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《管理行为》读书报告


管理名著导读 读书报告
题 目: 《管理行为》读书报告

目 录

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1、文献来源信息 ..................................................... 3

2、文献主要内容和作者主要贡献··················· ···················3 2.1 作者的背景 · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·3 ························· 2.2 主要的观点 · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·4 ························· 2.3 文献的主要内容 · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·7 ······················· 2.4 文献结构 · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·13

3、问题的拓展及思考························ 14 ························
3.1 作者所讨论问题、观点和论证方法的总结 · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·15

3 . 2 与此 问题 有关 的新闻 报 道、 学术 论文 等其他 文 献对 此问 题的 看法 · · ·1 5 ··

3.3 自己的观点、评价和提出依据· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·16

4、结论 ........................................................... 18

参考文献 .......................................................... 21

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文献来源信息
《管理行为》是西蒙的一部重要著作。西蒙说人们通常将管理当成“完成任

务”的艺术来讨论,这种管理思路强调的是保证行动深入开展的过程和方法。设 定管理原则的目的是为了让团队成员采取协调一致的行动。 但是这种讨论却很少 关注采取行动前的抉择问题。 也就是行动前腰做什么事情。所以本书主要是围绕

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导致行动的抉择过程这个论题展开研究的,他认为管理的本质就是决策,而决策 的过程是一个选择过程。决策包含两个因素:事实因素和价值因素,这连个因素 包含于所有的具体的决策中。这一特点决定了,决策是对实现特定目标而言的, 管理的任务要关注的是特定目标下的决策。西蒙说他写这本书的目的,就是要告 诉读者,如何从组织的决策过程上去理解组织。 《管理行为》主要是为组织观察者和组织设计者编写的。本书的宗旨就是介 绍从组织决策过程的角度来理解组织。 本书内容很多,尽管有些理论虽然很难理解,但是作者都能用很生动的例子 解释其中的道理, 所以读完此书让我大概知道了其中的道理,让我印象最深的就 是其中对于决策的分析。 在书中作者认为决策是管理的中心,在组织管理中起着 很大的作用。 彼得· 德鲁克认为西蒙对于决策过程的理论研究工作是开创性的,他也 是管理方面唯一获得诺贝尔经济学奖的人。他的理论已经渗透到管理学的 不同分支,成为现代码管理理论的基石之一。

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文献主要内容和作者主要贡献
赫伯特·西蒙(Herbert Simon)1916 年 6 月 15 日生于美国威斯康星州密

2.1 作者的成长背景,主要作品,观点

尔沃基市。西蒙的父亲是于 1903 年获得工程专业毕业文凭后由德国移居美 国的,他是一位电气工程师、专利法律师、当地的学术界和社会事务界的 活跃的领导人。西蒙的母亲是典型的第三代美国人,是一位极有才华的钢 琴家。在父母的熏陶下,西蒙从童年就与书籍和其它智力活动结了缘,并 显示出极强的独立学习能力。 西蒙在密尔沃基公立学校接受了很好的基础教育,他读了许多书,尤其 是经济学和心理学方面的书。 1933~1936 年,西蒙就读于芝加哥大学政治系并获得政治学学士学位。 在芝加哥大学期间,西蒙获得了大量的经济学和政治学方面的基 础知识, 并相当熟练地掌握了高等数学、符号逻辑和数理统计等重要技能。 在西蒙大学毕业后的 1937 年 12 月,他与政治系秘书多诺西娅结婚,这 对夫妻在他的研究领域里相互合作,有大量的论著发表。

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西蒙在 1939~1942 年担任了加利福里亚大学的一个研究小组的主任, 从事地方政府研究工作,并完成了关于管理决策制定的 博士论文,该论文 后来成为他的经典著作《管理行为》 (1947)的基础。1942 年西蒙担任了伊 利诺斯理工学院政治系教师,并于 1943 年获得芝加哥大学的政治学博士学 位。在 1946~1950 年期间他曾任多个政府部门或协会的顾问。 1949 年西蒙应邀来到卡内基—梅隆大学,先是任行政学与心理学教授 (1949~1955) ,后来任计算机科学与心理学教授终生。西蒙作为该大学工 业管理研究生院的创办人之一,开创了组织行为和管理科学两大学术领域 的研究,承担了组织理论家、管理科学家和商学院行政管理者的工作,他 指导并帮助该研究生院成为美国最好的商学院之一。 西蒙不仅执教于著名大学, 也活跃于企业界、 行政机构及多种顾问公司。 他对管理学上组织理论的研究有独特的见地,不但是专业研究的先锋,更 是行为科学的代表性学者。 赫伯特·西蒙的主要作品有《管理行为》(1947,1957,1976)、《公共 管理》(与斯密斯伯格合作,1950 年完成)、《组织理论的比较》(经济研究 评论,1952 年完成)、《理性抉择的行为模型》(经济学季刊,1955)、《理 性抉择与环境结构》(心理学评论,1956)、《组织》(与马奇合著,1958)、 《经济学与行为科学中的决策模型》(美国经济评论,1959)、《管理决策 新科学》(1960,1975,1977)、《求解难题过程中的事物搜索》(行为科学, 1962)、 《论如何决定做什么》 (贝尔经济学杂志, 1978)、 《思维模型》 (1979) 《有限理性模型》(1982)、《我的生活模型》(1991)、《人工智能科学》 2.2 赫伯特·西蒙的主要观点 赫伯特·西蒙的决策理论:作为管理学科的一个重要学派,决策理论学 派着眼于合理的决策,即研究如何从各种可能的抉择方案中选择一种 “令 人满意”的行动方案。赫伯特·西蒙是决策学派的主要代表人物。该学派 吸收了系统理论、行为科学、运筹学和计 算机科学等学科的研究成果,在 二十世纪七十年代形成了一个独立的管理学派。 决策理论学派的理论基础是经济理论,特别是消费者抉择理论,即在一 定的“合理性”前提下,通过对各种行为的比较和选择,使总效用或边际

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效用达到最大。因此,它们也是决策理论学派的主要决策对象。 决策理论学派很重视对决策者本身的行为和品质的研究。西蒙和马奇在 《组织》一书中,将 “决策人”作为一种独立的管理模式,即认为组织成 员都是为实现一定目的而合理地选择手段的决策者。 西蒙指出组织中经理人员的重要职能就是做决策。 1.决策的制定包括四个主要阶段 ①找出制定决策的根据,即收集情报;②找到可能的行动方案;③在诸行动 方案中进行抉择, 即根据当时的情况和对未来发展的预测,从各个备择方案中选 定一个方案;④对已选择的方案及其实施进行评价。决策过程中的最后一步,对 于保证所选定方案的可行性和顺利实施而言,又是关键的一步。经过综合概括, 发现在这四个阶段中, 公司经理及其职员们用很大部分工作时间来调查经济、技 术、政治和社会形势,来判别需要采取新行动的新情况。 2.决策分为程序化决策和非程序化决策。 所谓程序化决策,就是那些带有常规性、反复性的例行决策,可以制定出一 套例行程序来处理的决策。比如,为普通顾客的订货单标价,办公用品的订购, 有病职工的工资安排等等。 所谓非程序化决策,则是指对那些过去尚未发生过,或其确切的性质和结构 尚捉摸不定或很复杂, 或其作用十分重要而需要用现裁现做的方式加以处理的决 策。比如,某公司决定在以前没有经营过的国家里建立盈利组织的决策,新产品 的研制与发展决策等等。 但是这两类决策很难绝对分清楚,它们之间没有明显的 分界线,只是像光谱一样的连续统一体。 3.不同类型的决策需要不同的决策技术。 决策技术又分为传统技术和现代技术。传统技术是一种古典技术,是从 有记载的历史到目前这一代一直为某些经理和组织所使用的 工具箱。 现代技术则是第二次世界大战后发展起来的一系列新技术。 西蒙决策理论的基本特征:以西蒙为代表的决策理论学派的理论与传统的 决策理论及其他学派相比,有以下基本特征: 1.决策是管理的中心 决策是管理的中心, 决策贯穿管理的全过程。西蒙认为,任何作业开始之前

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都要先做决策,制定计划就是决策,组织、领导和控制也都离不开决策。 2.用满意性准则代替最优化准则 在决策准则上,用满意性准则代替最优化准则。西蒙认为,完全的合理性是 难以做到的,管理中不可能按照最优化准则来进行决策。首先,未来含有很多的 不确定性,信息不完全,人们不可能对未来无所不知;其次,人们不可能拟定出 全部方案,这既不现实,有时也是不必要的;第三,即使用了最先进的计算机分 析手段,也不可能对各种可能结果形成一个完全而一贯的优先顺序。 3.强调集体决策与组织对决策的影响 西蒙指出,经理的职责不仅包括本人制定决策,也包括负责使他所领导的组 织或组织的某个部门能有效地制定决策。 他所负责的大量决策制定活动并非仅仅 是他个人的活动,同时也是他下属人员的活动。 4.发展人工智能,逐步实现决策自动化。 西蒙在他所著的《管理决策新科学》一书中,用了大量篇幅来总结计算 机在企业管理中的应用,特别是计算机在高层管理及组织结构中的应用。 西蒙等人认为,一个企业组织机构的建立及企业的分权与集权不能脱离 决策过程而孤立地存在,必须要与决策过程有机地联系起来。西蒙等人非 常强调信息联系在决策中的作用。他们把信息联系定为 “决策前提赖以从 一个组织成员传递给另一个成员的任何过程 ”。西蒙认为,今天关键性的 任务不是去产生、储存或分配信息,而是对信息进行过滤,加工处理成各 个有效的组成部分。今天的稀有资源已不是信息,而是处理信息的能力。 西蒙认为,企业在制订计划和对策时,不能只考虑“攫取利润”这一目 标,必须统筹兼顾,瞻前顾后,争取若干个相互矛盾的目标一同实现。其 决策理论以“有限度的合理性”而不是“最大限度的利润”为前提,应采 用“符合要求”的原则。这一理论的典型例子有“分享市场”、“适当利 润”、“公平价格”。在决策方式上,他主张群体决策。群体参加决策的 优点是,群体成员不会同时犯同样的错误。可以避免决策的失误。群体参 加决策可将问题分成若干部分、分别交给专家处理,从而加速问题的解决 和提高解决的质量。

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瑞典皇家科学院认为,西蒙有关组织决策的理论和意见,应用到现代企 业和公共管理所采用的规划设计、预算编制和控制等系统中及其技术方面, 效果良好。这种理论已成功地解释或预示如公司内部信息和决策的分配、 有限竞争情况下的调整、选择投资各类有价证券投资和对外投资投放国家 选择等多种活动。现代企业经济学和管理研究大部分建立在西蒙的思想之 上。因此,1978 年,由于他“对经济组织内的决策程序所进行的开创性研 究”,获得诺贝尔经济学奖。 2.3 文献主要内容 西蒙的《管理行为》是他最重要的著作。其可细分为以下几个方面:决 策制定和管理型组织、决策的事实要素与价值要素、管理行为中的理性、 组织的均衡、权威的角色、沟通、效率准则 忠诚与组织认同、组织的剖析。 主要内容有两个方面:首先是“有限度的理性”和“令人满意的准则”; 其次是决策过程理论。 首先、“有限度的理性”和“令人满意的准则”:决策理论学派非常强 调决策在组织中的重要作用,认为管理就是决策。 传统的管理将组织活动分为高层决策、中层管理和基层作业。认为决策 只是组织中高层管理的事,与下面的其他人员无关。但是西蒙却认为,决 策不仅仅是高层管理的事,组织内的各个层级都要做出决策,组织就是由 作为决策者的个人所组成的系统。首先组织的成员是否留在组织中,就要 将组织提供给他的好处和他的付出进行对比。当决定了留在组织中后,无 论成员处于哪一个管理阶层,都是要做出决策的。而且随着科技的发展, 员工素质的提高和组织的日趋扁平化,决策权会逐渐下放,即使是处于作 业层次的员工,也要对采用什么样的工具、运用什么样的方法做出选择。 西蒙认为,组织是指人类群体当中的信息沟通与相互关系的复杂模式。它 向每个成员提供决策所需要的大量信息和决策前提、目标及态度,它还向 每个成员提供一些稳定的可以理解的预见,使他们能预料到其他成员将会 做哪些事,其他人对自己的言行将会作出什么反应。成员的决策其实也就 是组织的决策,这种决策的制约因素很多,涉及到组织的各个层次和各个

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方面,被称为“复合决策”。管理活动的中心就是决策。计划、组织、指 挥、协调和控制等管理职能都是做出决策的过程。 因此,管理就是决策的过程,管理就是决策。西蒙也强调管理不能只追 求效率,也要注意效果。效率是在一定目标和方向上的效率,效果则是决 定方向目标这一类的根本问题。西蒙等人认为,在“信息爆炸”的当代, 重要的不是获得信息而在于对信息进行加工和分析,并使之对决策有用。 认为今天的稀有资源不是信息,而是处理信息的能力。西蒙决策理论的核 心概念和根本前提是人类认知能力的局限性。决策学派据此提出了信息处 理模式。西蒙将人的思考过程看作一种信息处理过程,所以,可以利用程 序使计算机也能像人一样思考和创造。但是他们只是决策者的决策工具, 并不能取代决策过程。管理人员还必须对可供决策的方案评价以后进行决 择,作出最后判断。一旦选定方案,经理人员就要对其承担责任和负担一 定的风险。 其次、决策过程理论:在传统的思维中,人们一般把决策认为是从几个 被选方案中选出一个最优的行动方案。但是西蒙等人认为,决策包括从一 开始的调查,分析,选择方案等整个一系列的活动。它是一个分阶段,涉 及到很多方面的复杂的活动。西蒙的决策划分包括 4 个阶段: 第一、搜集情况阶段 即搜集组织所处环境中有关经济、技术、社会各方面的信息以及组织内 部的有关情况。通过收集情况,发现问题,并对问题的性质、发展趋势做 出正确的评估,找出问题的关键。情报的收集应该尽可能全面,而且要真 实,否则的话对以后的决策会有误导作用,极有可能做出错误的决策。 第二、拟定计划阶段 拟定计划即在确定目标的基础上,依据所搜集到的信息,编制可能采取 的行动方案。这时可能会有几个候选方案,决策的根本在于选择,被选方

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案的数量和质量对于决策的合理有很大的影响,因此要尽可能提出多种方 案,避免漏掉好的方案。 第三、选定计划和实施阶段 选定计划即从可供选用的方案中选定一个行动方案。这时要根据当时的 情况和对未来的预测,从中选择最合适的一种方案。在选择方案时,首先 要确定选择的标准,而且对各种方案应该保持清醒地估计,使决策保持一 定的伸缩性和灵活性。计划选好了以后就要制定实施方案,方案的实施也 是很重要的一个环节,也要制定一个合理的实施计划,这个计划要清晰且 具体。对时间有一个合理的分配,对人财物也要做一个清晰的分配。在执 行决策中,还要做好决策的宣传工作,使组织成员能够正确理解决策,同 时制定出一种有利于实现决策的气氛。 第四、评价计划阶段 评价计划即在决策执行过程中,对过去所做的抉择进行评价。通过评估 和审查,可以把决策的具体的实行情况反馈给决策者。如果出现了偏差, 就及时地纠正,保证决策能够顺利实施,或者有的时候就修改决策本身, 以使决策更加地科学合理。而且,通过执行决策的审查和使上级了解本组 织、本部门的决策执行情况的问题,为以后他们做决策提供信息。这 4 个 阶段中的每一个阶段本身都是一个复杂的决策过程。问题的确认需要决策, 而拟定各种被选方案就使决策的性质更加明显。所以,不能觉得只有决策 活动才是最重要的。事实上,没有前两个阶段的正确决策,也就不可能做 出正确的决策,而没有决策的执行,再好的决策也只是一张空文。西蒙认 为决策的过程中,最重要的是信息联系,决策的各个阶段均是由信息来联 系的。上面说了决策的几个程序,一般来说,决策是要遵守这样的程序的, 但是也不能完全机械地用上面的过程来一步步地做,比如,在拟定方案阶 段,出现了新的问题,这就需要重新返回第一个阶段来收集情报,结果又 回到了第一个阶段。按说决策应该是充分的收集信息,然后做一个最好的 决策,但有时候就没有足够的时间来收集信息,例如在经营中出现了突发

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事件,需要立刻解决,这时的决策就在很大程度上要依据管理者的经验和 直觉来决定。 合理性的决策标准:“有限理性”原理是赫伯特·西蒙的现代决策理论 的重要基石之一,也是对经济学的一项重大贡献。新古典经济理论假定决 策者是“完全理性”的,认为决策者趋向于采取最优策略,以最小代价取 得最大收益。西蒙对此进行了批评,他认为事实上这是做不到的,应该用 “管理人”假设代替“理性人”假设。在西蒙的研究中有一个著名的有关 “蚂蚁”的比喻。一只蚂蚁在沙滩上爬行,蚂蚁爬行所留下的曲折的轨迹 不表示蚂蚁认知能力的复杂性,只是说明海岸的复杂。它们知道蚁巢的大 概方向,但具体的走路的路线却是无法预料的,而且他们的视野也是有限 的。其实人和蚂蚁是一样的,对外界的认识能力是有限的,对于外界的很 多事情无法做出全面地了解。人的行为的复杂性只是反映了所处环境的复 杂性。西蒙以蚂蚁喻人,认为人的认知能力也是单纯的,人的行为的复杂 性也不过是反映了其所处环境的复杂性,在这样的环境中,人不可能做出 最优的决策。由于现实生活中很少具备完全理性的假定前提,人们常需要 一定程度的主观判断,进行决策。也就是说,个人或企业的决策都是在有 限度的理性条件下进行的。完全的理性导致决策人寻求最佳措施,而有限 度的理性导致他寻求符合要求的或令人满意的措施。“有限理性”具有两 方面的意义,积极方面:西蒙的决策理论,纠正了此前理性选择设计的完 美性偏差,从而拉近了理性选择预设条件与现实生活理性局限之间的距离。 “管理人”的假设。消极方面:西蒙对非理性没有引起足够的注意。非理 性不同于有限理性,但却是影响决策的一个重要因素,尤其是公共决策或 政治决策中,非理性的作用更加明显。对此,公共行政学领域的代表人物 之一林德布鲁姆则进一步指出,政策制定不是取得可用理性标准来判断的 解决方案,而是达成某种和解、调停和协议,并在此基础上提出了渐进决 策理论。这样,决策理论的研究,就有可能把非理性因素纳入视野。 程序化决策和非程序化决策:一个组织的决策根据其活动是否反复出现 可分为程序化决策和非程序决策。程序化决策是结构良好的决策,非程序

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化决策,即结构不良的决策。一般来说,那种例行的反复出现的决策,比 如:企业中的订货、材料的出入,产品的生产等,属于程序化决策;而那 些对不经常出现的、非常规的事情做出的决策一般都是非程序化决策,例 如,制定一个新的战略,对竞争对手的举动做出反应等,这些没有一定的 章法可循,因此也就没办法程序化。另一种是区分它们的主要依据是这两 种决策所采用的技术是不同的。现在制定常规性程序化决策主要是应用运 筹学和电子数据处理等新的数字技术,而制定非程序化决策的传统方式包 括大量的人工判断、洞察和直觉观察,还未经历过任何较大的革命。一般 来说,程序化决策呈现出重复和例行的状态,每当出现这种情况时,决策 者就可以利用以前曾用过的方法和规则来处理问题,按照以前的办法和程 序,组织一般都有这方面的规定,有一定的规章和制度。典型的非程序化 决策表现为,问题是新颖的,其确切的性质和结构上不确定或者很复杂, 决策者不能够简单地使用以前的准则和程序来解决这样的问题,他们要根 据他们的经验和知识对环境做出判断,提出创造性的解决方案,要求他们 在困难、结构不良的环境中进行决策。非程序化决策的现代技术也正经历 着一场革命,主要是探索解决技术方面的应用,包括决策者的培训和探索 式计算机程序的编制,而且已经达到了模拟人的判断和直觉的现实程序。 日常的活动不管如何复杂都可以分解为最简单的行动步骤,加以程序化。 当企业中产生新的和修正旧的程序的创新过程时,需要进行非程序化决策, 就要依次地经过全部决策过程。西蒙将全部决策过程大致概括为:判定问 题,确定目标,然后寻求为达到目标可供选择的各种方案,比较并评价这 些方案的得失。在这些方案中进行选择,并作出决定,在执行决定中进行 核查和控制,以保证实现预定的目标。但是,程序化决策和非程序化决策 并没有截然的不同,在实际管理工作中,这两者很多的时候都是混合在一 起的,像是一个光谱的连续体,一端是非常高度的程序化决策,另一端是 非常高度的非程序化决策,这中间是慢慢的过渡阶段。此外,根据决策条 件,决策还可以分为肯定型决策、风险型决策和非肯定型决策。肯定型决 策是指决策执行后只有一种结果的决策,它又分为单目标决策和多目标决 策。一般来说,这种决策是很少的,大多数都是风险型决策,这种决策存

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在着不确定的因素,一个方案可能会出现几种结果,但每种结果出现的概 率大概是知道的;不确定决策也是有几种不同的结果,但每种结果的概率 也不知道。这几种决策所采用的方法和技术都是不同的。 在最优化方案的选择上西蒙认为:只有人们把所有的方案都找出来,才 能做出科学合理的“最优的方案”,绝对的合理性要求在可能发生的所有 替代方案中选择,但是没有人能够把所有的候选方案都找出来,尤其是对 企业中一些较为复杂的事务的决策,涉及的面很广,信息多,还远达不到 将所有可能的结果和途径都考虑到的地步。有时候决策者自己也存在知识 和计算能力方面的局限性,各种环境都在不断的变化,他们还要在缺乏完 全信息的情况下进行决策,因此,在西蒙看来,“最优化”的概念只有在 纯数学和抽象的概念中存在,在现实生活中是不存在的。按照满意的标准 进行决策显然比按照最优化原则更为合理,因为它在满足要求的情况下, 极大地减少搜寻成本、计算成本,简化了决策程序。因此,满意标准是绝 大多数的决策所遵循的基本原则。而且,基于人和组织不可能全知全能的 这个前提,西蒙提出了“管理人”假设,这种假设不同于以往管理科学和 行为科学理论中的“经济人”假设。他认为“管理人”是在有限合理性的 基础上,不考虑一切可能的复杂情况,只考虑与问题有关的情况,采用 “令 人满意”的决策准则,从而可以作出令人满意的决策。可以说,管理人拥 有“知识”的程度决定着其决策和行动合理性和满意化的程度。这些观点 为我们今天走进管理知识的大门提供了一个坚实的台阶。“令人满意”的 理论准则应用到企业决策中,就是追求适当的市场份额而不是最大的市场 份额,取得适度的利润而不是最大的利润,制定适当的市场价格而不是最 高的价格等,这种满意的决策结果才是可行的。人们在作决策时,不能坚 持要求最理想的解答,常常满足于“足够好的”或者“令人满意的”决策, 从某种意义上来说,一切的决策都是某种折衷,最终的方案都不是尽善尽 美的,只是在一定的条件下最好的。彼得斯说:“西蒙所说的'最满意’的 决策原则是符合实际的。因为在决策中,如果不顾条件地盲目追求最好, 最后可能连好都找不到。”如果企业非要想找到最优的决策方案,那会花 费很大的成本,是得不偿失的。为了在满意的基础上保证尽可能大的合理

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性,就应该通过组织结构的设计,使组织内信息处理单纯化,以尽量克服 个人认知能力的局限性。西蒙将组织划分为三个层次:最下层是基本工作 过程,在生产性组织中,指取得原材料、生产产品、储存和运输的过程; 中间一层是程序化决策制定过程,指控制日常生产操作和分配系统;最上 一层是非程序化决策制定过程,指对整个系统进行设计和再设计,并监控 其活动。自动化和信息技术的应用,将使各层次之间的关系更为清楚明确。 大型组织不仅分有层次,而且其结构几乎普遍都是等级结构。同时决策者 也要提高处理信息的能力和行动的合理性,这种改变可以采用各种决策技 术(包括传统技术和现代技术)。换个概念说,是我们需要提升自己的知 识和能力,因为知识可以看作是处理信息的手段。西蒙承认技术就是知识, 是如何制造东西的知识,是如何去做工作的知识。 西蒙说过管理就是决策,因此,他的决策理论不但适用于企业组织,而 且也适用于一切正式组织机构的决策。他对于决策过程的理论研究工作是 开创性的,而且也是管理方面惟一获得诺贝尔经济学奖的人。目前这种理 论已经渗透到管理学的不同分支,成为了现代管理理论的基石之一。西蒙 的决策理论是我们理解人类行为的钥匙。 2.4 文献结构 《管理行为》是新古典组织理论的代表性成果。此书的宗旨就在于介绍 如何从组织决策过程的角度来理解组织。书中主要分析组织的运作过程, 尤其注重使组织顺利运作所必须具备的条件,进而探索组织结构与决策行 为之间的关系,为科学地分析组织结构和组织运营效益奠定了基础。 组织 就是作为决策的个人所组成的系统。 《管理行为》分十一章分别论述了第一章:决策制定和管理型组织、第 二章:管理理论的某些问题、第三章:决策的事实要素与价值要素、第四 章:管理行为中的理性、第五章:管理决策心理学、第六章:组织的均衡、 第七章:权威的角色、第八章:沟通、第九章:效率准则、第十章:忠诚 与组织认同、第十一章:组织的剖析 在第一章中作者认为 纵向专业化:纵向专业化对协调操作人员是至关重要

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的;保证在决策制订过程中,培养更多的专业决策技术;让业务人员对自己的决 策负责。1、协调,2、专门技术,3、职责。在本章的评论与延伸中作者认为组 织是重要的。 首先因为组织提供了塑造和培养个人素质和习惯的大本营;其次因 为组织为各负责人提供了与其职位相应的对他人行使职权施加影响力的手段; 再 次因为它通过建立沟通渠道,确立了决策制定和实施所需要的信息环境。 在第二章作者论述了“管理理论的某些问题” ,介绍了一些公认的管理原则, 作者认为仅仅从职能和权威链的角度来描述管理型组织是完全不够的, 需要对组 织中的管理状况进行诊断,建立完整的管理理论。 在第五章中作者主要论述了 “管理决策心理学” ,他认为单一个体的行为不可 能达到任何理性的高度, 因为他必须考虑的备选方案的数量太大,评价备选方案 所需要的信息太多, 所以就算要达到近似的客观理性也是难以想象的。而个人正 是通过组织才可以合乎情理地接近客观理性 在第七章中作者论述了权威对决策的影响,作者把权威定义为指导他人行动 的决策制定权力,权威是上级和下属之间的关系,上级制定并传达预期下属会接 受的决策,下属预计上级制定的决策,并根据这些决策来决定个人的行动。它加 强了个人对行使权威者的责任; 它保证了决策制定过程中专门知识和专门技能的 运用;它有助于活动的协调。 在第八章中作者论述了沟通对于一个组织的重要性,作者认为沟通就是一个 组织成员向另一个组织成员传输决策前提的过程。组织建沟通的目的在于,通过 协调共同的资源投入活动,实现各方的利益。 在第十一章中作者对组织进行了详细的剖析,作者认为复合决策时依据的价 值前提和事实前提,并受到权威、建议、信息和培训等外部因素的影响。而内部 影响包括效率准则和组织忠诚。

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问题的拓展及思考

3.1 作者所讨论问题、观点和论证方法的总结 决策管理学派的主要代表人物是曾获诺贝尔经济学奖的赫伯特 ·西 蒙。这一学派是在社会系统学派的基础上发展起来的,他们把第二次世界 大战以后发展起来的系统理论、运筹学、计算机科学等综合运用于管理决

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策问题,形成了一门有关决策过程、准则、类型及方法的较完整的理论体 系。西蒙说过管理就是决策,因此,他的决策理论不但适用于企业组织,而且 也适用于一切正式组织机构的决策。他对于决策过程的理论研究工作是开创性 的, 而且也是管理方面惟一获得诺贝尔经济学奖的人。目前这种理论已经渗透到 管理学的不同分支,成为了现代管理理论的基石之一。 决策是《管理行为》所论述的中心内容,在前言中西蒙就有说“决策与管理 几乎是同义的”“决策行为是管理的核心”“管理理论的词汇必须从人类抉择的 、 、 逻辑学和心理学中导出”可见一开始西蒙就定下了全书的基调即是管理就是决 策。 决策在管理为什么那么重要呢?因为管理者的一个决策的好坏往往决定了一 个企业的命运。例如:60 年代福特汽车的经理爱奥酷卡认为公司新车的发展方 向要进军青年人市场,因此设计符合美国年轻人的风格,从而使公司大获成功。 由此可见决策的重要性。 作决策时的面临的两个重要要素,即事实要素和价值要素。事实要素是对环 境及环境的作用方式的某种描述。价值要素是关于管理者对某种事物喜好的表 示,表明对该事物的某种判断。简单来说就是价值要素是决策要达到的目标,事 实要素是决策的手段。 西蒙对这两要素提出了很新颖的方法论, 他多次强调: “不 应把决策本身看成不可分解的单位”,就是认为决策不应该是孤立的而应该是有 联系的, 即当一个决策的目标达成了可以转化成下一个决策手段从而为下一个目 标的实现服务。我认为这是一种很好的方法,俗话说的好, “一口吃不下一个胖 子”当我们遇到很复杂难以决策的问题的时候,不妨划分为若干小决策,循序渐 进一个个逐层攻破。 3.2 与此问题有关的新闻报道、学术论文等其他文献对此问题的看法 《决策》是一档大型财经案例分析节目,每周一期,与 CNBC、哈佛商学院 共同合作,由哈佛商学院提供案例,请现场观众参与决策,哈佛教授点评分析, 为中国企业管理人士、 对企业管理有兴趣的观众提供经营的决策经验、 决策方法。 《决策》第七期:ZARA——快速变幻的时尚,主要介绍了 ZARA 这个品 牌的发展历程。 1975 年, 出身贫寒的阿芒索·奥特加在西班牙创立了一个叫 ZARA 的服装品牌,短短的 20 年里,ZARA 迅速成为西班牙本土消费者认知度最高的三 大服装品牌之一。它对年龄在 18 到 34 岁、收入偏高的女性有特别的号召力。当

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时尚杂志还在预告当季潮流时,ZARA 的橱窗正在展示这些内容。ZARA 用最低的 价格提供最时尚的服装,每年推出 2 万种新款,在服装界无人能比。它聘请 200 名设计师, 从米兰巴黎时装秀取得灵感, 迅速设计出吸收了大量时尚元素的服装。 ZARA 的新款首先在自己的连锁店推出,服装在橱窗内迅速变化,每两周更新一。 ZARA 所有的专卖店坐落在繁华的商业区,店面装潢明亮时尚,橱窗内不断更新 的服装似乎在提醒顾客,不立刻买下 ZARA 的衣服,待会可能就买不到了。ZARA 不做太多广告,也不做时装秀,甚至在其它服装降价促销时,它的降价幅度也不 大,在诸多服装品牌的激烈竞争中,ZARA 的有效利润率可能是世界服装业中最 高的。凭借着 ZARA 的骄人业绩,半个世纪以前,以男仆身份进入服装贸易界的 奥特加一跃成为了西班牙的首富,而 ZARA 也成为了欧洲著名的大众服装品牌, 它的时尚速度更成为大家津津乐道的焦点。 ZARA 在竞争中突出的原因可以归结为两点,首先它把时尚年轻一族,作为它 的市场目标,快速反应就体现了它的价值。其次 ZARA 和其它利用快速反应策略 的竞争者不同的是,它以快速反应为中心,建造整个行销模式。 《决策》栏目在形式上做到了影像资料、嘉宾评论和现场观众互动的完美 结合。通过丰富的内涵和创新的面目,展现出强有力的参照意义和示范价值,并 吸引了众多高端观众。可以预见,随着 MBA 教育在中国逐步推广, 《决策》所介 绍的国际著名公司的成功经验,将为越来越多的受众提供有益地借鉴。 3.3 自己的观点、评价和提出依据 决策是指为了实现某种目标,对未来一定时期内有关活动的方向、内容以 及方式的选择或调整的过程。决策的主体是管理者,本质是一个过程,目的是解 决问题或利用机会。 我认为决策在企业或者组织中起着非常重要的作用,决策是决定组织管理 工作成败的关键,是实施各项管理职能的保证。 正确理解决策概念,应把握以下几层意思: (1)决策要有明确的目标 决策是为了解决某一问题,或是为了达到一定目标。确定目标是决策过程第

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一步。决策所要解决问题必须十分明确,所要达到的目标必须十分具体。没有明 确的目标,决策将是盲目的。 (2)决策要有两个以上备方案 决策实质上是选择行动方案的过程。如果只有一个备选方案,就不存在决策 的问题。因而,至少要有两个或两个以上方案,人们才能从中进行比较、选择, 最后选择一个满意方案为行动方案。 (3)选择后的行动方案必须付诸于实施 如果选择后的方案,束之高阁,不付诸实施,这样,决策也等于没有决策。 决策不仅是一个认识过程,也是一个行动的过程。 决策是人类社会自古就有的活动,决策科学化是在 20 世纪初开始形成的。 二次世界大战以后,决策研究在吸引了行为科学、系统理论、运筹学、计算机科 学等多门科学成果的基础上,结合决策实践,到 20 世纪 60 年代形成了一门专门 研究和探索人们作出正确决策规律的科学——决策学。决策学研究决策的范畴、 概念、结构、决策原则、决策程序、决策方法、决策组织等等,并探索这些理论 与方法的应用规律。随着决策理论与方法研究的深入与发展,决策渗透到社会经 济、生活各个领域,尤其应用在企业经营活动中从而也就出现了经营管理决策。 在决策的分类上按照不同的类型可以分为不同的决策: 1、按决策范围分为战略决策、战术决策和业务决策; (三者相辅相成, 构成紧密联系,不可分割的整体,是指导与被指导的关系。地位不同,特 点不同) 战略决策:指直接关系到组织的生存和发展,涉及组织全局的长远性 的、方向性的决策。风险大。一般需要长时间才可看出决策结果,所需解 决问题复杂,环境变动较大,并不过分依赖 数学模式和技术,定性定量并 重,对决策者的洞察力和判断力要求高。 战术决策:又称管理决策,是组织内部范围贯彻执行的决策,属于战 略决策过程的具体决策。不直接决定组织命运,但会影响 组织目标的实现 和工作销量的高低。 业务决策:又称执行性决策,是日常工作中为了提高生产效率,工作 效率所做的决策。涉及范围小,只对局部产生影响。

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2、按决策性质分为程序化决策和非程序化决策; 程序化决策:经常重复发生,能按原已规定的程序、处理方法和标准 进行的决策。 非程序化决策:管理中首次出现的或偶然出现的非重复性的决策。无 先例可循,随机性和偶然性大。 3、按决策主体分为个人决策和群体决策; 个人决策:在最后选定决策方案是,由最高领导最终做出决定的一种 决策形式。 (决策迅速,责任明确,充分发挥领导个人的主观能动性) 群体决策:两个或以上的决策群体所做出的决策。 (耗时,复杂,但可 集思广益,弥补个人不足) 4、按决策问题的可控程度分为确定性决策、非确定性决策和风险性决 策。 确定型决策:决策所需的各种情报资料已完全掌握的条件下作出的决 策。 不确定型决策:资料无法加以具体测定,而客观形式又必须要求做出 决定的决策。 风险型决策:决策方案未来的自然状态不能预先肯定,可能有几种状 态,每种的自然状态发生的概率可以做出客观估计,但不管哪种方案都有 风险的决策。 决策在现代管理中起着非常重要的作用:决策是管理的核心内容;关 系到管理的绩效;是管理者的主要职责。

结论
企业组织正确的决策是企业做大做强的前提,决策是决策者针对需要解决某 一特定问题,而提出各种解决方案,并从中确定一种可行方案的选择。随着决策 理论的深入研究,遂产生了科学决策的概念。所谓科学决策,简单地说,就是决 策者依据科学思想, 经过一定的决策程序,使其做出的决策体现出科学理性和人 文关怀,且既符合主观诉求,又符合客观规律。科学决策从本质上讲是一种理性 的选择过程,要求符合最优化原则。

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《管理行为》是西蒙的一部重要著作。西蒙说他写这本书的目的,就是要告 诉读者,如何从组织的决策过程上去理解组织。 首先是关于决策的两个要素。 西蒙所说决策过程中两个要素就是事实要素和 价值要素。 事实要素是对环境及环境的作用方式的描述。价值要素是阐述管理者 对某种事物喜好,从而体现对某种事物的判断程度。简而言之,价值要素是决策 腰达到的目的, 而事实要素是决策过程使用的某种手段。他认为决策时一个系统 的过程,决策不应该是孤立的而是以个相互联系的。 其次是关于程序决策与非程序决策。 所谓的程序性决策就是拥有固定思维模 式的决策, 经过多次实践对应于相应的问题形成的解决方法,换句话来说也就是 经验。 西蒙认为管理者有意识的培养自己的程序性决策的能力是很重要的。因为 这样可以节省许多精力和时间。 但是非程序决策也相当重要,这主要是指个人随 机应变的能力。在现实工作过程中,影响决策的各种环境千变万化、变幻莫测, 怎样在变化的现实中做出正确的、创造性的决策同样是对决策者一个重要的考 验。所以作为领导与决策者,这两种决策能力都应该得到培养和重视。 然后西蒙认为组织影响个人决策行为的因素有:①权威。权威赋予了某人有 指导他人行为的决策权。②组织认同,即成员对组织的忠诚。一个行政人员在进 行决策时, 只有在对组织目标认同的情况下, 才可能做出合理的、 有效率的决策。 ③信息沟通。没有信息沟通就没有决策,没有信息沟通就没有组织。组织的信息 沟通是双向程序: 一方面是将信息传达到决策中心,另一方面是决策中心将信息 传达到各方面。④培训。组织对成员培训,以影响成员,使其能靠自己的能力做 出满意的决策。⑤效率,组织要求成员在作出决策时,用最短的路径、最省钱的 方法,去达到预期的目的。 第四是西蒙提出了沟通问题。 他认为沟通是指一个组织成员向另一成员传递 决策前提的过程,在性质上是集体影响个人行为的一种方式。它的主要作用有: 沟通对于组织来说是绝对必要的。一定得信息沟通方法的效力,很大程度上还决 定着决策制定功能在整个组织当中所能有的分布方式, 以及这一职能在组织中应 当是什么样的分布方式。 组织中的信息沟通是一个双向过程。既包含向决策中心 传递命令,建议和情报,也包含把决策从决策中心传递到组织的其他部分。信息 沟通是一个向上沟通、向下沟通,并最终遍布组织的过程。沟通可分为正式沟通

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和非正式沟通两种。 正式的沟通系统主要指的是经过精心谋划而建立起来的信息 沟通渠道及其媒介。如正式信息沟通的媒介有口头联络、备忘录和信件、文件流 转、记录和报告、手册。非正式沟通则是是围绕组织成员间的社会关系而建立起 来的。是对于正式信息沟通的补充。非正式信息沟通媒介有情报、建议、命令。 所以我们在决策过程中应该积极的利用非正式沟通的作用,限制其不利影响。 第五是关于正式组织和非正式组织的探讨。正式组织就是人们常说的有形 组织,有正式的规则在制度。正式组织中的权威可以通过两种途径进行。第一是 对群体实施控制的权威, 可用来建立和实施正式组织方案;第二正式组织方案本 身规定了执行组织工作是需要的权威链和任务分工。 非正式组织指的是组织中影 响组织决策的人际关系, 但是他们要么与组织纲领不一致,要么正式纲领对它们 忽略不提。 任何组织的健康有序运行都离不开非正式组织。比如新组织的每个成 员在正式成员前,必须先与同事们建立起非正式关系。一方面,正式组织不可能 具体到不需要非正式组织的补充。另一方面,正式组织只有在真正限制非正式关 系在组织内部发展时,才能发挥作用。 最后是关于价值的共同衡量尺度——效率准则。 决策制定过程中的一个根本 问题, 是在低成本和高产出两种价值之间找到一个共同的衡量尺度。效率准则指 的是在给定可用资源的条件下, 选择能产生最大效益的备选方案。组织中的决策 不是孤立的决策,是由各种关系所组成的有条理的系统。 “决策”的系统可以将 组织工作联系起来。由归纳实践而得的“决策”的定义——在任何时候,都存在 着大量(实际)可能的备选行动方案;一个人可能选取其中任何一个方案;通过 某种过程,这些大量的备选方案,被缩减为实际采用的一个方案。但是由于组织 中决策者的信息的不对称、知识、时间及群体因素的影响,使得组织在决策的过 程中, 不可能对所有的备选方案都进行可行性审核,从而使得每一个决策过程都 是一个有限理性的过程,即不可能达到“效率原则” 。同时,由于限制理性的三 个制约因素的存在, 使得人们的决策需要尽量地想方设法。 故而要求人们从学习、 记忆、习惯的养成、接受外界积极地刺激、行为整合五个方面改进时间、知识、 群体三个静态范畴所带来的决策理性不足,来提高管理者的决策质量,从而最大 可能的达到“效率原则” 。

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参 考 文 献
(1) 《管理行为》赫伯特·西蒙,机械工业出版社,2004.3 (2) 《管理法则》(美)理查德·坦普勒,经济管理出版社 期刊类: 《决策》栏目第七期

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