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XYZ公司卓越绩效自评报告(模板)


龙岗百家工程试点

XYZ 公司 卓越绩效模式自评报告

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P 前言:组织简介 ..................................................... 3 P.1 组织概况 ..................................................... 3 P.2 组织的现状 .................................................. 13 1. 领导............................................................. 17 1.1 高层领导..................................................... 17 1.2 治理和社会责任 .............................................. 26 2. 战略策划......................................................... 33 2.1 战略制定 .................................................... 33 2.2 战略展开 .................................................... 42 3. 以顾客为关注焦点................................................. 48 3.1 顾客契合 .................................................... 48 3.2 顾客关系与满意 .............................................. 58 4. 测量、分析与知识管理............................................. 63 4.1 组织绩效的测量、分析和改进 .................................. 63 4.2 信息、知识和信息技术的管理................................... 72 5. 以员工为本....................................................... 75 5.1 员工契合度................................................... 75 5.2 员工环境..................................................... 82 6. 过程管理......................................................... 84 6.1 工作系统..................................................... 84 6.2 工作过程..................................................... 92 7. 结果............................................................. 95 7.1 产品结果 .................................................... 95 7.2 以顾客为关注焦点的结果 ...................................... 97 7.3 财务和市场结果 ............................................. 100 7.4 以员工为本的结果 ........................................... 103 7.5 过程有效性结果 ............................................. 108 7.6 领导结果 ................................................... 110

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P 前言:组织简介
P.1 组织概况
深圳市 XYZ 有限公司成立于 1993 年,是中国高科技板块上市公司“XYZ 高 科”(股票代码)的控股公司之一。 深圳市 XYZ 有限公司是国家级高新技术企业,是中国电工仪器仪表标准化技 术委员会单位会员,是经深圳市政府评定的民营领军骨干企业和直通车服务大企 业,通过了 ISO 9001:2000 国际质量管理体系认证。产品通过了中国国家强制性 产品检验(3C)认证、荷兰 KEMA-KEUR 认证及欧盟 CE 认证。 公司总部位于深圳市南山区,在深圳市龙岗区建有 10 万平方米工业园。 XYZ 以“公用表计专业制造商”作为市场定位和战略目标,现已发展成为以全 电子式电能表、智能水表、新型燃气表三大产业为主体的大型现代化企业。 XYZ 拥有国内最大的生产基地以及国际领先的流水线,产品畅销中国内地、中 国台湾、印度、摩洛哥、秘鲁、菲律宾、蒙古、尼日利亚、阿尔及利亚、土耳其、 埃及、孟加拉、挪威、巴基斯坦、阿联酋等几十个国家和地区,主要产品出口一 直位居行业前 3 名。 XYZ 一直奉行“以品质开拓市场,以诚信树立品牌”的经营理念。在新的历史 时期,XYZ 将以更加领先的优势,完美的品质,战略的思想,高端的视野,博大的 胸怀,向世界发出邀请,向多元化、国际化的目标稳步前进,成为具有全球竞争 力的强势品牌。

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P.1 a 组织的环境 (1)组织的主要产品和服务及交付机制 公司致力于成为全球公用表计专业制造商,具有品种规格齐全,品质优良的 智能化表计的研发生产能力。 公司产品主要定位于全球中端产品市场。内部实施国际标准,并可根据客户 要求采用任何先进标准组织生产。实施特殊性能产品的个性化设计,对顾客进行 指导和方法培训,满足多样化、个性化需求。主要客户为:电力公司、水司和燃 气公司,少量为房地产开发商、包销商。由于所供产品的特殊性,因此大部分为 参加招投标为主。 公司主要产品见表 P.1 a(1)-1。 产品的交付方式见表 P.1 a(1)-2。 表 P.1 a(1)-1 公司主要产品明细
? 电子式电能表:单相电子式电能表系列、无线通信电能表、单相电子式 预付费电能表、三相电子式系列电能表、预付费分时电能表、三相电子 产品类别 式有功无功组和电能表、远程集中抄表系统; ? 电子式水表:无线射频远传水表、IC 卡/CPU 卡/TM 卡式水表、总线远传 水表、 ? ? 产品标准 ? ? 品质 高段应用领 域 电子式气表:膜式燃气表、IC 卡预付费燃气表、远传燃气表 电表:GB/T17215-2002,IEC61036:2000,IEC/TC13 (秘) 1018 等等 水表:GB/T 778.1-3-2007,CJ/T 133-2007 IC, CJ/T 224-2006 等等 气表:CJ/T112—2000,JJF/ 1086—2002 等等 产品外观精美,精度高,性能稳定,计量准确,使用寿命长,获得省质量 监督局认可的“采用国际先进标准”产品,获“深圳市知名品牌”荣誉称号。 用于电力公司、水司、燃气公司对于用量计量的智能化管理

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表 P.1 a(1)-2 产品主要交付方式 顾客 国外 战略用户、重点用 户 国内 一般用户 交付方式 投标、代理。交付方式有 CIF、CNF、FOB。

以参加客户招标为主,交易方式主要还是“送货上门”

对使用批量小的一般用户,主要通过现货零售方式,通 过电话订货或者与各区域销售营销人员下订单,或直接从 代理处提货。交付方式主要为货运公司代为运输到客户所 在地,到代理处购买的为自提。

(2)组织文化 公司以面向全球、面向未来、建设国际化企业为发展导向,确立了使命、愿 景和核心价值观(图 P.1 a(2)-1) ,并以振兴中国制作的民族使命感激励全体职 工为企业的共同理想而奋斗。

图 P.1 a(2)-1 使命、愿景、核心价值观

(3)员工概况 公司现有员工 694 人,执行 OHSAS 标准,实施“职业健康安全管理体系” 、 员工休假制度和定期体检制度,对于特殊岗位的员工进行岗前培训和职业技能培 训。 公司成立有工会,设有劳动争议调解委员会,专门负责劳资双方的沟通和协 调,并且组织劳资坦谈判。

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公司员工构成见表 P.1 a(3) 。对员工健康与安全的具体要求见第 5 部分。
表 P.1 a(3)XYZ 人员状况明细表 1.职工人数 2008 末从业人数 2.层级 公司高管人员 部门管理人员 其他管理人员 工人 3.年龄 55 岁以上 50-54 岁 40-49 岁 30-39 岁 29 岁以下 人数 全公司 694 人数 6 24 239 425 人数 全公司 2 2 7 92 591 所占比例/% 0.28 0.28 1.01 13.26 85.17 5.构成 管理人员 研发、技术人员 销售人员 财务人员 生产人员 全公司 99 94 63 6 432 人数 所占比例/% 14.28 13.54 9.08 0.86 62.24 4.学历 研究生 本科生 专科生 中专生及以下 人数 全公司 9 155 102 428 所占比例/% 1.30 22.33 14.69 61.68

(4)主要设备、技术 公司始终引领中国仪表行业的发展和创新,为满足市场需求,公司注重自主 创新和研发,从产品门类和技术的的先进性上引导潮流,而且引进了国内最长自 动化程度最高的流水生产线,生产适合各种客户需要的产品。产品获得多项专利。
表 P.1 a(4)主要设备及技术 环节 主管部门 核心技术 无线远程自动组网集抄系 电表研发中心 研发 水表研发中心 气表研发中心 环节 主管部门 统、高可靠性高稳定性 CPU 电表、水电气一卡通系统 全电子式水表 全电子式气表 主要设备 国际领先 国际领先 装备水平 国际领先 技术水平

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高速贴片机、超声波塑焊 机、 波峰焊、 电表检定装置、 电表制造中心 生产 精密测试电源、走字实验 台、回流焊、老化台、全行 业最长全自动流水线 耐压检测装置、水表检定装 水表制造中心 置、老化检测台、稳压罐、 水泵机组、铣钻床 自行研发设计的适合实际情况的生产管理系 自动控制 统(MIS) ,能够自动识别各工序在线情况,以 及记录各工序的质量数据, 以便方便质量控制 和生产管理 信息技术 覆盖全公司的 oa 系统、U8 财务管理系统,即 将启用的 PDM、ERP 系统 国际先进 国际领先 国内领先 国际国内领先

(5)法规和政策环境 公司运营的法规环境约束主要内容见表 P.1 a(5) 。公司坚信守法经营是卓越 的最基本要求和根本保证。每年公司会举行法律知识的培训,强化员工的遵法守 法意识。
表 P.1 a(5)主要法律法规环境 类别 内容 《公司法》 、 《会计法》 、 《会计准则》 、 《财务通则》 、 《合同法》 、 公司治理 《产品质量法》 、 《企业所得税法》 、 《国家鼓励类产品目录》 等等 《劳动法》 、 《劳动合同法》 、 《工会法》 、 《环境保护法》 、 《安 保障员工权益与社会责任 全生产法》 、 《职业病防治法》 、 《妇女权益保护法》 、 《工伤保 险条例》 、ISO14000 标准,OHSAS18000 标准,ISO9000 标准 1 级和 2 级静止式交流有功电能表 GB/T17215-2002 , 产品标准 IEC61036:2000、GB/T 778 -2007 封闭满管道中水流量的 测量 饮用冷水水表和热水水表、 IC 卡家用膜式燃气表 CJ/T112—2000 等等 高段产品市场准入 荷兰 KEMA 认证、电子电气设备中限制使用某些有害物质指 令 ROSH 指令

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P.1 b 组织的关系 (1)组织结构和治理机制 公司依法建立由股东会、董事会、监事和经理层的公司法人治理结构。 公司设有 3 个独立事业部以及 4 个大的职能部门, 自有 10 万平米工业园一个, 工厂一个。公司的股东有:河南 XYZ 高科技股份公司,持股比例为 90%,河南思奇 科技投资有限公司:持股比例 10%。 具体组织和治理系统见图 P.1 b(1) (2)顾客群与细分市场 公司产品畅销全球接近 50 多个国家和地区。 (见图 P.1 b(2)-1)在国外市 场,公司产品出口额逐年大幅度增加,目前已销往:印度、摩洛哥、秘鲁、菲律 宾、蒙古、尼日利亚、阿尔及利亚、土耳其、埃及、孟加拉、挪威、巴基斯坦、 阿联酋、阿塞拜疆等等国家和地区,在国内市场,也覆盖全国大部分省市,占据 了重要的市场份额。 (见图 P.1 b(2)-2) 图 P.1 b(1) 组织结构图

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图 P.1 b(2)-1 公司顾客遍布全球(2008 年产品出口比例)

2008 年电子式电能表出口占有率

2007年电子式电能表出口占有率
威胜 三星 13.40% 13.30% 其他 3.10% 思达 18.10%

科陆 7.20%

正泰 12.10%

林洋 18.50%

华立 14.30%

思达

华立

林洋

正泰

科陆

三星

威胜

其他

图 P.1 b(2)-2 公司产品在国内分区域市场比率

公司产品定位于中高端市场, 同时关注各类顾客的需求。 目前根据客户的不同 需求,公司研制开发有各种功能的模 公司产品主要顾客群依照地域、 需求量和需求层次的不同, 具有显著的需求差 异。公司使用分层方式识别目标客户群。 (见图 P.1 b(2)-3,表 P.1 b(2)-4)
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销售模式

客 户 群 : 维 度
2

销售价格

直 销

代 理 国 外

技术服务

顾客重要程度: 国 ☆ 战略客户 内 ☆ 重点客户 ☆P.1 一般客户 图 b(2)-3 顾客群、细分市场分类

产品质量
客 户 群 : 维 度
1

异议处理

客户群:维度 3

交货期

表 P.1 b(2)-4 顾客需求分类
细分角度 战略客户 直销 需求特性顺序 销售模式、资源分配、技术指标、质量、价格、 服务 销售模式、技术指标、质量、价格、交货期、异 议处理 质量、价格、交货期、异议处理 资源分配、销售模式、价格、质量、技术服务、 异议处理 资源分配、价格、质量、交货期 价格、质量、异议处理 销售模式、资源分配、技术指标、质量、价格、 服务 销售模式、质量、交货期、价格 资源份额、质量、价格、交货期 资源分配、质量、价格、异议处理

重点客户 一般客户 战略客户

国内

代理

重点客户 一般客户 战略客户 重点客户

直销 国外 代理

战略客户 重点客户

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(3)供应商与代理商 产品成本中 60%以上由原材料成本构成,公司对原材料供应的质量、稳定性及 及时性有较高的要求。因此从供应商的分布区域、供应商的考核以及与供应商合 作模式方面进行要求。公司还引入注塑公司进驻工业园,提出战略合作模式,以 保证货源的供应。 公司从销售收入、运作模式等方面将代理商分为战略客户、重点客户,并对战 略客户和重点客户在代理报酬方面给予不同的优惠条件。 表 p.1(b)3 公司与主要供应商的双向要求
供应商 公司要求 长期稳定的战略合作,包括 技术服务、 性能优秀等要求, 选 芯片等核心物料 择世界知名品牌合作, 要求符合 中国法律法规和技术要求的质 量水平, 准时交付。 实现双方共 赢。 长期稳定的合作, 符合国际 国外 其他电子 料 国内 供应渠道充足、 稳定, 交付 准时,质量稳定,优惠的价格 贸易规则的公平交易, 符合中国 法律法规和技术要求的质量水 平,准时交付,优惠的价格 长期稳定的合作, 符合国 际贸易规则的公平交易, 明确 法律法规和技术要求, 公正合 理的质量验收和结算方式 长期稳定的供货协议, 明 确地质量要求和交付要求, 公 正合理的质量验收和结算方 式 以 XYZ 为核心, 半公里半径 五金件、塑胶件 的供应商分布圈、供应渠道充 足、稳定,优惠的价格 长期稳定的供货协议,饱 满的订单需求 长期稳定的战略合作,公 平交易, 公正合理的质量验收 和结算方法,及时付款 供应商要求

公司对重要供应链的要求: ? ? ? 减少操作成本 提高资产利用率 压缩订单前置时间。

侧重于客户的实际需求,采取市场导向进行生产活动。通过实施市场导向, 实现控制原材料、成品、包装材料的流动达到最小化,从而降低库存,降低整个
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供应链的成本。 1、以不间断的主动行为来降低成本,加快速度和灵活性并保持可靠性。 2、在“反应”上赢得了突破,在生产灵活性上直正的限制是材料的可得性, 而不再是劳动力和内部生产关系。 3、在效率上赢得了突破,总供应链管理成本上显著下降,现金 -现金的循环 时间缩短明显。 4、在保持可靠性的基础上赢得了速度,灵活性及效率上的突破。 5、使用网络在根本上改变贸易伙伴间的沟通。 6、通过供应链来平衡网络,网络主要是用来传递与订单无关的其它信息,如 装运状况,订单状况及库存状况。 7、重点放在优质的订单完成率上,因此产业正在向一种对完整、按时和精确 的订单完成的整体观念方向发展。 8、以更精确的调查预测和生产周期,对快速变化的市场需求作出反应。 (4)战略合作伙伴关系 公司致力于与重要的供应商、顾客建立相互沟通、全面合作、实现“长期、稳 定、共赢”的战略合作伙伴关系。公司高层定期走访供应商、客户进行双向交流。 如: ? 与 XYZ 精密注塑以无偿提供生产场地引入工业园,以换取质量、交期得以 有效保证并且获得成本价格的战略合作。 ? 与三星、摩托罗拉等芯片供应商展开技术交流和合作,研制适宜公司使用 芯片; ? 与国内外主要仪器仪表客户建立长期稳定的供销关系。 如向摩洛哥客户供 应散件,由客户自行装配。与多国客户洽谈在当地合作办厂的合作模式。 ? 提供水、电、气表的打包服务,满足国外能源公司一站式购齐的要求。

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P.2 组织的现状
P.2 a 竞争环境 (1)竞争地位 随着水电气管理需求的不断提高,商业化运行对水、电、气计量的准确度、 可靠性、运营成本、工作效率及附加功能都提出了更高的要求,电子式电表、水 表和气表在技术、功能、质量与价格上的优势以及节约能源与管理自动化的需求 迎合了各方面的需求,借着城乡电网改造、天然气、南水北调工程的良好发展契 机,电子式水表、电表、气表的的市场前景非常广阔。 公司的愿景是称为全球公用表记专业制造上。目前公司电子式电能表的产量 在全国电子式电能表企业中处于第三位(见表 P.2.a(1) 。XYZ 从 2005 年开始陆 续实施新的电子式水表、燃气表的项目,随着项目的扩张,XYZ 将形成 500 万台各 类电子式仪器仪表的生产能力,向全球公用表计专业制造商的目标迈进。 表 P.2.a(1)2008 年电子式电能表产量前十位企业
序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 单位名称 江苏林洋电子有限公司 华立控股股份有限公司 深圳市 XYZ 有限公司 德力西集团仪器仪表有限公司 哈尔滨电能表仪器厂有限公司 浙江正泰仪器仪表有限责任公司 天正集团有限公司 江苏西欧电子有限公司 杭州百富华隆电子有限公司 河南 XYZ 高科技股份有限公司 产量(台) 5472873 2816103 1510000 1510000 1368532 1224000 731000 687820 603726 359019

摘自《中国电工仪器仪表行业发展报告》

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(2)竞争优势 公司处于出口量最大的仪器仪表生产基地深圳,并且在研发电子式电能表表 计行业起步早,在研发实力、资源、工艺与装备、品种和改进机制等方面占有明 显的竞争优势,在市场分析、研发与人力资源开发等方面正在实施的规划实现后, 将更具竞争力(详见表 P.2.a(2) 。 表 P.2.a(2) 竞争优势
项目 内容 1.公司在龙岗自建有十万平米的现代化工业园,拥有世界先进水平的自 资源 动化生产线,并且二期研发大楼及厂房也进入规划中; 2.引入胶件供应商入驻工业园,以保证主要部件的交期、成本和质量; 3.周边供应商资源丰富。 公司目前拥有国际领先水平的技术和装备。在 2005 年启动的水表项目 中,我们正在开发一种全电子式的水表,将取代传统的机械式水表,并将 工艺与装备 带来水表发展史上的一次革命。电子式电表的流水生产线,不仅配备了高 速贴片机、波峰焊、自行设计的全国最长的生产流水线外,还自行开发设 计了一套 MIS 生产管理系统,记录各生产车间、各工序的在线情况以及各 工序的重点技术指标,以规划生产、提高效率以及品质合格率。 在国内同行中,在大类上拥有最齐全的电子式电表、水表、气表的三 种产品线,在每种产品线中,也拥有多功能、预付费、复费率、防窃电、 品种与市场 单相、三相、CPU 等多种型号的产品,实物质量达到了国内领先水平和国际 先进水平;国内市场占有率第五,产品销往 50 个国家和地区,出口量持续 增长。 知识与人才 掌握关键的自主知识产权和核心技术,积累了丰富的时间经验,培养 出一批年轻的经营、管理人才和资深的技术研发专家队伍。 国家实施鼓励高新技术的发展政策,重点扶持拥有自主知识产权的高 新技术企业。

政策环境

(3)比较性和竞争性数据来源 公司积极参与国际、 国内仪器仪表行业组织的活动。 公司加入了中国电工仪器 仪表协会、深圳市仪器仪表协会、DLMS 等等。目前获得标杆和竞争企业对比数据 的渠道见表 P.2.a(3) 。 尽管有较多的信息获取渠道,但公司目前可获取的对比数据仍有较大的局限 性,特别是竞争对手内部成本等数据不易获得。
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表 P.2.a(3)标杆和竞争企业对比数据来源
数据 来源 国际表计行业组织和专 业信息机构 国际行业数据 国外专业杂志、专业网 站 具体内容 与 DLMS (瑞士集抄数据协议协会) 与 STS (南 非标准传输规范协会)相互交流信息 杂志:METERING 等 网站:中国电力网、中国计量网、中国水 表网、中国气表网等等 通过中国仪器仪表行业协会、深圳市仪器仪表 行业协会 行业协会获取行业数据。公司为中国仪器仪表 行业协会、深圳市仪器仪表行业协会理事单位。 国内同行业数据 国内杂志与网站 杂志: 《环球表计》 、 《电力需求侧管理》 、 《城 镇供水》 、 《供水节水报》 、 《城市燃气》等;网 站:中国仪器仪表网、中国仪器仪表销售网、 中华流量仪表网、中华电工仪表网等等 与主要标杆与竞争对手 建立沟通机制 产品实物质量 参加每年的行业内的展会和研讨会,与同行 在展会和研讨会上进行交流,股份公司的上市 报表 公司人员在市场随机测量

标杆与竞争对手 数据

P.2 b 战略背景 公司在当前和今后几年所面临的战略挑战集中于竞争地位的提高、 可持续发展 能力、创新能力和人力资源保障等四个方面(表 P.2.b) : 表 P.2.b 战略挑战
方面 竞争地位 可持续发展 创新能力 人力资源 挑 战

全行业的研发水平和制造工艺的提高造成对竞争地位提高的威胁 深圳特区的产业政策倾向于从制造类向研发类企业转型, 随之而来的 是人力成本、资源成本的提高。 创新思维和创新意识要进一步提高 实现公司愿景的国际化管理人才有待进一步开发

对这些挑战,公司已有足够的认识。通过公司的战略规划,公司能够有效应对 上述挑战,进一步增强竞争力。

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P.2 b 绩效改进系统 公司建立了 “以竞争力为核心的改进目标体系, 以卓越绩效模式为框架的系统 改进模式、以刘西格玛管理为中心的整合改进方法”三位一体的绩效改进系统, 并通过高层研讨和定期形势分析来实现绩效改进的高层推动,以提升管理精细化 水平和核心竞争能力。 公司建立了研发中心推进的,以知识资产管理和员工技术、管理、操作创新共 享为核心的管理体系。绩效改进过程的数据,信息和获得的知识通过信息化平台 在全公司共享。 绩效改进系统见图 P.2.c
中长期战略目标(五年规划)及阶段目标 目 标 分 解 公司、专业、工序竞争力对标指标体系——支持公司全面预算 战略部署(公司年度全面预算)——支持公司战略目标实现

改进目标体系:竞争力对标(标杆对比)为核心——竞争力提升

系统改进模式:卓越绩效模式为整体 ISO 9001 ISO 14000 OHSAS 18001

改进方法 BRP 科技创新 QC 合理化建议 SPC SBU

显性知识管理 技术创新 隐性性知识管理 知识资产管理 管理创新 专业知识管理 新近操作法 品牌管理 信息化知识平台(内网、oa、U8、公司博客以及预备启用 ERP 和 PDM) 图 P.2.c 绩效改进系统

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领 导

1. 领导
1.1 高层领导
1.1 a 愿景、价值观和使命 (1)确立和展开公司的愿景、价值观和使命 ? 公司愿景 XYZ 是国内最早开始研发、生产电子式电能表的企业,在经历了市场培育期的 艰难、发展期的开拓,经过近 16 年的奋斗,目前落成了全国第一的表计行业生产 基地,并在出口产量每年名列前茅,公司形成了丰富的文化积淀,逐步提炼出“成 为全球领先的公用表计及系统解决方案供应商”的使命,同时提出“共求发展: 2015 年成为全球行业卓越企业;共享成果:回报员工、回报股东、回报社会”的 愿景。从而形成了振兴 XYZ,并将 XYZ 产品推向全球,用实际行动证明中国制造是 精品, 来驳斥将中国制造妖魔化的理论。 这种愿景的实质是鼓励所有 XYZ 人把 XYZ 的事情作为自己的事去做,作为民族的事去做。 ? 核心价值观 随着企业的高速发展,高层领导重视企业文化建设。总经理王功勇先生认为: 人才是企业立身之本,用户是企业的衣食父母,质量是企业的生命,创新是市场 和时代的要求,回报社会、民族的使命感是企业不断卓越的动力。因此他提出了 企业核心价值观的初步方案,在全公司范围内开展了“什么对 XYZ 最重要”的大 讨论,在 XYZ 博客开专栏向全员征求意见,后经过组织中层干部对核心价值观的 讨论后,确立了“忠于事业、成就顾客、相互尊重、锐意创新、务实高效”的核 心价值观。 ? 经营理念 公司高层领导将愿景和核心价值观细化为经营理念: ——实施精品战略,要做到:质量上精益求精、技术上精益求精、工艺上精 益求精、外观上精益求精。 ——品牌战略重点在“牌” ,要在:质量上创品牌、规模上创品牌、诚信上创
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领 导

品牌、服务上创品牌。 ——成本战略重点在“省”,要从:优化设计降成本、采购资源降成本、提高 效率降成本、物尽其用降成本。 ——全球战略就是要做到“国际化” ,用国际化的视野、国际化的人才、国际 化的管理造就国际化的市场。 ——三个一代:即生产一代、研发一代、构思一代。 ——两个自主:坚持自主创新、做好自主品牌。 ——一句口号:XYZ 中国制造(创造) 。 ? 在实践中沟通愿景和核心价值观 公司高层领导认为,上下同欲者胜。围绕公司愿景和核心价值观开展实践活 动是加速员工和相关方了解、认同企业文化的有效途径。 ①双向沟通 高层领导通过公司员工大会、公司发展论坛、中层会议、营销人员会议、研 发会议、用户大会、供应商大会等大型活动作专题报告,在《星光》杂志、oa 每 日给予上发表观点,向公司员工和相关方宣传公司的愿景和价值观。 为了确保双向沟通,公司高层通过参加劳动技能竞赛、征文比赛、发展论坛 和网络论坛,听取员工对公司价值观、发展方向和目标的意见和建议。同时,还 利用参加用户座谈会、供应商大会、以及亲自拜访客户等机会,向相关方征求意 见和建议。公司还通过规范性的法律文件,双方间的法律文书,将品质要求、环 境要求和相关要求规定为合同的条款,供合同双方遵守。此外,总经理王功勇先 生还直接通过 oa 邮件系统,接收员工和相关方的意见和建议。 ②领导带头实践核心价值观 高层领导明确提出: “企业文化重在实践。 ”他们率先组织开展大众论坛,组 织全员进行“XYZ 是我家、发展靠大家” 、 “XYZ 闪亮之星” 、 “如何把自己的工作做 得更好”的系列讨论活动,从而在高层和普通员工之间形成沟通的桥梁,取得了 来年搞好的效果。 例如:在总经理亲自拜访的所有用户,首先向用户作出承诺,提出无论市场 如何变化,都要时刻把用户当作上帝,做到“承诺就要兑现” ,强化了全员的服务 意识。

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领 导

总经理在生产任务紧张的 2007 年,在检查生产现场的时候,正在赶一个 10 万台电表的订单,发现一个外观的不尽完美问题,立即下令退回供应商重新供货, 并且还不能影响向客户承诺的交期,尽管在当时两全齐美对生产压力非常大,但 正是困难关头的果断决策,强化了职工的质量意识。 在双向沟通和全员实践中,XYZ 形成了企业文化框架体系(见图 1.1.a(1) ) 。 近两年员工对企业愿景和价值观等的认知度达到 98.5%。
企业标志 厂旗 厂歌 标准色 标准字 注册商标 广告识别厂牌及知识标牌

愿景: 全球公用表计专业 制造商 核心价值观: 自主创新、自主研 发、 以人为本、 用户至上、 XYZ、中国制造

形象识别系统

行为识别系统 理念识别 系统

职工行为规范: 热爱祖国 热爱 XYZ 遵章守纪 爱岗敬业 诚实守信 善于学习 开拓进取 团结协作 文明礼貌

图 1.1.a(1)XYZ 企业文化框架图

(2)创建和培育手法和诚心经营的环境,并影响相关方 1)创建依法经营环境 ——学法用法。 高层领导带头学习法律法规, 认真学习与公司经营相关的民事 和经济类法律法规,如《合同法》 、会计准则、 《企业所得税法》 、 《民法通则》 、各 类经济法律法规。首先做到企业基本运营活动的守法。 除 此 以 外 , 主 导 推 行 与 社 会 环 境 和 员 工 安 全 息 息 相 关 的 ISO14000 及 OHSAS18000 管理体系,全面识别及遵守公司在环境和职业健康安全管理方面的法 律法规,如《环境保护法》 、 《劳动法》 、 《劳动合同法》 、 《安全生产法》 、 《产品质 量法》等等。 ——依法决策。公司聘用专职法律顾问,日常对合同进行决策和管理,法律顾 问对于重大经营事项的决策要全程参与,法律顾问要出法律意见。 ——规范各类常用的合同格式: 如 《基本供货合同》 、 《销售合同》 、 《保密协议》 等等合同。
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2)创建诚实经营的环境 ——推进诚实经营。高层领导倡导诚实经营,并组织制定了《供应商认定流 程》 、 《销售合同评审流程》 ,使交易公平、透明、可执行度高。落实按序按时付款、 按时纳税等制度,保护相关方利益。 ——影响相关方。公司把文化交流作为对外交流的重要内容,潜移默化地影 响着合作伙伴。建立了供应商认定流程、供应商定期评价制度,入选时要详细审 查其资质、诚心记录,合作中要做诚心记录,并定期评价,对不诚信者予以警世 和淘汰。 ——加强法律知识方面的培训。公司定期举行各种法律法规的培训,高层领 导带头参加带头学习,形成了一种人人学习法律、人人遵守法律的良好氛围。 (3)创建可持续发展组织和可持续发展环境 公司重视企业的可持续性发展,在技术和组织方面不断的求新求变,并为员 工营造一种创新的环境 1)技术创新和组织创新 ①技术创新,公司拥有新设想产生、研究、开发、商品化生产到推广等一系 列的流程推进,重视科技、经济的一体化,强调技术创新的最终目的是技术的商 品化应用和新产品的市场成功,技术创新主要分为五个不同阶段, 各阶段解决不同 的问题,如下图:
新 产 品 应 用 及 推广

机会识别阶段

思想形成阶段

问题求解阶段

批量生产开发

弄清市场需要, 并且基于对当前 社会与经济环境 的正确分析,使 新思想和技术可 行性相结合

对所形成新设计思 想进行评价,决定 该技术创新是否值 得继续投入资源, 把创新项目推向下 一阶段

新思想的形成与设 计概念的产生,提 出需要解决的问 题,并寻求问题解 决得方法,主要是 技术方案

技术创新活动主 要解决批量生产 的工艺技术以及 降低成本和满足 市场需求等问题 新技术、新产品 首次得到应用并 向市场推广,并 创造经济效益

②组织创新:公司主要从以下几点来加强组织创新的能力 ——组织结构:

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建立灵活的有机化的组织结构,如总经理下设立各产品线事业部,事业部下 设各职能部门,这种扁平式的管理渠道,易于项目管理,同时也有利于问题和意 见的集中; 提供富足的组织资源, 公司正在使用的 oa 系统、 u8 财务系统 PLM 系统以及预 备启用的 PDM 信息化管理系统,加快信息资源沟通的效率和准确率,减少人力资 源的耗费,使管理部门有能力开发创新成果,推行整体性组织创新; 提供多向沟通渠道和平台。例如,网络论坛、项目任务小组及管理中心等组 织协调机构等,都有利于促进部门间交流,达成共识,采用创新的解决方案。 ——建立鼓励创新的企业文化:例如,鼓励试验、赞赏失败、鼓励专利技术 的申报、注重对制度创新技术创新进行奖励;鼓励多种工作思路,容忍不切实际 的想法和主张; 鼓励承担风险。不用担心可能失败的后果。把可能的错误作为学 习的机会;容忍意见冲突,鼓励群体中的不同意见,中等程度的群体冲突有利于 调节群体气氛,从而实现更高的经营绩效;注重结果导向。鼓励设置明确具体的 目标,积极探索实现目标的各种可行途径。注重结果获取与评价,对于给定的问 题,需要有若干种正确的解决方法。 ——人才资源是创新的基本保证。公司重视员工的培训和发展,加快知识与 经历的更新。同时,通过规划职员的职业发展通道,提供内部竞聘、换岗轮岗制 度,给员工提供高工作保障,同时给予员工创新和发展的平台。 ——市场带来的创新作用,公司分布在全球各地区的业务代表成为市场变化 最敏锐的触角,及时向公司反馈市场变化信息,同时,高层领导人为,市场潜力 与自身潜力的对接也是公司的创新机会。比如,去年,铜材和部分原材料价格不 断上涨,推动表计成本上升,增加了公司和用户负担。高层领导认识到,公司具 有研发优势,加快产品的研发和生产力度,从源头降成本,可有效优化产品,提 高企业竞争力,进而实现企业利益、用户利益、供方利益、社会利益的统一。 ——了解最新的经济政策,政府的对高新技术企业、民营经济的扶植政策、 法令、法律、规划、战略等,包括企业用工制度的规定,都直接对公司的创新产 生指导意义 ——信息技术手段保证创新

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公司的信息化系统主要有: OA 办公系统、 U8 财务系统、 电子邮件系统以及 PLM 系统,正在预备启动 ERP 管理系统,从而加大信息交流,降低信息交流的成本, 增加网络办公能力与绩效同时有利于流程的油画和再造,提高管理效率和水平。 2)创建学习的环境 高层领导倡导“工作学习化,学习工作化” ,提出“自学和培训”同时加强, 推进员工和组织的学习。 ——完善培训制度 公司建立健全了全公司、事业部、部门三级培训体制,制订《培训管理制度》 , 明确了需求分析、计划制订、培训实施、效果考核的程序和要求,同时,将业务 培训纳入了个人绩效考核指标。 ——加大培训投入 公司通过报销学费、 调整工作时间等方式鼓励员工参加各种专业培训, 有计划 的选拔有限人才参加 MBA 研修班的深造。 ——创建学习型组织 高层领导倡导创建学习型企业, 积极参加管理和技术培训, 并亲自为中层干部 讲课。利用周例会等各种会议总结经验教训,推动工作改进。组织各单位进行不 同层次、不同范围的互动交流,促进了先进经验的共享和员工的成长。 3)参与和组织继任计划和培养未来领导者 ——内部培养和选拔 高层领导对于继任者进行有计划的内部培养, 通过轮岗制度, 逐步对继任者委 以重任,有意识的锻炼继任者,同时考察继任者的耐压能力和责任心。 ——外训 高层领导对于继任者给予各类高级管理培训的机会, 给予他们平台去学习先进 的管理信息以及获取优质资源。 ——各种方式的沟通和对话 高层领导者通过对继任者各种形式的沟通和对话, 亲自将自己的管理思路和管 理经验传授给继任者,同时把公司的文化和战略目标传递给继任者,以保持统一。

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1.1 b 沟通和组织绩效 (1)高层领导的沟通 高层领导通过以下几个方面来与全体员工沟通并激发他们 ①创建员工坦诚沟通的平台和环境 ? 高层领导倡导弘扬主人翁精神,并举行“百得力是我家,发展靠大家”的

专题讲座,鼓励全员参与企业管理; ? 搭建交流平台

公司通过问卷调查的方式与员工沟通交流, 了解员工想法。 对于好的意见和建 议,积极采纳。

②高层领导会就关键决策问题的沟通 高层领导会定期召开各层级大会,包括员工发展大会、中层干部会议、国内 营销人员会议、研发人员会议,从而有的放矢的就关键问题与公司员工展开交流, 从而最终形成公司决策,并贯彻深入人心。 ③创建和落实奖励及激励机制 ? 公司制订有《奖惩制度》 ,对于员工的合理化意见和建议、节约成本的措

施、技术创新的行为、以及遵纪守法的行为都列入奖励范畴,符合制度条件的即 给予奖励。每年春节,还会进行优秀员工评选和表彰,通过这些调动了员工参与 管理、改进工作的积极性。 ? 建立了科学的绩效考评机制。将公司的年度业绩计划分解到各部门,形成

各部门的年度计划,各部门的年度计划再分解到每个月和具体职责个人,最后对 各部门和个人实行分月项目考评,换句话说,各部门和具体职责人员必须以顾客 和业务为中心开展工作,以工作开展得优劣作为评价指标,从而将员工激励与公 司绩效直接挂钩。对于全年绩效考评全优的员工,提供自动晋级或者加薪机制。 此种个人绩效与公司绩效相关联的考评方式将以顾客和业务为中心的理念传递到 具体个人,效果非常好。 (2)组织绩效的实现和评审 ①高层领导者通过下列行动来推动组织的改进 ? 主导实施 ISO9001 质量管理体系,建立完整的质量管理流程,并且严格按
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领 导

照该流程执行。

?

主导实施 ISO14000 环境安全管理体系,高层领导认为企业应负起对环境

安全的责任,在高层领导的主导推动下,企业识别了相关法律法规并予以遵守, 确定并应对重大环境因素,实现污染预防和资源节约,提出节能降耗的具体指标, 促进企业和环境的可持续发展。 ? 主导实施 OHSAS18000 职业健康安全体系,高层领导倡导以人为本,要求

企业做到不断改善工作环境中的职业健康与安全条件,并确保对可能发生的紧急 状态和危险情况做好应急准备。以保证员工的职业健康安全。 ? 推行 6 西格玛管理

高层领导于今年 3 月提出推行 6 西格玛管理,根据层次的改进计划、目标,以 六西格玛改进为中心,整合 BPR、实施科研计划项目管理、QC 小组、合理化建议 等方式,依据改进内容类别和改进目标的难度与广度,选择最佳改进方法、确定 改进项目、建立改进团队、实施改进。 ②组织绩效的评审 ? 高层领导对公司绩效的评审集中在四个方面 (见表: 1.1.b-2) : 发展成就、

实现目标的进展、竞争绩效、应变能力。

表:1.1 b-2 公司高层评价组织绩效和能力的方式
评价方面 评价内容 产量、收入等运行指标 发展成就 公司几个事业部指标的 完成情况(包括产量、收 入、质量、成本、利润等) 年度经营情况(包括产 量、 收入、 总资产报酬率、 长短期目标 实现程度 市场占有率、污染物排放 达标率、职业健康安全目 标实现,用户满意度) 战略实施情况、战略评价 和战略调整情况 战略研讨会 次/年 总经理及各单位 中层会议 次/季 销售会议 次/半年 各部门和单位 评价方法 通过生产日报检测 月报表 评价周期 每日 次/月 改进部门

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龙岗区卓越绩效百家试点工程自评报告 主要指标(同上)与标杆 企业的对比 生产、交通、消防安全等 工作落实情况 部门管理及创新及绩效 OHSAS18000 职业健康安 全体系有效运行 ISO14000 环境管理体系 的有效运行 ISO9000 质量管理体系的 有效运行

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竞争绩效

对标分析会

次/季 各部门和单位

安全工作会

次/季 各部门经理或主 管

部门述职会 职业健康安全管理 体系管理评审会 环境体系管理评审 会 质量体系管理评审 会

次/年

管理有效性

次/年

次/年

各部门和单位

次/年

高层领导对发展成就的评审,主要是对指标进行趋势分析,评价工作业绩,与 全员薪酬挂钩。对长短期目标实现程度的评审,主要是分析预算执行情况,评审 与发展目标的差距,对竞争绩效的评审,主要通过与标杆企业对比,测量自己的 差距。对管理有效性的评审,主要通过管理体系内审来评价体系的有效性。 高层领导注重通过以上四方面评审来评价公司的应变能力。 其中重点是评价公 司的信息获取能力、对形势突变的预警能力、指标体系的调整的及时性以及各种 应急预案的有效性。 高层领导在绩效评审中注重相关方利益的保护。 比如, 公司把污染物排放指标、 噪音标准、用户满意度等指标放在突出的位置,并落实在对相关部门的业绩考核 中。 相对于纵向的发展成就评价,公司更强调横向的竞争绩效的对比。总经理明 确指出,公司实现战略目标的有效途径就是与华立国内先进企业对标,实行赶超。 ③高层领导均衡考虑顾客及其他利益相关方价值 ? 高层领导通过客户满意度调查,了解客户对产品的需求和期望,发现客户 诉求,解决产品不足,从而为客户提供满意的产品和服务。 ? 高层领导还通过不断的研发新的产品,来满足客户的需求,同时做到帮助 客户做到节电、节水、节约能源的管理,并能引导客户消费,为客户提供 更为优质的计量服务。

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高层通过会议、电话、访问等多种形式,与供应商和代理商沟通,从而能 够实现原材料成本的进一步下降以及市场的进一步开拓。

1.2 治理和社会责任
1.2 a 组织的治理 高层领导着力于持续完善公司的治理结构,建设一个最值得社会尊敬的企业。 (1)落实管理责任 ①完善治理结构 ? 公司自创立之初就按国家对有限公司的要求建立了法人治理结构, 实现了

所有权、经营权和监督权的分离和制衡。 ? 明确经营责任

《公司章程》对股东会、董事会、监事、经理层的责权都作了明确规定;公司 股东会定期审议董事会、监事的报告,董事会定期审议公司年度预算及执行情况。 ? 明确法律和道德责任

《公司章程》对董事、经理层的法律、道德责任作了明确规定。明确规定高层 管理人员应遵循的行为准则。 ②落实财务责任 ? 完善财务制度

公司依据《会计准则》以及对上市公司报表的相关要求,建立健全了包括资金 管理规范、资产管理规范、税务管理规范、成本费用管理规范、财务报告管理规 范在内的一系列财务管理制度,使财物管理有章可循。 ? 明确财务责任和权限

《公司章程》和相关财务制度对董事长、经理层的财务责任、资产的保值增值 责任作了明确的规定。 ? 完善内部财务监管机制

根据《公司章程》和相关财务管理制度,监事会对董事会及经理层的财务管理 行为实施监督,以规避公司财务风险。公司还按照母公司,XYZ 高科要求建立了内 部会计控制制度,每年进行内部审核。

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③保持内、外部审计的独立性 外审的独立性 公司属于 XYZ 高科股份有限公司旗下的子公司, 报表合并入 XYZ 高科的报表, 因此坚持按照相关规定聘请外部会计师事务所提供会计报表审计、净资产验证、 咨询等服务。所有的会计师事务所具备担任审计机构的任职条件,具有相关专业 的履职能力,与公司没有关联利益,几年来均出具了标准无保留意见审计报告。 ④利益相关者和股东利益的保护 ? 股东利益的保护

2005 年,龙岗工业园正式落成启用,刚刚启用工业园,费用压力大,市场效 益不能立刻显现,因此,股东提出不分红,支持 XYZ 的发展。但是自 2005 年以来, 龙岗工业园的产业效益日益得到体现,发展飞速,创造了母公司报表中 1/3 的业 绩,给广大股民带来福利。 ? 员工利益的保护

公司保证员工的工资报酬、 工作时间、 休息休假、 劳动安全、 社会保险和福利、 职业培训等权力,同时促使员工的工作和生活等各方面的条件得到不断的提高和 改善。 ? 供应商利益的保护

公司坚持“长期合作,实现共赢”的理念,建立了科学公平的供应商认定流程 和供应商考评制度,同时保证货款及时支付,保证供应商利益。对于特殊的供应 商,我们提供免费场地供他们经营,换取供货价款的降低以及交付的及时,实现 双方共赢。 ? 用户利益的保护

首先,公司严抓质量关,保证客户对产品质量的需求。其次,公司通过向战略 用户和重点用户让利,获取合作的机会和双方的互信。同时,站在用户的角度, 考虑用户对产品的需求,研发更方便用户的产品和技术方案,方便用户对能源资 源的管理和使用。 ? 其他相关方利益的保护

公司把纳税、还贷、环保、公益支持等各项工作都进行了责任分解,取得了良 好的效果。

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(2)对高层领导的绩效评估 ①评价体系 公司高层领导主要接受母公司、股东会、董事会、监事的三方评议,并通过发 起职工论坛,收集全体职工对高层的经营方针和策略提出意见建议作为对高层领 导考评的参考,评价体系见下表 1.2 a-1: 表 1.2 a-1 对公司高层领导的评价体系
项目 被 评 价 者 董事长 副董事 长 总经理 收入、利润、 安全等指标 年度 年度预算执 行情况 年度 母公司业绩 考核 ● 股东会评议 ● ● 年度预算执 行情况 年度 评价者及评价方式 董事会考核 监事监督 ● ● 决策经经营 的规范性 过程监督 群众意见 ● ● 参考指标 年度

评价内容 评价周期

几年来,公司坚持用此方法对高层领导进行评价。 ②运用评审结果改进工作 高层领导注重运用组织绩效评审计领导绩效评审的结果来改进领导体系的有 效性。改进流程是:收集意见——分析原因——制定整改措施——在本职或部门 工作中落实——效果检查及反抗。 比如:针对研发部门数据量大,人工管理效率低,准确率低,且两地办公带 来的信息传递不畅,各事业部研发资源不能共享等问题,公司预备花费 200 万元, 导入先进的 PDM 信息系统来帮助解决此问题。 针对职工群众提出的“希望改善工作和生活条件”的意见和建议,高层领导 主动深入实际了解职工的感受和困难,并决定开办网吧、咖啡厅、卡拉 ok 室,投 资百万元丰富员工的业余文化生活。

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1.2 b 法律和道德行为 (1)公共责任 ①公司高度重视并推进环境保护、节能降耗、安全生产、公共卫生等工作(详 见下表 1.2.b(1)) 表 1.2.b(1) 公司产品安全、环保、能源消耗、安全生产、公共卫生的控制方法
控制方面 控制项目 工业废气、 废水、 固体 废弃物和 环境保护 噪音等 风险因素 国家行业和 企业标准 控制指标 达到或超过 国家和地方 相应标准; 废 弃物分类管 理; 测量方法 公司内部自 测和深圳市 环境检测部 门测量 控制过程及方法 按照环境和职业 健康管理体系标 准手册、 程序文件 对项目进行环境 影响评价, 实施环 保“三同时”管理 根据环境和 职业健康管 理体系目标 和指标制定 能源消耗月 计划和指标。 火灾、触 电、 机械伤 害、 中毒和 安全生产 高处坠落 等 人员伤亡; 根 据 环 境 和 职 业 财产损失; 健 康 管 理 体 系 的 影响社会 稳定 目标: 全年无火灾 事故; 无员工中毒 事故;无员工伤 亡 /年 电子电气 产品安全 设备中的 有害物质 对人体造 成潜在危 害 电子电气设备中 限制使用某些有 害物质指令 ROSH 指令 粉尘和有 害气体 公共卫生 导致中毒 和尘肺病 生产过程安全卫 生要求总则 执行行业标 准 优于 ROSH 指 令 公司内部自 测和深圳市 环境检测部 门测量 疾控中心负 责抽检 健全职业卫生档 案, 个人防护用品 发放和佩戴;每年 组织一次职业危 害人员体检 加强原材料采购 管理和严格执行 工艺规程 ; 职业病事故为 0 起 杜绝重大事 故, 生产安全 和职业健康 保护 安全评价、 定 期检查 内部监测和 统计与分析 构建能源管理体 系; 加强宣传和各 部门的监督力度; 推广利用节能新 技术、新材料、新 设备和先工艺 按照职业健康安 全管理体系,推进 “危险辨别—标 准化操作—安全 培 训 --- 安 全 评 价; 执行 “三同时”

污染水体; 环 境 空 气 质 标 准 空气污染, GB3095 -1996;工 危害人体; 业 企 业 厂 界 噪 声 污染大气; 标 准 干扰居民 生活 GB1234890 ; 污水综合排 放标准 GB8978-96 中华人民共和国 节约能源法

水、 电和汽 油纸张等 能源资源 消耗

增加生产 成本; 浪费 能源资源; 影响可持 续发展

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此外,公司通过了 ISO14001 和 OHSAS18001 管理体系认证,按体系标准持续 改进环保和职业健康管理。健全完善规章制度,认真宣传贯彻并执行国家的法律 法规、标准,制定公司内部操作性强的管理规定并贯彻执行。 ②主动预防,消除隐忧 ? 应对公众对能源、资源消耗以及环境保护的隐忧

公司针对目前现状,根据环境和职业健康管理体系目标和指标制定能源消耗 月计划和指标,有效的确保能耗水平的逐月下降,实现了公司预定的目标和指标。 公司研发的电子式电表、水表、气表在设计上首先考虑采用环保产品,同时, 公司研发的产品功能具有节能环保的作用,可以做到预付费、分时计费、分段计 费以及无线远程抄表,能够满足电力、水力、能源部门对公众能源消耗准确计量 和引导消费者节能习惯的要求。 ? 应对公众对生产安全的隐忧

公司对重大危险源的危险度进行了定量分析,采取有效的控制和治理措施, 危险度逐年下降,消除公众的安全隐忧。

(2)模范遵守道德行为规范,塑造诚信 XYZ 形象

百舸竞帆,诚信为本。公司非常重视企业的诚信建设,从经营机制入手,严 格服务质量管理的程序化、规范化、制度化。公司高层领导高度重视企业的经营 道德,建立道德行为监测体系,用于监测公司的道德行为。 (详见下表 1.2.b(2))
表 1.2.b(2) 公司道德行为监测体系
监督对象 监测过程 公司治理结构 公司高层 勤政、廉政 监督部门 董事会 公司监察部门 (管 理中心) 公司监察和管理 管理行为的公正 性 公司中层干部及 职能部门 生产经营活动的 规范性 部门 公司的合作伙伴 公司工会 公司员工 税务部门 银行 有关主管部门 合作伙伴 30 内部审计、效能监 察 满意度测评 监督和通报 满意度测评 税务检查及评价 银行信用评价 财务检查 合同兑现 顾客满意度 90%以上 劳动合同履行率 100% 员工满意度 85% 依法纳税 信用等级 AAA 财务报表 100%客观真实 合同兑现率 100% 重大经营活动无违规 测量方法 会议、检查 投诉和举报 测量指标 独立董事占 33% 违纪违法事件为零

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公司员工 日常行为 人力资源部 违纪处理

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杜绝不文明行为

公司建立了公开、公平、公正的选人用人机制,推行公开竞聘上岗,逐步形 成了公开透明的干部考察机制、注重实际的干部考评机制、竞争择优的干部任用 机制。指定《行政管理制度》 、 《营销管理手册》等,公司监察部门开展效能监察, 对重要的经营活动进行过程监督,对违纪行为进行严肃处理。每年开展“优秀员 工” 、 “优秀部门”的评选活动,充分发挥典型示范作用。 正确处理与合作伙伴间的关系,按期还贷,按时足额交税,严格履行合同, 塑造诚信 XYZ 的形象。 1.2 c 社会责任和对关键社区的支持 (1)建立健全公益支持规划 公司以积极的态度组织员工参加各类公益性活动,在公众场合展示 XYZ 人的 良好精神风貌,树立企业的公众形象。 在党、工会的倡议下,积极开展献爱心活动,多次组织员工义务献血,受到 主管部门的表扬;同时每年向慈善总会捐款,向对口的贫困地区捐衣捐物,奉献 员工的滴滴浓情。 2006 年,公司围绕战略目标,根据企业特点,制定了公司的公益支持规划。 (详见表 1.2 c-1) 表 1.2 c-1 公益支持规划
支持方向 行业发展 环保 周边社区支持 支持项目 支持全国电工仪器仪 表技术委员会 危险废气物回收处理 社区卫生、文体活动 支持和基础设施建设 扶持残疾人事业和对 贫困和受灾地区的捐 款 理由 提高公司在仪器仪表 行业的影响力 降低公司的环境污染 改善职工的宿舍的生 活环境 培育爱心和责任感, 改善周边关系 计划 支持技术委员会的宣 介活动和协助维护市 场秩序 纳入清洁生产项目 新建职工宿舍楼和新 增职工活动设施和场 所 扩大支援者队伍和灾 后捐助

慈善

支持理由: ①支持仪器仪表产业的发展,主要是为了提升公司在仪器仪表行业的地位和 作用。
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②支持周边社区和环保, 主要是为了创建良好的周边环境, 改善公司的形象。

(2)有组织地实施公益支持规划 公司成立了由总经理挂帅的公益规划实施组织体系。明确了公司工会、管理 中心、人力资源部和行政部等部门的相关职责。把公益支持纳入年度全面预算, 年底对执行情况进行检查。 各部门的公益捐款情况通过行政部登记公示。 在今年 5 月份的抗震救灾中,公司积极响应政府号召有计划的全力落实开展关爱职工和公 益捐款活动,共筹集善款 16 万余元。

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战 略

2. 战略策划
成功地制定和实施企业战略是实现企业卓越管理的可靠保证。公司对战略管 理极其重视,建立了一整套科学务实的战略管理体制。在发展战略的指导下,公 司自成立以来保持了强劲的增长势头:主营业务再创佳绩,2008 年销售收入达到 2.7 亿,利润总额度 1475 万元,创汇 2800 美元。

2.1 战略制定
公司战略的制定过程主要分外部环境分析 (宏观环境、 市场环境、 竞争环境) 、 内部能力分析、战略确定 3 个阶段(如图 2.1-1),采用科学先进的分析工具,通过 自下而上、自上而下的反复分析论证确定公司发展战略。

一、外部环境分析 1.宏观分析 (1)经济政治分析 (2)文化层面分析 (3)仪器仪表市场发展趋势 (4)今后发展方向和主要驱动力 2.市场分析 (1)市场容量及需求 (2)市场关键成功要素 (3)客户需求分析 (4)产业链分析 (5)细分市场需求分析 (6)其他市场需求分析 3.行业及竞争分析 (1)国内外仪器仪表行业发展状况 (2)国内外竞争对手分析 (3)市场竞争结构 (4)运作模式和市场定位、产品 (5)组合、渠道和市场推广 (6)运用SWOT分析工具进行比较 第一阶段:外部环境分析

二、公司内部能力分析 (1)总体发展战略分析 (2)财务和经营业绩分析 (3)组织结构分析 (4)企业文化 (5)对价值链各环节(研发、制 造、营销和服务等)进行评估 企业竞争优劣势和潜在竞争能力

三、确定发展战略 (1)确定发展战略 (2)进行战略方案可行性排序 (3)发展方案财务评估 (4)确定业务发展战略、内部能 力战略和总体战略实施能力

第三阶段:确定战略 第二阶段:内部能力分析

图 2.1-1 战略制定阶段图

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战 略

2.1 a 战略制订过程 (1)科学的区间界定 规范的编制流程

1)区间界定:仪器仪表行业具有研发时间长、产品生命周期长的特点,行业 发展与国民经济发展状况、基础建设投入等具有正相关性。为了保证公司发展战 略与宏观环境、市场环境的适应性,战略每五年制定一次。同时为保持对市场竞 争的快捷反应,公司每年对战略进行评估和调整。 2)编制流程:公司战略的制定由战略发展委员会统一领导。战略发展部门即 管理中心组织相关职能部门和各事业部,综合分析宏观经济环境、行业发展、市 场需求、竞争态势和内部能力等各种要素,采用分析讨论的形式,提出战略目标 和战略草案。战略发展委员会对目标和方案进行初步审核,由公司高层领导会同 行业协会以及部分专家进行评审, 最终确定公司长短期战略目标和战略发展方案, 制定流程如图 2.1-2
战略发展委员会、外部专家 战略发展部 各职能部门(营销总公司、 技术中心、财务部等)

战略制定要求

提出 方案 审核

提出战略制定草案

下发战略制定方案 数据收集与整理 分析 反馈 提出指导原则 分析 战略目标和发展方案 初稿 论证与反馈 数据收集与整理

审核 下发

修改战略目标和发展 方案初稿 评审

战略目标和发展方案

图 2.1-2 战略制定流程图
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战 略

(2)关键数据的收集与分析 公司战略分析过程包括外部环境分析和内部能力分析两部分。 1) 外部环境分析:外部环境分析充分考虑了宏观和微观环境、顾客与市场、 竞争对手等关键因素指标,主要数据来源为行业协会、网络资源、期刊杂志、统 计年鉴、各公司公开资料、市场调研数据、合作伙伴走访资料等。
2) 内部能力分析:内部能力分析考虑了公司使命与愿景、生产、产品、人力

资源等要素,数据来源主要为各职能部门提报数据、内部调研等.(见表 2.1-1)
表 2.1-1 关键数据收集与分析
分析层面


信息要素 国内外经济发展状况 人口和文化 法律法规 环境和技术 市场 产品 客户 集中度 价值链 产品生命周期 技术发展 总体竞争环境 主要竞争对手总体发 技术、产品和服务的 行业上下游竞争态势 潜在进入者情况 财务分析 企业使命 发展愿景 发展方向 供应链 产品 生产 技术 品牌 质量保证 人力和财务
● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ●

主要信息内容及指标 国内 GDP 增长率和变化趋势 用电水气需求 仪表行业的标准和法规 仪器仪表产业技术变化 仪表市场容量及需求变化 分地区分产品销量 客户分布及满意度变化 杭州华立公司等厂家占有率 仪表技术创新、 新产品和● 主 仪表行业潜在风险 各产品市场占有率 主要产品技术指标 横向比较技术、产品、销售及 资本运行 营运能力和偿还能力
● ● ● ● ● ● ●

信息来源 国家统计局 仪器仪表行业协会 仪器仪表工业年鉴

分析工具及方 法 二维分析法 趋势分析法

宏观 环境

● ● ●

市场 状况

● ● ● ●

国家统计局 市场调研 各公司网站 仪器仪表全国技术 行业会议 各公司网站 各公司网站 行业期刊 上市公司年报

柱状图 折线图

矩阵分析法

外部 分析

行业 分析

● ● ● ● ●

委员会
● ● ● ● ●

要产品所处阶段
● ● ● ●



SWOT 分析

展状况 竞争 分析


分析优劣势
● ●

关键变化
● ● ●

使命 与愿 景

● ● ● ●

企业愿景与使命 企业核心价值观

● ●

董事会/总经理 各种会议、期刊、论

坛 产品主要不见供应商数量和 各产品系列性能 故障率和合格率 设备资源 品牌价值 各项财务指标 人力资源优劣势


企业内部各部门提

价值链分析 SWOT 分析

内部 分析

● ●

供方业务增长率
● ● ● ● ● ●


●对各部门调研和访谈

总体 状况

● ● ● ●

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战 略

我们对关键成功因素进行分析、 并运用 SWOT 分析模型等有效工具进行数据分 析。 3)成功关键因素分析 ? 成功关键因素一:技术优势

——10 多年的技术资源积淀。 ——目前, 公司已形成为一支技术力量雄厚的研发队伍和核心技术研发体系, 先后与美国、日本等世界知名企业广泛开展技术交流与合作,应用世界先进的集 成电路技术、仿真技术、DSP 技术、DES 加密算法、C/S 数据库等,研发能力和产 品生产水平领先,成为国内和国际知名企业。 ——作为国家标委会成员,深圳 XYZ 为新型电能表国家标准的制定和推广做 出了卓有成效的工作。 ——提倡自主创新自主研发, 不断的研究开发新的产品和技术,位居行业领 先地位 ? 成功关键因素二:市场优势

——据市场调查,全国在运行的电度表在四亿只以上,电能表年需量达 6000 万只。巨大的市场需求为电度表行业提供了广阔的发展空间。公司新成立的电子 式水表、气表市场前景也相当广阔,新的产品类型为公司赢得了新的发展空间和 机会。 ——国外巨大的市场空间使公司外销保持了强劲的发展势头,成为公司效益 重要的增长点。 ——我公司在国内市场经营十余年,与各地各级电力部门及集团用电单位建 立了良好的合作基础和市场份额。 ? 成功关键因素三:品牌优势

——公司一直把“以质量求生存,以质量求发展、向社会奉献精品”作为自 己的经营理念,贯彻“顾客的需要和百分之百的满意是我们永恒的追求”的质量 方针,追求“产品直通率 99.5%,开箱合格率 99.97%”的质量,逐步形成了自己 的品牌优势。 ——多年来,公司产品在国家、省、市技术监督部门的每一次质量抽查中, 均为合格产品; ——1999 年、2000 年,深圳 XYZ 产品连续被国家经贸委列入第二、第三批全
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战 略

国城乡电网改造所需产品推荐目录,产品质量得到了国内用户的充分肯定。 ——在国际市场上,客户对我公司的产品质量表示信赖,在印度等国家和地 区反映良好, “深圳 XYZ”产品的品牌已得到广泛认同。 ——国内外市场对 “深圳 XYZ” 产品的接受与认同为公司扩大生产打下了良好 基础。 4)SWOT 分析,具体见图 2.1-2 和表 2.1-3。

SWOT分析

内部

外部

优势 市场优势 技术优势 品牌优势 产业规模 地域优势

劣势 市场研究 品种单一 营销体系 管理体制

威胁 国内同行竞 争国外企业 的技术、资 金、管理优 势;

机会 国内具规模 企业不多; 研发技术领 先,以及深 圳市鼓励民 营企业的优 惠政策

图 2.1-2 SWOT 分析图

表 2.1-3XYZ 内部因素和外部环境分析一览表 优
市场 技术 产品 人力资源 财力 物力







生产规模、国际市场 单一产品技术 单相电能表、IC 卡表 研发人数比例高 控股公司财力雄厚 资产总额达一亿多元
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市场研究与推广、 国内市场 多元化系列产品弱 其他表类 高层次、 竞争型技术、 营销、 管理人才缺乏 技术研发和市场推广投入 不足 研发试验配套设施少

龙岗区卓越绩效模式百家试点工程自评报告 品牌 商誉 品牌美誉度高 信誉度高

战 略 品牌的认知度推广不够 信誉上自我保护意差









大环境

国际、 国内市场存在的绝对 需求不可估量, 巨大的市场需 求为公用表计行业提供了广 国家宏观调控政策对房地 阔的发展空间 ,而中国制造 产及固定资产投资等用电领 的低成本又使我们在国际市 域产生重大影响, 使得电能表 场竞争中具有优势。 现阶段同 需求减少; 时研发、生产数字化电、水、 国际上美元汇率的波动也 气表的企业还为数不多, 尚未 会影响中国企业的贸易机会。 形成生产规模, 我司将数字化 公用表计的研发与生产列入 公司五年发展计划, 有利于在 市场上形成规模优势, 从而赢 得商机。 全国农网、 城网改造基本结 束, 国内市场需求进入相对稳 定阶段。 电力行业是全国系统 性公司, 具有行业垄断经营优 势, 其行业发展政策取向对市 场供求影响很大。 国际市场上的竞争对手主 要来自于各国当地企业和国 内同行,如深科技、华立、宁 夏宁光、 江苏林洋、 宁波三星、 正泰集团等 ,我们在资金、 现有生产规模等方面处于劣 势 。在国内,600 多个电表 生产厂家的恶性无序竞争对 我司造成严重威胁。 而国外存在的巨大的市场 需求要求我们必须扩大生产 规模, 把企业做大做强, 从而 确立市场垄断优势。

产业

竞争者

我公司产品在性价比各方 面都具有一定优势。 加上我公 司 XYZ 工业园的投入使用, 产 业规模已在行业内进入前列; 加上公司未来水、气、热、电 等一体化的经营思路, 已在市 场竞争中占据制高点。

公司在国内市场市场占 顾客 有率相对较小。 国外发达国家 的高中端市场还尚未开发。

发达国家和发展中国家电 子式电度表均存在不同程度 的需求, 其中印度、 孟加拉国、 巴基斯坦、蒙古、土耳其、沙 特阿拉伯、伊朗、马来西亚、 秘鲁、 意大利、 法国等国家和 地区对电子式电度表需求明 显, 而且大都把采购的目光瞄 向中国。

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战 略

2.1 b 战略目标 (1)目标确定 公司目标的确定主要利用了 SWOT 分析工具。首先通过外部环境分析,找出公 司面临的机遇和挑战;其次进行内部能力分析,根据与竞争对手及标杆的的对比 剖析公司的优劣势,据此确定公司发展战略:以资本运作为组带,整合国内外技 术、人才、装备资源;以自主研发为源动力,掌握核心技术,打造全球数字化公 用表计制造商,亮剑世界。 锁定核心业务:自主创新做强做大业务,打造世界知名的全球数字化公用表 计制造商。 2012 年公司预计业务收入目标 10 亿元,利润总额 12000 万元,挤身仪器仪表 行业前三。 远期目标:2020 年实现主营业务收入 20 亿元,利润总额 3 亿元。 1)确定关键战略目标体系:为实现这个总体目标,我们借鉴平衡计分卡理念 综合考虑各相关方需求,形成了关键的战略目标体系,如图 2.1—5 所示。 公司各项战略是在进行了内外部环境分析的基础上针对长短期挑战和机遇提 出的,能够保证公司在未来抓住机遇,应对挑战。关键战略目标及指标值利用平 衡计分卡方法拟定,并根据公司运行状况适时调整。指标体系涵盖了财务、顾客 与市场、内部运营及学习与成长四个层面,满足了各相关方需求。 2)SWOT 分析: 根据 SWOT 分析, 我们提出了企业未来几年可能面临的机遇与挑 战、优势和劣势,如图 2.1-2 和表 2.1-3 所示。 3)制定应对措施,提出公司发展目标(见图 2.1-4) 4)战略目标分解:根据企业优劣势分析,对战略目标进行细化和分解,制定 了未来 5 年的战略目标。具体战略目标分解如表 2.1-5。 (2)战略调整 在战略执行过程中,为保证战略与环境、资源的匹配性,公司及时评估环境、 资源和竞争形式的变化,根据战略实施情况对战略进行适时调整。长期调整区间 为五年,每个五年规划的最后一年调整未来五年的发展战略。短期调整分为年度 评估与调整和突发情况紧急调整。 (图 2.1-6)

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战 略

图 2.1-4 所示 公司战略目标体系

表 2.1-5 长短期关键战略目标分解表
指标 主营业务收入/万元 利润总额/万元 应收帐款周转率 息税前利润率/% 市场占有率/% 关键客户占有率/% 顾客满意度/分 顾客忠诚度/分 新产品收入比率/% 新产品开发计划完成率/% 生产计划完成率/% 供应商管理业绩增长率/% 技改项目完成率/% 全员劳动生产率[万元/人 (人/年) 员工满意度% 培训计划完成率/% 员工流失率/% 年度 2009 45000 5000 8.5 12.4 15.1 7% 90% 97% 12 92 96 3% 97% 55 92 100 9 2010 60000 7000 9 13 15.3 8% 91% 98% 12.5 93 97 3% 98% 60 93 100 9 2011 80000 9000 9.5 14 15.7 10% 92% 99% 13 94 98 5% 99% 65 95 100 8 2012 100000 12000 10 15 16.5 15% 95% 100% 13.5 95 100 8% 100% 70 96 100 7 2013 120000 15000 10.5 16 17.3 19% 97% 100% 14% 96 100 10% 100% 75 97% 100 6

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战 略

年度战略评估要求 提交 数据 年度战略评估具体 方案 业务经营分析报告/财务报告等其他数据信息

年度战略实施情况分析

年度战略评估 分析 调整 年度战略调整预案

审核 审核 下发 下发执行

图 2.1-6 年度评估与调整流程图

1)长期调整:每个五年规划的最后一年,由战略发展委员会组织相关部门负 责人对上一个五年规划的完成情况进行总结和评估,并对战略目标和完成值进行 差异分析, 由管理中心在进行 SWOT 分析基础上根据评估结果对公司发展目标及战 略进行修订,提交战略发展委员会审议通过后重新编制下一个五年规划。 2)年度评估与调整:年度战略评估和调整分为三个步骤:一总结分析:按照 战略发展委员会提出的评估要求,有管理中心组织各相关部门对经营分析报告、 财务报告等进行总结和分析。二提出建议及预案:管理中心根据总结分析结果对 年度战略实施情况进行综合评估,根据战略执行情况、环境变化及各相关方的要 求提出是否需要调整的建议,提交战略发展委员会决策。如需要调整,由管理中 心提出调整预案。三讨论下发:由战略发展委员会组织各部门负责人对调整预案 进行讨论,一致通过后下发执行。 3)紧急调整:当公司经营环境发生重大变化时(如国家政策调整,公司购并 等重大事项) ,管理中心提出紧急调整建议,就其调整的必要性进行讨论,如需要 调整则由管理中心组织各相关部门召开专题会议提出具体调整方案,经战略发展 委员会审核后下发执行。

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战 略

2.2 战略展开
公司以战略目标为出发点确定各职能战略规划, 以完成公司长期战略的部署; 通过年度业务计划完成短期战略计划的部署;采用平衡计分卡理念、回归分析等 科学方法进行关键绩效预测,形成完整的战略关键指标体系,实现对战略实施的 测量和控制并不断改进。 2.2 a 行动计划的制订和展开 (1)行动计划的制定和展开 1)行政计划的制订 公司设立战略发展委员会和战略发展部门管理中心专门负责战略相关工作。 公司的战略规划由战略发展委员会统一领导, 管理中心牵头各职能部门参与制定。 制定过程中运用平衡计分卡的理念和方法,通过年度业务计划和全面预算工具从 管理层级和时间区间两个维度进行部署和展开,分解到每个部门和个人,确保战 略的可行性。制定和部署流程如图 2.2-1 所示
战略发展委员 会 总经理 依据 战略目标/发展 方案 职能战略 审核 制定 规划 下发职能战略 规划要求 战略规划草案 审核 下发战略规划 报告 年度方针 目标 审核 下发 年度业务计划 分析 执行 审核 年度业务计划(含全面预算) 各部门/生产厂年度工作计划(含全面预算) 科室及个人工作计划(含全面预算) 全面 预算 KP1 职能战略规划(营销、研发、人力资源、财务等) 总经办 行政部 人力资源部 成本控制 各职能部门/事业部(营销公司、 中心 技术中心、采购部、财务部等)

审核 下发

编制 计划

各职能模块年度专业计划

图 2.2-1 战略规划制定和部署流程图

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龙岗区卓越绩效模式百家试点工程自评报告 2)战略规划的展开

战 略

总经理根据战略规划报告提出年度方针和目标,各职能单位编制各职能模块 专业计划,管理中心对专业计划进行汇总和平衡形成年度业务计划。公司将业务 计划进行分解,提取关键绩效指标并确定指标值下发到各职能部门和事业部根据 指标情况拟订部门工作计划,细化到部门和个人,从而保证战略规划的可执行性 图 2.2-2。

五年计划 提出指导意见 战略发展委员会 协调各部门 战略发展部

年度调整与修订

年度计划

组织评估与审核 目标调整 制定目标 编制五年发展规划 规划修订

公司年度计划 全面预算

其他职能部门

编制职能规划

职能规划修订

部门工作计划

个人
图 2.2-2 战略部署层级图

个人工作计划

在制定规划时,我们充分考虑了公司内部能力和各个相关方的需求。在展开 的过程中沿每个层级进行细化。 在既定的战略目标和战略发展方案下,战略发展部门管理中心分析确定各职 能战略目标,经战略发展委员会下发,人力资源与行政部门、财务部等相关职能 部门对公司战略目标、战略发展方案和职能战略目标进行充分讨论,制定职能规 划,见表 2.2-1。管理中心汇总平衡各职能战略规划形成公司五年发展规划报告, 其中涵盖了采购规划、人力资源规划、产品发展规划、生产规划、营销规划、财 务规划、技术改造规划等关键子规划。最后由战略发展委员会组织各部门主要负 责人和专家进行评审,通过后下发各部门执行。

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战 略

表 2.2-1 职能战略简表
2008
新增流动资金金 和流动资金

2009
新增流资 4000

2010

2011

2012

新增注册资本金 7000 万元,主要用 万元主要用于设 拓展 转

新增流资 4000 万

逐步偿还短期 逐 步 偿 还 短 期 贷款

气表的启动和市场 备购置及经营周 元,主要用于经营 贷款

1、完成当年招、 1 、 完 成 当 年 营销队伍 人力资源 达到每周 1 小时。

1、完成当年招、 1 、 完 成 当 年

1、完成当年

调任务, 充实研发、 招、调任务,充 调任务, 充实研发、 招、调任务,充 招、调任务,充 实研发、营销队 营销队伍; 2、人均培训时 达到每周 2 小时。 间达到每周 1.5 小时。 销售 实研发、营销队 实研发、营销队 伍; 2、 人均培训时 时。 2、 人均培训时 小时。 2、 人均培训时间 伍 2、 人均培训时间 伍;

间达到每周 2.5 间达到每周 3 小

内销 10000 万元、 内销 9000 万元、内销 18000 万元、 内销 19000 万元、 内销 38000 万元、 外销 20000 万元 外销 26000 万元 外销 37000 万元 配合销售投标完 外销 51000 万元 外销 62000 万元 配合销售投标 配合销售投标

配合销售投标完 配 合 销 售 投 标

成 25 种电表表型 完成 35 种电表表 成 45 种电表表型设 完成 50 种电表表 完成 55 种电表表 研发 设计开发, 启动水、 型设计开发,完 计开发, 完成 20 种 型设计开发,完 型设计开发,完 气表开发计划 成 15 种水表、10 水表、15 种气表表 成 30 种水表、 20 成 40 种水表、 30 种气表表型设计 型设计开发 开发 1、 完成 200 万台 电能表生产任务 生产 3333 台 技术培训 1、完成各类表 1、 完成各类表计 种气表表型设计 种气表表型设计 开发 开发

1、 完成各类表 1、 完成各类表计 台 5791 台

计生产任务 310 生产任务 470 万台 计生产任务 780 生产任务 1500 万 2、 员工年均产量 万台 3、 技术熟练工人 量 4444 台 2、员工年均产 4000 台 3、技术熟练工 比例达到 70% 人比例达到 60% 2、 员工年均产 2、 员工年均产量 3、 技术熟练工 3、 技术熟练工人 人比例达到 80% 比例达到 90%

2、 员工年均产量 万台 3、 加强对工人的 量 3622 台

(2)战略实现所需的资源分配 公司从人、财、物三个,通过职能战略规划、年度业务计划和全面预算,统 筹调度各项资源的配置,实现战略目标与资源的匹配。 1) 人力资源配置: 公司通过人力资源规划进行人才结构调整、 人员素质提升、 国际化营销能力提升、管理理念提升工作,以满足公司战略目标的需求。2010 年 员工总数将达到 2650 人。对管理人员、工程技术人员、营销人员以及一线工人进 行有针对性地培训,全面提高人员素质;实行外部引进与内部培养相结合的方式 培养一批有创造性的优秀人才;建立健全全能上能下、竞争上岗、薪酬与贡献挂 钩的人员聘任和激励机制。

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战 略

2)实物资源配置:通过技术改造计划、设备维修计划、物资供应计划等具体 计划,从基础设施建设、设备管理、物资供应三个层面对公司实物资源进行科学 安排和调度。2008 年将对关键的设备进行检测和维修,启动新产品开发项目。为 了保证物资供应,公司制定了详细的物资供应计划。 3)严格执行财务预算,以支持组织行动计划的完成。

(3)战略的变更 公司建立了三级战略监测系统(图 2.2-3)并进行实时监控,保证了战略在推 进过程中的有效性。通过全面预算将关键战略绩效指标分解成若干个细化指标, 形成了覆盖营销、服务、人力资源、财务、生产、采购、员工以及外部环境等要 素的监测体系,按照组织层次和时间顺序测量指标完成情况。

战略发展委员 会、总经理

总经办

个人资源与 行政部

成本控制 中心

各职能部门 /事 业 部

个人 月度工作计划 完成情况

单位预算执行情况 提交 报告 各单位预算执行情况 全面预算分析报告 业务计划 分析报告 分析 审核 战略执行 分析报告

审核 战略调整意见 改进 执行 业务计划 调整意见 全面预算 调整意见 部门和个人改进措施

图 2.2-3 战略监测流程图

(4)公司主要的长短期计划及关键变化 公司的长短期计划主要包括采购、生产、产品、营销、技术、人力资源、财 务等关键要素,涵盖了财务、顾客、内部运营、学习与成长等各个层面。长短期 计划各要素关键变化,见下表 2.2-2、表 2.2-3 和表 2.2-4

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龙岗区卓越绩效模式百家试点工程自评报告 表 2.2-2 公司研发部门五年计划 年度 开发规格、型号数量 1、电表 2、水表 3、气表 研发投入(万元) 研发队伍构成及数量 高级工程师 工程师职级 新产品占总收入比率 市场响应速度 设计成本 申报专利 2009 60 35 15 10 900 150 25 80 15 较快 合理 15 2010 80 45 20 15 1000 170 30 90 20 很快 相对优化 20 2011 100 50 30 20 1500 200 40 120 25 迅速 2012 125 55 40 30 2000 220 50 130 30 迅速 2013 150 60 50 40 2500 250 60 140 35 迅速

战 略

性价比 性价比 性价比 相对优化 比较优化 比较优化 25 40 60

表 2.2-3 公司生产部门五年计划 年度 产量(万台) 1、电表 2、水表 3、气表 生产工人数量 劳动效率(年产) 故障率(%) 平均单台人力成本 技术、熟练工人比率 培训时数(每周) 2009 310 220 80 10 750 4133 0.9 3.5 35 1.5 2010 500 390 80 30 1175 4255 0.8 3 40 2 2011 780 580 135 65 1755 4444 0.6 2.5 50 2.5 2012 1500 1090 305 105 2590 5791 0.4 2 60 3 2013 1900 1300 400 200 3300 7000 0.2 1.5 70 3.5

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龙岗区区长质量奖自评报告 表 2.2-4 公司销售部门五年计划 年度 收入 1、国内 2、国外 销售费用 1、国内 2、国外 销售队伍(人) 1、国内(人) 2、国外(人) 产品销量(万台) 1、电表 2、水表 3、气表 市场占有率 2009 45000 14000 31000 1000 400 600 50 30 20 300 220 75 5 15.1% 2010 60000 18000 42000 1600 700 900 80 50 30 450 380 45 25 15.3% 2011 80000 29000 51000 3100 1300 1700 110 65 45 760 570 130 60 15.7% 2012 100000 38000 62000 4000 1700 2300 150 90 60 1480 1080 300 100 16% 2013 12000 45000 75000 5500 2400 3100 190 110 80 1860 1280 390 190 16.5%

战略

2.2 b 绩效预测 公司运用多元回归分析模型和专业市场调查等方法,对公司、竞争对手标杆 的绩效进行定量、定性预测。便于及时发现公司与竞争对手的差距,有针对性地 调整战略部署,以保持公司的持久竞争力。公司目前在仪表仪器行业处于前列, 近几年来一直保持高速增长的态势,根据近几年的增长速度以及未来仪表行业的 发展趋势,公司 2008 年开始做了预测。见表 2.2-5 所示
表 2.2-5 绩效预算表 性质 企业 指标 销售收入 标杆 华立仪表 利润总额 市场占有率 顾客满意度 销售收入 竞争对手 科陆电子 利润总额 市场占有率 顾客满意度 销售收入 本公司 利润总额 市场占有率 顾客满意度
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2008 年绩效 160000 16000 16% 88% 40000 9000 14.3% 87% 30000 3000 14.6% 87%

绩效预测 2009 年 170000 17000 16.4% 89% 50000 10000 14.6% 88% 45000 5000 15.1% 90%% 2010 年 180000 18000 17% 90% 60000 11000 15.1% 89% 60000 7000 15.3% 91% 2011 年 190000 19000 17.8% 91% 70000 12000 16.8% 90% 80000 9000 15.7% 92%

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以顾客为关注焦点

3. 以顾客为关注焦点
3.1 顾客契合
3.1 a 产品供应及顾客支持 (1)确定客户群和细分市场 准确的市场定位是经营成功的关键。公司通过对市场的广泛调查,根据不同 顾客的需求特点,结合公司战略发展和自身优势,选择和确定客户群。 本公司生产的智能化水、电、气表,属计量装置,其产品特性决定了其交易 方式为集中采购。采购方主要是供电公司、水务公司、燃气公司、房地产商、物 业公司等。由他们集中采购后,再安装到各用户,如家庭、宿舍、企事业单位等。 目前公司产品的顾客覆盖全国,遍及全球 60 个国家和地区。 公司采取“三维度市场细分法”进行市场细分 1)按照地域需求不同细分 ① 国外市场

开拓国外市场是公司实施全球化战略的重要内容。今年来公司对国外顾客需 求、消费环境和市场准入要求进行了多方面的调查,并引进了相应的准备: ——针对进口国产品标准和法律法规要求,引入国际标准体系,并取得各类 产品和体系认证(如 KEMA) ,并且加入相关行业协会,了解该地区行业准入的标准 情况(如加入:DLMS 和 STS) ——针对消费国的地理、气候条件和电网情况、水资源情况等,在研发设计 时进行考虑,以满足消费需求。 在此基础上,公司确定了国际目标市场(见图 3.1 a–1) ,将主要目标客户群 定位于亚非拉市场。2008 年公司出口量占公司总销量的 90%以上。 根据亚洲、非洲、东欧等地区经济发展水平的差异、产业结构的不同以及顾 客在产品品种、价格、性能上需求的不同,公司实行差异化销售政策。如公司在 亚洲、非洲地区的价格水平略低于欧洲地区,如在非洲等水资源缺乏地区,需要 计量精度更高、智能化程度更高的产品。同时,公司针对欧美等发达国家的需求,
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以顾客为关注焦点

正在研发他们需要的高端产品,以满足市场需求。

市场调研 ? 市场需求量 ? 行业需求情况 ? 顾客对产品、价格、 服务交货等需求特 点 ? 市场惯例 ? 价格形成 竞争对手

制订营销策略 ? 渠道 ? 价格策略 ? 重点销售品种 ? 促销方式

目标顾客群 ? 亚洲市场 ? 南美市场 ? 东欧市场 ? 非洲市场 潜在客户群 高端客户

图 3.1 a–1 国外目标市场的确定过程



国内区域细分 按照国家经济政策、经济开发程度的差异,进一步将国内市场细分为主流市

场、二级市场、三级市场、四级市场; ——主流市场:省、直辖市供电公司、水务公司、燃气公司。主流市场的特 性是集中采购量大,产品涵盖所有种类的产品,如普通单相电子式电表、集抄表、 预付费卡表、三相有功表、有功无功组合表、多功能表、IC 卡式水表、膜式燃气 表等。每年定期将本省各县市的采购预算进行统一汇总后,以招标的方式,对各 供货厂家统一竞标采购。公司的产品如需进入各省、直辖市,需符合当地的产品 检测标准。 作为在国内起步比较早的公司, XYZ 的产品基本都能满足全国各省市的 检测要求。在国内的业绩,特别是在当地的业绩,也是能否进入各省市的关键指 标。其中,我们在江西、云南、贵州、甘肃、四川、湖北等省市,基本都进入了 其主流市场。其他的省市,也计划逐步进入。 ——二级市场:省会城市、地级市。二级市场一般对新产品、新技术的采用, 持积极的态度,以满足不断发展的省时、省力、省心的要求。其中,集抄集控表、 预付费卡表,是他们关注的重点产品。省统一招标后进行分配,地级市有要求指 定中标厂家的权力。同时,在省供电公司给予的权限范围,也有一定的自我招标 采购权。对于在本省市场未进入的产品,特别是新产品,在省招标中中标的可能 性不大,但在地级市场进行突破的可能性,相对要大。

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以顾客为关注焦点

——三级市场:县城及农村。县城及农村,采购量相对不会很大,而且主要 为低端的、比较常规的产品,他们更追求产品的稳定性和良好的售后服务。在采 购招标方面,相对没省级公司严格。我们只要做好足够的品牌推广工作,让他们 放心,那么对于一个新品牌,先进入这个市场的可能性相对较大。最终走农村包 围城市的道路,进入本省的主流市场。 ——四级市场:企事业单位,包括房地产商、学校、厂矿,不包括供电、水 务、燃气公司。这类单位的特点是购销量一般不大,产品种类多,延续性不强。 进行品牌推广和售后服务的工作量较大。但是价格不透明,可以获得相对的价格 优势。 2)产品层次与顾客偏好区分 ——高新技术型:主要指能在全省兼容的集抄集控 CPU 卡表系统、GPRS 远程 抄表系统,水、电、气一卡通系统,在经济比较发达、人工成本高的地区,比较 适用。其中,又以工厂、高档社区和办公楼为主。此类产品价格高,利润高,但 大多数厂家此类产品的性能不是很稳定,需经过一段时间的调整才能达到顾客的 要求。顾客有一定的采用风险。但随着新技术的不断引进,会有不断的高新技术 产品,来淘汰目前的高新技术产品。任何新产品都会有一定的生命周期。顾客必 须使用高新技术的产品,来从其中受益。XYZ 的卡表技术,一直在行业内处于领先 地位,在集抄集控 CPU 卡表方面,公司一直大力推广,以抢占更多的市场份额。 高新技术型的电表,其目前在所有电表中,市场份额在 5%左右。 ——先进技术型:主要指普通的 RS485 集抄集控产品、电力线载波集抄集控 产品、普通预付费表、防窃电表、多功能电表等。先进技术型的产品,稳定性好, 能为顾客提升工作效率、降低成本,同时可很好控制用户的情况。因其技术的成 熟性,决定了目前在省会城市、地级市,都得到了相对广泛的应用。这完全符合 新产品市场发展的规律。在所有电表中,其数量约占 15%。而且,它将在未来的三 至五年,在数量及份额上,会有较大的突破,侵占常规技术型产品的市场份额。 同时,此类产品的价格和利润空间,也会大幅降低。 ——常规技术型:主要指传统的单相、三相电子表。它适用于农村和经济落 后的城镇。目前所有电表厂家的此类产品都极为成熟,因此竞争大,利润率低, 厂家以降低制造成本、比拼价格以获取微利。但此产品在市场上的份额极大,约

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占 80%。 而且在五年内会一直保持最大的份额。 如果完全没有此部份产品市场作为 品牌推广的工具,可能在推广技术含量高的产品时,顾客对此品牌会有心理上的 距离。 3)按照与销售渠道相关联的需求的不同细分,分为直销、代理两个市场 公司目前按产品销售渠道分为直销和代理两种销售模式, 这是根据销售市场的 情况不同而进行划分的。在公司关键顾客群众,直销和代理达成的合同比例为 8: 1。 ? 直销

公司将重复购买、 批量稳定的顾客作为公司的直销对象, 这是直接使用公司产 品的终端顾客。终端顾客需求特点表现在注重产品质量和售后服务的满足。 ? 代理

公司将部分投标地区比较远、信息沟通比较不畅、市场拓展初期的一些地区, 公司会采取在该地区寻求代理合作的方式打开市场,获取准确的地区需求信息, 从而有针对性地进行销售。目前,部分国外客户就是通过代理的方式获得。代理 从中获取佣金。这一部分代理重视的是公司的实力以及技术方面的符合度。 4)潜在顾客需求的确定与细分 ——忠诚客户:指与公司形成长期合作的供销关系,比如宁夏、贵州、广西、 云南、江西等省的供电公司。我们需强化对他们的品牌与新产品推广工作,不断 提升产品质量与售后服务的水平。在各省的年度招标中,他们都会主动通知我们 前往竞标。同时,一些市、县也是我们的忠诚客户,他们在对我们的产品综合指 标比较满意的情况下,会长期与我们形成稳定的合作关系。 ——游离客户:指有些市、县供电公司和企事业单位。他们没有很强的品牌 忠诚度,同时和多家厂家保持着供销关系,往往因一些较小的质量、服务等问题, 随时更换供货厂家。我们必须与他们保持密切的联系,随时了解并满足他们不同 时期的需求,最终将他们变成我们的忠诚客户。 ——潜在客户: ? 指正使用着竞争对手的产品,并且与竞争对手合作得比较满意。我们只有

以更好的性价比,或者在顾客希望尝试新技术产品时,我们才有切入的机会。因 为对他们而言,轻率地更换品牌,会有产品及服务上的风险。我们需多走访,了

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解他们目前与竞争对手合作的状况,或新产品引进的意愿,寻找商机,来获得这 部份潜在客户。 ? 还有未打开的国际国内市场。

——低价值客户:主要指企事业单位中用量小,对价格比较敏感的客户。这 不是我们的主攻对象。 5)公司的核心竞争优势决定产品结构与市场主攻方向 公司成立时间早,在集抄集控系统、预付费 IC 卡表技术方面起步也早,产品 稳定,有相对较多的客户群体,在同行中处于领先地位。企业的终极目标是投入 产出比和赢利。结合以上市场、顾客、产品的区分,以及公司产能分析,决定了 公司主推高新技术产品、先进技术产品,而此部份的使用者,则是集中在省、市 级的供电公司,特别是发达地区的省、市级供电公司。传统的常规技术产品作为 辅助工具,以占有市场、扩大品牌知名度为目标。

(2)针对客户不同特性,采用不同方法,针对性了解顾客需求与期望 1)了解客户需求的方法 公司认为,只有准确、及时地了解顾客的需求和期望,才能提供符合顾客需 求和期望的产品,并及时调整营销策略,改善内部管理。 公司通过各种倾听和了解的方法来确定关键顾客的要求和期望极其关注要素 (表 3.1a-2) 。通过这些方法的运用,使顾客的要求和期望得到转化和满足,并促 进公司市场的拓展和服务的改进。 随着我国经济的快速发展,计量系统的便捷、智能、准确成为资源管理部门 的迫切需要。公司通过广泛与客户接触,了解客户运营模式,提出了先进的系统 解决方案,直接将解决方案向电力系统推荐,我们的解决方案最终被写入客户的 招标文件,从而让我们在市场竞争中抢得先机,发展了不少省级电力公司作为战 略顾客。

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表 3.1a-2 了解顾客需求和期望的方法
细分角度 国 内 直 销 重点客户 战略客户 需求特性顺序 销售模式、资源分配、技术指标、质 量、价格、服务 销售模式、技术指标、质量、价格、 交货期、异议处理 一般客户 代 理 重点客户 一般客户 国 外 直 销 重点客户 代 理 重点客户 资源分配、质量、价格、异议处理 战略客户 战略客户 战略客户 质量、价格、交货期、异议处理 资源分配、销售模式、价格、质量、 技术服务、异议处理 资源分配、价格、质量、交货期 价格、质量、异议处理 销售模式、资源分配、技术指标、质 量、价格、服务 销售模式、质量、交货期、价格 资源份额、质量、价格、交货期 了解顾客需求和期望的方法 定期高层拜访顾客、行业信息互联 网、向顾客提供系统解决方案、顾客 满意度问卷调查 定期部门互访、日常电话沟通、 终端 顾客技术培训、顾客满意度问卷调查 客户服务热线、销售电话沟通 通过代理了解当地市场情况、 客户需 求以及技术要求,并且确定合作方案 通过代理拓宽市场 通过代理推广产品 高层亲赴国外考察、调研、国际行业 展览会、信息互联网 国际行业展览会调查、信息互联网 高层亲赴考察洽谈、国际行业展览 会、互联网信息 国际行业展览会、互联网信息

(3)信息处理与内部管理改进 1)信息统计分析:关于客户信息,我们有多方面的信息搜集渠道。 ? 第一、通过不良品、维修品退货原因分析统计,能反应出我们在生产过程 中技术和制造环节容易出现的问题。 ? 第二、通过客户使用情况分析统计,能反应出我们在结构设计、软件开发 中的问题。 ? 第三、通过顾客对比竞争对手产品的使用情况,能反应出我们在设计、开 发、制造中尚需提升的细节。 ? 第四、通过顾客反应竞争对手新产品(我们没有)的使用情况和意见,能 指导我们新产品开发的思路。 ? 第五、通过顾客对我们技术培训、安装指导、售后维修服务方面的意见, 可以发现我们在服务方面尚需改善的问题。公司将以上行为,作为日常性 的工作,有意识地与客户沟通,定期和不定期地进行市场信息收集、统计

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与分析。 2)应急处置与预防处理:收集到客户通过各种渠道反馈的信息后,公司即分 派到对应的部门进行紧急处理。 ? 不良品、维修品,首先进行维修或更换,以最快的速度将良品发送顾客。 另一方面,我们通过不良品、维修品的统计分析,发现我们在开发、设计、制造 等环节中存在的问题,必要时召开问题检讨会议,对存在的问题根源进行对策, 并指定改善人和完成时间。 ? 属于结构设计和软件开发中的问题,公司则召开研发系统的产品改良会

议,综合各方面的改良意见,确定改良方案,以保证产品的更新换代,满足顾客 需求。 ? 属于服务方面的问题,则马上派人解决顾客提出的需求。解决完毕之后, 对整个过程进行分析,查找我们在服务中尚存在的制度、流程、人员、配置等方 面的问题,确定根本性的解决方案,并指定人员和改善完成时间。 ? 后续跟进与内部持续改善:针对以上顾客反馈的所有信息,进行收集、分

析、统计、应急处置与预防处理后,我们还需对改善的进度进行跟踪,改善的情 况进行回访。对于未达到预期效果者,再进行 PDCA 持续改进。 ? 不断完善市场信息收集方式:对于市场信息收集的方式方法,特别对于一 线业务人员、售后人员的信息收集技巧,各级管理人员需进行不断的检查、指导 与培训。在制度、流程、执行力方面也需不断地检讨与改进。公司每年度都会定 期检讨信息收集的方法与处理效果,以达到准确、全面、高效的目标。

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3.1 b 建立顾客导向的文化 (1)建立良好顾客关系的方式 1)对顾客分类管理、重点维护 战略顾客和重点顾客时公司收入的主要保障。为提高服务质量,促进共赢, 公司按照顾客分类标准将顾客分为三类(见表 3.2 a-1) 。并实施分类维护管理(见 表 3.2 a-2)。
表 3.2a-1 顾客分类标准 重要程度 条 1. 与 XYZ 的战略目标高度一致; 战略顾客 2. 直供企业所在行业成长性好,年销售收入(或者销售量)局其所在 行业前十; 3. 根据 XYZ 商誉评价管理办法,商誉评价五星级用户 1. 与 XYZ 的战略目标高度一致; 重点顾客 2. 直供企业所在行业成长性好,年销售收入(或者销售量)局其所在 行业前三十; 3. 根据 XYZ 商誉评价管理办法,商誉评价三星级用户或以上用户 1. 与 XYZ 的短期目标相一致; 一般顾客 2. 直供企业所在行业成长性一般; 3. 根据 XYZ 商誉评价管理办法,商誉评价三星级用户或以下用户 表 3.2a-2 顾客的分类维护管理 序号 服务内容 战略用户 1 2 3 4 5 6 7 品种开发 技术服务 价格水平 资源保证 订交货周期 合作交流 信息交流 优先保证 随时开展 最优惠并满足个性化要求 优先保证 滚动运行 高层交流 信息共享 顾客群分类 重要用户 保证 随时开展 最优惠 保证 按月运行 高层交流 信息交流 一般用户 基本保证 定期开展 优惠 保证 按月运行 一般交流 信息通报 33% 50% 17% 件 比 例

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对于战略顾客和重点顾客,公司的服务特色有: ? 设立专职业务人员服务。通过完善的售前、售中、售后全过程服务体系, 特别是强化技术服务,满足并超越顾客期望,巩固顾客关系。 ? 公司定期邀请战略顾客和重点顾客代表来公司考察, 向他们推广先进的管 理系统解决方案。 ? 除战略顾客和重点顾客外,公司对于其他顾客需求都尽最大努力满足。 2)建立客户档案,详细记录客户与我们的交易、服务、沟通、需求等历史情 况。对于顾客采购决策者,其个性化信息,也作为档案记录的内容。同时,公司 也建立了潜在客户的档案,有针对性地进行品牌推广。 3)宣传促销手段 公司通过各类信息平台,向顾客介绍公司及产品。见图 3.2a-1。

宣传材料 如产品简介、报刊及网站等

各种会议 如国际国内展览会、产品推介会、用户座 谈会、信息发布会等
公 司 国 内 顾 客 国 外 顾 客

通讯联络 如电话、传真、公司网站等

面对面沟通 如用户走访、用户来访等

第二方、第三方推荐 如国内外的顾客、行业协会等
图 3.2a-1 公司与顾客构筑关系的主要途径

如:在搜索引擎中注册,排在前面的位置,以保证客户能方便地进入公司门户 网站,特别是产品介绍,是公司自我宣传最重要的手段之一。我们不断地更新网

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站信息,适时调整网站内容。对新产品的介绍,力求详尽。我们的一部份新客户, 就是通过此渠道取得与公司的联系。公司通过各类信息平台,向顾客介绍公司及 产品。 4) 对于一般顾客, 我们则以强化内部管理, 保质保量高效地提供产品与服务。 5)要求公司内部员工,不论谁接到顾客的电话,都要求快速地为顾客解决问题。 对于无法回答的情况,则反馈给相关人员,详细介绍顾客的需求,并跟进相关人 员快速对顾客回复。

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3.2 顾客声音
3.2 a 倾听顾客的声音 (1)顾客查询信息、交易和投诉的主要途径 公司构建了顾客查询信息、交易、投诉的沟通渠道,及时解决顾客需求。公 司提供给国内外顾客查询信息、交易、投诉的主要接触方式见图 3.2a-2
顾客查询信息、交易和投诉方式

国外 顾客

国内 顾客

电话 传真 信函 电子邮件 来访 国际展览会

查询信息 方式

公司网站:www.szstar.com 定期出版《星光杂志》 业务电话 传真 电子邮件 来访、走访等

订货渠道: 采用直供 交货方式: 采用现货、期货销售 付款方式: 采用信用证销售、托收和电汇 等多种方式 交易 方式

订货渠道: 采用直供 交货方式: 采用现货、期货销售 付款方式: 采用付款订货、付款提货、信用销 售和部分信用销售等多种方式

用户服务机构 信函 电子邮件 传真 来访等 发生质量问题的投诉以信函居多

投诉 方式

用户服务机构 信函 传真 来访等 发生质量问题的投诉以信函居多

图 3.2a-2 顾客查询信息、交易和投诉的主要接触方式

(2)顾客投诉的处理方式 公司 2005 年实施业务流程再造,整合售后服务机构,改变过去对顾客投诉的 受理、 处理多头对外, 实行集中统一受理、 处理顾客咨询、 查询、 投诉, 见图 3.2-3.

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顾客投诉处理流程

顾 客
通知 顾客

顾客(函、电) 提出异议

反馈 顾客

业 务 部 门

结案 立案、 审案 内部核查, 提出初步意见 赴现场 核实 达成协议

财 务 部

财务冲退结算

结案

责 任 单 位

一般异议: 查找原因、落 实责任,提出 整改措施

结案

考核相关 责任单位 制定系统 改进措施 ,包括工 艺、管理 、产品质 量等

总 经 办

重特大异议: 质量体系专项审核, 及赶紧效果评价

结案

图 3.2a-3 顾客投诉处理流程

?

提供顾客投诉的渠道,如投诉电话、售后服务电话、传真、邮箱与网上留 言等。

?

得到顾客投诉后,组织相关人员,快速分析顾客投诉的问题,安排人员马 上解决。要求顾客投诉在两小时内回复。根据投诉内容的不同,设定不同 的解决时间。一般产品质量问题,24 小时内上门维修。

? ? ?

因工作失误与疏忽的责任人员,按制度进行处理。 全面分析造成顾客投诉的原因,从根本上解决此类问题的重复发生。 电话或登门拜访,了解顾客对投诉问题处理的满意程度。如不满意,则要 求继续快速改善处理。

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(3)不断改善方法以维持良好的顾客关系 公司设定了“月顾客投诉件数”的考核指标,定期检讨顾客投诉的件数及种 类。每月进行分析检讨。同时,还通过“矫正预防单” ,通过不断改善方法,来解 决顾客投诉的问题,降低顾客投诉的件数,从整体上来提升顾客满意度。特别是 出货的交期问题、质量问题等。 3.2 b 确定顾客满意和契合 (1)满意度调查 公司每年都会以调查问卷的方式,定期进行顾客满意度的调查,形成了公司 顾客满意度调查体系,见图 3.2 b-1 顾客满意度调查流程。 顾客满意度调查内容包括产品(技术领先性、稳定性、外观、包装、安装方 便) 、出货(准时) 、服务(快捷) 、购销合同条款(付款、保修期) 、与竞争对手 的比较优劣等方面。要求问卷回收率在 80%以上。按各项目进行加权平均,统计顾 客提出的问题,按重要度及满意度,编制《满意度调查报告》 ,通报公司各相关部 门,并要求各相关部门分别提出改善方案与时间。公司管理中心负责跟进各部门 在制度、流程、人员、培训等方面的改进进度与效果。 (2)跟踪产品、服务质量,及时获取顾客满意度信息 公司在加强内部改善,以提高顾客满意度。同时,我们针对每一个客户与我 们发生的交易、沟通行为,都要及时跟踪产品、服务的质量,以保证及时获得顾 客的反馈信息。公司通过定期走访和会议交流等方法跟踪、了解顾客在产品、服 务和交易方面的意见和建议。公司制定了《用户走访管理办法》 ,详见表 3.2 b-2 《不同顾客群的走访办法》 。 3.2 c 分析和使用顾客数据 (1)调查竞争对手的顾客满意信息,提升公司竞争能力 1)业务员向竞争对手的业务员和相关人员打听这方面的信息。因为他们经常 在顾客处见面,彼此认识比较容易。 2) 业务员向顾客调查竞争对手的情况。 我们平时加强业务人员与顾客的合作, 顾客一般会很乐意将竞争对手的优劣势向我们介绍,并向我们提出改善的建议。
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3)到竞争对手的网站上查询。有竞争力的公司一般都会将与顾客的关系,放 在网上,方便顾客查询与信息传递。其有些成功之处,我们可以借鉴学习。 4)竞争对手的离职人员,到本公司面试或就职时,他们往往可以带来一些竞 争对手的成功经验。 5) 通过以上对竞争对手的调查, 我们除了能发现自己的弱项, 快速改善以外。 同时,更重要的是,我们能站在行业的角度,全面地了解行业现状与发展态势, 更能高瞻远瞩地进行战略决策,包括资金、设备、人员、管理、产品研发方向、 市场发展方向与策略等全方面。
用户满意度调查流程

填答 反馈
用 户

业 务 部 门

制定调查 计划

制定 调查 问卷

发放 问卷

回收 整理

分析 总结

报告 发布

不满 意事 项分 析

整改

制定调 查计划

研 发 部 门

不满 意事 项分 析

整改

制 造 中 心

不满 意事 项分 析

整改

公 司 其 他 部 门

不满 意事 项分 析

整改

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龙岗区卓越绩效模式百家试点工程 图 3.2-4 顾客满意度调查流程 表 3.2-3 不同顾客群的走访办法 用户 级别 战略 现场走访 用户 ≥4 次/年 人员 ≥1 次/年 重点 现场走访 用户 ≥2 次/年 人员 ≥1 次/年 一般 现场走访 用户 不定期 人员 务的要求等 生产、技术、业务 业务部门主管 生产、技术、业务 部门以上领导 生产、技术、业务 了解用户意见 频率 及建议的办法 ≥2 次/年 部门以上领导 走访人员

以顾客为关注焦点

主要目的 企业发展规划、国内外市场形 势分析、新产品开发以及用户 对公司产品和服务的要求等 企业发展规划、了解产品最新 使用和销售情况,以及用户对 公司产品和服务的要求等 了解产品最新使用和销售情 况,以及用户对公司产品和服

(2)结合公司战略,不断完善顾客满意度的方式 公司战略,作为公司发展的指针,所有的短期策略、制度、流程等,都必须 以此为中心。我们只有具备了全局高瞻远瞩的战略眼光,才能在营销策略中的顾 客满意度方面,结合如上的顾客满意度调查、顾客投诉、竞争对手调查、内部改 善提升,进行资源的合理配置与调整,以期达成资源效益最大化的目标。

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测量、分析和知识管理

4. 测量、分析与知识管理
公司通过信息平台收集和整理数据与信息;对日常运营、过程绩效和战略规 划进展情况实施监测,在此基础上通过以六西格玛管理为中心的绩效改进系统实 施持续改进,提升竞争力。

4.1 组织绩效的测量、分析和改进
4.1 a 绩效测量 (1)选择、收集、整理数据和信息,监测日常运作及公司的绩效 根据公司战略目标和提高竞争力的要求,确定和选择内外部数据和信息,构 建绩效测量指标体系, 并在以 U8 系统为重点的架构信息平台上收集、 整理所要求 的数据与信息;实现对日常运营和战略规划进展的监测; 1)数据、信息和选择 公司建立自上而下的绩效目标分解体系,通过重要度和紧急度联合分析法, 设计指标结构和管理层级。具体分解程序是(见图 4.1 a-1) : 图 4.1 a-1 绩效指标确定与分解
年度战略目标

年度公司预算 财务部

年度事业部预算 各事业部

年度工序预算 各事业部制造中心

指标逐级分 解到岗位员 工

公司级竞争力 对标指标(KPI) 总经办

事业部经竞争力 对标指标 各事业部

工序级竞争力 对标指标 各事业部制造中心 各级部门负 责

年度战略目标 策划部

事业部总经理绩效考评 总经办(人力资源部)

制造中心经济责任制考核 人力资源部考核

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测量、分析和知识管理

?

根据公司中长期战略目标和年度目标,以全面预算的方式实施战略部署。

? 在全面预算的基础上,通过标杆对比,逐次确定公司级、事业部级和工序 级关键竞争力指标和各级(即各级 KPI) ,实现对公司战略目标的分解。 ? 根据全面预算和 KPI,确定对事业部和公共管理部门的过程绩效考核指

标,与职工收入进行挂钩进行考核。 ? 公共管理部门、各事业部对预算指标、KPI 以及过程绩效考核指标进逐级

分解,落实到岗位。 ? 根据各级预算指标、KPI 和过程绩效考核指标的要求,选择基础数据对日

常运营进行监测。 2)关键组织绩效测量指标 依据上述方法确定的关键组织绩效指标为表 4.1 a-1 中所列项目。 表 4.1 a-1 公司级 KPI 及日常指标的监测 项目 指标 主要业务收入 规模 主要产品产量(水.电.气表) 资产总额 品种 成本及 盈利能 力 主要产品市场占有率 主要产品出口率 总资产报酬率 淨资产收益率 主要产品成本 科技投入率 研发 高级研发人才 新增专利数 设计一次性成功率 成品(入库检验)合格率 质量 产品直通率 产品故障率 来料合格率 交期达成率 服务 能源及 环保 客户满意度 员工满意度 单位产品综合能耗 单位产品电能水消耗
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统计部门 财务 财务 财务

责任部门 营销中心 制造中心 财务

统计周期 年/月 年/月 年度 年度/季 年/季 年/季 年/季 年/季 年 年/季/月 年 半年 月 月 月 月 月 年 年 月 月

营销中心 营销中心 财务 财务 财务 研发中心 研发中心 研发中心 研发中心 品质 生产
客服中心

生产 制造中心
生产/品质/研发

品质 客服 客服 人力 管理中心 管理中心

采购 制造
制造/营销/研发

行政/人力 各事业部 各事业部

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测量、分析和知识管理

节约用纸量 危险废弃物转移回收率 火灾事故 职业健 康安全 员工中毒事故 员工伤亡事故 员工轻伤事故 职业病例 流动资产周转率 存货周转率 效率 主要产品制造周期 设备故障率 人员招聘及时率 人员培训达成率 日常运 营监测 指标

管理中心 管理中心 管理中心 管理中心 管理中心 管理中心 管理中心 财务 仓库 制造 工程 人力资源 人力资源

各事业部 各事业部 各事业部 各事业部 各事业部 各事业部 各事业部 财务 各事业部 制造 工程 人力资源 人力资源

月 月 月 月 月 月 月 年/季 年/季 年/季 年/季 月 月

对各工序原料消耗量、产量每日监控,对水、电、气表计量、功能逐 个进行检验。

3)数据和信息的收集和整理 公司建立高层领导负责的信息领导组,以管理中心为信息管理的日常协调机 构承担信息中心的职能,负责对来自外部和内部信息的收集和管理。行政部负责 网络信息平台的管理和维护。公共服务部门、事业部各部门负责数据收集与输入。 ? 内部数据、信息的收集和管理

目前,公司通过由五级管理系统组成的信息平台进行内部数据、信息的收集、 整理和传递(见表 4.1 a-2) 。公司预备启用 PDM 以及 ERP 系统,以后研发等源头数 据将从 PDM 导入,新增加一级管理系统。各系统通过 ERP 和 OA 相沟通,将在信息 化方面更为方便和智能。 ? 外部数据、信息的收集和管理

管理中心通过各个管理层次收集来自国内外同行业对比数据和信息,建立数 据库,用于公司绩效的对比分析(见表 4.1 a-3) 。

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表 4.1 a-2 信息平台及数据采集、整理、传递、方式
级别 信息系统 主要数据内存 采 集 采集录入 整 理 位 方式 设备 自动 检测 每日 统计 系统 统计 生产线 数据使用与 传递 传至二级系 统 工艺控制; 传至三级系 统 日常运行监 控 日常运营和 过程绩效监 控;传至四级 系统 过程绩效和 战略规划进 展情况监控

一级

设备控制系统

测试参数

二级

过程控制系统

合格率

生产线

三级

MIS 生产管理 系统

质量指标、在线数量、生 产情况

生产线

四级

U8 系统

每日生产运营、销售、质 量、设备、财务、等数据

每日 统计

相关部门

五级

OA、内网、门 户网站

月、季、年度各级 KPI 指 标统计报表

按月 统计

工厂部门

表 4.1 a-3 对比数据收集方式
数据类别 来源 收集主体 频次 年度; 计划交流; 月、季 年度; 随时交流; 月、季 随时; OA、内 随时 网 计划交流 信息平 台

全球行业数据

国际仪表论坛; 公司高层领导; 国际行业交流; 公司高层、专业人员; 网络、专业杂 董事会各专业部门 志; 行业协会; 国内行业交流; 网络、专业杂志 顾客; 供应商 市场与顾客 公司高层、专业人员;部门 领导、专业人员; 专业部门; 营销部; 原材料处 公司高层、部门领导、专业 人员 营销部门实际测量 公司营销部门

国内行业数据

主要标杆企业和 竞争对手的全面 数据 同行业和竞争对 手的全面数据 产品进出口数据

市场与顾客 海关

半年、年度 月、半年、 年

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(2)选择和有效应用主要的对比数据和信息分析结果,支持公司的经营、战 略决策与创新。 1)竞争力对标体系 公司建立了竞争力对标体系,通过选择和有效使用来自信息中心数据库的对 比数据确立改进目标。 选择华立作为产品系统的全面对标企业,同时选择三星、科陆、正泰等企业 的数据,进行绩效对比。 公司制定三年对标目标和年度滚动计划,支持全面预算目标。各级对标指标 构成分层次 KPI。目前共设公司级对标指标 7 项,涉及质量、营销及品种、原料 采购、经济运行及财务、人力资源、管理、研发能力等几大方面。 实物质量对标是竞争力对标的重要方面。从 2005 年开始实施实物质量对标, 使提升竞争力和满足顾客需求紧密结合。构建实物质量指标体系和科学的测量评 价体系,并应用数据统计工具进行分析。 2)通过竞争力对标支持决策与创新 公司通过竞争力对标战略进程进行评价与调整。公司高层在年度战略评价和 全面预算制定过程中,依据竞争力对标指标的完成情况对下年度的经营导向和改 进重点做出决策。 标杆和竞争对手的信息和数据也为公司引入科学管理方法提供借鉴。公司高 层在与华立进行比较分析的过程中,对华立运营模式进行了深入的调查和分析, 发现华立产品的创新意识强,产品技术先进,因此,在追赶标杆的过程中,我们 应该加强产品的创新意识。在与竞争对手科陆的对比中,我们发现科陆的一个显 著优势是国内市场销售量非常大,而且每年业绩都呈增长趋势,这一点也非常值 得我们学习。

(3) 确保绩效测量系统适应公司战略规划及发展方向,并保持敏感性 根据战略、顾客和竞争要求,公司每年对绩效测量系统进行定期评价,并根 据评价结果对数据、信息的收集方式和绩效指标体系进行调整,不断提升内部数 据、信息收集的全面性、精确性和敏感性,提高内部报表、数据传输速度和效率, 促进制造周期的缩短和响应速度的提高。

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1)根据战略进行调整 根据战略要求每年对测量指标体系进行动态调整。如根据公司对产品结构实 施战略调整、 大力发展水表、 气表的要求, 从 2008 年开始在公司级 KPI 中列入 “水 表比例” ,并对水表的实物质量等指标进行重点监测。 2)根据顾客及其它相关方面关注焦点的变化进行调整 公司主要绩效测量指标根据顾客和相关方面要求进行调整。近三年来,公司 依据顾客对电表质量不断提升的要求,对产品实物质量指标体系进行了三次大的 调整,并于 2007 年年底编制下发《质量目标》 。根据公司不断提升员工满意度的 要求,2007 年在员工思想动态调查的基础上,重新设计员工满意度调查问卷进行 系统调查。 3)根据竞争力对标的要求进行调整 公司不断改进收集行业标杆和竞争对手数据和信息的方法,不断推进 KPI 指 标设计、测量方法的标准化。

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4.1 b 绩效分析、评审 (1)分析、评价公司绩效 公司对日常运营指标、 过程绩效指标和战略规划进展情况定期进行绩效分析。 具体绩效的分析方法见表 4.1 b-1 表 4.1 b-1
分析 周期 日 指标 类别 日常 运营 过程 绩效 月 公司 KPI 分析方式 生产调度会 质量信息分析 质量会 安全会 经济责任制分析 会 预算分析会 专业例会(质量、 生产、环保、设 季 过程 绩效 备、财务、营销 等) 部门领导述职 安全述职会 厂情通报会 半年 公司 KPI 过程 年 绩效 公司 KPI 董事会会议 职工代表大会 质量体系管理评 审 年度预算分析会 (战略研讨会) 公司领导 公司领导 公司领导 董事长 公司领导 公司领导 各管理部门领导 各部门、工厂领导 各部门、工厂领导 董事会、经理层 职工代表 各部门、工厂 董事会、经理层、 各部门、工厂领导 专业部门 各专业部门、工厂

主要绩效分析方法
参与部门 产、供、销部门 各部门、工厂 各部门、工厂 各部门、工厂 人力资源部及相 关部门 专业管理部门、工 厂 应 用 工 具 趋势分析 趋势分析 排列图、直方图 调查表、分层法 排列图、直方图、因果分 析 标杆对比法、排列图、直 方图、因果分析、趋势分 析 标杆对比法、排列图、直 方图、因果分析、趋势分 析、 调查表、分层法 调查表、分层法 标杆对比法、趋势分析 SWOT 分析、标杆对比法、 趋势分析 标杆对比法、趋势分析 标杆对比法、排列图、直 方图、因果分析、趋势分 析

主持 制造部 品质部 品质部 制造部 公司领导

计财部

董事长

标杆对比法、趋势分析

(2)主要绩效分析内容 ? 公司领导每季主持对标分析会,对照标杆水平进行 KPI 完成情况分析。 ? 每月公司领导主持经济责任制完成情况(包括财务、质量)分析,作为年 底决定对事业部的薪酬考核系数的重要依据。 ? 2004 年下半年建立了部门管理述职制度。公司领导每年听取管理部门绩效
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完成情况述职并打分,以确定部门年终考核系数。 ? 每年年底董事长主持全年预算执行情况和竞争力对标完成情况分析会,运 用 SWOT 分析法、标杆对比法和趋势分析法,对战略规划的进展情况和竞争力水 平的提升进行全面的评价,确定战略规划调整,KPI 目标的确定和总体改进思路, 并落实到下年度全面预算、竞争力对标计划和专业工作计划中。 将分析结果传递到各部门、各层次,为决策提供有效的支持 1) 通过多种形式将绩效分析结果传递到部门、事业部和员工,并实施改进和 薪酬激励; 2)主要传递方式。 各专业部门按日、周、月的周期,通过信息平台向公司领导报告日常生产、 质量、销售等方面的运营情况,人力资源和财务部门每月向总经理报告经济责任 制宪完成情况,公司领导据此进行资源配置并下达改进指令。 在季度厂情通报会,公司领导将公司的经营绩效和下一周期的计划传达到事 业部、部门领导,同时通过信息平台传递到每一位员工。各部门和事业部据此确 定下一周期的改进重点和行动计划。 4.1 b 绩效改进 公司建立改进目标(竞争力对标为核心) 、改进模式(卓越绩效模式为框架) 和改进方法三位一体的改进管理体系。 1)改进的管理 ? 明确所有部门和层次的改进计划和目标

——根据战略目标确定改进计划 在每年的战略部署中,将年度战略目标分解为全面预算指标。年度全面预算 目标是公司为支持战略目标实现而实施全方位改进的基础改进目标,也是各部门 和层次改进项目计划的基础来源。 ——根据竞争力水平确定改进目标 建立以竞争力对标为核心的改进目标体系。公司级系统级和工序(工厂)级 对标指标分别成为各层次的改进目标。 ——根据绩效考评结果确定阶段性改进目标

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根据年度预算和对标目标的阶段性评价结果,公司下达对相关事业部和部门 的改进要求,各相关部门据此确定改进目标和改进计划。 2) 实施和测量改进活动 公司实施以体系改进为切入点的系统改进模式,以六西格玛管理为中心实施 全方位改进。 ? 体系改进的实施与测量(见表 4.1 b-2) 表 4.1 b-2 体系改进
类 别 实 施 测 量 年度自评、专 家评审 内审、外审、 随机专项审核、 年度管理评审、 内审、年度外 审、年度管理评 审 内审与日常检查 通过自评、专家评审和创奖过程,找出改进空间实 施改进。 确定年度改进计划,并针对审核、管理评审结果制 定改进措施。以改进项目团队、管理创新课题或六西 格玛改进的形式组织实施 确定年度改进计划,针对审核、管理评审结果制定 改进措施。以改进项目团队和管理创新课题的形式组 织实施 对照标准要求,建立规范的文件化体系,构建有公 司特色的管理模式

卓越绩效模式

ISO 9001 质量管 理体系

ISO 14001 环保管 理体系 OHSAS 18001 职业 健康安全管理体系

?

运用科学整合的改进方法实施全方位改进

根据绩效测量的结果以及日常运作中出现的问题,作为改进的依据和基础, 整合各方面的原因和因素,有针对性的,区分轻重缓急依次进行解决, 从 2005 年开始,公司对质量改进管理机制进行了优化与整合,分三类实施质 量改进:第一类为技术难度较大、需要内外科研力量协同解决的问题;第二类为 有一定技术难度、主要由公司研发部门解决的问题;第三类是由部门和工序解决 的管理和操作问题。依据改进内容类别和改进目标的难度与广度,选择最佳改进 方法、确定改进团队、实施改进。 例如,为了增加直通率,生产线采取在线检测在线修调,及时发现问题并予 以解决;再如,部分设备由于固有设计问题,存在一些瑕疵,工程部会成立专门 小组,进行设备维护升级;工人最低工资标准持续提高,人工成本增加,公司专 门成立专项小组研究讨论,提出了几点控制成本的办法:一,在工艺上改善,提 高生产效率,二、增加设备的使用范围,节约人力,三、在研发中注意设计简洁 易做,四、人力资源部加强人力成本核算和控制等等。
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4.2 信息、知识和信息技术的管理
信息和知识管理是提升公司核心竞争力的重要手段。 公司积极倡导建立学习型 组织,运用 CSDC(知识的获取、共享、分发和创造)模型作为知识管理的总体 方法,明确管理中心作为公司知识管理的归中部门,对公司的信息和知识管理进 行总体策划,采用先进的方法和手段,对来自组织内部、顾客、合作伙伴、市场、 供方等各个方面的信息,建立完整的收集、积累、整合和共享信息的载体和平台。 对信息进行分析和整理,将信息转化成知识,在组织内部和外部进行分享。 4.2 a 数据、信息和知识管理 (1)利用各种渠道获取信息,进行分析利用,提升信息利用的价值 1)通过 U8 管理公同的运营信息。 2)科技信息系统由技术总监负责,各类技术资料管理系统、图书报刊管理系 统、信息咨询系统和业界新闻系统等五部分组成。定期将收集到的研发信息整合 分析后反馈给公司领导决策层,及时提供研发投资决策依据。 公司标准规范和技术资料管理系统集成在全文检索信息系统上,实现了对公 司科技情报信息的有效管理、快速检索、及时处置的需求。该系统具有强大的数 据库管理功能和信息编码功能,使得读者数据库和图书书目数据库的管理和维护 更简单、方便,从而为公司员工提供了快捷方便的新书快讯、图书查询和借阅服 务。 公司准备启用 PDM 项目,实现全公司研发技术资源的整合与共享。 3)注重知识产权的管理。公司通过培训提高技术人员的专利意识,制定了专 利工作管理办法、软件管理办法、商标管理办法,采取了鼓励申报专利、尤其是 鼓励发明专利的措施,专利申请数量逐年提高。 4)通过互联网络,学术杂志,技术交流会,产品发布会,展会等各种途径获 取与企业相关的信息。公司建立了竞争情报信息库,通过内联网、公司内刊、电 子杂志、新产品发布会、客户大会等各种有效途径向内部员工和客户进行信息传 递。科技信息的发布还采用编写模板的方式,能够及时快速地按照使用者的要求 进行静态网页的发布,提供全文检索功能的动态信息发布。管理信息系统、营销

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信息系统、用户信息系统都直接与企业主干网相联,有效地实现了信息共享。 5)在生产计划管理中,通过 U8 对合同执行情况、总计划实施情况、物料库 存情况进行即时的跟踪、分析,提高了公司合同履约率,平衡了库存,加快了资 金周转,提高了生产效率。 在过程控制中应用先进科技手段,以提高过程能力、产品和服务质量。公司 利用生产线上的各种监视、测量装置,收集相关的过程信息,并将分析结果用于 过程控制。 对不合格品和用户反映较多的产品进行分析,质量、工艺、技术人员成立专 题小组,组织质量改进,找出质量问题的主要原因;针对原因采取措施,不断改 进。公司各责任部门定期对用户满意度、工程安装、服务等用户投诉和满意信息 进行分类、分析、汇总,及时反馈到各相关部门,相关部门根据分析结果制定纠 正预防措施,举一反三,有效地降低了顾客投诉量。

(2)采取有效手段,确保公司的软硬件平台安全、稳定、可靠地运行 行政部负责公司 IT 基础平台的设计、 实施和所有核心应用服务器的日常管理、 软硬件维护和数据备份工作。目前管理的范围包括科技园、工业园的服务器。公 司行政部人员通过良好的厂商技术支持和规范的管理制度作为保障。为了及时对 灾难做出响应。还制定了灾难恢复计划。应用系统定期做维护,每年对所有核心 应用进行灾难恢复演习,在技术上和制度上都有保证了公司的核心业务应用能安 全、稳定、可靠地运行。

(3)结合公司的战略规划和发展方向,通过对信息系统长远规划,加强 IT 基础设施建设,不断改进公司信息系统。 适应公司的战略规划和长远发展,通过规划、建设、改进来完善公司获取数 据和信息的设施。搞好企业信息资源管理的前提是首先搞好信息资源规划。结合 公司的战略规划和发展方向,研究业界先进的管理理念和未来发展趋势,对公司 的信息系统进行长远的规划。通进对信息系统的规划使组织内部之间、组织与外 部之间的频繁、复杂的信息流畅通,充分发挥信息资源的作用,从根本上解决“信 息孤岛”问题。建立先进高效的软硬件平台,确保公司的业务系统运行在高效可

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靠的平台之上,公司还对现有的信息系统不断进行优化和改进,通过优化流程, 采用先进技术,提升信息系统的效率,保证数据和信息的获取方便、快捷、高效、 安全。 目前公司正准备启用 PDM、 ERP 项目, 启用后将扩大信息共享的广度和深度, 提高信息使用效率,增加各环节的可控性,完善流程管理。 4.2 b 信息资源管理 a)采用先进的方法和手段对知识进行管理,建立完整的收集、积累、整合和 共享信息的载体和平台,在组织内外部进行分享,建立学习型组织。 知识管理是提升公司核心竞争力的重要手段。公司非常重视知识管理,根据 知识识别和发现过程模式,建立知识管理的流程,采用先进的方法和手段对知识 进行管理,建立完整的收集、积累、整合和共享信息的载体和平台。对来自组织 内部、顾客、合作伙伴、市场、供方等各个方面的信息进行管理,并采用各种信 息技术,对信息进行分析和整理,将信息转化成知识,在组织内部和外部进行分 享。 将知识管理分为四个过程:知识的获取、知识的共享、知识分发、知识创造。 并针对知识管理的每个过程建立相应的知识管理系统,并按照价值链的过程,对 知识管理系统进行整合,形成完整的知识管理体系。 对于不同的知识信息,采取不同的秘级等级,采取不同的加密手段进行保护, 以保证公司的商业秘密,同时为了让信息让有需要的人员获得,我们还设置了授 权机制,相关人员通过授权也可获得保密信息。

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以员工为本

5. 以员工为本
为实现公司的发展战略目标,基于 XYZ“以人本理念” ,公司建立了由职位 分析评价体系、薪酬激励体系、绩效评价体系、培训开发体系、素质能力识别体 系等 5 大体系构成的人力资源开发与管理系统,营造卓越的阶梯式人才培养、多 通道的职业发展空间,有效促进企业与员工的共同发展。

5.1 员工契合度
我们坚信,没有完美的人才,只有完美的团队。我们瞄准公司战略,秉承“各 尽所能”的原则甄选人才、任用人才、评估绩效,力争使得组织的每一位成员都 能够在工作中扬长避短,充分发挥个人才能。 5.1 a 员工增值 (1)员工契合度、员工满意度 为了提高员工的契合度,创造一个高效执行的环境,公司认为首要的因素是 公司使命、愿景、核心价值观的认同度是非常重要的。提高员工对公司使命、愿 景、核心价值观的认同度,不仅仅要加强宣导,领导层认为还应该让员工参与到 公司使命、愿景、核心价值观的认同度的确定。领导层通过多种方式,了解员工 的意见和需求。通过意见箱,收集员工的意见,并定期进行解决回复,对暂时不 能解决或不能解决的问题,向员工充分说明其原由,以获得员工的认可。了解员 工的契合度情况,另外通过对员工满意度、抱怨率、离职率和安全及生产率等的 统计调查来了解员工的契合度情况这些工具亦是我们领导力改善与提升的一个重 要参考。 其中的员工满意度调查问卷涉及公司的领导力、团队沟通与协作、工作绩效、 工作环境、福利待遇、员工支持、员工成长和公司发展等各个方面。调查问卷实 施匿名保密制,调查完毕立即投入问卷收取箱,由公司工作人员带走并进行统计 结果,保证其结果绝对真实和公正。统计结果按不同员工类型加以区分,并按不 同层级加归类,如经理与主管组、工程师组、员工组,以及部门别、月薪人员和
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以员工为本

日薪人员、直接人员和间接人员等进行划分。从不同组别和不同类别的最终得分, 可以充分了解到公司不同层级的员工和不同部门的员工的满意与不满意的项目, 从而为公司领导层改进工作绩效提供了明确的方向。 (2)多渠道沟通,合理采纳员工建议 公司强调领导、员工、合作伙伴之间的双向沟通,建立具有 XYZ 特色的多种 沟通方式,积极听取各种意见和建议,对被采纳的意见或建议,给予奖励。 公司总经理班子巡视制:对各单位每月进行一次巡视,认真听取各单位在工 作中存在的难点、疑点问题及建议,经班子评审后,在规定时间内提出解决措施, 提高公司管理效率。 绩效面谈:上级对下级下达工作任务时,通过与员工面谈,听取员工的合理 建议,共同制订下级的绩效目标、任务与计划。实施过程中,上级对工作实施情 况进行检查与面对面的沟通,了解工作进度,听取下属意见,提供支持; 工作结束,对 绩效验收,与下属面谈沟通,提出持续改进措施和方向。 生活委员会:定期收集、汇总员工各种提案、用于公司相关管理工作的完善。 除此外,公司还有很多其他听取和采纳员工建议的渠道,见表 5.1.1
分类 对象 渠道 满意度调查 工作例会 内部系统 内部员工 总经理信箱 XYZ 论坛 XYZ 博客 企业内刊 外部系统 供应商 顾客 走访供应商和高层 领导互访 满意度调查 责任单位 人力资源部 各单位 管理中心 管理中心 管理中心 人力资源部 采购部 客服部 频次 每年一次 每周 随时 随时 定期 季 不定期 不定期

(3)员工绩效管理系统 1)建立与目标管理相结合的绩效评估体系 依据公司的战备目标与部门的工作职能,制定各部门的工作目标。部门目标通 过月度计划任务分解方式落实到具体责任人,形成员工月度工作目标或阶段工作 目标。员工绩效的完成直接支持了部门及公司绩效目标的实现。 按管理层次,制定高层职员目标责任制、中层动态理化考评办法、职员绩效 考核管理办法、工人绩效考评规定,用于各层次的绩效考评并及时把评价结果反 馈给相关责任人,以便于绩效的改进。见图 5.1-1 公司的绩效管理模型。
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确定指标与分析

计划与实施

绩效评价

绩效运用

公司指标

部门指标

员工指标

}

高层职员目标 中层职员动态 员工绩效考评 管理责任状 量化考评办法 办法

制定 计划

组织 实施

考 评

绩效 面谈

考评 结果

加薪 晋升 调配 退出

生产、质量、安全等过程考评制度

图 5.1-1 公司的绩效管理模型

2) 各部门根据本单位的员工绩效考评办法, 对员工的目标完成情况进行月度、 季度和年度考评。 为了确保公司绩效目标的实现,公司制定了《例会制度及周计划报表、日工 作报表》 ,了解各部门及员工的工作状态,解决影响目标实现的各种因素,体现过 程管理与目标成度并重的绩效考评原则。 3) 建立公平公正的薪酬激励体系 依据职位评价体系建立薪酬体系,确立以岗位工资、绩效工资为主体,多种 方式并存的分配模式。公司对于每一岗位职能进行价值评估并确定其岗位工资的 等级。公司每月、季、年对员工进行绩效考评作为发放绩效工作的依据。 制定基于贡献时间的年功工资,以奖励每服务满 1 年的员工; 制定基于绩效的工资晋升(调整)制度。对于连续半年或 1 年绩效优秀的员 工,将作为公司晋升或加薪的优先对象。制定基于能力的分类的激励措施。如下 表 5.1a-1:

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表 5.1a-1 激励办法
激励类别 对象 管理人员 经济激励 专业技术人员 营销人员 生产工人 非经济激励 内部员工 措施 管理服务贡献奖励、激励年薪 技术骨干奖、项目积分奖励、激励年薪 销售收入提成奖、应收账款绩效奖 激励奖 优美的工作、生活环境 丰富的员工活动 畅通的晋升渠道

5.1 b 员工与领导的发展 “为每一岗位的发展提供机会,为每一个阶层的攀登创造条件”的育人方针 和”尊重、爱护、发挥、发展”用人方针是 XYZ 人本理念的主要内容,是公司建 立完善的培训管理体系的依据。公司在制定教育、培训与发展需求时,除了经理 人员间的相互讨论外,我们还会发出调查意见表,广泛征求员工的看法和意见。 如我们在确定岗位轮换前,我们发出调查表给所有工程师,工程师可任意选择自 已想去的部门,也可填写自已的意见不参与轮换。我们尊重员工的选择和意见, 不会强加于员工。 公司的学习和知识资产是公司的宝贵财富,公司的发展必须通过传承和发扬 这一宝贵财富,让后来继任者掌握,并继续传承和发扬。对这方面知识,公司主 要通过相应的培训方法如内部专业/管理技能的培训、特殊岗位培训、中高层领导 力培训和总部学习等,将其融入到公司教育与培训之中,让后来者了解与掌握。 XYZ 建立了《培训管理制度》 、 《制造中心培训管理办法》等培训管理制度,确 保培训需求、制定培训计划、实施培训、培训效果评价四个环节有效实施,并推 行员工职业生涯设计,为员工的能力提升与职业发展创造平台,保障公司发展战 略目标的实现。 如下为 XYZ 培训工作流程图 5.1-2:

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图 5.1-2 员工个人
规划职业生涯. 调整学习计划. 课程开发

培训工作流程图 人力资源部
1. 进行培训需求调 查和分析. 2. 上年度公司管理 审查. 3.课程开发. 4.培训规划.

各部门
提出培训需求 申请. 工作问题. 课程开发

总经理

提出组织要求.

部门培训计划

协调,沟通 汇编培训需求 NO 年度培训计划/ 培训费用预算

核准

参与培训 提出意见

部门组织培训

组织/督导实施

O K
NO

增加知识 提高技能 改变行为

提高工作 绩效.

效果评估 学员考核 检验相关证书

评估成果审批 工作改进

记录存档

O K

(1)员工教育与培训 1)培训需求分析: 为满足人力资源规划需求,公司充分考虑战略目标、绩效反馈、技术变化的 主要需求并与员工发展、培训与职业发展的需求,通过调查、分析、对比,确定 培训需求。 2)制定培训计划: 根据培训需求,制定包含培训目标、对象、方式、内容、时间、地点、经费、 设施等内容的教育计划。培训计划分为公司、部门年度计划和月培训计划,分别 由人力资源部、各部门、各项目组织者负责制定并组织实施。 3)实施培训
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人力资源部负责公司培训计划的实施及对部门培训计划的执行进行监督。 4)培训效果评价: 学员反应情况:通过问卷调查表 、面谈、行为观察等方式进行分析. 学员的知识技能掌握情况:通过笔试 、面试等进行考核. 学员行为反应:通过学员直接上司进行了解沟通. 结果效果: 通过相关的统计数据进行分析,比如产品不良率 、客诉件数等. 5)畅通的员工职业发展 公司遵循 XYZ 育人方针政策,建立阶梯式的人才培养机制、多渠道的发展通 道,为员工提供顺畅的发展空间。 推拉结合,发挥员工潜能和主动性 推:公司建立员工竞争上岗和退出机制,给员工绩效和能力提升加压,不进 则退。如绩效和能力达不到要求的,采取调换岗位,转岗培训或取消技能工资等 措施,促使员工不断学习,主动发挥。 拉:公司建立了以员工评价体系为基础的全方位的薪酬激励体系。明确岗位 职责,充分授权,引导员工自方地创造性开展工作,充分发挥员工的潜能。 建立多渠道的人才培养制度,提供员工学习与发展空间。 (2) 职业生涯规划和发展平台 为实现公司战略目标与员工职业价值双赢,公司对包括高层领导在内的所有 员工进行职业生涯规划与设计工作, 共同制定 员工的职业生涯发展目标与行动计 划,并提供相应的技持。具体见表 5.1-2:
级 等 一级 二级 三级 四级 五级 六级 七级 管理序列 总经理 事业部总经理 中心主任、副总 部门经理 主管 高级职员 普通员工 技术总监 总工程师 高级工程师 工程师 助理工程师 技术员 营销总监 营销副总 大区经理 中区经理 区域经理 业务代表、市场助理 技术序列 业务序列

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5.1 c 员工契合度的评价 有关评价员工契合度的方法。公司正式而全面的评价工具是每三年一次的员 工满意度、抱怨率调查,每年进行生产率和缺勤率的统计。公司也采取其他非正 式的方法评估员工满意度。如公司设立了员工意见箱,来收集员工意见,抱怨和 建议,了解员工的不满意之处。同时,员工还可将相关意见和投诉,通过工会委 员会反馈给公司管理层。工会委员会由员工代表组成,直接代表员工利益,他们 可代表全体员工就员工权益、福利、安全等,与管理层进行沟通与协商。 员工的契合度的高低将直接影响到员工工作绩效的卓越与否,公司领导层已 充分认识到这种极强的作用关系。所以,公司领导层都非常重视员工意见的处理 与及时回馈,对员工满意度调查结果也格外重视。如 2006 年度员工满意度调查结 果出来后,公司管理层进行了详细的分析与讨论,召开了不同组别,不同部门别 沟通讨论会。对得分非常低的问题,管理层与员工再次进行了深入地沟通与了解, 并就存在的不足,制定了相应的改进计划。

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5.2 员工环境
5.2 a 员工的能力和量能 (1)有效识别公司所需员工的特点和技能 公司对各部门的人员需求情况进行深入调查,通过开展岗位测评、职务分析 工作,确定岗位任职资格、岗位能力素质要求,从岗位专业知识、技能、学历、 工作经验、品德等方面评估与识别岗位任职人员的能力,进行岗位技能培训和合 理的人员优化配置,确保人员能力与岗位 (2)提高员工技能、业务水平 公司通过岗位分析,区分出能力逐级递进的简单、一般、重要、关键 4 类岗 位,针对不同岗位人员采取差异化能力提升培训,如公司内岗位技能培训、业务 知识培训、助手制、师带徒制,建立优胜劣汰机制,提升现有人员的业务与技能 水平,确保员工能力适应公司发展水平。 (3)创新的招聘策略 公司不拘地域,大力吸纳和引进国内外人才,通过 笔试、面试、素质测评, 对人员招聘进行把关。 (4)极具优势的留人措施 公司所处位置偏远,但人才流失率远低于行业水平,公司主要通过事业留人、 待遇留人、感情留人、文化留人等留人策略,有效地留住了各类人才。 对新员工的留人策略:健全的提升个人能力的培训机制,颇具竞争力的薪酬 待遇,顺畅的职业生涯发展通道,以人为本的企业文化,和谐的人才成长环境等。 骨干、核心技术人才的留人策略:技术贡献奖、激励年薪、项目奖励金、汽车补 贴、房补等。 顺畅的职业发展空间、 优厚的薪酬待遇、 优越的生活条件、 丰富的企业文化, 造就高层次拔尖人才留人的文化氛围,使人才在生活上无后顾之忧,在工作上充 分实现自身价值,把工作作为一种享受。由此吸引、留住一大批骨干人才,为 XYZ 的发展提供源源不断的动力。

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5.2 b 员工氛围 创建一个安全,舒适而健康的工作环境,体现在公司的价值观之中---关注员 工成长和维护人类生态环境。为确保员工的健康与安全,公司成立了安全小组, 由专人负责,并设定了安全生产目标。为了提高企业形象,实现企业的社会责任, 公司派专人建立了本公司的环境和职业健康管理体系并负责与管理,对涉及到本 公司的环境法律法规进行及时识别和更新,对原有的环境因素的“三种状态”和 “三种时态”进行全程跟踪、监测,并对新的环境因素进行归纳处理。为了确保 公司的环境得到持续有效地改进,本公司还定期更新环境管理目标,并将目标分 解到各个部门,从而实现环境的目标和指标化管理。 在应急响应上,公司制订了一系列应急响应预案,如火警、停电,台风等。 公司建立了完整的消防应急小组,安全与消防培训被列常规培训课程,每年都执 行全员消防演习。在职业安全卫生管理上, “安全第一,预防为主,创造价值,以 人为本” 、 “安全无小事” ,是本公司所遵循的安全管理理念。为了实现公司的“零 事故”的安全管理的最大目标,公司首先从管理上建立了职业安全卫生管理体系, 成立安全委员会, “谁负责生产谁就负责安全” ,实行安全生产责任制。在安全法 律法规上,公司遵守相关的法律法规的安全指示,按照国家有关规定配置消防设 施和器材,设置安全标志,并定期组织检验,维修以确保消防设施和器材完好, 有效保障疏散信道和安全出口畅通。从技术上,公司的工程部对机器进行技术改 进和定期的检查,以最大程度的消除机器的不安全状态和缺陷,人力资源部对公 司厂房设施和生产环境进行定期检查,通过不断改进为员工创造一个舒适,良好 的工作环境。在文化上,公司定期对员工进行安全教育培训,消防器材的使用和 基本知识培训,化学品知识的培训以及安全文化宣传,以消除人的不安全行为, 创造一个整体的安全氛围和安全环境。

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过程管理

6. 过程管理
6.1 工作系统
公司基于公司的战略目标、产品和行业特点,以及对市场变化快速反应的考 虑,确立了公司的核心竞争力和工作过程结构,也明确了公司的关键工作过程。 详见图 6.1a-1
产 品 、 行 业 、 相 关 方 等 信 息 的 收 集 分 析 及 战 略 的 展 开

关键工作过程 产品研 发与设 计过程 采购 过程 产品 制造 过程 市场营 销服务 过程

人 力 资 源 管 理 过 程

财 务 管 理 过 程

设 备 管 理 过 程

信 息 管 理 过 程

股 东 创 造 更 多 的 财 富 并 实 现 公 司 的 战 略 目 标

打 造 全 球 数 字 化 公 用 表 计 专 业 公 司 形 象 为

关键支持过程

图 6.1a -1 公司的工作系统结构图

6.1 a 工作系统的设计 (1)核心竞争力的确定 公司的使命是建设并形成中国规模最大的新型电子式电表、水表、气表研发、 生产基地;打造公用表计专业公司形象;将公司做大做强、五年内争做国内数字 化公用表计行业第一名;为中国数字化公用表计的发展做出贡献;为股东创造更 多的财富,努力使股东投资收益最大化;为员工创造实现自我价值的舞台。
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过程管理

根据公司的使命,以及市场竞争环境的变化,如市场竞争日益激烈,产品更 新换代速度不断加快,原材料成本不断提高,汇率不断下降,对公司的创新能力 和成本控制能力提出了新的要求和挑战,因此公司确定了核心竞争力是行业领先 的研发、生产制造能力。公司拥有电子式电能表开发自主知识产权,是全国行业 标委会会员单位,研发水平在同行业中居于领先地位;拥有强大生产能力,提升 公司的市场竞争力。公司在国内市场经营十多年,具有较好的市场基础和品牌影 响;公司率先将电子式电能表推向国际市场,经过几年来“全球营销”战略的实 施,在国际市场形成先发优势和品牌效应。数字化水表、气表开发项目的启动将 形成公司序列产品,为公司利润新的增长点。 (2)工作过程系统的设立思路 1) 公司对国内外仪器仪表市场和标杆企业以及竞争对手的经营情况进行综合 分析,以公司的使命、愿景合核心价值观为指导,以市场需求为依据,以高新技 术研发和产业规模为核心,积极引进先进的管理体制,不断增强国际竞争优势, 早日打造成的一个以水、气、电等为主体的全球公用表计国际专业公司。以质量 求生存,以质量求发展、向社会奉献精品的使命感,对公司生产经营全过程的价 值贡献和战略重要度进行定量和定性的分析,最终确定了四个关键工作过程:产 品研发与设计过程、采购过程、产品制造过程和市场营销服务过程。另外,人力 资源管理过程、财务管理过程、设备管理过程和信息管理过程是关键支持过程。 产品研发与设计过程: “以高新技术研发和产业规模为核心”是公司提高产品 竞争力的战略举措。公司通过不断推出新品,始终在行业中占领产品技术的制高 点 , 新产品产值率逐年增加, 从而在时间和技术上领先竞争对手, 抢占市场先机, 满足顾客个性化和多样化需求,实现企业赢利和持续稳定增长。 采购过程:公司的产品有很多部件是采购件,采购件质量和成本直接构成了 公司产品的质量和成本的大部分。通过独有的同步发展供应商联盟为产品制造过 程提供质量优良、价格合理、货源稳定的零部件和原材料。 产品制造过程:该过程是把资本转化为商品的直接过程,公司通过“刚柔结 合”的制造工艺技术、国内领先的规模生产,采用“拉动式”生产模式以及全员 责任的质量控制,为顾客及时提供高品质、低成本的产品,从而实现公司资本的 增值。

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过程管理

市场营销服务过程:通过完善的营销和服务网络,把超越顾客需求的产品和 服务给顾客,来拉动公司的产销量,实现产品转化为资金,从而使公司资本增值。 2)关键工作过程要求的确定 根据以上分析,并结合国内外仪器仪表市场信息及国家有关政策、公司战略 和过程的特点,识别出顾客、供应商、合作伙伴、公司内部等相关方的不同要求。 通过对过程信息进行收集分析和评审,每季度召开部门会议,从质量、生产率、 成本控制、周期时间、准时率、应变能力等方面确定过程要求,并确保过程要求 清晰和可测量,关键工作过程的主要要求,详见表 6.1a-1。
表 6.1 a-1 关键工作过程主要要求识别(含主要绩效测量方法和指标) 过程 要求 主要测量指标 新产品开发周 期/年 开发领先适用的新 产品 新产品销售收 入占比重 设计一次性成 功率 相关方对持续发 展、长期合作的需 求 降低采购成本 产品制造 过程 按时交付 产品质量可靠 降低成本 外部:相关方对供 货及时、服务周到 的需求。 内部:业绩要求 来料合格率/% 零部件供货周 期/天 来料及时率% 采购成本 交期达成率% 成品合格率% 单台制造费用 顾客满意度/分 市场占有率/% 客户每月投诉 次数 产品故障率% 市场营销 服务过程 指标值 1年 10 90% 96 6 95 95 99.5 5元 85 15% 2 0.2 QAS 质量管理 系统和物料管 理软件 情报系统和 QAS 质量管理 系统 制造中心和品 管部 QAS 质量管理 系统 采购部和制造 中心 测量方法 项目管理系统 项目管理系统 研发中心、制 造中心和业务 部 参与部门

产品研发 与设计过 程

采购过程

业务部门、策 划部和财务部

6.1 b. 关键工作过程 (1)主要关键工作过程的设计 为满足过程的主要要求,达到公司的战略目标、充分利用现有资源,实现可 持续发展,通过管理评审、经营管理会议,利用 FMEA 等方法,进行过程的设计和 逐层分解,适时评估、改进过程设计。
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各个主要关键工作过程的设计如下: 1)产品研发与设计过程依据产品研发过程所识别的要求,主动更新;循环完 善,反复验证进行产品研发过程的设计。 图 6.1 b-1 产品研发与设计过程设计流程
开始 A
产品或项目调研

C

B
评审通过?

产品小批量试生产

论证 设计验证
样机物料配料 结束 公司组织 分析可行性? 技术条件补充更正

试制总结

技术文件更正、完善 确定产品型号
实验室样机 试做(至少 3 台) 项目设计:总体设计及详 细设计

试运行

生产流程、 工艺卡、 部品 规格书、IQC、QA 规程 等编制

公司组织专题讨论定案

型式试验 B 产品设计确认及 公司鉴定
样机评审?

技术条件确定

B

软件、硬件、结构设计

研发中心提供产品设计 技术文件,分发、归档 分调 技术文件编制 联调 (含型式试验) 批量生产 技术文件发放

阶段评审

成果鉴定

计量许可证及 其他证书办理

结束

A

C

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运用项目管理原理分析法对产品研发过程进行系统分析,并划分“产品策划 和定义、产品设计和开发、过程设计和开发、产品和过程确认、批产与持续改进” 五个子过程。详见图 6.1 b-1
2)采购过程的设计

根据相关方对待持续发展、长期合作的需求以及降低采购成本的要求,为实 现采购品的质量合格率、零部件供货周期等绩效指标,以及 QAS 质量管理系统、 企业信息系统与协同系统构成的信息网络平台为依托,从采购业务过程和供应商 管理过程两方面对采购过程进行设计,采购过程流程见图 6.1 b-2

采购过程要求 零部件质量合格率、零部件供货周期、零部件及时供货率、平均单台采购成本

产品采购

产 品 检 验

贮 藏 发 料

使 用 跟 踪

采购合同签订

设计、生产和品质确认

销售订单

供应商选择

产品开发

Y C结 合 体 、 核 心 供 应 商 评 价 激 励 供 应 商 开 发 建 设 供应商管理体系

Q A S质 量 管 理 系 统 和 物 料 管 理 系 统

图 6.1 b-2 采购过程设计流程

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以上图 6.1 b-2 虚框部分是供应商管理过程,以核心供应商管理体系为纽带, 对供应商进行分级管理;运用对供应商的评价激励手段,促进供应商自我完善, 持续改进;通过对供应商开发建设,引进优质供应商资源,提高现有供应商生产 规模和管理水平,降低采购成本,提高供应链的竞争力,具体详见图 6.1 b-3 供 应商管理流程

(潜在)供应 商资源储备

供应商开发/选择

供应链发展战略

产品采购 体系开发 能力建设 质量改进 采购计划; 订单下达; 交付监控

供应商监视 业绩(供货、服务)监视; 能力监视; 过程监视

供应商综合评价 评价项目:
1 2 3 4 1 2 3 4 5

激励政策 供应商分级及动 态调整; 优质优供; 经济奖罚; 培育扶持; 荣誉与警示

产品质量; 交货情况; 生产能力; 合作情况

图 6.1 b-3 供应商管理流程

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3)产品制造过程的设计 依据公司的战略目标和产品制造过程的主要要求,并根据现有的生产条件、 国内外的先进水平、产品的技术要求和公司高质、高效、低成本的制造理念来设 计产品制造过程。产品制造过程主要围绕生产组织、工艺优化、质量控制三条主 线来设计。流程见图图 6.1 b-4

图 6.1 b-4 产品制造过程的设计流程

公司的产品制造过程广泛应用快速反应、工艺复杂的生产线,实施刚柔结合 的制造工艺技术,并把生产管理系统、质量控制系统等融合于整个生产过程中, 广泛应用先进的技术和设备;通过优化工艺提高制造的一致性水平;从而满足相 关方对交付时间、品质稳定、成本降低的需求。 4)市场营销服务过程的设计 根据过程的要求和旨在超越顾客的期望,实现顾客价值和公司赢利与发展的 要求,建设和完善市场营销和客户服务网络,应用新技术和有关信息,从市场信 息收集与分析开始,了解顾客的需求和期望,在此基础上进行市场开发、配套开

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发,建立业务关系、顾客服务与顾客管理等活动,并通过信息的传递、反馈,进 行市场营销服务过程的设计。详见图 6.1 b-5
市场 开发 销售 配套 开发 设计制造 客 户 需 求 售后 服务 交付 入库

客户 管理

直 接 客 户

中 间 客 户

最 终 客 户

详见图 6.1 b-5 市场营销服务流程

6.1 c 突发事件应对 为了确保公司在灾害或者紧急情况下工作系统和场所得以正常运行和恢复, 公司在环境和职业健康安全管理体系的基础上制定了突发事件应对和响应程序, 对公司有可能发生突发事件或有影响的潜在意外事故作了应急和准备。 在实际运营过程中,我们已充分考虑到各种紧急状态,并为每一可能发生的 紧急状况作了相应的应急计划与方案。如我们购买了发电机,以备在停电的时候, 可以自行发电生产;我们建造了相应的水塔,以备在停水时,仍能确保 24 小时内 满足生产需求;对于关键物料,我们也作好了相应的最低库存量储备,以备万一 供应商来料品质出现问题时,我们有物料可继续生。此外,我们还制定了火灾、 洪水、台风等自然灾害的应急管理程序,一旦紧急情况发生,我们可以将损失降 到最小,并尽快恢复生产

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6.2 工作过程
6.2 b 工作过程设计 公司产品研发由公司研发部门将公司产品研发目标层层分解,按产品研发过 程的不同阶段、节点以及所需要的评审和确认,全过程监控各项目的实施,运用 PDM 信息系统对新产品开发周期, 新产品销售收入占比等主要过程绩效指标进行测 量、控制和改进,确保按预期的项目进度交付符合设计要求的产品,满足过程要 求。实施要求是开发出领先适用的产品,实施手段运用项目管理,关键绩效指标 和研发信息管理系统,通过信息来源,如市场调研,标准化,产品验证和使用反 馈等,控制管理如目标管理、作业文件化,成果标准化等等。

6.2 b 工作过程管理 为了关键工作过程的运行结果达到公司战略体系的设定要求,通过目标、教 育、投入、调动、责任、反馈等六大机制的系统运行和自我完善来达到机制的保 证;通过借力合作,系统组织,放手合作,大胆、信任、有效监督来获得优化组 合;通过技术开发计划与条件不但完善、制造控制的软硬件条件不断完善、经营 服务策略的不断完善来趋向于无尽完善;公司制定了设计开发控制程序和产品设 计开发阶段管理办法等产品研发和设计过程的制度;采购控制程序等采购过程的 制度和合同评审控制程序等市场销售服务过程的管理制度,来对关键工作过程进 行管理,为过程改进提供信息支持。 1)采购过程实施 根据采购过程的实施,从采购业务过程和供应商管理过程两方面组织采购过 程的实施,并设置关键绩效指标对实施过程进行测量。关键绩效指标测量可见表 表 6.1a-1。 2)产品制造过程的实施 产品制造过程采用拉动式的生产模式,实施全员监控,确保产品的稳定性。 生产管理上,制造中心按照公司指示,积极组织策划、协同指挥全生产过程,并 实行责任链考核,充分调动整个生产系统的主动性和积极性。为了适应动态的生
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产过程和外部市场环境的变化,按照生产管理规定不断地进行协调平衡,适时下 达或调整生产计划。制造工艺技术管理上,公司通过确立标准化的制造工艺技术 进行工艺优化,为生产的按时产出提供能力保障。质量管理方面上,公司建立完 善的质量管理体系,公司推行 ISO9001:2000 标准,在今年公司又推行环境和职 业健康管理体系,通过了国家质检局的计量体系确认,公司同时运用了统计过程 分析,可靠性技术等工具和技术,开展班组自主改善活动、落实质量责任制等举 措。 3)市场销售服务过程的实施 公司每年组织经营会议,根据市场和客户的需求信息以及公司的状况进行分 析确定有效的营销策略和服务策略,引导顾客需求,不断提高顾客满意度;销售 业务部门每月参加品管部组织的质量例会和生产系统组织的每周生产协调会,即 使沟通信息。主要绩效测量方法与指标见表 6.1-1 6.2 c 工作过程改进 公司对过程实施的有效性通过分级管理、定期诊断、责任汇报制度等方法对 设计开发过程的流程方法、采购方式、生产管理、质量管理及工艺和销售服务活 动进行评价。并通过流程优化、改变管理方式、工艺优化等加以改进,实行问题 闭环文件化并共享,以减少过程波动和变差。 1)产品研发与设计过程的改进 公司制定了企业标准,收集了 12 个主要工业发达国家标准 10000 多个。通过 标准化活动,带动企业、供方、顾客以及周边地区使用先进技术标准的积极性, 提高产品技术水平,推动整个行业的发展。另外,公司通过实验设计系统、故障 报告系统结合对顾客反馈、过程运行监控和产品结果分析,从组织机构、流程以 及方法上进行了改进,并在各部门和各过程分享这些改进的成果。 2)采购过程的改进 为提高采购过程实施的有效性和效率,根据过程监视结果,对过程进行了优 化。完善供应商评价体系,对供应商的评价内容在原来的业绩(产品质量、供货 情况、合作情况)评价基础上,增加对供应商能力的评价,使评价内容更全面、 更合理,从而更有效地对供应商进行激励。

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通过各参与部门的共同实施和评价,以供应商综合评价管理办法的文件形式 在公布,促进了技术的相互学习和应用。 3)产品制造过程的改进 公司从生产组织、工艺管理、质量控制三方面对产品制造过程实施的有效性 和效率进行评价,并循环改进: 在生产方面,应对该过程的关键指标进行数据收集和测量、监控,并组织定 期诊断,为改善产品的生产一致性及降低费用提出建议并付诸行动(进行整改) 。 以期获得稳定的单位产出时间, 使生产系统能够满足按时向顾客交付产品的要求。 在工艺管理中,对工艺过程进行测量和分析,关键工序实现在线检测,从而 即使发现问题并改进。 在质量控制方面,应用 QAS 系统开展质量特性的统计分析,对符合性、产品 可靠性等关键绩效指标进行测量和监控。 ,对过程的异常波动及时采取纠正措施。 4)市场营销服务过程的改进 为不断地适用公司经营环境、发展情况和顾客需求的变化,更好的实现公司 经营目标,根据公司管理诊断和管理评价机制(包括公司经营分析会、公司例会 等)来确定从组织机构、业务路程和新技术、新方法等方面的改进方向。

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结 果

7. 结果
7.1 产品结果
7.1 a 产品结果 电子式电表、水表、气表作为计量产品,虽然针对的客户分别是电力、水力、 燃气管理部门,但是计量要达到的计量要求基本相同,随着电子式技术引入传统 计量领域并在信息通讯方面获得较大的发展,目前除了传统的计量功能外,针对 无线抄表技术、预付费技术、分时段计费技术的发展,对电子式仪表的通信准确 等增加了新的要求。公司也针对表计产品本身的性能和特性订立了《绩效指标》 要求。为了满足甚至超越顾客期望,公司每年举行两次客户满意程度调查,根据 调查结果自发订立一套更高的指标,称为《顾客服务目标》 。公司会根据顾客服务 目标和内部妇科服务指标来确定产品设计指标和维修既要要求。过往的绩效都能 达到或超越所制定的目标(表 7.1.a-1) ,目前正在考虑提高其中的一部分指标。 表 7.1.a-1 绩效指标和顾客服务目标
产品绩效项目 项目 1.走字准确 2.误差符合 3.计量准确 4.数据安全 5.长寿命(10 年) 6.计费准确 7.抄表准确 8.卡数据准确 9.终端读数准确 10.外观精巧 11.智能化要求符合度 12.及时回复客户咨询/ 投诉 13.交货及时率 14.开箱合格率 适用类型 所有产品 所有产品 所有产品 所有产品 所有产品 含计费功能产品 所有产品 所有卡式表 用电、用水、用气 管理系统 所有产品 所有产品 所有产品 所有产品 所有产品 绩效 指标 98.5% 98.5% 98.5% 98.5% 98.0% 98.5% 98.5% 99.0% 98.5% 98.5% 99% 99% 98% 98% 顾客服 务目标 99% 99% 99% 99% 98.5% 99% 99% 99.5% 99% 99% 99% 99% 99% 98% 实际绩效 2006 99.1% 99.3% 99.3% 99.5% 98.7% 99.5% 99.7% 99.9% 99.6% 99.8% 99.9% 99% 99% 98.1% 2007 99.2% 99.4% 99.7% 99.9% 98.9% 99.9% 99.8% 99.9% 99.8% 99.5% 99.9% 99.6% 99.1% 98.3% 2008 99.3% 99.5% 99.9% 99.9% 99.2% 99.9% 99.9% 99.9% 99.9% 99.8% 99.9% 99.9% 99.5% 99.6%

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结 果

上述结果和竞争者的绩效表现分析如下表 7.1.a-2: 表 7.1.a-2
产品绩效项目 核心功能:计量准 确、误差符合、数 据安全等等

与竞争者的绩效表现对比分析
表现优势 行业地位 处于行业领先水平

采用国际 IEC 标准,产品获得 3c 认 证、 ,荷兰 KEMA 认证、达到或严于国 际标准 采用多种技术手段实现计量的安全、 可靠,如:采用四线防窃电技术,比一 般三线防窃电技术更灵敏和安全,低功 耗技术位于行业领先水平,还兼具考虑 客户所使用的自然环境和电网质量,采 取技术手段保证各种环境下的数据真 实 首先提出仪表的外观也可以美丽的 概念,曾经在行业展会上,吸引竞争者 来参观学习 无线远程载波自动组网集中抄表技 术,可以让管理人员足不出户的准确查 抄千家万户的数据

计量安全、可靠、 准确的实现方法

处于行业领先水平,模拟 电网质量和自然环境对 计量的影响是业内最贴 心的服务

外观设计精美

行业第一

终端读数准确

引领行业发展方向和趋 势

智能化要求符合度

提出高智能化的解决方案,引导客户 消费,解决客户的困难。如:水、电、 气一卡通项目能解决能源公司集团采 处于行业领先水平 购、集中管理的困扰,帮助能源功能公 司更好的管理资源 公司能在最短的时间拿出满足客户 需求的投标样机或者技术解决方案 产品销往国外 50 多个国家和地区 行业最短响应速度 行业第一

投标响应速度 海外的客户数量

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结 果

7.2 以顾客为关注焦点的结果
7.2.a 以顾客为关注焦点的结果 (1)顾客满意度 顾客满意度调查作为重要指标每年进行监控,整体客户满意度均有持续上升 的趋势。水表自 2005 年设立以来,作为一个新的项目,客户满意程度的分数开始 比较低,但经过不断的整改提高,每年都有显著的提升。如图 7.2 a(1).
图7.2.a(1)客户满意度
90 85 80 75 70 65 60 55 50 45 40
年份

1-100满意度分值

电表 水表

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

客户满意度作为重要的质量控制指标,每年都会在 ISO9000 管理评审会议中 研究,并提出改善方案,顾客满意程度的分析会分成多个服务范畴,分析会对比 重要性分数与每个服务品质指数成分的满意程度分数后,提出改善方案,结果如 下: 1) 不断完善、增加产品的功能和品种 ? 如根据客户的实际需求,开发了防窃电技术、分时计费技术、多路计量技

术、水电气一卡通技术、分体式技术等等,并以前沿的视角开发集抄技术等,方 便客户的管理。 ? 还有考虑电表安装的环境对电表指标的影响,如低温寒冷区域,高温潮湿

区域,电压不稳定区域等等,从而从技术上解决这些可能存在的安全隐患。 ? 在资源配置上,加大实验设备和研发人员的投入.

2) 加强市场调研和需求分析 加强市场调研,研究开发各种适宜客户需求和引导市场消费的产品,从公司 的销售业绩可以看出,本策略在很大程度上维护了现有的客户,还来不断满足客
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结 果

户的需求的提高,因此客户满意程度才能不断地提高。 3)改善生产控制和质量控制流程 加强生产管理和控制,从研发源头开始控制产品的质量,设计研发控制流程, 并且对研发一次性成功率进行考核,同时加强对上游供应商的考察,对供应商的 资质进行定期评审,选择优质供应商,加强流水线作业和机械操作能力,拥有行 内第一的流水线,配备先进的机械化生产设备,在软件上启用 MIS 管理系统,时 时在线监控生产情况。 4)加强售后服务 提高售后服务的响应速度和快速解决问题的能力,同时将售后服务反馈的问 题及时返回相关部门,进行研究分析,进行改善。 从业务人员和客服人员反馈的信息可以看出,我们公司的客户满意程度在同 行内属于较高的水平,首先经过多年的努力,客户对于 XYZ 品牌和品质非常的信 赖,其次,很多客户在使用过其他竞争者的产品后,转而使用 XYZ 的产品,并且 对 XYZ 的服务表示肯定。 (2) 顾客忠诚度 在顾客感知价值上,包括顾客忠诚、留住顾客、顾客主动推荐和建立顾客关 系等方面,公司的关键测量指标是顾客流失率,据统计自 1999 年以来,客户流失 率如下图 7.2 a(2):
18% 16% 14%
电表 水表

图7.2.a.(2) 顾客流失率

客户流失率

12% 10% 8% 6% 4% 2% 0%

年份

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

自 2002 年来, 公司业绩得到大幅度的提升, 客户流失率也在直线下降, 在 2004 年,公司的客户流失率有所回升,与公司当年的营销策略的转变有关系,公司的 主要销售对象从以前的不分客户群体, 不分重点转变为重点针对集团客户(主要指
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结 果

电力公司), 有 4%左右以零散订单为主的客户有所丢失, 但保证了公司的资源放在 重点客户上,使公司整体业绩得到进一步的提升,到 2005 年,经过 2004 年客户 结构的调整,把业务资源重点放在优质客户的维护上,因此顾客流失率得到进一 步的降低。 公司水表从 04 年开始起步,由于客户量比较少,因此流失率也相对较低,在 2006 年客户流失率较高,与客户量增多,产品定型存在一定的不稳定性有关系, 到 2007 年,大部分客户得到维护。 公司控制顾客流失率的几种途径是: 1)质量可靠,价格优惠;2)针对长期客户,公司顶住汇率降低、成本升高 等优势,保证产品价格稳定;3)良好的售后服务,对于产品出现的任何问题,不 论是产品本身缺陷还是用户原因造成,公司会派出优质的服务队伍,及时为客户 解决问题;3)与时俱进的产品功能和先进的技术团队,保证客户买到的是不变的 价格,更多的功能,更便捷的管理模式和更智能化的管理服务。 目前公司为客户提供水、电、气表品种齐全的产品,因此,使用过 XYZ 电表 的客户,会首先考虑使用 XYZ 的水表和气表,做到以产品推荐产品的销售模式, 同时也为客户提供了一站式购齐的便利。 去年,公司在阿塞拜疆安装的智能电表售电系统,代表行业先进水平,安装 当天,引来当地电视台新闻进行采访,向全国观众推荐这种新的消费方式。 由于公司产品的特殊性,公司与顾客的关系更侧重于配合客户订制客户需要 的售电、售水、售气管理系统,细心了解客户的需求,提供高科技含量的系统和 表计解决方案,有时候会帮助客户思考在技术上如何解决实际管理水、电、气资 源的困难,提出一揽子解决方案。很多时候,我们的技术方案被写入招标文件, 成为客户选择供应商的主要依据。

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7.3 财务和市场结果
7.3 a 财务和市场结果 (1)财务结果(见表 7.3 a-1、图 7.3 a-1)
主要项目 主营业务收入/万元 利润总额/万元 总资产报酬率/% 资本保值增值率/% 资产负债率/% 流动资产周转率/次 实现税金/万元 2006 12769 1756 10.55% 110% 57.11% 1.72 498 2007 20126 1833 9.65% 116% 56.43% 1.72 427 2008 27519 1667 9.14% 113% 57.33% 1.68 762

80000 80000 70000 60000 60000 45000 50000 40000 30000 30000 20126 12769 20000 6441 10000 0 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

主营业务收入/万元

9000 9000 8000 7000 7000 5000 6000 5000 4000 2237 3000 1756 1833 2000 1349 1000 0 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

公司近几年来经营业绩持 续增长,主营业务收入由 2004 年 4994 万元提高到 2008 年的 27519 万元,增长了 451%,利 润总额由 2004 年 1038 万元提 高到 2008 年 1475 万元,增长 了 42%。实现了跨越式发展。

利润总额/万元

图 7.3 a-1 财务结果

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结 果

(2)市场结果 1)公司电子式电能表产品市场占有率一直保持前 5 名(见图 7.3.a.(2)-1~ 图 7.3.a.(2)-5) 根据公司的业绩增长格局以及汇率变化造成的出口利润挤压, 公司将在营销策 略上加大国内市场的营销和开拓力度,从而实现公司利润的稳步增长。

电子式电能表市场占有率
销售/万台 占有率/%

200 180 160 140 120 100 80 60 40 20 87 13.2 103 13.8 14.3 142

180 15

16 15.2 14.4 13.6 12.8 12

2008年电子式电表销往国内各区域比例 西北 28.20% 西南 9.10% 东北 2.84% 华东 11.37%

2005年 2006年 2007年 2008年

东北

中南 22.66% 华东 华北
图 7.3.a.(2)-2

华北 25.83% 中南 西北 西南

图 7.3.a.(2)-1 电子式电能表市场占有率

2008 年电能表销售情况

2006 年电子式电表
三星 14.9% 思达 13.8% 威胜 11.3% 正泰 6.7% 科陆 6.5% 其他百家 民营 13.5%

2007 年电子式电表
三星 14.1% 思达 14.3% 德力西 11.4% 林洋 正泰 6.8% 华立 15.8% 科陆 6.8% 其他百家 民营 15.2%
华立 14.7%

2008 年电子式电表
三星 13.5% 思达 15.1% 德力 西 11.5% 正泰 6.9% 科陆 7.1%

林洋 17.2%

林洋 15.6%

15.8%

华立 16.1%

其他 百家 民营 15.4%

图 7.3. a.(2)-3~5 2005-2007 年电子式电表市场占有率 ① 数据来源:中国仪器仪表行业协会电工仪器仪表分会每年的行业发展报告; ② 由于公司的水表、气表还处于起步阶段,但是伴随公司的业绩提升,以及品牌影响 力,水表市场已经打开,并且逐年出现上升趋势,气表项目刚刚开始启动,因此,水表、气 表的市场占有率暂时不予统计。

2.公司 80%的产品用于出口,出口量在同行业稳居前 3 名,每年的出口量还在
101
图7.3.(2)-7 2007年电子式电能表出口占有 率

威胜

其他

思达

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结 果

稳步增加,主要销往亚非拉等地区,欧洲地区、北美地区的市场正在逐步打开。
图7.3(2)-6 2005-2008 年电子式电能表出口情况
140 130 120 20.40% 110 17.40%
出口量/万台

134.7

30.00%

25.00% 18.10% 103.2 82.1 68.7 15.00%

20.00%
出口率/%

100 16.20% 90 80 70 60 50 40

10.00%

5.00%

0.00%

2005

2006

2007

2008

102

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结 果

7.4 以员工为本的结果
7.4 a员工结果 (1)员工契合度、员工满意度和员工发展 公司秉着以人为本的核心价值观,关注员工的契合度、员工的满意度和员工 的职业发展,几年来,随着公司业绩提高和管理改善,各项指标均有所提高。 ? 核心价值观认同度
核心价值观认同度 100 98 95 91 86

员工的契合度的一个重要的考核指标在 于公司核心价值观的认同度。 公司自 2005 年 开始注重核心价值观的宣导和贯彻,并且提 出只有认同企业核心价值观,才能形成更大 的凝聚力和向心力,共同完成公司的战略目 标。在宣导的过程中,发现单向的宣导效果

认同比例/%

95 90 85 80

2005

2006

2007

2008

有限,因此公司采取开展论坛,博客等方式, 与全体员工一起共同研究探讨公司的核心价

图 7.4.a(1)-1 核心价值观认同度

值观,最后经过总结,形成目前的核心价值 观,因此,在 07、08 两年,核心价值观的认 同度显著提高。在同行业来说,公司核心价 值观的认同度属于较高水平。

公司认为让核心价值观更深入人心,使员工的契合度进一步提高,培养员工 的“XYZ 是我家,发展靠大家”主人翁意识,鼓励员工多提意见及建议,并且重视 员工的意识和建议,在公司管理中得以体现。因此,从 2005 年起,公司开始采取 各种形式收集员工的意见及建议,如开展网络博客,就具体问题征求员工的建议, 或者开展生活委员会,就员工在工业园的衣食住行问题向员工征求意见,或者直 接向总经理发邮件写报告建议。从 2005 年来,建议数量和被采纳建议数量都得到 了很大的提高。(见图 7.4.a.(1) -2 )

103

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结 果

?

建议采纳比例
图7.4.a.(1) -2 员工建议采纳情况表 300 250 200 100.00% 90.00% 80.00% 70.00% 60.00%

150 100 50 0

50.00% 40.00% 30.00% 20.00% 10.00% 2005 23 7 30.43%
建议数量

2006 71 30 42.25%
被采纳建议数量

2007 171 113 66.08%

2008 244 182 74.59%

0.00%

建议数量 被采纳建议数量 被采纳建议比例

被采纳建议比例

? -1

员工流失率和关键岗位员工离职率

员工流失率是考察员工契合度和员工满意度的一个重要指标, 见表 7.4.a. (1)
表 7.4.a.(1)-1 员工流失率、关键员工离职率 年度 员工流失率 其中:管理、技 术人员流失率 其中:第一年的 流失率 关键员工离职率 2006 11% 5% 4% 2% 2007 10% 4% 5% 1% 2008 9% 4% 4% 1%

近三年,公司的员工流失率有所提高,主要是生产一线的工人的稳定性不高, 与深圳市“用工难”的大环境有很大关系,公司已经着手在生产管理和员生产工 人的激励机制上加大投入,控制员工的流失,从而保障产品质量。 同时,由于宝龙工业城生活不太便利,交通资源短缺、社区服务不足等硬环境 的缺乏,成为导致管理人员和新近一年以内员工流失的主要原因。公司目前已经 通过各种途径向市政府、区政府、街道办事处和社区服务站反映客观资源不足的 问题。自己也通过增设业余娱乐活动,如篮球场、网球场、卡拉 OK 室、乒乓球室
104

采纳比例/%

数量/件

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结 果

来丰富员工的娱乐生活。 关键岗位员工(如高层管理人员、核心技术人员、财务人员)由于对于企业的 忠诚度很高,所以流失率较低。对 2008 年关键员工离职原因进行分析,出国留学 为主要原因。 ? 员工缺勤率,见图 7.4.a.(1)-3
图7.4.a.(1)-3 员工缺勤率

公司长期以来员工的缺勤率比较 低,与公司一直倡导勤恳、敬业的工作

5% 4%
缺勤率

3%

作风有较大的关系。 而且公司岗位分工
2.60% 2.40%

3% 2% 1% 0% 2006

明确、公司的经营指标具体到个人,包 括员工的缺勤率与绩效考核紧密联系, 也使员工对自己的工作养成尽职尽责

2007

2008

的良好习惯。

?

员工抱怨率 年度 抱怨率 处理率 2006 1% 100% 2007 3% 100% 2008 2% 100%

2006 年订单量激增,造成员工加班时间略长,导致员工抱怨提高,经过生产流程优化、 增加生产线等已经解决。 ? 员工满意度 年度 满意程度(10 分制) ? 2006 8 2007 8.5 2008 8.6

岗位晋升率和员工表彰/奖励人数 年度 晋升率 奖励人数 2006 5% 33 2007 8% 47 2008 10% 62

?

员工学习与发展

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