 0.20 /0.80=25%。在营销中,最通行的惯例是将毛利表示为售价的一 个百分比。以这种方式表示毛利更易于操作。 销售价=毛利十成本 6.00 美元=1.50 美元十 4.50 美元 或更重要的: 100%=25%十 75% 以成本价为基数: 销售价=毛利十成本 6.00 美元=1.50 美元十 4.50 美元 但在这里成本是基数 100%,因此: 133.33%=33.33%十 100% 也就是说,销售价应该被看作成本价的 133.33%。 从销售价基数向成本价基数的转换: 销售价=毛利十成本 100%=25%十 75% 因此如果我们想把 25%的毛利转换成以成本价为基数的话, 75%(即成本)变成有关基数且: 以成本价百分比表示的毛利=25%/75%=33.33% 注意这恰好是以 4.50 美元去除 1.50 美元。 作出这一转换的一个简单公式是: 以成本价为基数的毛利百分比=(销售价为基数的毛利百分比 /100%)-以销售价为基数的毛利百分比
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在我们的例子中就是: 25%/100%-25%=25%/75%=33.33% 注意要作出这一转换,我们唯一需要的信息就是以销售价为基 数的毛利百分比。 从成本价基数向销售价基数的转换。 销售价=毛利十成本 133.33%=33.33%十 100% 毛利为 33.33%,相应的售价基数为 133.33%,因此: 以销售价百分表示的毛利= 33.33%/ 133.33%=25% 注意这恰好是 1x1.5 美元除以 6 美元。 作出这一转换的一个简单公式是: 以销售价为基数的毛利百分比=以成本价为基数的毛利百分比 /(100%十以成本价为基数的毛利百分比) 在我们的例子中就是: 33.33%/100%十 33.33%/ 133.33%=25% 注意要作出这一转换,我们唯一需要的信息就是以成本价为基 数的毛利百分比。 ·复合毛利 一家制造商常常给出一个建议的零售价格和建议的零售和批发 毛利。例如,建议零售价格为 7.50 美元,零售毛利为 20%,批发 毛利为 15%,在这种情况下,为了确定制造商的售价,我们只要依 次减去适当的毛利,即: 图表 2-3:复合毛利

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不管渠道中有多少层次,方法是一样的。我们只要简单地依次 减去这些毛利。 注意我们不能仅仅把这些毛利相加并扣除这一数量。 在这个例子中, 20%+15%=35%,7.50 美元的 35%为 2.63 美 元,得出了制造商的售价$7.50-$2.63=$4.87,这是不正确的。 4.销售管理中的财务运用 ·“现金为王” 财务管理,是组织企业财务活动、处理财务关系的经济管理工 作。财务管理的本质决定了它是企业一切管理活动的基础,是企业 管理中的核心环节。 在企业的经营过程中,一方面表现为物资的不断购进和售出; 另一方面,又表现为资金的支出和收回;企业的经营活动不断进行, 也就会不断产生资金的收支,所有这一切构成了企业经济活动的一 个独立方面。资金对于企业的重要性,就如同人体中的血液。在现 代市场经济中,商品生产和交换形成错综复杂的经济关系,都是通 过资金表现出来的,因此,资金运动就成为各种经济关系的体现。 财务管理,实质上就是对资金运动和价值形态的管理,而通过对价 值形态的管理,就是对实物形态的管理,所以说财务管理是企业管 理的核心。 作为销售经理就必须正确策划资金流量,用好用活“资 金”,提高资金的有效率。
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·缓解资金困难 银行承兑汇票 银行是企业信用的保证,每个企业都要与银行打交道,资金的 收支都要通过银行来实现。通过银行融通资金,使流动的“血液” 不中断。市场竞争随着新旧体制的交替而日趋激烈,商业的信用结 算也应运而生。应收票据的客观存在,给企业带来了票据资金的风 险。怎样才能使企业的资金得到有效利用,加速资金周转? 例如,在销售淡季时,银行可以以担保方式开出银行承兑汇票, 缓解了淡季资金困难。其他融资方式,如省辖承兑汇票进行票据抵 押、贴现等等,都可以提高了资金利用率。 ·应收账款的管理 企业为提高产品的市场占有率,不得不采用各种促销手段,但 这些促销手段归结起来不外乎两种类型:现销方式与赊销方式。现 销方式最大的优点是应计现金流量与实际现金流量相吻合。既能避 免呆账、坏账损失,又能及时将收回的款项投入再增值的过程,因 而是企业最期望的一种销售结算方式。然而、在竞争激烈的市场条 件下,单纯地依赖现销方式往往是行不通的、因为企业如果为了抑 制风险而一味追求现销方式,必然会丧失许多有利机会,久而久之, 最终导致市场销路逐渐萎缩,市场占有率下降,使企业的长远利益 遭受严重损害,不利于企业的发展。因此,为适应市场竞争的需要, 适时地采取各种有效的赊销方式,可以弥补单纯现销方式的缺陷。 从商品流通的角度来讲,赊销方式在强化企业的市场竞争地位和实 力、扩大销售增加收益、节约存货资金占用以及降低存货管理成本 等方面有着其它任何结算方式都无法比拟的优势。但从另外一个方
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面看,由于赊销商品产生的应收账款的拖欠甚至坏账损失的可能性 较高,所以风险是比较大的;同时由于应收账款暂时脱离企业的资 金周转而为其他企业无偿占用,这部分资金不仅无法为企业创造新 的价值,形成机会成本,而且还要为之付出一定的管理费用。不难 看出应收账款的投资收益与投资风险是客观并存的,既是流通顺利 实现的保证,又是流通顺利实现的障碍。 对应收帐款的管理时遵循的原则有以下几条: ·通过票据加强商业信用的约束力,以提高交易效率,减少应 收账款的发生; ·建立健全应收账款管理,建立坏账准备金制度,以防不测; ·贯彻“促销与收回”并重原则,财务应根据调查资料正确评 判客户的偿债能力和信用程度,在此基础上合理确定信用期限,避 免盲目赊销; ·确定应收账款政策。应在放宽赊销条件带来的收益与相应的 成本及可能的损失之间加以权衡; ·运用现金折扣,减少应收账款。在西方社会非常流行的现金 折扣是企业有力促销和促使现金回笼的有效手段,现金折扣对供需 双方都有利可图,销贷方通过现金折扣把应收账款可能带来的各种 损失以利益的形式部分让利于购货方,而自己却可以锁定并减少应 收账款所造成的损失,通过低成本的融资方法降低应收账款的资金 风险; ·财务部门应定期编制《应收账款账龄分析表》,列示出信用 期内和信用期外的客户数量和金额、同时计算分析“应收账款周转

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率”、“平均收账期“等考核指标,及时反馈绘业务部门,共谋收 账对策。 ·建立和完善风险机制,对促销人员加大约束力度,以增强销 售人员的危机感、压力感,使其工作重点始终放在销售量和提高货 物回笼率上。 ·保障资金的安全、高效运转 对于销售部门而言,资金安全、高效运转是财务管理的主要问 题之一。随着市场经营机制的转变,不断出现的专卖店和店中店实 现了产品的有效销售, 提高了产品的销售利润和零售市场的占有率; 同时,零售市场的零散、人员素质的参差不齐,也加大了资金的风 险,增加了管理成本。因此,零售专卖必须根据实际情况适时发展, 而且一定要核算投入与产出的风险系数;财务部门还应积极回笼分 散资金,保障资金安全,使资金有效运转。 ·销售网络的财务管理 销售管理中的财务工作并不是—个狭义的会计概念,财务工作 应体现出对经营活动的反映和监督.销售人员应当以实现所有者权 益最大化为己任,为此,销售经理就必须统筹规划,合理有效地安 排有限资金,提高销售部门的整体经济效益水平,并提供准确、可 靠的销售数据,只有这样才能满足决策层不断变化的信息需要,以 利于决策层对未来经营作出科学预测。同时,销售经理还要根据对 市场的分析和公司以往的财务资料,编制科学、合理的财务计划, 以利于计划期内的现金流人和现金流出,并根据计划期内资金的需 要量安排相应的资金来源,以利于供应和调度资金,确保销售活动 的持续进行。 各办事机构应建立健全分库管理制度和财务管理制度,
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为销售管理打下了良好的基础。销售部门应制定销售报表、按时上 报,以便公司的有关部门随时了解销售状况,进而有计划地调整库 存结构,使库存管理处于销售的最佳状态,减少库存管理成本,统 一调配资金,使资金达到安全、高效运转。在企业财务部门的配合 下,销售部门应积极实现销售资金回笼,有计划地完成销售回款任 务。销售部门还应及时处理积压商品,清仓盘库,调整合理的库存 结构,努力盘活资金存量,争取资金周转的最大回款效益。 ·如何协调财务与业务的关系 对销售部门而言。财务与业务始终是矛盾的统一体,财务为销 售业务服务但不依附于销售业务。销售部门有时为了发展市场,提 高市场占有率,在某种程度上可能会不计成本,但作为财务管理人 员就要认真核算每笔经济业务的经营成本和最终的经营成果。如有 些客户货款不够。但他们还想多提走一些货物。销售人员出于与客 户发展关系的目的可能会答应对方的要求, 而财务人员则可能以 “无 欠款销售”等原则予以拒绝,财务和销售双方就会形成矛盾。为此 企业需制定了客户欠款的有关规定,同时,加强销售部门与其他职 能部门的沟通是非常必要的。例如财务部可以把客户的资信情况提 供给销售人员,由销售人员出面,让客户写出具有法律效力的欠款 证明,以在规定期限内收回货款,这样既能使客户满意,又能使销 售业业务不断发展。

案例:
霍英东“预售楼花、分期付款”

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销售谈判中可能最难达成一致的就是价格和付款方式了。现金 交易对交易双方来说都不容易,现在已经很少有人提着现款排着队 来等候发货了。“预售楼花、分期付款”现在是各房地产商普遍采 用的办法。但是二十世纪五十年代的香港,房地产交易通常是现金 买卖。这对买卖双方都非常不易。如果从事房地产开发,作为卖主 一方,须物业大功告成,持有现房才能收买主的钱。这样一来,在 购地皮和建房一整个过程中,全得靠开发商自筹资金来运转。而房 地产生意需要大量的资金,少则千万,多辄上亿。这笔资金从哪里 来。 一个好的销售经理就可以是半个财务经理,从销售的环节筹措 资金,同样是在销售经理的职责范围之内。而且,这种资金对企业 来说可能是成本最低的。而“预售楼花,分期付款”恰恰是在销售 中应用财务手段的典范。 1954 年 12 月 20 日,霍英东花了 120 万港元,在香港繁华的 铜锣湾购置了一幢大厦,创办了“立信建筑置业有限公司”,开始 房地产经营。 当时的房地产交易方式对开发商来说要冒巨大的风险,先期投 入巨额资金。而对于买方来说,须一次清房款,不得拖欠,也不能 赊账如果买方手头一时较紧,房就只得泡汤,能不能突破这种现金 交易一次清款的模式,找到一种更科学的交易方法呢? 经过一番深思熟虑之后,霍英东决定采用“预售楼花、分期付 款”的办法。所谓预售楼花,就是将尚未建好的住宅、工商楼宇, 分层、分单元预售出去。考虑客户的困难,可以采取分期付款进行。

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当时一套住宅单元,大约需要 1 万至 2 万港元。对于一般工薪 阶层来说,他们要一次拿那么多钱确实很因难。当时租房子,保证 金为房价的一半,以后每月交几百元就行。而霍英东售楼花,首期 只需交房价的一半,以后每月交几百元就行。首期款与租房的保证 金差不多,人们当然愿意买房而不愿租房。所以霍英东售楼花的这 一招一推出,在受用户的欢迎。 卖楼花加速了霍英东有限资金的周转,实现了他“花小钱办大 事”的构想。在房地产上他的立信公司走上了一条良性循环的发展 道路。霍氏首创的预售楼花,被后来许多开发商竞相效仿,也赢得 了“香港楼花之父”的称号。 从以上例子可以看出,销售不配合适当的财务金融手段,是很 难在市场竞争中获胜,作为销售经理,掌握必要的财务金融知识并 在销售中加以灵活应用,就可以赢得更多的商机。

第二章:销售经理的知识背景(下) 管理基本原理 销售经理的工作是以销售人员的管理为核心,为了实现管理的 基本职能,提高销售业绩。销售经理掌握必要的管理原理,对在实 践中提高管理水平,激励销售人员提提升业绩是很有帮助的。这里 简单介绍几种西方管理中影响较大的理论,希望对销售经理们有所 启示。管理是一种科学,而更是一种技术,在了解顾客需求之前, 销售经理要做的是了解你的下属的需求。 1.需求层次论
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了解人的基本需求是营销活动的出发点。销售经理作为销售部 门的领导者和管理者,对人类基本的需求的认识程度有利于提高对 顾客或下属工作人员的了解,从而提高工作效率。 需求层次论是由美国行为科学家亚伯拉罕·马斯洛(Abraham H.Maslow)1943 年在其《人类动机理论》一书中提出的。他把人 类的基本需要分为五个层次。 ·生理需要 生理需要是一切需要中的最占优势的需要。我国也有“食色, 性也”的说法。具体的讲,这意味着一人生活中一无所有的人来说, 非常可能他最主要的动机是满足生理而不是其他的需要。如果一个 人缺少食物、安全、爱情和尊敬,他对食物的要求比对其他任何事 物更为强烈。 当一个人的机体受到某种需要的统治时,表现出一些奇异的特 征:他对生命前途的整个哲学观念也随之发生了变化。对于那些长 期受饥锇的人来说,所谓极乐世界就是有充足的食品的地方。生命 的定义可能就等于吃饭。“民以食为天”也充分说明了我国几千年 来人民实际上的生活水平。 如果人们有了很多的面包,肚子经常填得饱饱的,那么,他的 欲望将发生什么变化呢?立即就出现其他(更高级)的需要。正是 这种需要而不是生理上的饥饿,对人们的机体起着统治的作用。当 这这种需要得到满足时,又有新的(更为高级的)需要出现,依此 类推。这就是我们所说“人的基本需要组织起来成为相对的优势需 要等级”的意思。

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只有那些未得到满足的需要才能对机体起统治作用而形成其行 为。饥饿得到满足后,在个人的现行活动中应变得无足轻重了。 ·安全需要 如果生理需要已经相当好的得到满足,就会出现一系列新的需 要,概括地称之为安全需要。所有健康的、正常的、幸福的人在安 全需要方面大都已得到满足。一个和平的、顺利运转的社会使它的 成员们感到有充分的安全保障,免于野兽、罪犯、袭击和谋害等等 迫害。因此,可以很确切地说,他们不再以任何安全的需要作为有 力的动机因素。我们所看到的安全需要的表现在这一类现象上,例 如,人们普遍喜欢得到有固定任期和保障的职为业,普遍愿意有储 蓄以及各种保险。 从更广阔的方面来说,这种谋求安全与稳定的企图还表现在人 们普遍地喜爱熟悉的和自己已知的事物,而不喜爱陌生的和未知的 事物。人们有一种趋向,要求有某种宗教信仰或世界观,使宇宙和 宇宙中的人结合起来成为一个和谐一致而富有意义的整体。这种趋 向也部分地出于谋求安全的动机。所以,一般的科学与哲学部分地 是由于安全需要的动机而产生的。 此外,我们只有在特殊紧急的情况下才看到安全需要成为对机 体的智能起积极和支配作用,所谓特殊情况指的是战争、自然灾害、 疾病等。 ·情感需要 如果生理和安全的需要都已经很好的地得到满足,那么就会出 现情感归属的需要。这时,人们就感到从来没有这这样迫切地要求 得到朋友、情人、妻子和儿女。人们渴望同人们一般地建立事情人
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的联系,要求在他所处的群体中占有一个位置;人们会以高度的激 情争取实现这一目标。他迫切地要求达到这个位置,胜于世界上其 他一切事物。 ·受到尊敬的需要 在我们的社会中,所有的人(除少数病态者外)都有有一种需 要或欲望,要求保持自尊和自重,并得到别人的尊敬。这种需要可 以分为两类:首先是那种要求力量,要求成就,要求合格,要求面 世界的信心,以及要求自由和独立的欲望。其次,还有一种欲望, 那就是要求名誉或威信,表扬,注意,重视或赞赏的欲望。 自重的需要得到满足,会使人感到自信、有价值、有力量、有 能力并适于生存,对世界有用而必需。如果这种需要得不到满足则 使人感到低人一等,软弱或无能为力。进而使人容易产生严重的沮 丧情绪或神经质的倾向。 ·自我实现的需要 即使以上各种需要都得到了满足,我们不可能常常感到自己必 须做一些适合于自己的事,否则很快就会产生一种新的不满足或不 安定的情绪。一个作曲家必须要作曲,一人美术家必须绘画,一个 诗人必须写诗,这样才能最终感到愉快。一个人能够做什么,他就 必须做什么。这种需要就是自我实现的需要。 这种需要所采取的形式,在各人之间当然有很大的差别。在这 一个人身上可能表现为要求成为模范母亲的欲望,在另一个人身上 则可能表现为要求成为一个体育明星的欲望,在第三个人身上可能 表现在绘画或创造发明方面。它不一定是一种创造性的冲动,但是 一个有创造能力的人是会采取这种形式的。
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这种自我实现需要的明确出现,建立在生理的、安全的、感情 的和受人尊重的需要已经得到满足的基础之上。我们对于这些需要 已经得到满足的人称之为基本满足的人;只有对于这样的人,我们 才能期望他发挥最全面的创造性。在我们的社会中,基本满足的人 只是极少数的例外。 以上这些基本需要是彼此相互联系的,并按照优势需要的等级 排列。最占优势的目标独占全部意识,并趋向于自动地组织体内各 种智能的运用,占次优势的需要的作用被减到最低限度,甚至被遗 忘或被否定了。但是,当一种需要已相当好地得到满足以后,占次 优势的需要就会出现,接着就统治了有意识的生命,而形成行为的 组织核心,因为已满足的需要就不再是活跃的动机因素了。 2.双因素理论 1950 年代末期, 美国管理学家弗里德里克· 赫茨伯格 (Frederick Herzberg)同莫斯纳和斯奈得德曼合作进行了一项试验研究,目的 是验证下述假设:人类在工作中有两类不同性质的需求,即作为动 物要求避开和免除痛苦和作为人要求在精神上不断发展、 成长。 1959 年出版的 《工作的激励因素》 一书总结了试验研究的结果。 1966 年, 赫茨伯格在《工作与人性》一书中再次扼要而全面的介绍了该研究 的情况。 “双因素理论”即“激励-保健因素理论”。在研究中,他们发 现,让职工感到满意的往往是这 5 种因素:成就,赞赏,工作本身, 责任,进步。这类称之为激励因素。其中,赞赏是指对工作成绩的 认可而不是指那种为了改善关系采取的姿态,后者不以让职工感到 满意。最容易导致职工不满的也有 5 种因素,它们的作用时间都不
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长,而且很少能成为导致职工感到满意的因素。这 5 种因素是:良 好的公司政策与管理方式,良好的上司监督,工资,人际关系,工 作条件。这类因素称之为保健因素。 在这一研究中得到了两点基本发现。 ·导致工作满意感的激励因素与导致工作不满意感的保健因素 是彼此独立而不同的。 ·这两种感觉不是相互对应的。即工作满意感的对立面不是工 作不满意而是没有工作满意感,工作不满意的对立面不是工作满意 而是没有工作不满意。 人具有两种需要:本能需要和心理需要。有一类因素导致人痛 苦,另一类因素导致人愉快。那些只追求满足本能需要(保健需要) 的人注定要生活在痛苦之中。但还有一种人比前一种人有更高层次 的需要,他们除了不得不避免痛苦之外,还具有在自我实现中追求 快乐的潜在能力(激励需要)。 图表 2-4 保健需要追求和激励需要追求的特点 激励需要追求者 1、受工作内容的激励

保健需要追求者 1、环境因素的激励

2、对工作环境各个方面的 2、对较差的保健因素有很 不满是经常的而且日益强 高的忍耐力 烈,比如工资、监督、工作 3、对保健因素的改反应微 条件、地位、工作安全性、弱 公司的政策与管理方式、 人 4、相似 际关系 5 、当保健因 素 需要改善

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3、保健因素的改善可产生 时,将产生轻微的不满 强烈的满足 6、从工作成就中得到巨大

4、当保健因素改善时获得 的满足 的满足是短期的 7、能表现出对所做的工作

5、当保健因素没有得到改 的喜爱 善时,导致强烈的不满 8、对工作和生活通常表现

6、从工作成就中得到的满 出积极的态度 足微乎其微 9、从工作经历中获得业务

7、对于所从事的工作的种 上的提高 类和性质漠不关心 10 、对信仰的态度是:严

8、对工作和生活的积极作 肃而坚定 用通常表现出玩世不恭的 11、可能是辉煌的成功者 态度 9、不从工作经历中获得业 务上的进步 10、易受外界的影响: (1)极端个人主义和极端 保守主义; (2)照搬管理信条; (3)做事比总经理还像总 经理 11 、由于才能可能在工作 中成功 3.X 理论—Y 理论
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美国行为科学家道格拉斯麦格雷戈(Douglas M.McGregor)在 1957 年 11 月号美国《管理评论》杂志上发表了《企业中人的方面》 一文,提出了有名的“X 理论—Y 理论”。 ·传统的观点 X 理论 管理人员把人力用于组织要求的任务,传统的观点可大致表述 为三点。这就是所谓“X 理论”: 管理人员要负责为了经济目的而把生产性企业的各项要素(金 钱、物资、设备、 人员)组织起来; 就人员来讲,这是一个指挥他们的工作,激励他们、控制他们 的活动,矫正他们的行为,使之适合于组织需要的过程; 如果管理人员不这样积极地干预,人们会对组织需要采取消极 的甚至是对抗的态度。因此,必须对他们进行说服、奖励、惩罚、 控制; 必须指挥他们的活动。这就是管理人员的任务。我们常常概括 为这样一句话,管理就是通过别人来把事做成。 在这种传统理论的背后,还有一些附加的信念,虽然不太明显, 但却广为传播: ·正常人生性懒惰,他们尽可能地少做工作; ·人缺乏雄心壮志,不愿承担责任,宁愿被人领导; ·人天生就以自我为中心,对组织需要漠不关心; ·人本性反对改革; ·人不太伶俐,易于受骗,易于受到骗子和野心家的蒙蔽。

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管理人员以这些假设为指导,在完成其任务时设想了各种可能 性。在一个极端,管理人员“严厉的”或“强硬的”。指挥人们行 为的方法包括强迫和胁迫(常常伪装起来),严密监督,对行为紧 密控制。在另一个极端,管理人员可能是“温和的”或“软弱的”。 指挥人们行为的方法包括宽容,满足人们的需要,以求相安无事。 那样,人们就会易于控制,接受领导。 在这种理论指导下,“严厉的”做法存在着一些困难。压力引 起反抗:限量生产,敌对情绪,工会运动,消极怠工等等。在当今 人们需求层次日益提高的环境下,这种“严厉的”管理方法已经难 以奏效。“温和的”做法也有困难。它常常导致放弃管理 可能是为了相安无事,但却导致对实绩的漠不关心。人们钻了 温和做法的空子。他们不断期望得到更多的东西,而给予却越来越 少。 一种流行的作法是“坚定而公正”,这是一和兼采取软硬两种 态度之长的企图。正如老罗斯福的“言语温和,但手中拿着大棒”。 ·“胡萝卜加大棒”的做法 胡萝卜加大棒的激励理论在定一定的环境中能够合理发挥作 用。管理人员可以提供或不提供用以满足人的生理需要以及安全的 需要的各处手段。雇佣与否本身就是一种手段。工资、工作条件、 福利也是这样的手段。当个人在为其生存而奋斗的情况下,能够通 过这些手段对之进行控制。 但是,当人一旦已经达到了相当的生活水平而主要由较高级需 要来激励时,胡萝卜加大棒的作法就完全不起作用了。管理人员不 能给一个人提供自尊、同伴对他的尊重或满足其自我实现的需要。
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他们只能创造出一些条件来鼓励他并他便于为自己寻求这些满足, 也可以用不提供这些条件来使他不能得到满足。 但是,这种条件的创造却并不是“控制”。控制不是对行为进 行引导的好办法。这样,管理人员就发现自己处于一种奇特的处境。 我们现在的专门技术知识所创造的高度生活水平,使得生理的需要 和安全的需要得到了较好的满足。唯一的重要例外是,管理措施没 有造成一种对“公正机会”的信心,因而使安全的需要未能得到满 足。但是,管理人员由于使得职工的较低需要得到了满足,就使得 自己再也不能应用传统所讲的各种方法(报酬、语言、威胁或其他 强迫手段)作为激励因素。 指挥和控制的管理哲学,不论是严厉的还是温和的,已不适合 于作激励之用。因为管理哲学所依据的人的需要目前已不是重要的 行为激励因素。 ·新的管理理论 Y 理论 麦格雷戈在文中根据对人性和人的动机的不同假设提出了“Y 理论”: 管理人员要负责为了经济目的而安排生产企业的各项要素,包 括金钱、物质、设备、人员; 消极被动或抵制组织需要并不是人的天性。他们之所以会这样 是由于他们以往在组织中获得的经验; 激励、发展的潜力、承担责任的能力、愿意把行动指向于组织 目标,所有这些全都是存在于人的身上,而不是由管理人员加到人

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们身上的。管理人员的责任在于使得人们有可能自己认识到并发展 人的这些特性。 管理人员的极为重要的任务是对组织条件和作业方法进行安 排,使得人们能够通过把他们自己的努力用于组织目标而最艰地实 现他们自己的目标。这主要是一个创造机会、发掘潜力、消除障碍、 鼓励成长、提供指导的过程,这就是彼得·德鲁克提出的“目标管 理”。它不同于“控制管理”。这它不像“温和的”X 理论通常会 发生的那样放弃管理、缺乏领导标准或其他一些特点。 ·革新思想与措施 理论的应用总是缓慢的。进步通常总是通过微小步骤取得的。 与 Y 理论一致的些措施也正在管理的实践中逐步应用: 分权化与授权。这些措施使人免于受到传统组织过于严密的控 制,使他们有一定程度的自由来指挥自己的活动,承担责任,满足 他们的自我需要。 扩大工作范围。 由 IBM 和底特律爱迪生公司首先提出这一概念, 同 Y 理论十分一致。这鼓励组织中的人员承担责任,并提供使他们 满足他们的社会需要和自我需要的机会。 参与及咨询管理。在恰当的条件下,参与及咨询管理鼓励人们 把创造性力量投向组织目标,使人们在涉及他们自身的事务上有某 些决策权,为社会需要及自我需要的满足提供了重大机会。 实绩评价。即使简略地考察一下管理阶层实绩评价也能看出, 它们同 X 理论是多么地吻合一致。事实上,绝大多数这类方案倾向 于把人看成是装配线上等待检验的一件产品。有少数公司在试行一 些新办法,其中包括由个人自己确定目标,每半年或一年对实绩作
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出自我评价。上级在这个过程中当然起着重要的作用,这事实上比 传统方式要求有更高的能力。可是,对于许多管理人员来说,这种 角色比起通常迫使他们担任的“裁制者”或“检验者”角色要知适 意得多。尤其重要的是,个人被鼓励着在规划和评价自己对组织目 标作出贡献方面承担更大的责任。这对自我需要和自我实现需要所 产生的附带影响重大得多。 用控制的办法来推行授权,就不能成为进行管理的一种有效措 施。如果把参与作为一种推销商品的花招或愚弄人们使之自感重要 的手段来应用,那不过是一出滑稽戏。只有那些对人的能力有信心 并且自身也致力于组织目标,而不是致力于保持个人权力的管理人 员,才能够掌握 Y 理论的含义。

案例
杰克公司――把握人性的管理 一个优秀的管理者清楚,一切财富都是人创造出来的。对于一 个企业,员工的创造力决定企业的兴衰,又究竟是什么决定了员工 的、创造力的大小呢? 这是一家典型的旧式工厂。杰克倾尽全部积蓄投资办了这个小 厂。年轻时代的理想与抱负在今天终于得以实践。工厂创办伊始, 杰克就订下一套规章,规章订得非常详细具体,是他全部知识和经 验的积累。从工厂组织到作业规程,从奖励条件到处罚规定,从员 工纪律到主管戒条等等,无一不清楚地订列在内。杰克坚守着这一 成套的原则,并且深入实施到他的管理过程中,他认为,一切都订
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得明明白白,他们的管理也就主要靠人,就不能忽视人的非理性面, 进行决策就不能单纯依靠简单的数字分析和逻辑推理。太严密的分 析常会导致没有感情的哲学,抹杀新思想,不容许错误。 狭隘的理发分析,导致我们对管理看法的偏失。大部分人认为 管理就是作决定,而员工需履行职责。但斯坦福大学的李维特教授 认为:“管理是一拓先机,作为决策和执行三者之间交互作用的过 程。”这种认识,考虑到了人的非理性因素,对管理的要求也提高 了一步。那就是不仅要作决定和监督执行。同时要调动人的内在潜 力。开拓先机是艺术的直觉过程。一个问题有无限个解决方法,通 过逻辑推理,数量分析从中可以先出几个较好的方法,但在这几个 较好的方法中,我们往往难以继续分析,确定出一个最好的办法。 要最终做出决定,只有依靠决策的个人经验和修养。 杰克早期经营的经验给他一个启示,完全依靠理性做出的决策 常常发生偏失。在世事纷杂的今天,仍然需要利用直觉来解决问题。 但是,利用直觉也可使人误入岐途。直觉是建立在知识和经验基础 上的。如果一个人的经验有片面性,他的直觉就会给他一个片面的 引导。譬如一个人接触很多欺骗的行为,他很可能把一点蛛丝马迹 也看作是一个骗局的开始,杰克在经营中实践着他对直觉与理性的 理解,他通过对员工一系列训练,培养他们的直觉能力,使之成为 理性的直觉,并且,着意在许多方面留一些自由的空间给员工。他 取消了一些繁文缛节的规范,简化了公司的规章和操作规程,代之 以简单的公司目标,在员工间建立亲密的小单位和自由发表意见的 品评圈,员工感到在这儿工作不再有手脚被牢牢捆住的感觉,他们 大脑自由畅想的空间开阔了。
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亲密的小团体,体现了一种集体的力量,自由不是抽象绝对的, 在组织中,自由在作用在于,在即定的目标下,在现有基础上的任 意发挥,强调自由,并不是要企业的一切规章和程序方法统统扔掉, 而是要尽可能的简化企业的这些规则。 杰克意识到,事情似乎越简单越好,简单、概括的几种规则, 其实际效果胜过繁琐的一本手册。 他决定丢掉案上的 20 英寸的政策 手册,代之以“高度生产力的人”的经营哲学。 运用简单的原则来处理事情, 原则可以得到充分的贯彻和执行。 杰克早先制订的原则成为企业发展的桎梏,限制了生产力的发展。 简单的经营哲学却使企业聚足了马力。规范过多,要么如同没有规 范,要么抹杀企业的创造力。杰出企业大都忽视复杂的“真实世界” 而运用简单的原则来规范企业的行为, 杰克在他的管理实践中发现, 高度的概括和抽象,比事无巨细的总结和分析,更接近于问题的实 质。这是由人的特性决定的,现代管理不可能像泰罗时代仅借助科 学管理就可以取得成功 ,现代企业的员工有着比 19 世纪末、二十 世纪初的员工多得多的需求和欲望,繁文缛节的规范限制了员工的 自由,做一个按部就班、一切服从的员工永远不可能满足他们的高 层次的需求。现代管理要取得成功,就必须考虑到员工的需求,充 分把握人性,给予员工适当的自由和规范。 杰克公司早已今非昔比,早年公司的那种沉闷气氛荡然无存。 杰克公司不惜代价加强员工的培训, 并且不断对员工进行脑力激荡, 公司的创意层出不穷。对他的公司来说,所得远远超过它的付出。 “杰克终归是杰克”,他的一位朋友乐哈哈地说。早年杰克以最理 性、最严格的方式管理他的公司,结果发现被它们骗了。聪明的杰
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克迅速改弦易辙,他给予员工的是一片自由的活土,他手里握着的 仅有几条简单的规范,这却把他的公司引向了成功之路。

经济基本知识 1.市场的功能 市场的供需关系决定价格,在决定价格和产品的过程中,市场 系统具有引导、调节、传递信息、非人格性、以及任务分担等功能。 ·引导 产品价格的上涨促使有关企业增加了产品的生产和销售。 于是, 消费者对产品需求增长的信息通过丛价格传递给供给者,而且价格 的调整促使企业生产出消费者所需增加的那部分手机。 通过这种途径, 引导着社会中的资源按消费者的需求方向流动。 资源被价格机制所引导;价格调整向企业发出信号,当需求增加引 起价格上涨时企业便增加生产,而需求下降引起价格下跌时企业便 压缩生产。价格沟通了买主与卖主之间的信息交流。 ·调节 卖主的供给量限制了消费者在价格下能买到产品的数量,尽管 他们希望买到更多的产品。如何确定让哪些消费者失望呢?显然这 是一个如何调节的问题。最简单的方法是价格调节,在其作用下, 价格会上涨。 高价供给的产品会使一些消费者转向替代品或是放弃。 在非市场经济或受控市场经济中,则必须使用其他的方法来来调节 消费者的短缺。 ·传递信息

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价格系统廉价向市场参与者提供信息。生产者通过市场价格来 判断消费者是否对他们的产品感兴趣;消费者通过有关商品的价格 决定购买商品的品种和数量。此外,市场还提供在何处能否得到商 品的信息。 ·非人格性 价格系统对交易发生作用。只要付得起费,任何人都可以买到 商品。市场交易的这种非人格性有两个重要意义;首先,市场满足 的是需求,而不是需要。只有那些付得起钱的人才能够得到商品和 服务;而对于无力按市场价格付钱的合法消费者来说,尽管他们有 需要,这种愿望也不能得到满足。市场对购买力做出的反应是冷酷 无情的,就这个意义上说,市场没有良心。 其次是它掩盖了商品买卖的真实情况。在均衡价格下,供给量 等于需求量,这时,没有卖主肯损失利润去为顾客提供服务,因为 那样的话顾客转脸就可以把商品卖掉。在短缺期间,卖主特别会为 了两面种原因而拒绝与某些顾客做生意: (1)根据人为的特征区别 对待(如种族、宗教、性别等)(2)根据顾客的价格区别对待。在 价格控制下,由失望的消费者排成长队使卖主可以在不损失利润的 情况下对买主挑拣。因此,在必须把商品卖给任何一个有钱人的市 场中,市场系统的这种非人格特性,一般在检验人们的品行和防止 滥用权力方面起到了一个不全面但十分重要的作用。 ·任务分配 当买主都可以使用价格这个信号的时候,双方可以很容易地计 算和比较自己的选择带来的利益和付出的费用。所有的消费者都有 必须决定究竟是依赖于市场所提供的商品、服务、训练和机会,还
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是谋求建立一定程度的、自己拥有商品和提供服务的纵向联合。例 如:消费者可以由市场为他们提供所有的打字服务,也可以买一台 打字机自己学习打字。企业可以依靠市场提供生产所需的资源,也 可以采取自己生产和贮藏必须资源的方式实行纵向联合。在纵向联 合与依赖市场之间所进行的有效权衡,取决于消费者对利益和费用 所进行的抉择。而利益和费用是由市场价格决定的。

2.需求弹性 需求弹性是衡量需求对其决定因素变动的反应程度,弹性的大 小取决于许多形成个人欲望的经济、社会和心理因素。需求弹性是 指在其影响因素变化时,需求量变化的具体量度。主要包括价格需 求弹性和收入需求弹性。 ·需求价格弹性 需求价格弹性是衡量房地产价格的变动对需求量变动的影响。 其公式为: Ed=(△Q/Q)/(△P/P) Ed:商品需求价格弹性的弹性系数;

△Q:商品需求变动量;
Q:商品需求量;

△Y:商品的价格变动量;
Y:商品的价格; 需求价格弹性的一般规律有:1、必需品倾向于缺乏弹性,而奢 侈品倾向于富有弹性;2、有相近替代品的物品富有弹性;3、小范
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围的市场需求弹性往往大于大范围的市场,因为小范围市场的物品 更容易找到相近的替代品。如商品住房的市场范围比别墅的市场范 围大,因此商品住房的弹性较小,别墅的弹性较大;4、物品随时间 的变长而需求更富有弹性。 分析需求可发现,价格对需求存在较大影响:随着价格的不断 增大,弹性随之增大;随着价格的不断降低,弹性随之而减小。因 此,所有的投资者都面临一个问题:给商品定多少价格才能实现销 售收入最大。矛盾是显而易见的:提高价格时,消费者数量减少; 随着价格的不断提高,需求弹性不断增大。当弹性大于单位弹性时, 提高价格的结果是使总收入减少;不断降低价格时,弹性随之而减 少,当小于单位弹性时,降低价格的结果是使总收入减少。价格弹 性特点是:需求曲线越趋于平坦,弹性越大;反之,需求曲线越陡 峭,弹性越小。 ·需求收入弹性 需求收入弹性是指收入变动的比率所引起的需求量变动的比 率。其公式为: Er=(△Q/Q)/(△Y/Y) Er:房地产商品需求收入弹性的弹性系数;

△Q:房地产商品需求变动量;
Q:房地产商品需求量;

△Y:消费者可支配收入的变动量;
Y:消费者可支配收入。

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需求的收入弹性与一国或一地区经济发展水平相关, 不同的国家 或地区的值各不相同。当 Er 的值介于(0,1)之间时,说明需求缺 乏弹性。当 Er 的值大于 1 时,说明需求富有弹性。

案例:
我国房地产开发市场需求弹性的分析 1.房地产开发需求分析 房地产开发的目的是获取期望收益,实现开发目的必须要满足 市场需求。房地产的需求是指消费者在特定时期、一定价格水平上 愿意购买的房地产商品数量。一个地区所有的消费者的需求量之和 是该地区的需求总量。由于房地产商品的特殊性,需求呈明显的区 域性,并且与消费者的偏好和城市住宅制度有较强的关系。需求的 变化是房地产投资风险的因素之一,无论是政策风险、经济波动风 险或区位风险等,都是通过影响房地产有效需求来影响房地产投资 收益的。有效需求是一定时期消费者正在或准备购买的房地产商品 数量。下表列举我国 1990 年至 1997 年商品房实际销售面积、住宅 销售面积和个人购买商品房面积的数据,从中可看出我国房地产市 场有效需求的变化情况。 图表 2-3 我国 1988-1997 年商品房销售情况 年份 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997

商 品 房 实 际 销 2871. 3025. 4288. 6687. 7230. 7905. 7900. 9010. 售面积 其中:住宅 5 5 9 9 4 9 4 2

2544. 2745. 3812. 6035. 6118. 6787. 6898. 7864. 6 2 2
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2

0

0

5

3

住宅占比率

88.61 90.74 88.89 90.24 84.62 85.85 87.32 87.28 % % % % % % % %

其中:个人购买 730.9 926.6 1456. 2943. 3344. 3344. 3666. 5233. 0 个人购买中比 4 5 8 8 7

25.45 30.63 33.95 44.01 46.26 42.31 46.41 58.09 % % % % % % % %

数据显示: 我国商品房中住宅所占比重较大, 平均值为 87.88%, 比重变动范围不大。其中最小值为 1994 年的 84.62%,最大值为 1991 年的 90.74%;个人购买比例平均值为 38.99%,变动范围较 大,最小值为 1988 年的 24.68%,最大值为 1997 年的 58.09%, 呈逐年上升趋势,年平均增长率为 10.75%。 商品房、住宅销售面积和个人购买面积都呈逐年上升趋势,但 变动范围不同, 其中个人购买面积变动较大, 其变异系数为 1.2096。 -----------------------------------------------项目 均值 标准差 变异系数

-----------------------------------------------商品房销售面积 住宅销售面积 个人购买销售面积 5470.333 4784.55 2317.473 5945.7804 5187.5005 2803.2077 1.0869138 1.0842191 1.2095967

-----------------------------------------------因此,可以看出,导致我国房地产有效需求变动有以下几个因 素: ·房地产商品价格。房地产商品价格与需求量呈反比。

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·收入水平和消费结构。居民收入与需求量成正比,而消费结 构中有多少用于房地产商品也直接影响需求量。一般来说,恩格尔 系数在 40%至 50%之间的消费结构房地产需求会达到 15%。 ·替代品。一般而言,房地产商品是不可替代的,是生活的必 需品。但是,房地产本身是耐用品,当其价格过高时,消费者将紧 缩人均居住面积,减少其正常的需求量。 ·偏好。不同的消费者有不同的偏好,经济实力不同的人对房 屋的偏好不同。一般居民对房屋的要求是安全、耐用,而经济更好 的人士更在乎环境、社区的文明程度等因素。 ·预期。消费者对未来的预期将影响有效需求的实现。房地产 市场常出现当房价下跌时,消费者预期价格还会再降,从而持币观 望的情况。 ·国民经济波动。国民经济波动与房地产需求呈正相关关系, 当经济处于扩张阶段,对房地产的需求上升,反之则需求下降。 ·城市化水平。城市规模扩大和人口的增加,将使需求增加。 2. 房地产的需求弹性 房地产需求价格弹性 国际上对房地产价格长期的研究结论是:商品房售价为家庭年 收入的合理比例是 3 至 6 倍,超过 6 倍就不能形成买方市场。据测 算,我国房价相当于家庭收入的 10 倍左右。从这一点分析,我国商 品房的价格需求弹性较大。 房地产需求收入弹性 我国房地产需求的收入弹性较大,因为城镇居民在解决温饱后 将把消费热点转移移支住宅消费,但是这一推断尚未得到数据上的
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证实。 根据 1987 年至 1997 年我国城镇居民家庭人均可支配收入和 个人购买商品住宅的数据,计算出它们的相关系数为 0.96495,呈 同度正相关。其均值分别为:Q=2504.342、Y=1988.125,然后 对两行数据的增长率进行计算,如下表所示: 年份 199 199 199 1993 199 199 199 199 0 1 2 4 5 6 7

城镇居民 151 170 202 2577 349 428 483 516 家庭人均 0 可支配收 (元) 增长率 9.8 % 12.6 19.2 27.2 35.6 22.5 13.0 6.0 % % % % % % % 1 7 6 3 9 0

个人购买 731 927 145 2943 334 334 366 523 商品住宅 (万平方 米) 增长率 -9.3 26.8 57.1 102. 13.6 0.0 % % % 2% % % 9.6 % 42.7 % 6 5 5 7 4

城镇居民家庭人均可支配收入和个人购买商品住宅的增长率的 均值△Y=0.174763,△Q=0.354751;Er=2.226968。证明我国 房地产需求收入弹性确实较大。

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通过对房地产需求弹性的分析,可得出结论:我国商品房的需 求价格弹性、需求收入弹性都比较强。进一步推断的结论为:价格 的变化,以及人均收入变化,对我国商品房的需求量影响明显,因 此,价格和收入是形成商品房风险的重要因素。

3.市场结构 所谓市场结构,是指一个行业内部买方和卖方的数量及其规模 分布、 产品差别的程度和新企业进入该行业的难易程度的综合状态。 也可以说, 市场结构就是指某种产品或服务的竞争状况和竞争程度。 一般市场结构可分为以下四种: ·完全竞争市场 完全竞争,又叫纯粹竞争。完全竞争市场具有以下特征: 市场上有很多生产者和消费者,他们对市场价格没有任何控制 的力量; 企业生产的产品不存在产品差别; 资源可以自由流动,进入或退出市场 4.买卖双方对市场信息都 有充分的了解。 ·完全垄断市场 完全垄断,是指整个行业只有唯一供给者的市场结构。形成完 全垄断的条件主要包括以下几点: ·政府垄断。 ·对某些特殊的原材料的完全垄断。 ·对某些产品的专利权的完全垄断。 ·自然垄断。
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完全垄断具有以下特征: ·只有一个生产者。 ·完全垄断者的产品,是没有合适替代品的独特性产品 ·其他企业进入这一市场非常困难。 ·垄断竞争市场 是指一种既有垄断又有竞争、既不是完全竞争又不是完全垄断 而接近于完全竞争的市场结构。垄断竞争市场的主要特征有以下几 点: ·具有很多的生产者和消费者。 ·产品具有差别性。 ·进入或退出市场比较容易。 ·寡头垄断市场 寡头垄断是指少数几个企业控制一个行业的供给的市场结构。 其主要特征是: ·在一个行业中,只有很少几个企业进行生产; ·它们所生产的产品,有一定的差别或者完全无差别; ·它们对价格有较大程度的控制; ·进入这一行业比较困难。

案例:
我国汽车市场结构变化 1. 个人购买汽车比例逐年提高。 1990 年全国汽车保有量为 557 万辆,其中私人拥有 81.6 万辆,占 14.8%,到 1995 年全国保有量 为 1041 万辆,其中个人保有 250 万辆,占 24%。在 1996 年销售
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的 146 万辆汽车中, 三分之一以上个人购买。1997 个人购买已占到 40%以上。目前中型货车、微型车大部分为个人购买,主要用于城 乡物资交流运输、城郊营运、城市出租车及自用等。 2. 近十年来摩托车平均发展速度为 21%左右, 97 年销量为 971 万辆,基本上为个人购买。摩托车需求增长意味着对机动车多元化 需求。 3.1997 年农用车产量 260 万辆,其中四轮农用车产量 40 万 辆,农用车基本为个人购买。随着农民生活水平的提高,农村用车 将要求更安全、更舒适、有相当部分要转向汽车市场的购买需求。 我国的汽车市场正在由公款购车为主向私人购车为主转变,农 村汽车市场需求将扩大,市场结构的变化和市场多元化推动了汽车 市场的发展。

销售管理的职业道德 很显然,道德问题与销售工作密切相关,缺乏强烈的道德价值 观,会使企业的营销交流、客户服务等陷入困境。这种困境会损坏 企业在公众眼中的形象甚至导致法律问题。作为销售经理的您如何 保证自己及下属与客户交流时不跨越道德界线?有时,观念性的方 法比制定冗长的规定和指示更能发挥道德卫士的作用,因为那些规 则很难要求销售员去遵守。不过,营销道德仍未得到充分研究,道 德管理的最佳状态有待于销售经理们去创造和判断。 美国一位前总统,幼时呆头呆脑,傻里傻气。有好事者拿 5 美 分与 10 美分硬币各一枚,让他拿,看他知不知道哪个多哪个少。结 果他拿了 5 美分,于是关于他是傻子、白痴的传言四起。好多人以
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同样的心态去试他,结果他每次都拿 5 美分。他被认定为白痴。一 好心的妇人跟他做了这个游戏后,告诉他应该拿 10 美分。少年总统 悄悄地告诉妇人:“如果我拿 10 美分,就没有人给我 5 美分了” 1.营销道德理论 营销道德旨在通过建立一个合乎伦理道德的企业文化体系来增 加公司价值观中的道德成分,加强全体员工对道德准则的遵守,助 销售经理了解公司的原则和价值观念,从而对具体的营销决策产生 影响并指导销售员的行为。 强生有限公司在公司信条中开宗明义地讲道: “我们认为我们的首要任务是对医生、护士、病人以及父亲、 母亲和所有使用我们产品、接受我们服务的人负责。为了满足他们 的需求,我们做的每一件事都必须是高质量的。我们必须坚持不懈 地努力降低成本以维持一个合理的价格。对于顾客的要求必须迅速 而准确地予以满足。同时我们的供应商和经销商也必须有机会赚取 一个合理的利润。” 一个高级管理人员曾解释说:“我公司的行为准则已深入到每 个雇员的心中。如果我们采取了别的什么行动,我们的雇员,包括 我自己在内都会为此感到非常羞愧。我们从不曾想过要去避免承受 撤回产品的高昂成本。” 但对很多公司来说,作出这样的决定要困难得多。雀巢公司生 产的婴儿牛奶制品因对人体健康具有严重危害而被世界卫生组织勒 令停止向第三世界国家出售。但该公司仍坚持向第三世界国家出售 该类产品长达六年之久。其实,并非雀巢公司的决策者考虑不清, 而是他们把注意力放错了地方。
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雀巢公司的文化是将自己的直接经济利益的最大化置于对客户 的责任之上。而这与强生公司在其宗旨和行为中表现出来的价值体 系恰恰相反。 假设强生公司面临的是与雀巢公司同样的问题,他们很可能在 几天内便作出停售产品的决定而不是几年。这两家公司对公司的利 益和应承担的道德责任的权衡是不同的,强生认为有原则的行为会 给公司带来更大的收益。事实上,强生对“有原则的行为必将带来 长期利益”这一观念的一贯坚持确实给该公司带来了利益的增长, 即使发生了危害性很大的“泰诺”牌胶囊事件亦是如此。 销售经理是销售队伍的三军统帅,更是企业与客户、与社会沟 通的桥梁,你所做的每一项决策都要将道德观念渗透其中,使那些 看起来艰难、模糊的道德性决策变得非常清晰。 但如果在整个销售团队中建立起积极的道德观念并不断地加强 它呢?用威谦斯和墨菲的话来说,你如何才能避免“一个商业组织 塑造职员的方法不能使其看到职业道德”问题呢?

2.克服道德缄默 销售经理要鼓励每一位销售员看到并说出他们行为中的道德因 素,帮助他们克服讨论道德问题的严重障碍,使整个销售部门建立 起更强的道德观念。 在实际工作中,销售经理及其销售员们极少讨论他们日常工作 面临的道德问题,这被调查人员称作“道德缄默”问题。 一个最新的调查又给这个问题下了惊人的注脚:在大量企业中 存在一个“商业道德上的代沟”,年轻的雇员“在很多问题的道德
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取向不如年长的那样严格。”这说明员工的道德信念正随着时间流 逝逐渐消失。如果销售经理继续允许销售员们保持道德缄默,那么 结果可能会是整个销售部道德堕落,连现状都无法维持。 事实上,销售部的道德准则关系着企业与消费者关系、价格政 策、冲突纠纷的解决、区域主管公平对待销售员等等系问题有关的 日常决策的制定 这些准则建立了行为标准,指导着销售经理及其团队的每一位 成员都以一种诚实可信的方式完成其任务,以此行为处事。尽管销 售经理的首要职责是为了使公司的收入或利益最大化,但仍需以道 德准则或者道德义务为基础。 为什么营销团队的成员们不愿意承认行为中的道德基础?与销 售部关系更密切的是,这一问题是否会阻挠建立一个合乎道德的营 销体系的工作?从长远来看,道德缄默使公司付出了以下的代价: 造成了销售员道德健忘症、对道德的理解极度狭隘、对作为个人的 销售经理产生了道德上的压力、无视道德陋习、道德规范的权威性 降低。 这些影响都是非同小可的。任何一个想要认真实施其行为准则 或合乎道德标准的销售部必须克服“道德缄默”问题。 也许有的销售经理会认为过多谈论道德问题被视为对整个公司 的和谐有威胁,认为道德讨论具有侵犯性、对抗性,它导致循环往 复的指责。 也有的销售经理认为有关道德的讨论会对效益产生威胁。认为 “道德讨论采用的是让人分心的说教的方式(赞扬、指责、意识形 态的),而且过于简单、呆板、软弱、不准确”,并害怕对销售员
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说出具体的承诺、义务和权利,认为这会限制他们将来工作中的灵 活性。最好的方式是使其保持模糊,在需要时随时能“改变规则”。 更有的销售经理认为道德讨论对自己“有权力和影响力”的形 象是一种削弱。这是因为道德通常被认为“太深奥、太理想主义以 致缺乏活力和影响”。 要在销售部建立道德规范, 就应克服道德缄默产生的负面效应, 同时消除它对销售团队的和谐、效率、销售经理自身的权力和影响 力的威胁。此外,还需要强调道德讨论带来的利益。 当然,本文所阐述的尚未被销售经理们转换成一种固定、经过 检验的方法。从积极的方面来看,这就意味着你可以想出比我想到 的更有创造性的策略。从消极方面来讲,这也就是说你将是在没有 航标的水里行船。衷心希望下面的一些提示能帮助你标出一条安全 的航线。

3.培养道德价值观 一个部门符合道德的行为首先来源于一个强有力的部门经理。 如果销售经理根本不在乎是否有人因为使用了公司产品而死 亡,那么销售团队里的其他人也不会在乎。但如果你能坚持不懈地 关注各种决策造成的社会效应,销售员们也就很可能追随而行。 培养核心道德观似乎是公司最高领导人的责任,但培养销售团 队的道德观,销售部经理却责无旁贷。正如圣母大学的前任校长西 奥多·赫斯伯格所说:“领导的最基本的素质是必须有一个想法, 这个想法必须是一个你在任何场合都能清楚有力地明确表达出来的 东西,你不能连自己都拿不准调子。”
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没有特点的原则是不起作用的。商业道德是建立在传统的目的 论和道义论基础之上的,所以常用的处理商业道德的方法也并不是 非常有用,但有一条却是万变不离其中的: 有道德的人才能作出正确的决策,而道德是在实践中学到的。 观察别人、实践并模仿模范做法是古希腊学习道德行为的几种 方式,也是现代社会的方式。这就是说,你在没有让销售员们学习 基本的道德标准之前不能要求他们作出符合道德的决策。道德是作 出准确评价和判断的关键。 附:美国营销协会的道德准则 《美国营销协会的道德准则》是一个完整、周全的解决营销中 心的各类问题的准则,很值得销售经理多次阅读或在陷入困境时作 为参考,以下全文复录: 美国营销协会 (AMA) 的所有会员均须遵照道德职业规定行事。 他们联合在一起,一致遵守“道德准则”。准则包括以下内容: 销售员职责 销售员必须为自己行为的后果负责,并尽一切努力确保自己的 决策、建议、行为能支持、服务、满足所有相关的公众的需要,包 括顾客、企业和社会。 销售员的职业行为必须受以下各款的规范: 1、职业道德的基本原则是:不故意作出任何损害行为; 2、信守所有适用的法律法规; 3、准确表述他们所受的教育、训练和经历; 4、积极支持、实施和推行本道德准则。 诚实、公平
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销售人员应坚守营销行业的诚实、 信誉和尊严并提高其重要性; 1、在向顾客、代理人、雇员、供应商、分销商和公众提供服务 时要诚实; 2、在没有事前通知有关各方的情况下,不得故意参与到他们的 利益冲突之中; 3、在营销活动中建立公平的收费制度,包括因营销交易而产生 的通常的、标准的和法定补偿金额的收支。 营销交易中各方的权利和义务 交易过程的参与者应该能预见到: 1、他所提供的产品和服务是安全的并且适合其预期用途的; 2、所提供的有关产品及服务的信息没有欺骗性; 3、所有当事人应本着诚信原则履行其在金钱和其他方面的义 务; 4、 具有适当的内部方法以达到公平地调节和补偿对所购货物的 不满。 产品开发和管理 披露所有与产品或服务用途有关的实质危险; 说明可能会严重改变产品或影响购买者决定的产品的任何组成 部分的替代物; 说明因增加特征而导致的额外成本。 促销 避免错误的和误导性的广告宣传; 禁止使用高压操纵或误导性的销售战略; 避免欺骗性的或操纵性的促销。
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分销 不能因榨取利润之目的而操纵产品的可得到性; 在销售渠道中不能使用高压手段; 不能对转卖商处理货物的选择施加任何不正当的影响。 定价 不能设定固定价格; 不能采用掠夺性定价体系; 公布与购买货物有关的定价。 市场调研 禁止以调查的名义出售货物或筹措资金; 通过避免错误表述和遗漏相关资料保持研究的完整性; 公平对待外来顾客和供应商。

处理组织内的各种关系 销售人员应清楚意识到自己的行为对组织内共他成员行为的影 响或冲击。他们不应该要求、鼓励或使用强制手段在处理与雇员、 供应商、顾客的关系中采取任何行为: 1、在与重要信息有关的职业关系中,应采取保密和隐名措施; 2、按时履行合同和双方协议中的义务和责任; 3、避免部分或全部占有其他人的成果,防止在没有补偿,没有 发明者或所有者的许可的情况下,声称成果是自己的或直接从该成 果中获利; 4、 禁止通过剥削或损害企业或他人利益的强制方式使个人福利 最大化。
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任何美国营销协会成员如被发现违反该组织的“道德准则”, 即可中止或撤销其成员资格。

思考题:
1.你认为你所在的公司有采用的哪种营销观念,有改进的必要

吗?
2.你自己在对待顾客时是以哪种观念作为指导的? 3.你了解你的销售员处于哪种需求层次吗? 4.在对销售员的激励中,你是否考虑物质和环境的因素大于工

作本身对销售员的意义?
5.你认为诚实是做一个销售员的首要品质吗? 6.你认为对于市场环境的了解对销售工作的的用大吗? 7.你常用的支付结算手段是什么,有更好的促进销售的手段可

用吗?
8.你对人的基本看法倾向于 X 理论还是 Y 理论,如果是 Y 理

论,你在对下属的管理中应该如何避免“一收就死,一放就乱”的 情况。
9.你是否具备销售经理需要掌握的基本知识。

第三章:销售经理的技能(上) 对一个合格的销售经理,只有知识是远远不够的,知识只是保 证成功的必要条件。你还必须提升你的各项技能。这些技能是实践 性很强的技能,远非读完本章就可以做到,但本章就销售经理需要 掌握的基本技能作一个概述。至少,在学完本章后,你可能不会犯 常识性错误。
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学习完本章,你应该了解以下内容: 1.销售经理需要哪些基本技能; 2.商务活动中应遵循那些基本准则; 3.商务活动中需要注意的基本问题; 4.言语沟通中需要注意的问题; 5.非言语沟通的方式; 6.基本谈判技巧; 7.如何与下属沟通。 商务活动中的基本准则 1.实事求是 销售工作的实质在于通过买卖双方信息交流来达到销售产品和 服务的目的。要使销售活动获得成功的基本前提是所传播的信息必 须真实准确。 严重的信息失真不仅会导致企业在客户心中名声扫地, 而且会导致企业管理和生产决策的失误。给企业带来形象和经营上 的损失。销售不是宣传伎俩,不能无中生有,变小为大,它必须以 企业的真实表现为客观依据,通过销售人员在公众中树立产品形象 和企业形象。可以说,在客户面前,销售人员的形象就代表企业的 形象。销售人员的品格就是企业文化的反映。如果在销售工作中不 遵守实事求是的原则,则客户不会相信销售人员,同样不会相信企 业的产品。销售经理在这方面更应注意,因为销售经理可能成为销 售人员的榜样。 在遵循这一规范时,就注意三个问题: 把握先有事实,后有宣传的销售程序,向客户提供真实的产品 和服务信息,切忌散布假消息。
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保证材料的详实,在客户面前介绍有关事例,必须交待清楚其 中六个要素,通常称为“5W1H”,即何人、何事、何时、何地、 何故和怎么样。 公开事实真相,销售人员应当在洽谈过程中报告来自各方的信 息。真实是销售宣传的生命所在。 2.信用至上 无论对那个企业,信誉是至关重要的。我国一位经济学家曾说 过,中国企业最缺什么,那就是信誉。这充分说明了我国目前商业 信誉的现状。做一名销售经理,更应该引起注意。对顾客做得到的 才承诺,不承诺办不到的事情,一个企业的良好信誉甚至可以在关 键时候挽救企业。 讲究信用是商务活动中的其本准则。谁都不愿意和不守信用的 人打交道。衡量一个销售人员是否具有合格,一条重要的标准是看 他是否恪守尽责。那些随便许诺和行为是不符合销售人员的工作规 范的。 3.奉公守法 销售人员要具有强烈的法制观念,自学遵纪守法。社会上有些 销售经理把销售工作仅仅看作是吃吃喝喝、请客送礼。这在我国目 前阶段是不可否认的事实。但随时着市场经济体制的完善,和法律 法规的健全,以及人们认识的提高。这种销售方式是越来越没有市 场。事实上,也很难设想一个人对法法律一无所知而能成为出色的 销售经理。 销售人员的形象代表一家企业或一类产品,他的一言一行直接 关系到顾客的评价,如果销售人员或销售经理利用工作之便以公谋
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私,这种人最终会受到顾客的鄙视。英国推销学会场规定:“各会 员不得有悖公众利益而为其私人利益服务。”美国一些地方的推销 联谊会则明确指出:“推销人员在向客户或雇主提供服务时,在没 有充分说明情况和取得有知方面同意下,不得因此接受任何他人给 予的佣金或其他报酬。” 销售经理的基本技能 1.组织能力 销售经理的工作是开展与销售相关各项工作,而这些工作都需 要周密的计划,认真的组织。因此强有力的组织能力对一个销售经 理来说是十分重要的。 例如: 广州中国大洒店于开业一周年之际照了一张 2000 余名职 工的“全家福”,制作成明信片寄给每一位在酒店住过的客人。这 种别致的设想产生于洒店公关销售人员严密的组织创意之中。2000 多名职工集中在同一运动场,排成整整齐齐的 28 排,其中还有一部 分职工穿上白色制服,红白相间形成一个“中” 字,这项组织工作 并不亚于组织一场运动会。试想,如果销售经理没有一定的组织能 力,这样的一项工作能在两小时内完成吗? 2.交际能力 销售经理应是社会活动家,他必须视整个社会为自己工作的天 地,具备与各式各样的人交往的能力。善于交际除了具有经验和阅 历外,还要有大量的信息,寻找一个双方都感受兴趣的话题,在自 己的周围吸引一批忠实的听众朋友。 我们常常看到一些人一旦与他人相识,便能很快找到彼此有共 同兴趣的话题,很善于与交往对象打交道,双方经过交谈加深了互
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相了解,彼此留下了良好的印象,关系也可以进一步改善;另有一 些人,见了别人后只会平淡地寒暄几句后就不知所措了。这两种人 的差别在于社交能力的强弱。社交能力是一个销售经理能作出业绩 的必要条件。销售经理要善于与各界人士建立亲密的交往关系,而 且还必须懂得各种社交礼仪。在与顾客洽谈的过程中,往往有些问 题在正式谈判场合中不能得到解决,而在社交场合却能得到圆满解 决。 3.表达能力 销售经理在工作中,要赢得各方的配合,就要在语言表达上有 一定的训练。在众多的场合,需要销售经理介绍企业和产品。在买 卖双方的谈判桌上需要销售经理能言善辨。 表达能力包括口头表达能力和文字表达能力。两者虽有相通之 处,却不是一回事。文笔流畅、才思敏捷的人未必能出口成章,有 的人擅长动笔,而有的人口齿清爽。作为销售经理,不但要勤于动 嘴,更要勤于动笔。在日常工作中撰写工作计划,工作报告、拟写 演讲稿等,都需要销售经理承担。 4.创造能力 X.O 白兰地酒,因为品质比一般白兰地好,多为高级宴会选用, 怎样继续提高它的知名度,让这为更多的顾客所熟悉呢?销售人员 为此煞费苦心。后来他们的想法集中到了该酒瓶的设上,既然它的 品质高,其外观也应高出一筹。他们沿着主一思路,不断充实发展, 终于设计出了现在看到的 XO 白兰地酒瓶, 它的外观非常富有特征, 显得不同凡响。酒瓶的颈部特别长,相比之下显出了一种与众不同 的华贵气派。根据销售的要求,他们为 XO 白兰地酒做的广告口号
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也更加幽默“长颈白兰地,高人一等级”,正好与它的形象彼此衬 托,相得益彰。 从事销售工作,大至一个总体计划的制定,小到一份请柬、一 张名片的印制,都可以有不同的做法。作为销售经理,首先要有唤 醒自己的创造性天赋,要有一股“别出心裁”的创新精神,善于采 用新方法,走新路子。这样才能引起广大顾客的注意。 5.应变能力 在日常工作中,销售经理所接触的人很复杂,他们有不同的籍 贯、性别、年龄、宗教信仰,有不同的文化背景,思想观念、社会 阅历、生活习惯和交往方式。在销售过程中,销售方首先要认真观 察对方的特点,掌握多方风土人情、生活习俗,了解社会各阶层的 知识水平和涵养,认适应不同顾客的具体要求。社会环境是不断变 化的,每一因素的变革都会对销售企业产生重要影响。如企业兼并, 重组等现象。社会环境的复杂性和企业面临情况的多变性,都要求 销售经理具有敌视适应变化的能力和技巧。 6.洞察能力 由于不同的人在天资、能力、个性、生活阅历、社会经验等方 面存在着不同的差异,因而对一件事情就可能产生不同的看法。又 由于各人的地位、担负的工作及生活习惯不同,从不同的角度支观 察问题时,也会得出不同的结论。我们在日常工作和生活中可以发 现,有些人擅长察言观色,而有些人对别人的态度变化则显得迟钝。 这说明人们的敏感性和洞察力是有一定差别的。 一位成功的推销小姐这样说道:“只要你留心观察,你会发现 对手虽然沉默不语,但你从他的神态和表情变化中能够发现内心思
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想感情的变化。比如在正常情况下,顾客坐着的时候总是脚尖着地 的,并且静止不动;但一到心情紧张的时候,对方 的脚尖会不由自 主的抬高起来,因此,我只要看到对方脚尖是着地还是抬高,就可 以判断他的内心世界是平静还是紧张。又如,在正常的情况下,吸 烟的人熄灭烟蒂大都保留一定的长度,可是一到非正常的情况下, 放下的烟蒂就可能很长。所以,如果你发现对方手中的烟蒂还很长, 却已放下熄灭了,你就要有所准备,对手可能打算告辞了。”从这 位小姐的一席话中,可以看出她观察入微的工作作风。这也道出了 她成功的奥秘。 商务技能 1.约见客户的方式 ·约见对象 曾有这样一件事:一名浙江推销员与四川某电机公司的购货代 理商接洽了半年多的时间,但一直未能达成交易,这位销售员感到 很纳闷,不知问题出在哪里。反复思忖之后,他怀疑自己是否与一 个没有决定权的人打交道。为了证实自己的猜疑,他给这家机电公 司的电话总机打了一个电话,询问公司哪一位先生管购买机电订货 事宜,最后了解到进货决定权在公司总工程师,而不是那个同自己 多次交往的购货代理商。上述事例说明,弄清谁是真正的买主,关 系到销售工作的效率和成败。销售人员要搞清楚约见对象,认准有 权决定购买的人进行造访,避免把精力放在无关紧要的人的身上。 ·约见时间 不少销售人员的失败不在于主观不努力,而是由于选择的约见 时间欠佳。要掌握最佳的时机,一方面要广泛收集客户信息资料,
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做到知已知彼。另一方面要培养自己的职业敏感,择善而行。下面 几种情况,可能是销售人员最好的拜访客户的时间: ·客户刚开张营业,正需要产品或服务的时候; ·对方遇到喜事吉庆的时候,如晋升提拔、获得某种奖励等; ·顾客刚领到工资,或增加工资级别,心情愉快的时候; ·节日、假日之际,或者碰上对方厂庆纪念、大楼奠基、工程 竣工之际; ·客户遇到暂时困难,急需帮助的时候; ·顾客对原先的产品有意见,对你的竞争对手最不满意的时候; ·下雨、下雪的时候。在通常情况下,人们不愿在暴风雨、严 寒、酷暑、大雪冰封的时候前往拜访,但许多经验表明,这些场合 正是销售人员上门访问的绝好时机, 因为在这样的环境下前往推销, 往往会显示诚意。 ·约见地点 在与客户的接触过程中,选择一个恰当的约见地点,就如同选 择一个恰当的约见时间一样重要。就日常生活的大量实践来看,可 供约见的地点有顾客的家庭、办公室、公共场所、社交场合等。约 见地点各异,对推销结果也会产生不同的影响。为了提高成交率, 推销人员应学会选择效果最佳的地点约见客户。从“方便客户,利 于推销”的原则出发择定约见的合适场所。 家庭 如果销售宣传的对象是个人或家庭,拜访地点无疑以对方的居 所最为适宜。有时,销售人员去拜访法人单位或团体组织的有关人 士,选择对方家庭也往往能收到较好的促销效果。当然,在拜访时
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如有与对方有良好关系的第三者在场相伴,带上与对方有常年交往 的人士的介绍信,在这些条件下选择对方家庭作为拜见地点要比在 对方办公室更有利于培养双方良好的合作气氛。如果没有这些条件 相伴,销售人员去某单位负责人家里上门拜访,十有八九让对方产 生戒备心理,拒你于大门之外。 办公室 销售人员往办公室里跑,几乎成为一种最普遍的拜访形式。选 择办公室作为约见地点,双方有足够的时间来讨论问题,反复商议 以达成识。与家庭相比,选择办公室为拜访地点易受外界干扰,办 公室人多事杂,电话声不断。拜访者也许不止一个,因此,选择办 公室作为造访地点,销售人员应当设法争取顾客对自己的注意和兴 趣。同时,若对方委托助手与你见面,你还必须取得这些助手们的 信任与合作,通过这些人来影响买主作出决定。 社交场合 美国著名的营销学家斯科特·卡特利普曾说过这样的话:“最 好的推销场所,也许不在顾客的家庭或办公室里,如果在午餐会上, 网球场边或高尔夫球场上,对方对你的建议更容易接受,而且戒备 心理也比平时淡薄得多。”我们看到国外许多生意往往不是在家里 或办公场所谈成的,而是在气氛轻松的社交场所,如洒吧、咖啡馆、 等。在中国的南方如广州等地,销售人员与顾客见面洽谈也愿意在 吃早茶、进娱乐厅时进行。对于某些不爱社交、又不愿在办公室或 家里会见销售人员的顾客来说,选择公园、茶馆等公共场所,也是 一个比较理想的地点。 ·约见方法
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书信约见 书信约见是销售人员利用各种信函约见顾客的一种联系方法。 这些信函通常包括个人书信、会议通知、社交请柬、广告函件等, 其中采用个人通信的形式效果最好。销售人员在进行书信约见时, 要注意以下问题: a.文辞恳切。利用书信的形式约见顾客,对方能否接受预约, 既要看研顾客的购买需求,也要看销售人员是否诚恳待人。一封言 辞恳切的信函,往往能博得顾客的信任与好感,也使对方同意与你 见面的机会大大增加。 b.简单明了。 销售人员用书信与顾客约见时,应尽可能做到言简意赅,只要 将预约的时间、地点和理由向对方说清楚即可,切不可长篇大论。 c.投其所好。约见书信必须以说服顾客为中心内容,投其所好, 供其所需,以顾客的利益为主线劝说对方接受约见要求。如销售人 员想用“物美价廉”四字激发某果品公司采购员的购买欲望,在约 见书信中不妨写上“汁多味甜,色艳爽口,每公斤 1 元 5 角”一段 话更好。前者虽用词简练,但过于抽象;后者具体而详实,给人一 种形象感。 电话约见 电话约见是现代销售活动中常用的方法,它迅速、方便,与书 信相比可节省大量时间及不必要的费用。由于顾客与销售员之间缺 乏相互了解,电话约见也最容易引起顾客的猜忌,所以销售人员必 须熟悉电话约见的原则,掌握电话约见的正确方法。 当面约见
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这是销售人员对顾客进行当面联系拜访的方法。这种约见简便 易行,也极为常见。销售人员可以利用各种与顾客见面的机会进行 约见,如在列车上与顾客相识的时候、在被第三者介绍熟悉的时候、 在起身告辞的时候都可以成为你与对方 约见的机会。在许多场合, 当面约见是在顾客一知其事,在毫无准备的情况下进行的。销售人 员根据事先得到的信息,按照对方的单位地址,不经事先预约突然 上门当面求见的,因此难免会干扰对方工作,占用顾客的时间。为 此,一些销售人员会遇到对方的冷遇、怠慢,有时少数顾客还故意 安排秘书、助手挡驾,给销售员设置各种求见障碍。销售人员如何 排除当面约见时顾客的消极态度, 使双方的洽谈有一个良好的开端, 是一道难题。 电子邮件 在当今因特网的应用越来越普及的时代,电子邮件为销售人员 提供了新的销售手段。电子邮件约见的前提是要知道对方的邮件地 址。到目前为止,我国已有 1690 万网民,而且有越来越多的人会加 入其中。当今,有许多人的名片上都留有 E-mail 地址。销售人员应 该充分利用这一新兴的联系手段。或许会得到意想不到的收获。另 外,网上联系成本低,方便,快捷,而且可在邮件中附有产品或服 务的简介。但一定要突出最能吸引对方的特点,不可做广告一样发 送电子邮件。另外,电子邮件配合电话等工具,可能会收到更好的 效果,因为,在电话中很难把事情讲得详实,但电话可以提醒对方 去查看电子邮箱。而且电子邮件不受上班时间的限制。很多公司负 责人是在闲暇时,心情比较好的时候才上网查看邮件,这也有利于 提高约见的成功率。
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2.接近客户的方法 现代营销理论认为,推销产品首先是推销自己。如果顾客对销 售人员不信任,他就不可能相信你的产品,更谈不上购买你的产品。 在通常的印象中,能说会道总是推销的最有利武器。多数公司热衷 于招聘口若悬河的销售人员。事实上,口才与销售成功与否并不存 在正相关的关系。好的销售人员懂得什么时候该说,什么时候该闭 嘴。国内外许多研究报告中提出,人们对销售人员的评价和看法, 总是先入为主,有“首次印象效应”在起作用。如何接近客户,给 客户留下良好的首次印象呢?综观五花八门的推销活动,可归纳为 八种接近顾客的方法: ·问题接近法 这各方法主要是通过销售人员直接面对顾客提出有关问题,通 过提问的形式形式激发顾客的注意力和兴趣点,进而顺利过渡到正 式洽谈。 有一位推销书籍的小姐, 平时碰到顾客和读者总是从容不迫的、 平心静气的提出两个问题:“如果我们送给您一套关于经济管理的 丛书,您打开之后发现十分有趣,您会读一读吗?”“如果读后觉 得很有收获,您会乐意买下吗?”这位小姐的开场白简单明了,也 使一般的顾客找不出说“不”的理由,从而达到接近顾客的目的。 ·介绍接近法 销售人员与顾客联系接近采用的形式,可分别有自我介绍、托 人介绍和产品介绍三种。自我介绍法是指销售人员自我口头表述, 然后用名片、身份证、工作证来辅佐达到与顾客相识的目的。产品 介绍法也是销售人员与顾客第一次见面时经常采用的方法,这种方
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法是销售人员直接把产品、样本、模型在顾客面前,使对方对其产 品引起足够的兴趣,最终接受购买的建议。有时,销售人员采用托 人介绍的方法接近顾客,这种方法是销售人员利用与顾客熟悉的第 三人,通过电话、信函或当面介绍的方式接近顾客。这种方式往往 使顾客碍于情面不得不接见销售人员。 ·求教接近法 销售人员利用顾客好为人师的心理来接近顾客,往往能达到较 好的效果。在一般情况下,顾客是不会拒绝虚心讨教的销售人员的。 ·好奇接近法 这种方法主要是利用顾客的好奇心理来接近对方。好奇心是人 们普遍存在的一种行为动机,顾客的许多购买决策有时也多受好奇 心理的驱使。 一位英国皮鞋厂的推销员曾几次拜访伦敦一家皮鞋店,并提出 要拜见鞋店老板,但都遭到了对方的拒绝。后来他又来到这家鞋店, 口袋里揣着了一份报纸,报纸上刊登一则关于变更鞋业税收管理办 法的消息,他认为店家可以利用这一消息节省许多费用。于是,他 大声对鞋店的一位售货员说:“请转告您的老板,就说我有路子让 他发财, 不但可以大大减少订货费用, 而且还可以本利双收赚大钱。 ” 销售人员向老板提赚钱发财的建议,那家老板会不心动呢? ·利益接近法 销售人员着重把商品给顾客带来的利益放在第一位,首先把好 处告诉顾客,把顾客购买商品能获得什么利益,一五一十道了出来。 从而使顾客引发兴趣,增强购买信心。

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一位文具销售员说:“本厂出品的各类账册、簿记比其人厂家 生产同类产品便宜三成,量大不可优惠” 这种利益接近法迎合了大多数顾客的求利心态,销售人员抓住 这一要害问题予以点明,突出了销售重点和产品优势,有助于很快 达到接近顾客目的。 ·演示接近法 “我可以使用一下您 的打字机吗?”一人陌生人推开门,探着 头问。在得到主同意之后,他径直走到打字机前坐了下来,在几张 纸中间,他分别夹了八张复写纸,并把这卷进了打字机。“你用普 通的复写纸能复写得这么清楚吗?”他站起来,顺手把这些纸分发 给办公室的每一位,又把打在纸上的字句大声读了遍。毋庸置疑, 来人是上门推销复写纸的推销员,疑惑之余,主人很快被复写纸吸 引住了。 这是出现在上海浦东开发区某家誊印社的一个场景。 这是一种比较传统的推销接近方法。在利用表演方法接近顾客 的时候,为了更好地达成交易,推销员还要分析顾客的兴趣爱好, 业务活动,扮演各种角色,想方设法接近顾客。 ·送礼接近法 销售人员利用赠送礼品的方法来接近顾客,以引起顾客的注意 和兴趣,效果也非常明显。在销售过程中,销售人员向顾客赠送适 当的礼品,是为了表示祝贺、慰问、感谢的心意,并不是为了满足 某人的欲望。在选择所送礼品之前,销售人员要了解顾客,投其所 好。值得指出的是,销售人员赠送礼品不能违背国家法律,不能变 相贿赂。尤其不要送高价值的礼品,以免被人指控为行贿。
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·赞美接近法 卡耐基在《人性的弱点》一书中指出:“每个人的天性都是喜 欢别人的赞美的。”现实的确如此。赞美接近法是销售人员利用人 们希望赞美自己的愿望来达到接近顾客的目的。这一点以女性更是 如此。 在优美的旋律下,一位漂高的女士让你颇想与她共舞一曲,可 惜“她”的身边已经有个“他”。如何实现这个心愿而又不得罪那 位护花使者呢?你不妨试试对那位绅士说:“先生,你的舞伴真漂 亮,如果您不介意,可以请她跳曲舞吗?” 当然,赞美对方并不是美言相送,随便夸上两句就能奏效的, 如果方法不当反而会起反作用。在赞美对时要恰如其分,切忌虚情 假意,无端夸大。不论如何,作为一个销售人员或者是销售经理, 时时要记住,赞美别人是对自己最有利的方法。对下属的表扬比批 评更能激发下属提高工作质量。如果你不是想炒掉谁的话,表扬是 最好的提高工作效率的办法。 3.吸引客户注意 注意是人的一种复杂的心理现象,它是心理活动对客观事物的 指向和集中。注意的生理机制与大脑的反应机制密切相关。顾客的 注意过程,可以用“巴甫洛夫学说”来解释。巴甫洛夫创立的神经 活动诱导规律认为。注意的中枢机制是由于客观事物的影响,在大 脑皮层的有关区域产生优势兴奋中心。 时下又有注意力经济和注意力营销的概念,可见顾客注意力的 重要性,谁能引顾客更多的注意,谁就拥有更多的商机。以下列出 几种吸引顾客注意的技巧。
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·开场白 为了吸引顾客的注意力,在面对面的洽谈中,说好第一句话务 员是十分重要的。开场白的好坏,几乎可以决定一次推销访问的成 败。好的开始是成功的一半。大部分顾客在听销售人员每一句话的 时候要比听后面的话认真得多,听完第一句问话,很多顾客就自觉 或不自觉地决定了尽快打发推销员上路还是准备继续谈下去。 专家们在研究推销心理时发现, 洽谈中的顾客在刚开始的 30 秒 钟所获得的刺激信号,一般比以后十分钟里所获得的要深刻得多。 开绐即抓住顾客注意力的一个简单办法是去掉空泛的言辞和一 些多余的寒暄。为了防止顾客走神或考虑其他问题,开场白上多动 些脑筋,开始几句话必须十分重要性而非讲不可的,表述时必须生 动有力,句子简练,声调略高,语速适中。开场白使顾客了解自己 的利益所在吸引对方注意力的一个有效的思路。 ·提问 提问是引起顾客注意的常用手段。在销售访问中,提问的目的 只有一个,那就是了解顾客的需要。“您需要什么”,这种直接的 问法恐怕顾客自己也不知道需要什么。 销售人员在向顾客提问时,利用适当的悬念以勾起顾客的好奇 心,是一个引起注意的好办法。一位好的销售人员的提问非常慎重 的,通常提问要确定三点:提问的内容、提问的时机、提问方式。 此外,所提问题会在对方身上产生何种反应,也需要考虑。恰当的 提问如同水龙头控制着自来水的流量,销售人员通过巧妙的提问得 到信息,促使顾客作出反应。 ·出奇言如何请
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一位柜台前的销售员在卖皮鞋,他对从自己的柜台前漫不经心 走过的顾客说了一句:“先生,当心摔跤”顾客不由得停下来,看 看自己的脚面,这时销售员乘机凑上前来,对顾客会意一笑:“你 的鞋子旧了,换一双吧!” 一位远道而来的推销商与客户洽谈,为了吸引对方的注意,他 很喜欢用这样一句话来开始他所销售的产品:“说真的,我一提起 它,也许您会不耐烦而把我赶走的。”这时顾客会很自然的作出如 下应:“噢?为什么呢?照直说吧!”不用多说,对方的注意力已 经一下了集中到客商以下要讲的话题。 要出好奇言,我们不妨将自己放在顾客的地位思考一个问题: 究竟是什么因素使我们认真听取销售人员的介绍。 ·引旁证 在唤起注意方面,销售人员广泛引用旁证往往能收到很好的效 果。香港一家著名的保险公司的经纪人常常在自己的老主顾中挑选 一些合作者,一旦确定了销售对象,公司征得该对象的好友某某先 生的同意,上门访问时他这样对顾客说::“某某先生经常在我面 前提到您!”对方肯定想知道到底说了些什么,,这样双方便有了 进一步商讨洽谈的机会。 引用旁证是时,销售人员还可以引用一些社会新闻。谈论旁证 材料和社会新闻,首先应以新见长,最新消息,最新商品,最新式 样,最新热点。都具有吸引注意的能力。 4.激发客户的购买欲望

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注意并不等于销售,引起顾客注意的最终目的是要将注意力转 变为购卖力。要有效的激发顾客的购买欲望,就要对各类顾客事先 研究,迅速判断出顾客属于何种类型,应采用怎样的策略。 ·从容不迫型 这种顾客严肃冷静,遇事沉着,不易为外界事物和广告宣传所 影响,他们对销售人员的建议认真聆听,有时还会提出问题和自己 的看法,但不会轻易作出购买决定。 对此类顾客,销售人员必须从熟悉产品特点着手,谨慎地应用 层层推进引导的办法,多方分析、比较、举证、提示,使顾客全面 了解利益所在,以期获得对方理性的支持。与这类顾客打交道,销 售建议只有经过对方理智的分析和思考,才有被顾客接受的可能; 反之,拿不出有力的事实依据和耐心的说服证明讲解,推销是不会 成功的。 ·优柔寡断型 这类顾客的一般表现是:对是否购买某件商品犹豫不决,即使 决定购买,但对于商品的品种规格、式样花色、销售价格等又反复 比较,难于取舍。他们外表温和,内心却总是瞻前顾后。对于这类 顾客,销售人员要冷静地诱导顾客表达出所疑虑的问题,然后根据 问题做出说明。等到对方确已产生购买欲望后,销售人员不妨采取 直接行动,促使对方做出决定。比如说;“那么,我们明天给你送 货,你方便吗?” ·自我吹嘘型 此类顾客虑荣心很强,总在别人面前炫耀自己。与这类顾客打 交道的要诀是以顾客熟悉的事物寻找话题,适当利用请求的语气。
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当一个“忠实听众”,且表现出羡慕钦佩的神情,满足对方的虚荣 心。 ·豪爽干脆型 这位顾客办事干脆豪放,说一不二,慷慨坦直,但往往缺乏耐 心。和这类顾客交往,必须掌握火候,使对方懂得攀亲交友胜于买 卖。介绍时要干净利落,不必绕弯子。 ·喋喋不休型 这类人喜欢凭自己的经验和主观意志判断事物,不易接受别人 的观点。应付这类顾客要有足够的耐心和控制能力。当顾客情绪激 昂,高谈阔论时给予合理的时间,切不可在顾客谈兴高潮时贸然制 止。一旦双方的推销协商进入正题,销售人员就可任其发挥,直至 对方接受产品为止。 ·沉默寡言型 这类顾客与老成持重,稳健不迫,对销售人员的宣传劝说之词 虽然认真倾听,但反应冷淡,不轻易谈出自己的想法。一般来说, 销售人员应该避免讲得太多,尽量使对方有讲话的机会矣体验的时 间,要表现出诚实和稳重,特别注意谈话的态度、方式和表情争取 良好的第一印象。 ·吹毛求疵型 这类顾客怀疑心重,一向不信任销售人员,片面认为销售人员 只会夸张地介绍产品的优点,尽可能地掩饰缺点。所以这类顾客不 易接受他人的意见,而且喜欢鸡蛋里面挑骨头。与这类顾客打交道, 销售人员要采取迂回战术,先与他交锋几个回合,但必须“心服口

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服”地宣称对方高见,让其吹毛求疵的心态发泄之后,再转入正题。 一定要注意满足对方争强好胜的习惯,请其批评指教。 ·虚情假意型 这类顾客在表面上十分和蔼,但缺少购买的诚意。如果销售人 员提出购买事宜,对方或者左右而言他,或者装聋作哑。在这类顾 客面前,要有足够的耐心,同时提出一些优惠条件供对方选择。对 于产品价格,这类顾客总是认为,销售人员一定会报高价格,所以 一再要求打折。销售人员不以轻易答应对方的要求,否则会进一小 动摇其购买的欲望。 ·冷淡傲慢型 此类顾客高傲自视,轻视别人,凡事自以为是,自尊心强。他 们不易接近,但一旦建立起业务关系,便能够持续较长的时间。接 近他们最好由熟人介绍为好。 ·情感冲动型 这类顾客对于事物变化的反应敏感,情绪表现不稳定,容易偏 激。面对此类顾客,应当采取果断措施,切勿碍于情面,必要时提 供有力的说服证据,强调给给对方带来的利益与方便,支持推销建 议,作出成交尝试,不给对方留下冲动的机会和变化的理由。 言语沟通策略 《圣经》旧约“创世纪”中记载着这样一件事:诺亚领着他的 后代乘着方舟来到一个地方,居住在这块平原上,他的子孙打算造 一座通天庭的通天塔以扬名显威。上帝知道后深为不悦,他并非直 接阻止他们造塔,而是搅乱他们的语言,使他们彼此语言不通,结

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果由于缺乏共同语言,无法协作配合,通天塔始终未能建成。这一 故事充分道出了语言在人们交往中的重要功能。 言语沟通能力售经理首要技能。掌握了语言艺术,就为销售经 理打开成功之门提供了钥匙。 1.直言 弗兰西斯·培根曾说过:“人与人之间最大的信任就是关于进 言的信任”直言是销售人员真诚的表现,也是和对方关系密切的标 志。我国有个俗语叫见外,往往就是指某种不必要的委婉而与对方 造成的一种心理上的隔阂。试想,如果你在与很熟悉的同事见面时 一开口就说“对不起”,一插话就问“我能不能打断一下”,他们 也会以一种异样的眼光看待你。 直言是一种自信的结果, 因为只有相信别人的人才谈得上自信。 那种过分害怕别人的反应,说一句话要反复斟酌半天的人是谈不上 有什么自信的。而缺乏自信正是你和销售对手交涉的重大障碍,因 为人们一般是不会东意同一个畏畏缩缩的人打交道的。 有些国家,人们不习惯于太多的客套而提倡自然坦诚。例如在 美国,主人若请你吃饭,如果每道菜上来时你都客气一番,迟迟不 动,那么,也许你会饿着肚子回家;如果你是一位进修学者,当指 导教授问及你的特长和主攻方向时,你自谦过分,那也许你会被派 去洗试管之类的杂差。 但在与顾客的交往中,特别说逆耳之言时要注意以下问题。 直言时配上适当的语调、速度和表情、姿态。你在对一群正在 打扑克的人“请不要吵闹,家里有人做夜班”时,语调温和,并微 欠身举手示意,还略带抱歉的笑意,就容易使人接受。
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在拒绝、制止或反对对方的某些要求和行为时,诚恳地陈述一 下原因和利害关系。 2.委婉 在销售些话虽然完全正确,但对方往往碍于情感而难以接受, 这时,直言不讳的话就不能取得较好的效果。但如果你把话语变得 软化一些,也许对方既能从理智上、又在情感上愉快地接受你的意 见,这就是委婉的妙用。 3.模糊 在销售过程中,有时会因某种原因不便或不愿把自己的真实思 想暴露给别人,这时,就可以把你输出的信息“模糊化”,以便既 不伤害别人,又不使自己难堪。 请看《少林寺》中的一段台词: 方丈:尽形寿,不近色,汝今能持否? 觉远:能! 方丈:尽形寿,不杀生,汝今能持否? 觉远:能! 方丈:尽形寿,不沾酒,汝今能持否? 觉远:(犹豫不绝)! 方丈:(高声催问)尽形寿,不沾酒,汝今能持否? 觉远:知道了! 4.反语 《晏子春秋》中有一个故事,说烛邹不慎让一只打猎用的鹰逃 走了,酷爱打猎的齐景公下令把烛邹推出斩首,晏子就上前拜见景 公,开绐了下面一段对话:
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晏子:烛邹有三大罪状,哪能这么轻易杀了呢?请让我一条一 条列数出来再杀他可以吗? 景公:当然可以。 晏子:(指着烛邹的鼻)烛邹,你为大王养鸟,却让鸟逃走, 这是第一条罪状;你使大王为了鸟的缘故而杀人,这是第二条罪状; 把你杀了,天下诸候都会责怪大王重鸟轻人,这是第三条罪状。 晏子用反语批评齐景公重鸟轻人。既收到批评的产效果,又没 使自居高位的君王难堪。 5、沉默 在双方口舌交战中适时沉默一会儿,这是自信的表现,“沉默 是金”就是这个道理。因为沉默能迫使对方说话,而羞怯、缺乏自 信的销售人员往往害怕沉默,要靠喋喋不休的讲话来掩饰心中的忐 忑不安。 6、自言 《水浒传》中的及时雨宋江,曾好几次要死于非命,而全靠自 报家门:“可怜我宋江公明??”才使别人了解他的身份而幸免于 难。 自言自语一般有助于人的自我表现。如果你怀才不遇,一旦有 伯乐在场,你就该象千里马一样引颈长嘶几声,以期引起有识者的 注意。战国时客寓孟尝君处的冯谖,不就是先靠几次弹剑高歌式的 自言自语:“长铗归来乎”而引起孟尝君的注意吗? 7、幽默 恩格斯认为:“幽默是具有智慧、教养和道德上的优越感的表 现。”在人们交往中,幽默更是有许多妙不可言的功能。
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美国前总统罗斯福当海军军官时,有一次一位好友向他问及有 关美国新建潜艇基地的情况,罗斯福不好正面拒绝,就问他:“你 能保密吗?”“能”对方答道,罗斯福笑着说:“你能我也能”。 8、含蓄 中国人含蓄的传统。很多场合不便把信息表达得太清晰,而要 靠对方从自己的话语中揣摩体会。 一位姑娘和一个小伙子相爱,她的女友好心劝她,说那个男青 年相貌平平,不够帅气。这位姑娘回答: “谢谢你的关心,你的话的 确有一定的道理,但我欣赏这样一句名言‘人不是因为美丽才可爱, 而是因为可爱才美丽’ 。 ”

第三章:销售经理的技能(下) 深圳市麦肯特企业顾问有限公司, 2001-08-21, 作者: 吴洪刚

非言语沟通 美国传播学家艾伯特梅拉比安曾提出一个公式: 信息的全部表达=7%语调+38%声音+55%表情 我们把声音和表情都作为非语言交往的符号,那么人际交往和 销售过程中信息沟通就只有 7%是由言语进行的。 1.目光

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目光接触,是人际间最能传神的非言语交往。“眉目传情”、 “暗送秋波”等成语形象说明了目光在人们情感的交流中的重要作 用。 在销售活动中,听者应看着对方,表示关注;而讲话者不宜再 迎视对方的目光,除非两人关系已密切到了可直接“以目传情”。 讲话者说完最后一句话时,才将目光移到对方的眼睛。这是在表示 一种询问“你认为我的话对吗?”或者暗示对方“现在该论到你讲 了”。 在人们交往和销售过程中,彼此之间的注视还因人的地位和自 信而异。推销学家在一次实验中,让两个互不相识的女大学生共同 讨论问题,预先对其中一个说,她的交谈对象是个研究生,同时却 告知另一个人说,她的交谈对象是个高考多次落第的中学生。观察 结果,自以为自已地位高的女学生,在听和说的过程都充满自信地 不住地凝视对方,而自以为地位低的女学生说话就很少注视对方。 在日常生活中能观察到,往往主动者更多地注视对方,而被动者较 少迎视对方的目光。 2.衣着 在谈判桌上,人的衣着也在传播信息与对方沟通。意大利影星 索菲亚·罗兰说:“你的衣服往往表明你是哪一类型,它代表你的 个性,一个与你会面的人往往自觉地根据你的衣着来判断你的为 人。” 衣着本身是不会说话的,但人们常在特定的情境中以穿某种衣 着来表达心中的思想和建议要求。在销售交往中,人们总是恰当地 选择与环境、场合和对手相称的服装衣着。谈判桌上,可以说衣着
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是销售者“自我形象”的延伸扩展。同样一个人,穿着打扮不同, 给人留下的印象也完全不同,对交往对象也会产生不同的影响。 美国有位营销专家做过一个实验,他本人以不同的打扮出现在 同一地点。当他身穿西服以绅士模样出现时,无论是向他问路或问 时间的人,大多彬彬有礼,而且本身看来基本上是绅士阶层的人; 当他打扮成无业游民时,接近他的多半是流浪汉,或是来找火借烟 的。

3.体势 达芬·奇曾说过,精神应该通过姿势和四肢的运动来表现。同 样,销售与人际往中,人们的一举一动,都能体现特定的态度,表 达特定的涵义。 销售人员的体势会流露出他的态度。身体各部分肌肉如果绷得 紧紧的,可能是由于内心紧张、拘谨,在与地位高于自己的人交往 中常会如此。推销专家认为,身体的放松是一种信息传播行为。向 后倾斜 15 度以上是极其放松。人的思想感情会从体势中反映出来, 略微倾向于对方 ,表示热情和兴趣;微微起身,表示谦恭有礼;身 体后仰,显得若无其事和轻慢;侧转身子,表示嫌恶和轻蔑;背朝 人家,表示不屑理睬;拂袖离去,则是拒绝交往的表示。 我国传统是很重视在交往中的姿态,认为这是一个人是否有教 养的表现,因此素有大丈夫要“站如松,坐如钟,行如风”之说。 在日本,百货商场对职员的鞠躬弯腰还有具体的标准:欢迎顾客时 鞠躬 30 度,陪顾客选购商品时鞠躬 45 度,对离去的顾客鞠躬 45 度。
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如果你在销售过程中想给对方一个良好的第一印象,那么你首 先应该重视与对方见面的姿态表现,如果你和人见面时耷着脑袋、 无精打采,对方就会猜想也许自己不受欢迎;如果你不正视对方、 左顾右盼,对方就可能怀疑你是否有销售诚意。 4.声调 有一次,意大利著名悲剧影星罗西应邀参加一个欢迎外宾的宴 会。席间,许多客人要求他表演一段悲剧,于是他用意大利语念了 一段“台词”,尽管客人听不懂他的“台词”内容,然而他那动情 的声调和表情,凄凉悲怆,不由使大家流下同情的泪水。可一位意 大利人却忍俊不禁,跑出会场大笑不止。原来,这位悲剧明星念的 根本不是什么台词,而是宴席上的菜单。 恰当的自然地运用声调,是顺利交往和销售成功的条件。一般 情况下,柔和的声调表示坦率和友善,在激动时自然会有颤抖,表 示同情时略为低沉。不管说什么样话,阴阳怪气的,就显得冷嘲热 讽;用鼻音哼声往往表现傲慢、冷漠、恼怒和鄙视,是缺乏诚意的, 会引起人不快。 5.礼物 礼物的真正价值是不能以经济价值衡量的,其价值在于沟通了 们之间的友好情意。原始部落的礼品交换风俗的首要目的是道德, 是为了在双方之间产生一种友好的确良感情。同时,人们通过礼品 的交换,同其他部落氏族保持 着社会交往。当你生日时送你一束鲜 花,你会感到很高兴,与其说是花的清香,不如说是鲜花所带来的 祝福和友情的温馨使你陶醉,而自己买来的鲜花就不会引起民如此 愉悦的感受。
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在销售过程中,赠送礼物是免不了的,向对方赠送小小的礼物, 可增添友谊,有利于巩固彼此的交易关系。那么大概多少钱的东西 才好呢?在大多数场合,不一定是贵重的礼物会使受礼者高兴。相 反,可能因为过于贵重,反而使受礼者觉得过意不去,倒不如送点 富于感情的礼物,更会使销售对象欣然接受。 6.时间 在一些重要的场合,重要人物往往姗姗来迟,等待众人迎接, 这才显得身份尊贵。然而,以迟到来抬高身份,毕竟不是一种公平 的交往,这常会引起对方的不满而影响彼此之间的合作与交往。 赴会一定要准时,如果对方约你 7 时见面,你准时或提前片刻 到达,体现交往的诚意。如果你 8 点钟才到,尽管你口头上表示抱 歉,也必然会使对方不悦,对方会认为你不尊重他,而无形之中为 销售设下障碍 。 文化背景不同,社会地位不同的人的时间观念也有所不同。如 德国人讲究准时、守时;如果应邀参加法国人的约会千万别提早到 达,否则你会发觉此时只有你一个人到场。有位驻非洲某国的美国 外交官应约准时前往该国外交部,过了 10 分钟毫无动静,他要求秘 书再次通报,又过了半个小时仍没人理会他,这位外交官认为是有 意怠慢和侮辱他,一怒之下拂袖而去。后来他才知道问题出在该国 人的时间观念与美国人不同,并非有意漠视这位美国外交官。 7.微笑 “相逢一笑泯恩仇”,可见笑的力量。英国出版的《百国旅游 手册》中指出:“访问日本的外国人必须懂得,日本人即使受到你 的责备时,他仍会向你微笑,这并不说明他们无羞耻感,他们的想
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法是用微笑来使本来已很不愉快的事,稍微变得愉快一些。甚至, 当日本人家中有人去世,你向他表示慰问,他也会微笑着向你道谢, 这当然不是说日本人毫无心肝,亲人去世竟然不会哭,而是他们觉 得不能因为个人的痛苦使别人感到烦恼。” 然而在国际上,日本就没有这样的风度了,1941 年 12 月,当 美国人员看到日本特使满脸微笑的结束会谈时,做梦也不会想到日 本人会偷袭珍珠港。 微笑来自快乐,它带来的快乐也创造快乐,在销售过程中,微 微笑一笑,双方都从发自内心的微笑中获得这样的信息:“我是你 的朋友”,微笑虽然无声,但是它说出了如下许多意思:高兴、欢 悦、同意、尊敬。作为一名成功的销售员,请你时时处处把“笑意 写在脸上”。

谈判策略 1.避免争论 谈判人员在开谈以前,要明确自己的谈判意图,在思想上进行 必要的准备。然而,谈判双方为了谋求各自的利益,必须要在一些 问题上发生分歧。分歧出现后,要防止感情用事,保持冷静,尽可 能地避免争论。因为,争论不仅与事无补,而只能使事情变得更糟。 最好的方法是采取下列态度,进行协商。 ·冷静地倾听对方的意见。 在谈判中,听往往比讲更重要。它不仅表现了谈判者的素质和 修养,也表现出对对方的尊重。多听少说可以把握材料,了解对方 的动机,预测对方的行动意向。谈判的要害在于掌握对方的动机,
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调整自己的行为。在倾听过程中,即使对方讲出你不愿听的话,或 对你方不利的话,也不要立即打断对方或者反驳。因为真正赢得优 势,取得胜利的方法快不是争论。反驳时偶尔获得优越感,却永远 得不到对方的好感。所以,最好的方法是让对方陈述完毕之后,先 表示同意对方的意见,承认自己在某些方面的疏忽,然后提出对对 方的意见进行重新讨论。这样,在重新讨论时,双方就会心平气和 地进行。从而使谈判达成双方都比较满意的结果。比如,在谈判价 格问题时,当甲方提出:“你方的产品价格太高,不刹价无法达成 协议”。这时乙方最好的办法不是立刻讨价还价,而是非曲表示歉 意,对对方说:“我们也认为产品价格订得太高了些,但由于它成 本高,所以,报价时只考虑了自己的生产成本和盈利指标,忽视了 你们的承受能力,这是我们的疏忽。对此,我们表示歉意。大家谁 也不会为了亏本来谈判。 因此, 我们愿意就价格问题专门进行磋商” 。 这样一来。对方就不会觉得你是为了掏他的腰包,而是真诚地为了 继续合作。在重新讨论价格时就显得十分宽容和大度。 ·婉转提出不同的意见。 在谈判中,当你不同意对方意见时切忌直接提出自己的意见。 这样做会使对方在心理上产生抵触情绪,反而促使他千方百计地来 维护自己的观点。如果要提不同的意见,最好的方法是先同意对方 的意见,然后再作探索的提议。 ·分歧产生之后谈判无法进行,应马上休会。 如果在洽谈中,某个问题成了绊脚石,使谈判无法顺利进行。 这时,聪明的办法是在双方对立起来之前,马上休会。如果继续下 去,双方为了捍卫自己的原则 和利益,就会各特已见,使谈判陷入
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僵局。休会的策略为那种固执型谈判者提供了请示上级的机会,同 时,也为自己创造了养精蓄锐的机会 。 谈判实践证明,休会策略不仅可以避免出现僵持的局面和争论 发生。而且可以使双方保持冷静,调整思路,平心静气地考虑双方 的意见,达到顺利解决问题的目的。“休会”是国内外谈判人员经 常采用的基本策略。 2.避实就虚 避实就虚指为达到某种目的的需要,有意识地将洽谈的议题引 导到无关紧要的问题上,转移对方的注意力,以求实现自己的谈判 目标。具体做法是在无关紧要的事情上纠缠不休,或在自己不成问 题的问题上大做文章,以分散对方对自己真正要解决的问题上的注 意力,从而自己在对方无警觉的情况下,顺利实现自己的谈判意图。 比如,对方最关心的是价格问题,而我方最关心的是交货时间。这 时,谈判的焦点不要直接放在价格和交货时间上,而是放到价格和 运输方式上,在讨价还价时,可以在运输方式上作出让步,而作为 双方让步的条件,要求对方在交货时间上做出重大让步,这样,对 方感到了满意,自己的目的也达到了。 3.最后期限 几乎人类的一切行为都有包含着时间的因素。但是经验告诉人 们,有些事情的最后斯期限是不能逾越的,否则就要发生重大损失。 谈判往往是在最后的不到 10%的时间里谈成的。在洽谈的最后时间 里,双方作出的每一让步都影响全部销售价值的 90%的变动幅度。 处于被动地位的谈判者,总有希望谈判达成协议的心理。当谈 判双方各持已见,争执不下时,处于主动地位的一方可以利用这一
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心理,提出解决问题的最后期限和解决条件。期限是一种时间性通 碟,它可以使对方感到如不迅速作出决定,他会失去这个机会。因 为从心理学角度来讲,人们对得到的东西并不十分珍惜,而对要失 去的本来在他看来并不重要的某种东西,却一下子变得很有价值, 在谈判中采用最后期限的策略就是借助人的这种心理定势发挥作用 的。 最后期限即给对方造成压力,又给对方一定的时间考虑,随着 最后期限的到来,对方的焦虑会与日俱增。因为,谈判不成损失最 大的还是自己。因而,最后期限压力,迫使对方快速做出决策。 在具体使用最后期限策略时,应注意以下几方面的问题。 ·不要激怒对方。 最后期限策略主要是一种保护性的行为,因此,当你不得不采 取这种策略时,要设法消除对方的敌意。除语气委婉、措辞恰当外, 最好以某种公认的法则或习惯作为向对方解释的依据。假如你遵循 的是恰当的公认的习惯或行为准则,或者你有一定的法律依据,对 方在接受时就不致于有怨气。 ·给对方一定的时间考虑。 这样以便让对方感到你不是在强迫他接受城下之盟,而是向他 提供一个解决问题的方案。尽管这个方案的结果不利于他,但是毕 竟是由他自己作了最后的选择。 ·对原有条件也有所适当的让步。 这样使对方在接受最后期限时有所安慰。同时也有利于达成协 议。

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时间就是压力,它使对方在商务谈判时无法忘掉这种压力。所 以,我们总是全神贯注于对方的最后期限,它有一种无形的催促力 量,使对方不自觉的接受它。这就是为什么它的效果如此之大,它 常会促使对方做出你希望他做的决定。所以,只要你处在谈判的主 动地位,就不要忘记使用这一策略。 4.以退为进 我国春秋时期,齐国是春秋五霸之首,疆哉辽阔,国力雄厚, 拥有一支近三万人的军队;而鲁国则地域狭小,兵少力弱,不是齐 国的对手。公元前 684 年春,齐桓公出动大批军队进攻鲁国,当齐 军进入了有利于鲁军反攻的长勺地区时, 鲁国并没有马上发起反攻, 而是坚守阵地。这时,齐军自恃力量强大,首先发起进攻,企图一 举成功。但是,齐军连续三次进攻都未获胜,队伍疲惫不甚,锐气 大减。这时鲁军见时机已到,向齐军发起总攻。一时齐军阵势大乱, 纷纷溃败而逃。 商战如同兵战,“退一步,进两步”,以退为进是谈判桌上常 用的一个制胜策略和技巧。 有一年,在比利时某家画廊发生了这样一件事:美国画商看中 了印度人带来的三幅画,标价每幅 250 美元,画商不愿出此价钱, 双方谈判陷入了僵局,那位印度人被惹火了,怒气冲冲地跑出去, 当着美国人的面把其中一幅画烧了。美国画商看到这么好的画被烧 掉,感到十分可惜,他问印度人剩下的两幅画愿卖多少价,回答还 是每幅 250 美元,美国画商又拒绝了这个报价,这位印度人横生一 计,又烧掉其中一幅,美国画商当下只好乞求他千万不要再烧最后 一幅。当再次询问这位印度人愿卖多少价钱时,卖者说道:“最后
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一幅能与三幅画卖一样的价钱吗?”最后这位印度人手中的最后一 幅画竟以 600 美元的价格拍板成交。而当时,其他的画都在 100 至 150 美元之间。 5.兵不厌诈 谈判,特别是涉及到利益的贸易洽谈,不但需要人们极大的耐 心,而且还需要极大的细心,既不能操之过急,也不能粗心大意, 要时刻警惕对手设下的陷阱。 ·数字陷阱 在一般协议谈判中,不可避免地要说到各种各样的数据,如价 格、成本、利息或调或设备的各项技术指标等等,这些数据对谈判 的双方都有重大的意义。但是,一般来说,许多人都不善于迅速地 处理数字,特别是在紧张的谈判气氛中,更容易犯愚蠢的错误,假 如你的月工资是 2000 元, 你能立刻准确无误地告诉我你的周工资数 额吗?在谈判过程中, 当对方抛出各种数据时, 你相信还是不相信? 点头还是摇头?这时候,千万不可鲁莽行事。承认自己对数字处理 的能力不够,并非是一件丢脸的事,请对方一项一项说,你一项一 项算。如果当场算不过来,拿回去仔细研究过再表态,切不可盲目 相信对方所提供的任何数字,不论这些数据出自什么权威之手,要 知道,有的谈判对手特别喜欢钻你不善于处理数据的空子,而在谈 判中占你的便宜。 假如有人对从你说,他的那批货物只以成本价让给你,你先别 太高兴,应该马上问到:“成本价是如何算的?”特别是对外贸易 中,由于中外会计规则差异,双方对各种数据意义的解释相差很大, 所以一定要让对方解释清楚。
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·假出价陷阱 美国某公司发布广告,说有一部机器设备出售,价格是 10 万美 元。 互相竞争的几位雇主中, 一位愿出 9 万元的高价长当场付了 10% 的订金,卖主没想到这部旧设备竟能卖得这么好的价钱,就同意不 再考虑其他买主,三天后买方来了,说当时的价格太高,不同意马 上成交,还说,这部机器仅值 5 万美元,于是卖方又被迫与买方讨 价还价,最后以 6 万美元成交。而当初曾有人愿出 7 万美元 ,卖主 却没有卖给他。 这是买主使用假出价的策略的胜利。假出价格,即买主利用高 价的手段(或卖主利用报低价的手段),排除交易中的其他竞争对 手,优先取得交易的权力,可是一到最后成交的关键时刻,买主便 大幅度压价(或卖主大幅主提价),洽谈的讨价还价才真正开始。 在这种情况下,一般是假出价格的一方占便宜,而另一方只好忍痛 割爱。假出价格,虽然是不其道德的,但却是销售中屡见不鲜的陷 阱。 日本人往往利用这种伎俩来占对手的便宜,他先报个抵得出奇 的价格诱使对方上钩,使对方很高兴和他达成交易。但东西到手之 后,对方便常常会发现少了点什么配套部件,于是,被迫又向他们 购买,由于排除了其他竞争对手,他便会漫天要价。逼买主就范。 “兵不厌诈”,这是《孙子兵法》中的一条重要原则,也是我 们预防假出价陷阱的法宝,为了防止买主假出价,可以要求对方先 付大笔订金,使他不敢轻易反悔;或给对方最后了取货期限,过时 不候;或同时与几个买主接洽,为了防止卖主假出价格,应该仔细 询问对方价格的含义,提出各种疑难问题和对方纠心缠,最后协议
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要反复推敲,如果万一发现了对方的当,不应该忍气吞声,而应该 因地制宜采取必要的措施,给对方以坚决的还击,使已方在销售过 程中的基本利益提到保障。 6.绵里藏针 在通常的谈判场合,双方摆出的阵营中往往有首席代表与次要 代表,前台代表与后台代表之分。一方代表在回答问题时,通常要 看一看副代表的态度或某种暗示。 即使他们非常想迅速把交易谈成, 也总是表现出一种从容不迫的神态,努力放慢对话的节奏。在激烈 的交锋中要努力寻找缓冲的时间来思考, 避免仓促作出不当的决定。 在 1956 年的美苏两国最高销售经理人的谈判中, 原苏共领导人 赫鲁晓夫自恃比美国总统艾森豪威尔聪明,闹出了大笑话。在谈判 过程中,不论赫鲁晓夫提出什么问题,美国国务卿杜勒斯,等杜勒 斯递过条子来后,艾森豪威尔才开始慢条斯里地回答问题。当时赫 鲁晓夫很看不起艾森豪威尔,认为他智力低下,而他自己作为苏联 领袖,当然知道任何问题的答案,而无须他人告诉你要说些什么。 赫鲁晓夫当场讥讽地说道:“究竟谁是美国的最高领袖?是杜勒斯 还是艾森豪威尔?”其实,是赫鲁晓夫错了,他不了解艾森豪威尔 在谈判桌上所表现的特点,正是一种绵里藏针的隐藏力量。他这样 做,至少已经充分做到了两件事情:既争取到了思考问题的时间, 又获得了别人的提示启迪。 在谈判桌上,须记住不要为了赶时间而自乱阵脚,应该仔细慎 重对待,务必使自己的回复扎扎实实,不现纰漏。同时,不要做到 不要轻易承诺,一旦承诺下来,无论如何一定要实现。不要出尔反 尔,否则会有损自己的信誉和形象。
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管理下属 从一种管理时尚走向另一种管理时尚的企业就如同开碰碰车的 孩子们。企业的经理人就象那些七、八岁的孩子们一样感到自己强 大无比,从目标管理到持续改善,再到任何一种其他的管理潮流, 只要它们能符合其想象,使之产生控制命运的幻觉就行。不过,结 果呢?不管他们乘哪辆车,依然到处撞车。以便下六条原则将有助 于销售经理提高管理水平。 1.务实的态度 有些企业一贯采取务实的态度。英特尔公司(Intel)的行政总 监 Andrew Grove(安迪)有一句被广为引用的名言:"只有偏执狂 才能在市场上幸存。"他的意思是,任何人必须在市场上保持类似偏 执狂那样特有的警惕,否则就不能持久。真正的偏执狂对现实不能 很好地把握,而安迪能做到。他在 9 年里使英特尔公司的收益增长 了 9 倍,就是一个明证。 企业可以把自己的企业文化变得更贴近实际。 在 80 年代为了挽 救克莱斯勒(Chrysler),艾科卡(Lee Iacocca)和他的高级管理 人员开始正视现实,发现公司黯淡无光的经营业绩与公司没有核心 的内部文化有关。 他们组织倡导了为期 5 天的一系列研讨会,让公司 500 名高级 管理人员分成 40 人一组离岗参加培训。这一系列研讨会被称为"务 实周"活动。与会者寻找并面对企业的现实情况,其中不仅有令人提 心吊胆的财务前景,还包括引发这种前景的许多严重的内部问题。 这些实事求是的会议使与会者对克莱斯勒所面临的关键问题达成了 高度的共识。
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如果你决心清醒地面对现实,可以采用以下做法: 召开销售员大会,要求与会者事先写出公司没能充分正视的三 种现实情况,然后公开讨论。 锲而不舍地收集公司所在市场的规模大小和公司市场份额等有 关资料。 找出非客户不和你的公司做业务的原因。 2.采取行动 对企业进行自下而上的通盘检查后,便可采取行动。这也许是 6 条原则中最为重要的一条。如果没有行动,即使有最宏伟的远见 也无济于事。这一点也许看来再明白不过,可有些企业就是无法付 诸行动,即使市场已发出了必须行动的信号,仍按兵不动。 为什么企业不采取行动呢?畏首畏尾是主要的原因。采取行动 就意味着要为行为负责。另一个主要原因是过分追求完善的心理作 怪。 一位行政总监要销售员对问题进行研究,如果对解决方案有 80%的把握,就可以开始付诸实施。这是使企业文化重视行动的一 种途径。具体采取什么样的解法并不重要,关键在于,要认识到一 切行动都不可能尽善尽美,往前

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