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IBM:SSM体系


IBM:SSM 体系
http://www.sina.com.cn 2010 年 06 月 17 日 14:51 《商界评论》杂志

整理/本刊记者 陈志强

在业务流程上,IBM 有其独特的一套体系——SSM(Selling Signal Management)。这是 一条贯穿始终的主线,分为七个步骤:

第一步,确定问题。业务代表拜访客户,业务代表判断客户的问题和需求是否能够在 IBM 得到解决。当他的专业知识不足以判断的时候,可以调动自己的主管、或者技术部门工 程师一同来确定。

第二步,细化问题。这是一个和客户沟通交流,不断把问题细化、精确化的过程。在这 个过程中,业务代表可以要求更高级别、有专业背景的人员参与讨论。

第三步,明确需求。业务代表召集相关专业人员深入分析客户的需求以及其价值驱动, 确定在技术上能够保障问题得以解决。

第四步, 制定解决方案。 根据前期交流, 由主要的专家团队制定有针对性的解决方案。

第五步,确定方案。相关的专业和商务团队与客户一起共同确定解决方案。

第六步,实施方案。专业团队负责解决方案的实施,业务代表将跟进客户反馈、确保服 务质量。

第七步,效果跟踪。专业人员定期回访客户,了解实施效果,独立的服务质量小组将会 调查客户满意度。

项目刚开始的时候, “一线人员”指的是业务代表自己, 负责确认问题并说服客户把问 题交给 IBM 解决。随着项目的深入,越来越多的人员涉入其中成为“一线作战人员”。由于 一个客户解决方案中可能涉及不同业务部门中的众多人员, 所以项目开始后会在内部形成一 个跨部门合作的团体, 每个项目会有 1~2 位牵头人, 一般是在这个项目中占主导地位的某个 业务部门的高级经理。当这位经理也成为“一线人员”之后,他不仅了解项目的各个细节,

而且有着一系列的资源调配权力。就这样,项目的权力就被下放到项目负责人手中,而不是 “掌握在机关和总部的手中”。

业务代表级别虽然低,但组织和调配资源的能力却很强大。他们上门拜访客户,了解到 客户的需求或问题后,可以迅速在公司召集相关部门的人员召开会议,商讨解决方案。譬如 业务代表写了一封召集电话会议的要求, 不管是平级的人员还是管理人员, 但凡被点名的都 要参会,确保客户的问题在第一时间得到解决。

不管组织结构多么错综复杂, 提纲挈领的一条主线还是“客户服务”。 为了保证业务代 表调动资源的灵活性,公司的纵向组织层级较为扁平化。譬如,IBM 的一位中国区化工行业 软件销售员,直接向中国区制造业的软件销售经理汇报。这位销售经理管理 6~7 个销售员, 包括金融、化工、汽车等行业。而这位经理上面依次是亚太区软件经理、全球软件事业部经 理和 CEO。也就是说,一位销售员和总部 CEO 之间不过 4~5 级层次。

要做到良好的跨部门合作, 除了业务流程和企业制度结构的保障之外, 与之配套的企业 文化和人力资源管理体系亦必不可少。IBM 有自己的三个基本核心价值观—成就客户、创新 为要、诚信负责,IBM 的人力资源体系中设置了明确的能力要求和许多非量化的指标,直接 指向员工的行为表现, 用来评估员工实现业绩指标以及如何按照 IBM 核心价值观要求行动的 整个过程。如果某位员工实现了绩效指标,但在实现指标的过程中妨碍了客户利益,或以牺 牲别的部门的利益为代价,或诚信缺失,不符合 IBM 的基本价值观,都不可能取得一个好的 考核结果。

那么, 机关和总部的职能是什么呢?是配合和支持一线作战。 一线作战人员在业务推进 的过程中一旦感觉有什么困难, 会马上要求直接上司出面谈判, 或者从组织内调配更多资源。 各个地区的老总们每天忙忙碌碌, 其实大部分时间都在响应一线销售人员的召唤, 帮助他们 解决问题,而不是提出问题让下面的人来解决。

特色手段

机关和总部的职能是配合和支持一线作战。 一线作战人员在业务推进的过程中一旦感觉 有什么困难,会马上要求直接上司出面谈判,或者从组织内调配更多资源。各个地区的老总 们大部分时间都在响应一线销售人员的召唤, 帮助他们解决问题, 而不是提出问题让下面的 人来解决。


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